Руководители отмечают, что в настоящее время количество сделок по покупке недвижимости, а также по договорам аренды падает (табл. 5), что, безусловно, негативно отражается на состоянии компании. Именно поэтому необходимо рассмотреть методы сохранения арендаторов и привлечения новых клиентов.

Таблица 5 - Анализ заключенных сделок

Размещено на http://www.allbest.ru/

Что касается существующих проблем кадрового менеджмента, которые выявились в период кризиса, руководитель кадрового отдела отмечает, что в компании отсутствует четко сформулированная система адаптации новых сотрудников на предприятии. Однако, на данный момент вопрос об адаптации новых сотрудников не является первоочередным, так как основной задачей является выживание и развитие компании в условиях кризиса.

Таким образом, четко прослеживается негативное влияние кризиса на финансовые возможности организации. Генеральный директор утверждает, что в период кризиса необходимо организовать ресурсы так, чтобы каждый подчиненный был замотивирован таким образом, чтобы он работал с полной самоотдачей и максимально эффективно, что также подтверждается словами Фридриковой [34] о необходимости мотивации сотрудников с целью повышения эффективности работы. Этого можно добиться путем не только нематериального и материального стимулирования сотрудников, но и за счет формирования штата высококвалифицированных работников.

Говоря о планировании поведения компании в будущем, руководство отмечает, что на данный момент у организации есть возможность приобретения коммерческих помещений, однако бюджет на данные операции урезается. Конкретные цифры не подлежат разглашению, но известно, что компания располагает средствами, на которые панируется приобретение двух объектов в черте города на выгодных условиях. До настоящего момента поиск подобных объектов не привел к заключению сделки, а, следовательно, сотрудники отдела развития на данный момент находятся в поиске данных объектов.

Учитывая мнение руководителей, приведенное ранее, необходимо обозначить основные моменты, которые необходимо корректировать в ближайшее время. Так, во-первых, надо оценить необходимость оптимизации штата сотрудников с учетом загруженности и квалификации сотрудников. Во-вторых, необходимо внести изменения в систему оплаты труда внутри компании с целью создания материального стимула у сотрудников, как средства повышения производительности. Также необходимо обратить внимание на способы повышения лояльности клиентов.

Руководство компании утверждает, что основной целью нововведений в кадровой политике на данном этапе является рост прибыли внутри компании, а также увеличение количества заключаемых сделок. Директор организации добавляет, что существуют такие очевидные проблемы, как отсутствие лояльности со стороны клиентов, а также низкая производительность сотрудников. Таким образом, подтверждается актуальность данного исследования в изучаемой компании и основные моменты, которые требуют изменения также становятся очевидными.

3.2.2 Анализ документов компании и результатов наблюдений

Более тщательный анализ системы кадрового менеджмента был проведен во время наблюдения исследователя за рабочим процессом внутри компании. При анализе заметок, составляемых ежедневно, были выявлены систематические опоздания сотрудников вплоть до 15 минут (табл. 6). Также было отмечено, что подобные нарушения дисциплины не отслеживаются руководством, то есть время прихода сотрудников в офис никем не контролируется. Что касается времени ухода, большинство сотрудников покидает рабочее место вовремя, а именно в 18:30, однако, некоторые работники задерживаются на рабочем месте ввиду незавершённой работы. Помимо этого, во время наблюдений было отмечено, что некоторые сотрудники тратят часть своего рабочего времени на просмотр развлекательных сайтов, а также на общение по телефону на личные темы, что говорит о низкой загруженности коллектива.

Во время рабочего дня, который длится с 9:30 до 18:30, у сотрудников есть перерыв, длительность которого составляет 1 час. На перерыв уходят все сотрудники одновременно. С перерыва допускается опоздание на 5 мин, однако точное время задержек никем не контролируется. Многие сотрудники возвращаются на рабочее место раньше требуемого.

Таблица 6 - Соблюдение графика рабочего времени на предприятии

	Соблюдение графика рабочего времени
дата	31.мар	03.апр	07.апр	11.апр	14.апр	18.апр	21.апр
Время прихода	Количество сотрудников
09:15-09:30	12	12	13	15	11	12	11
09:31-09:35	7	6	7	4	6	7	6
09:36-09:40	1	2	0	1	3	2	3
09:41-09:50	2	1	2	2	2	1	2
09:51-10:00	0	1	0	0	0	0	0
Длительность перерыва	Количество сотрудников
15-30 мин	0	0	1	0	1	0	0
31-45 мин	2	3	1	1	2	3	2
46-59 мин	9	10	12	8	9	11	10
60-65 мин	10	8	8	13	10	7	8
>65 мин	1	1	0	0	0	1	2
Время ухода	Количество сотрудников
18:15-18:25	0	0	0	1	0	0	0
18:26-18:35	18	16	17	18	19	20	20
18:36-18:45	4	5	4	2	3	2	2
18:46-19:00	0	1	1	1	0	0	0
	норма
	незначительное нарушение
	серьезное нарушение

Также были выявлены случаи, когда подчиненный оставался на рабочем месте беспрерывно. Наблюдение за временем прихода и ухода сотрудников велось 2 раза в неделю, однако, отмечалось только количество опоздавших, а не конкретные имена сотрудников. Соблюдение режимов рабочего времени является необходимым требованием к сотрудникам организации, так как это повышает ответственность персонала, а также не позволяет сотрудникам работать сверх нормы. Для решения данной проблемы необходимо назначить ответственного за контролем рабочего времени сотрудников компании. Помимо этого, необходимо включить в обязанности каждого руководителя отдела ведение табеля учета рабочего времени работников. При нарушении режима работы, сотрудников следует привлекать к дисциплинарной ответственности с оформлением акта об опоздании, затребованием письменных объяснений сотрудника и при необходимости применением соответствующих дисциплинарных взысканий (замечание, выговор, увольнение).

Как уже упоминалось ранее, планировка офисов выполнена в традиционном, коридорном стиле. Все отделы размещены в разных кабинетах. Данный тип планировки значительно ухудшает возможность коммуникаций между сотрудниками, однако большинство существующих бизнес-центров выполнено в таком стиле. Несмотря на то, что это является одной из возможных причин отсутствия коммуникации между сотрудниками, она является неизбежной, ввиду того, что смена офисного пространства является дорогостоящей процедурой, однако, на данном этапе можно внедрить политику «открытых дверей» для улучшения коммуникаций между сотрудниками.

При анализе документов оценивалась система кадрового менеджмента на предприятии, а также финансовые возможности компании «Талан Эстейт» по развитию данной системы. Изучение бухгалтерских отчетов компании позволило оценить динамику изменения размера прибыли компании за последние пять лет. Так, в 2010 году, выручка компании равнялась 5 000 000 рублей за год. Следует учитывать, что экономические данные указаны на конец года. На начало 2015 года выручка организации составила 39 000 000 рублей (табл. 7).

Таблица 7 - Динамика выручки компании за 2010-2014 года

	Выручка компании "Талан Эстейт" за 2010-2014 гг.
Год	2010	2011	2012	2013	2014
Количество объектов	3	7	13	21	25
Сумма выручки	5 млн.р.	9 млн.р.	16,5 млн.р.	30 млн.р.	39 млн.р.
Динамика выручки	+0%	+80%	+83%	+81%	+30%

В последнее время в связи с нестабильной экономической ситуацией число клиентов в компании держится на одном уровне и ставка арендной платы не растет, в связи с чем выручка компании снизилась до 3 000 000 рублей в месяц. Учитывая приведенные экономические данные, можно заметить рост компании на протяжение последних пяти лет, однако снижение финансовой успешности предприятия за последние полгода требует внесения изменений в порядок расчета зарплаты сотрудников, а также прочих затрат.

Также были изучены затраты на привлечение новых сотрудников в компанию (табл.8). Как уже было сказано выше, процесс найма сотрудников проходит в несколько этапов. На размещение вакансий в сети ежемесячно тратилось в среднем 9 000 рублей. При условии, что необходимо срочно закрыть свободную позицию, компания могла выделить сумму до 10 500 рублей за поиск одного сотрудника. Тогда, в том случае, если поиск идет на протяжение полугода с периодичностью раз в месяц, на это потребуется около 55 000 рублей.

Для расчета количества затраченного времени для процесса поиска кандидата учитывались мнения сотрудников кадрового отдела. Почасовая оплата рассчитывалась, как отношение средней зарплаты специалиста по кадрам к количеству отработанных за 1 месяц часов. В последнее время компания не прибегала к процессу поиска и найма сотрудников в связи с кризисной ситуацией, однако, в будущем данная система должна быть более детально изучена с целью выявления несовершенств и их дальнейшего исправления.

На данный момент политика в области персонала в данной компании направлена на сохранение численного состава предприятия и повышение производительности сотрудников, следовательно, мероприятия по повышению эффективности системы подборы и найма персонала не будут приводиться. Помимо этого, необходимо оценить целесообразность удержания всех категорий сотрудников внутри компании.

Таблица 8 - Затраты компании на привлечение персонала

Затраты компании на привлечение нового персонала
	Затраты на сотрудника отдела кадров
	Количество часов на сотрудника	Почасовая оплата	Итого
Планирование кадрового состава	9	219	1 971
Новые объявления о найме	4	219	876
Скрининг резюме	6	219	1 314
Проверка рекомендаций	3	219	657
Проведение интервью	9	219	1 971
Оформление сотрудника	2	219	438
ИТОГО по затратам на сотрудника	33	219	7 227
	Прочие затраты (1 мес)
Объявление о работе	700
Продвижение объявления (не обязательно)	2 400
ИТОГО по прочим затратам	700-3 100
ИТОГО (все затраты)	7 927-10 227

Таким образом, можно выделить основные проблемы, существующие внутри компании «Талан Эстейт». Во-первых, необходимо оценить эффективность системы оплаты труда сотрудников и, при необходимости внести коррективы. Во-вторых, требуется обратить внимание на систему клиентоориентированного поведения персонала, так как руководство отмечает, что лояльности арендаторов в последнее время снизилась. Наконец, необходимо провести анализ кадрового состава компании с целью выявления ключевых сотрудников, а также с целью определения потребности в оптимизации персонала.

3.2.3 Сводный анализ по текущей ситуации в компании «Талан Эстейт»

Итак, в целях разработки эффективной программы кадрового менеджмента в компании «Талан Эстейт», нужно определить существующие проблемы, а также выделить наиболее важные аспекты кадрового менеджмента, которые требуют внесения изменений.

Ниже будет проведен анализ соответствия желаний сотрудников с требованиями руководства с целью определения возможности учета требований работников. Судя по результатам анкетирования, большинство сотрудников не удовлетворены текущей системой заработной платы. Большая часть работников высказывается за необходимость увеличения доли оклада и, соответственно, уменьшение доли премии в структуре зарплаты. Тогда как, в соответствии с требованиями руководства, а также исходя из текущего финансового положения компании, необходимо превалирование процента премий над процентом оклада, так как это помогает стимулировать персонал. Исходя из того, что текущая ситуация в компании не позволяет увеличивать процент оклада, соотношение бонусной и постоянной части заработной платы должно остаться прежним (70% премий и 30% оклада).

Несмотря на то, что руководство компании считает, что штат организации оптимально укомплектован, необходимо проанализировать обязанности всех категорий сотрудников внутри компании, так как в ходе наблюдения были выявлены регулярные опоздания среди сотрудников, которые могут свидетельствовать о низкой степени загруженности работников, что недопустимо в условиях кризиса. Также ввиду того, что количество сделок сокращается, а поиск новых объектов на данный момент не является активным, функционал многих сотрудников сокращается, то есть высвобождается какая-то часть свободного времени работников, которая не используется в течение рабочего дня, следовательно, необходимо проводить сокращение персонала.

Помимо этого, многие сотрудники положительно отзываются о возможности проведения выездных мероприятий в свободное от работы время. Таким образом можно судить о том, что необходимо повышать уровень сплоченности коллектива. Однако, исходя из финансового положения компании, руководство компании не может позволить проведение дорогостоящих мероприятий, следовательно, необходимо отказаться от проведения подобных мероприятий в текущей ситуации.

Наконец, исходя из наблюдений, а также рекомендаций руководства, необходимо разрабатывать систему стимулирования и вознаграждения сотрудников. Этого можно добиться путем разработки методов материального и нематериального стимулирования. Таким образом, следующим этапом становится разработка программы мероприятий, направленных на улучшение системы кадрового менеджмента компании «Талан Эстейт», которая будет построена с учетом возможностей компании и пожеланий руководства.

3.3 Разработка программы кадрового менеджмента на ООО «Талан Эстейт»

Для нормального функционирования организации необходимо организовать систему кадрового менеджмента в компании таким образом, чтобы каждый сотрудник действовал максимально продуктивно в условиях экономического кризиса. Помимо этого, работа должна быть организована так, чтобы в компании было оптимальное количество квалифицированных сотрудников, которые смогут развивать компанию даже в период экономического упадка. Следовательно, необходимо составить четкую структурированную систему работы с кадрами предприятия, которая поможет достичь максимальных результатов.

Анализируя исследование компании, приведенное выше, можно сказать что выбранная стратегия является стандартной для большинства российских компаний. Однако, существуют некоторые недостатки в системе кадрового менеджмента, которые необходимо исправить. В связи с тем, что ситуация в компании является типичной, при решении проблем организации исследователь будет опираться на мнения аналитиков и специалистов в данной области, приведенных ранее. Помимо этого, необходимо учитывать пожелания руководителей, а также реальные возможности предприятия.

На данный момент был определен ряд задач, которые требуют исполнения в текущей ситуации:

1. Выявление необходимости в оптимизации персонала путем анализа должностных обязанностей персонала.

2. Введение программы оценки персонала с целью выявления ключевых сотрудников в компании.

3. Корректировка системы оплаты труда в компании

4. Внедрение системы стимулирования персонала с целью повышения производительности.

5. Формирование клиентоориентированного поведения, как метода повышения лояльности клиентов компании.

Основным комплексом нововведений станут коррективы, направленные на повышение продуктивности сотрудников путем мотивации и стимулирования, а также оптимизации кадрового состава компании. На рисунке 15 изображен план введения всех этапов программы кадрового менеджмента в компании «Талан Эстейт», которая затем будет рассмотрена более подробно.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 15 - План внедрения программы кадрового менеджмента

Таким образом, на первом этапе будет произведена оптимизация кадрового состава компании, затем будут рассмотрены основные аспекты клиентоориентированного поведения, подходящего для текущей ситуации. Наконец, будут введены методы стимулирования сотрудников.

3.3.1 Оптимизация кадрового состава компании

При анализе полученных данных, были выявлены такие проблемы, как систематические опоздания сотрудников, а также снижение уровня сделок внутри компании. Помимо этого, как упоминалось ранее, во время наблюдений, сотрудники были замечены за просмотром развлекательных сайтов, а также за разговорами по телефону на личные темы. Из этого можно сделать вывод о том, что работники не являются максимально загруженными и располагают большим количеством свободного времени, чем это необходимо. Однако, руководство компании считает, что текущее число сотрудников является оптимальным. Для того, чтобы выяснить, нужны ли сокращения в штате, необходимо проанализировать функции каждого отдела и понять, сколько сотрудников требуется для выполнения текущего объема работы.

Рассмотрим должностные обязанности специалистов по аренде. Согласно словам руководителей, за каждым сотрудником закреплено от 3 до 4 объектов, что считается оптимальным с учетом должностных обязанностей данной категории сотрудников.

Для того, чтобы рассчитать потребность данной компании в кадрах необходимо обратиться к формуле (3).

А=Ч+ДП, (3)

где А - общая потребность предприятия в кадрах;

Ч - базовая потребность предприятия в кадрах, определяемая объемом услуг;

ДП - дополнительная потребность в персонале.

Во-первых, необходимо определить базовую потребность предприятия в кадрах, которая определяется отношением объема производства к выработке на одного рабочего. В рассматриваемом случае объемом предоставляемых услуг будет количество коммерческих помещений, принадлежащих компании, а в качестве выработки на одного рабочего будет рассматриваться среднее количество объектов, которое ведет один сотрудник. На данном этапе компании принадлежит 25 различных коммерческих помещений, за каждым из которых закреплено по одному сотруднику из отдела аренды. По мнению руководителей, большинство сотрудников являются полностью загруженными, когда за ними закреплено 4 объекта. Несмотря на это, некоторые молодые специалисты не могут вести больше 3 текущих объектов. Таким образом, для проведения расчетов будет использовано среднее значение, которое будет считаться оптимальным для всего персонала - 3,5 объекта на человека. Рассчитаем базовую потребность компании в специалистах по аренде недвижимости и отдела развития:

Ч = 25/3,5 = 7,14, следовательно, количество специалистов, занятых в отделе аренды и отделе развития является оптимальным и составляет 7 человек.

Ежедневно сотрудники отдела аренды выполняют текущие операции по данным объектам, а также ведут отчетность. Сотрудники отвечают за контроль над исполнением обязанностей арендаторами, также они контролируют исполнение арендатором условий договора (соблюдение правил торговых центров), а, следовательно, должны своевременно продлевать договор с заказчиками. Помимо этого, по каждому объекту осуществляется контроль над оформлением разрешений на монтаж, ремонтные работы. Также специалист должен производить осмотр помещений с целью выявления нарушений, а также неисправностей. Помимо этого, сотрудник отдела аренды должен осуществлять мониторинг рынка недвижимости с целью выявления основных трендов, а также с целью анализа спроса и предложения на рынке недвижимости. Отчет по найденным данным и отчет по помещениям, сданным в аренду, составляется еженедельно. Тогда, учитывая, что в отделе аренды занято 7 человек, каждый из них ведет по 3 здания и 4 сотрудника ведут по 4 здания. Несмотря на то, что на данный момент новые сделки не заключаются, данный отдел является оптимально укомплектованным.

Рассмотрим должностные обязанности сотрудников отдела развития. Основной задачей сотрудников данного отдела является заключение сделок по покупке объектов недвижимости на наиболее выгодных условиях. Перед покупкой объекта происходит его изучение - анализируются показатели проходимости, а также рассчитывается ценовой диапазон, который соответствует возможной стоимости объекта. При покупке помещения составляется договор. В случае если доходность объекта падает, специалист должен предложить свой вариант решения и улучшения ситуации. В случае решения о продаже объекта, сотрудник отдела развития должен найти покупателя, который сможет перекупить объект на выгодных для компании условиях.

В связи с тем, что на данный момент операции по покупке коммерческой недвижимости временно приостановлены, следовательно, большинство специалистов не совершает никаких сделок и не ищет новые объекты. Как уже упоминалось ранее, на данном этапе компания может позволить себе приобретение двух объектов на выгодных условиях. Поэтому необходимо оптимизировать состав данного отдела и оставить внутри компании только ключевых специалистов. Для того, чтобы выявить основных специалистов необходимо провести оценку персонала и сформировать список сотрудников, которых требуется вывести за штат. Согласно информации, приведенной ранее 5 сотрудников отдела развития, занимаются поиском помещений и их анализом, а три сотрудника оценивают уже приобретенные объекты.

В данном случае будет целесообразно не разделять данные обязанности среди сотрудников данного отдела, а оставить лишь универсальных работников, которые смогут выполнять обе задачи. Так, учитывая то, что на данный момент происходит поиск только двух помещений, а также проходит оценка 25 объектов, следовательно, необходимо рассчитать потребность в сотрудниках данного отдела. Так, отчет о приобретенных помещениях приводится ежемесячно. Для данного отчета рассчитываются показатели прибыли приобретенной точки, а также показатели общих затрат. Среднее время составления данного отчета по мнению руководителя отдела составляет 8 часов, то есть один рабочий день. Итого на 25 объектов тратится 25 рабочих дней ежемесячно. При условии разделения данных обязанностей на троих сотрудников, каждый из них будет тратить от 8 до 9 рабочих дней на составление отчета. Итак, ежемесячно будет оставаться в среднем 13 рабочих дней на поиск новых объектов, согласование сделок, а также на поиск альтернатив неприбыльным помещениям, что, по мнению генерального директора, является оптимальным в текущих условиях. Следовательно, необходимо провести сокращение как минимум до трех сотрудников в данном отделе.

Наконец, проанализируем должностные обязанности менеджеров по кадрам. В отделе занято 3 менеджера по кадрам, за каждым из которых закреплен ряд обязанностей (рис. 16).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 16 - Функциональная структура отдела кадров

Один из менеджеров занимается исключительно подбором персонала и планированием ресурсов, а два других разрабатывают различные программы кадрового менеджмента, а также занимаются кадровым делопроизводством. В связи с тем, что на данный момент в компании не производится набор сотрудников, следовательно, у одного из менеджеров высвобождается часть рабочего времени, которая может быть направлена на помощь в разработке мотивационных и прочих программ. К тому же, если по данным рекомендациям часть персонала будет выведено за штат, количество текущей работы с документацией и отчетами также будет сокращено. Таким образом, среди сотрудников по работе с кадрами также должна быть проведена оценка, по результатам которой штат должен быть оптимизирован и число сотрудников должно сократиться. Число сотрудниковкадрового отедла после проведения процедуры сокращения должно равняться одному, так как, по рекомендациям специалистов в области управления человеческими ресурсами [25], для предприятия с численностью пресонала до 50 человек необходимо именно такое коичество специалистов по персоналу.

Анализ эффективности процедуры сокращения представлен в таблице 9. Так, в ходе сокращения персонала ежемесячный размер ФОТ сократится на 371 000 рублей, что является существенной экономией в текущем финансовом положении. Часть данных средств может быть в дальнейшем потрачена на материально стимулирование сотрудников.

Таблица 9 - Экономия ФОТ после процедуры сокращения

Размещено на http://www.allbest.ru/

В связи с тем, что в отделе развития и в отделе кадров был выявлен переизбыток персонала в связи с кризисной ситуацией, рекомендуется провести оценки с целью выявления ключевых сотрудников. Итак, необходимо сформировать программу оценки на предприятии (прил. 5).

Во-первых, необходимо определить перечень тех сотрудников, которые будут подлежать аттестации. В данном случае рассматриваются сотрудники отдела развития и отдела кадров. Во время проведения оценки будут учитываться как количественные, так и качественные показатели. Процесс оценки должен вестись под наблюдением руководителей отделов, а также в присутствии генерального директора компании

Чтобы проведение оценки было максимально эффективным и объективным [16] необходимо перед началом ее проведения составить четкие требования к должности сотрудника с целью сравнения полученных результатов с перечнем обязанностей данной категории работников (прил. 5). Перед проведением оценки весь персонал, занятый в данном мероприятии должен быть проинформирован заблаговременно, а также, каждому сотруднику должен быть назначен день, в который будет проводиться аттестация. Так, работники буду готовы к проведению процедуры.

В приложениях 6 и 7 приведены примеры разработанных критериев оценки сотрудников отдела кадров и отдела развития соответственно. В ходе расчета оценки необходимо опираться на вес каждого критерия, так как некоторые параметры являются более значимыми, чем другие. При формировании весов оценки, исследователь опирался как на мнение экспертов [7, с.120-180], так и на текущую ситуацию и потребности компании.

Всего было выделено 3 группы критериев, а именно деловые качества, профессиональные компетенции и профессиональные навыки сотрудников. Наиболее важными группами являются профессиональные компетенции и навыки, так как в основном от них зависит производительность сотрудников, следовательно, они имеют больший вес, чем деловые качества оцениваемого. Помимо этого, несмотря на то, что стаж работы и высшее образование являются важными при оценивании сотрудника, спектр его практических умений и навыков играет наибольшую роль в оценке эффективности. Это объясняется тем, что несмотря на большой опыт, сотрудник мог выполнять только один вид работы, тогда как его коллеги могли получить опыт в различных видах деятельности, а, следовательно, будут подходить под описание универсального сотрудника. Поэтому как в случае специалистов по кадрам, так и в случае специалистов по развитию, группа деловых качеств сотрудника имеет вес равный 0,2, а группы профессиональных критериев и навыков имеют вес, равный 0,35 и 0,45 соответственно.

В группе деловых качеств сотрудника все критерии имеют примерно одинаковый вес, однако, так как на данный момент компания переживает кризисную ситуацию, особенно ценятся такие характеристики, как стрессоустойчивость, инициативность, умение работать в режиме многозадачности, а также убедительность.

В группе профессиональных компетенций соответствие высшего образования занимаемой должности является второстепенным качеством, тогда как опыт работы на текущей должности является приоритетным. Это объясняется тем, что приобретенный опыт и профессиональные знания могут быть успешно применены в данной компании, в то время как теоретических знаний без практического опыта будет недостаточно.

Так как, в связи с планируемым сокращением персонала, компании будут требоваться универсальные сотрудники, вес каждого критерия из группы профессиональных навыков является одинаковым, что обеспечивает определение списка ключевых специалистов, способных выполнять все необходимые задачи.

После проведения оценки и после анализа результатов должен быть сформирован список, в котором будут выделены ключевые сотрудники, которые отлично проявили себя за все время работы, а также которые показали наилучшие количественные и качественные результаты. Помимо этого, руководитель отдела должен предоставить фамилии тех людей, которые показывают наихудшие результаты и проявляют себя с отрицательной стороны. Таким образом, станет очевиден разрыв между квалифицированным и недостаточно квалифицированным персоналом.

Необходимо проинформировать всех сотрудников, которые подлежат выведению за штат о решении, принятом руководством. Те сотрудники, которые являются ключевыми также должны быть оповещены об увеличении перечня выполняемых обязанностей и числа объектов, находящихся в их ведении. Таким образом, после вынесения результатов оценки, в компании останутся только наиболее успешные сотрудники, которые будут заниматься текущей деятельностью, а именно оценивать прибыльность приобретенных объектов, а также заниматься поиском новых помещений на наиболее выгодных условиях. В компании должны работать такие специалисты по развитию, которые смогут найти и привлечь наиболее выгодных клиентов и приобрести те здания, которые будут удовлетворять требованиям руководства.

Для анализа эффективности проведённого мероприятия необходимо сравнить данные по выручке компании до и после проведения мероприятия по оценке персонала (табл. 10).

Таблица 10 - Соотношение ФОТ и выручки компании

Год	2014	2015	2015
	Докризисное состояние	Кризисное состояние. До проведения сокращений	Кризисное состояние. После проведения сокращений
	Среднее за квартал, тыс.руб.	За год, тыс.руб.	Среднее за квартал, тыс.руб.	За год, тыс.руб.	Среднее за квартал, тыс.руб.	Среднее за год, тыс.руб.
ФОТ	6 000	24 000	3 840	15 360	2 632	10 528
Выручка	9 750	39 000	8 000	32 000	8 000	32 000

На данный момент разработанные мероприятия находятся на стадии внедрения в компанию, руководство компании готовит план по проведению оценки, которая в скором времени будет осуществлена. Анализируя эффективность разработанных мер, с учетом того, что количество объектов останется на прежнем уровне, а, значит выручка также будет неизменной, сокращение кадров позволит сэкономить организации значительную часть расходов. Таким образом, будет высвобождено 4 832 000 рублей за год, которые могут быть потрачены на развитие бизнеса, а значит применение приведенных выше рекомендаций является обоснованным.

3.3.2 Внедрение методов повышения лояльности клиентов

Следующим этапом нововведений становится формирование клиентоориентированного поведения у всех сотрудников компании, так как согласно Кетько [27], суть бизнеса в сфере услуг заключается в непрерывном общении между представителем организации и потребителем услуги. Это поможет привлекать новых клиентов, и, как результат, увеличивать количество сделок на выгодных условиях. Для того, чтобы удержать арендаторов в период кризиса, необходимо прибегнуть к ряду мер (рис. 17).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 17 - Внедрение методов повышения лояльности клиентов

Во-первых, необходимо ввести систему «внимательного» отношения к клиентам, которая заключается в личном поздравлении арендаторов с различными праздниками. Поздравление должно быть выполнено в виде именной открытки, подписанной вручную, которая будет доставлена на арендуемые точки в течение 1-3 дней до праздника. В период кризиса данный знак внимания будет высоко цениться и свидетельствовать о том, что руководство компании не забывает о своих клиентах даже в период тяжелой экономической ситуации. Данный жест со стороны компании будет воспринят как личное поздравление, что по мнению специалистов [11] особо ценится клиентами в сфере сервиса.

Во-вторых, для повышения лояльности со стороны арендаторов, необходимо ввести «специальные» условия, которые будут доступны для клиентов, которые пользуются услугами компании «Талан Эстейт» более 1 года. Так, в качестве бонуса для постоянных клиентов, должна быть введена услуга «отсрочки платежа», которая будет заключаться в том, что представитель компании может подать заявку, в которой будет изъявлено желание об использовании данной услуги. «Отсрочка» будет действовать в течение одного месяца, а сумма платежа должна быть выплачена в месяц, следующий за текущим. В случае, если компания-арендатор пользуется услугами «Талан Эстейт» более 2,5 лет, выплата «отсроченного платежа» может быть произведена в течение двух месяцев, следующих за текущим. Компания-арендатор может воспользоваться данной услуг не чаще, чем раз в полгода. В случае, если выплата будет задержана на срок более 1 месяца, с арендатора будет удержана комиссия в размере 5% от арендной ставки. Данный бонус будет особенно востребован в период кризиса, когда некоторые арендаторы испытывают временные финансовые трудности.

В-третьих, необходимо обеспечить возможность быстрого реагирования на возникающие проблемы арендаторов. Внутри компании должно быть установлено правило, которое заключается в том, что, если со стороны клиента поступило сообщение о неисправности до 12:00 текущего дня, способ решения возникшей проблемы должно быть представлен в течение текущего дня. В том случае, если сообщение о неисправности поступило после 12:00 текущего дня, все меры по устранению неисправностей должны быть приняты не позднее следующего за текущим дня. Данное нововведение даст понять арендаторам, что компания «Талан Эстейт» стремится найти решение проблемы как можно быстрее, а, значит, ценит каждого клиента.

Наконец, необходимо предоставить возможность распространения рекламных буклетов компаний-арендаторов внутри офиса. Данная услуга должна быть доступна всем клиентам и за ее использование не должна взиматься плата. Данный вид рекламы будет выгодным для клиентов, так как буклеты будут в поле зрения всех сотрудников офиса, а также потенциальных арендаторов, которые ведут переговоры со специалистами организации в бизнес-центре. Затрат на данную услугу со стороны компании «Талан Эстейт» не будет, однако, это поможет повысить уровень лояльности со стороны арендаторов.

3.3.3 Корректировка системы стимулирования сотрудников

На данный момент размер заработной платы сотрудников отдела развития и аренды строится из 70% премий за сумму заключенных сделок, а также из 30% оклада. В данной ситуации такое отношение является оптимальным, так как позволяет сотрудникам получать высокую зарплату за счет повышения собственной производительности. Сумма премий зависит от суммы заключенных сделок.

Данная система может быть скорректирована путем введения дополнительных методов материального стимулирования работников. Необходимо ввести систему премирования сотрудников в виде фиксированного размер надбавки за звание «Лучшего сотрудника месяца» в отделе развития и отделе аренды.

Подобное звание будет присуждаться тому сотруднику, который заключил наибольшее количество сделок за месяц, а также к которому не применялись дисциплинарные взыскания. Премия за звание «Лучшего сотрудника» будет составлять 30% от оклада.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 18 - Изменения в системе оплаты труда

Средства, высвобожденные в результате сокращения сотрудников будут использованы для данного вида стимулирования (Табл. 11). Из таблицы 10 видно, что даже в случае введения премий в размере 30% от оклада экономия ФОТ будет равняться 360 200 руб. ежемесячно.

Помимо методов материального стимулирования сотрудников нужно организовать систему нематериальной мотивации, которая также будет побуждать работников повышать производительность своего труда. Сначала необходимо установить стенд, на котором ежемесячно будут опубликовываться результаты работы каждого сотрудника (сумма сделок, количество новых сделок). Все сотрудники будут располагаться в порядке убывания от «лучшего» сотруднику к «худшему». Это предоставит возможность сотрудникам отслеживать свои показатели и стремиться к лучшему результатам.

Таблица 11 - Расчет эффективности системы премирования

	Остаток ФОТ в результате сокращений	Средняя зарплата (оклад)	Премия "Лучший сотрудник" (30%)	Экономия ФОТ
Отдел развития	371 000,00 Ѕ--	18 000,00 Ѕ	5 400,00 Ѕ--	360 200,00 Ѕ
Отдел аренды		18 000,00 Ѕ--	5 400,00 Ѕ--

Вторым методом нематериального стимулирования станет дополнение к премии за «лучшего сотрудника месяца» в виде символической награды - кубка с надписью: «Лучший сотрудник», который будет расположен на рабочем месте работника в течение месяца. Это также будет побуждать работников к повышению активности в рабочее время, так как всеобщее признания является значимым стимулом в условиях конкуренции [35].

Таким образом, изменение системы оплаты труда позволит осуществлять стимулирование сотрудников, а также повышать производительность и активность каждого работника. Сохранение текущего отношения постоянной и переменной частей зарплаты необходимо в условиях кризиса, так как это побуждает работников работать усерднее. Методы нематериального стимулирования также положительно повлияют на сотрудников и позволят проявлять результаты, которые будут лучше результатов коллег.

3.3.4 Общий обзор разработанных рекомендаций

Необходимо объединить все вышеприведенные идеи и составить список рекомендаций, которые были разработаны для текущей ситуации и адаптированы под компанию «Талан Эстейт» (табл. 12). Это поможет получить полное представление о рекомендуемых нововведениях, способствующих развитию организации.

Таблица 12 - Общий обзор рекомендаций

Нововведение	Сроки реализации	Эффективность
Проведение оценки. Оптимизация кадрового состава	01.06.15 - 09.06.15	Экономия ФОТ = 4 832 000 рублей с сохранением выручки
Введение методов повышения лояльности клиентов	09.06.15 - 10.06.15	Увеличение количества сделок. Повышения привлекательности компании для клиентов.
Введение методов материального стимулирования	10.06.15 - 12.06.15	При использовании средств, высвобожденных в первом этапе, экономия ФОТ = 4 322 000 рублей. Повышение мотивации сотрудников.

Итак, на первом этапе должно быть осуществлено сокращение части персонала в отделе развития и в отделе кадров. Это связано со снижением количества сделок, а, следовательно, и с высвобождением свободного времени, которое не используется в течение рабочего дня. В ходе данного этапа будут сокращены наименее эффективные работники, которые будут выявлены после проведения процедуры оценки. Итогом данной стадии станет составление списка ключевых сотрудников, которые подлежат дальнейшему обучению и развитию внутри организации.

На втором этапе будет осуществляться внедрение методик повышения лояльности клиентов компании. Будут введены 4 основных способа повышения лояльности арендаторов, а именно предоставление возможности «отсрочки» платежа, которая будет доступна постоянным клиентам. Также все арендаторы будут лично получать поздравления от компании «Талан Эстейт» в период государственных праздников. Помимо этого, будет обеспечена система быстрого реагирования на возникающие проблемы. Наконец, все компании-арендаторы будут располагать возможностью размещения рекламной информации в офисе «Талан Эстейт».

Соотношение размера премий и размера оклада в компании останется неизменным, однако будут введены дополнительные методы стимулирования сотрудников. За звание «Лучшего сотрудника», которое будет присуждаться тем работникам, которые совершили наибольшее количества сделок, сотрудникам будет назначаться премия (30% от оклада), а также будет передаваться кубок, который будет размещен на рабочем месте. Такой метод нематериального стимулирования, как оформление стенда с результатами каждого сотрудника также поможет отслеживать положение каждого работника относительно его коллег.

Необходимо также оценить возможность применения данных нововведений в других компаниях, которые работают в сфере недвижимости. В случае, если деятельность организации связана с продажами, а также со сферой услуг, успех компании во многом зависит от производительности сотрудников. Именно поэтому, в период кризиса необходимо выявлять ключевых сотрудников, которые способны развивать бизнес. Приведенные типовые критерии оценок могут применяться в малых агентствах по продаже и аренде недвижимости. Подробное описание шкалы оценок позволит изменять вес и содержание некоторых критериев в зависимости от особенностей предприятия.

Что касается методов повышения лояльности клиентов, они также могут успешно применяться в тех компаниях, которые работают в сфере услуг. Данные рекомендации построены с учетом специфики российского бизнеса, а, следовательно, могут использоваться небольшими отечественными компаниями. Наконец, предложения по изменению методов материального и нематериального стимулирования сотрудников могут быть скорректированы и внедрены в компанию со схожими характеристиками. Такие способы, как публичное признание, а также премии за «лучшего сотрудника месяца» оказывают положительное влияние на эффективность работы персонала, а, значит, могут быть использованы в качестве стимулирующих методик в подобных организациях.

Все нововведения были разработаны с учетом текущей кризисной ситуации и были направлены на повышение эффективности компании с максимальной экономией ресурсов. Таким образом, применение данных рекомендацией будет возможно в тех компаниях, которые испытывают финансовые трудности в сложившейся экономической ситуации. Приведенный выше комплекс мероприятий является всеобъемлющим и затрагивает практически все аспекты кадрового менеджмента. Данная программа разработана с учетом возможностей компании, а также требований руководителей. Подобные мероприятия помогут обеспечить успешное развитие компании в период кризиса.

Заключение

Сделаем заключительные выводы об основных трендах по развитию кадрового менеджмента в сфере недвижимости:

1. Развитие системы кадрового менеджмента длится на протяжение последних десятилетий и основной целью мероприятий по работе с кадрами является удовлетворение потребностей и нужд компании в высококвалифицированных и лояльных кадрах с целью их эффективного использования, с учетом возможности продвижения и самореализации каждого сотрудника на предприятии.

2. Построение системы кадрового менеджмента должно производиться с учетом особенностей и возможностей каждой конкретной организации с опорой на опыт успешных компаний. Именно это позволит корректировать ключевые аспекты по работе с кадрами для определённой организации и добиваться ее развития.

3. В период кризиса компании, занятые в сфере сервиса, должны строить свою политику таким образом, чтобы сохранить существующих клиентов и, по возможности, выйти из кризисной ситуации с наименьшими потерями. Это может быть достигнуто путем повышения лояльности существующих клиентов, а также повышения привлекательности компании для будущих клиентов.

4. Сотрудники компаний, работающих в сфере услуг являются основным активом организации, именно поэтому оптимально сформированный кадровый состав организации является наиболее важным аспектом кадрового менеджмента в подобных компаниях.

В ходе анализа полученных во время исследования данных, были выявлены следующие проблемы в кадровом менеджменте компании «Талан Эстейт»:

· Анализ результатов анкетирования показал, что большинство сотрудников не удовлетворено существующей системой заработной платы. Так, по мнению работников, процент премий должен быть меньше процента оклада в структуре оплаты труда. В то время как при анализе финансовых возможностей компании, внесение изменений в структуру заработной платы невозможно, в связи с чем данное требование сотрудников было отклонено.

· В ходе проведения интервью было выяснено, что на данный момент необходимо разработать новые методы материального и нематериального стимулирования, которые помогут повысить производительность сотрудников. Помимо этого, было определено, что организация нуждается в разработке методик по повышению лояльности клиентов, а также по созданию клиентоориентированного поведения.

· В ходе анализа документов компании, была выявлена необходимость в изучении кадрового состава компании с целью принятия решении об оптимизации состава.

Для решения возникших проблем были предложены:

· Программа по оценке сотрудников, позволяющая выявить ключевых сотрудников, а также сократить наименее квалифицированных работников, которая позволит высвободить 4 832 000 рублей

· Методы повышения лояльности клиентов, а именно: личные поздравления арендаторов, услуга «Отсрочка платежа», быстрое реагирование на проблемы и распространение рекламных буклетов.

· Методы материального и нематериального стимулирования, которые включают в себя премии за звание «Лучший сотрудник», стенд с рейтингом сотрудников, а также право установки символического приза - кубка за звание «Лучший сотрудник» на рабочем месте.

Таковы основные результаты исследования, проведенного в работе. Практическая реализация основных положений и идей работы, по мнению автора, окажет существенное положительное влияние на развитие и совершенствование деятельности данной компании и компаний со схожими характеристиками, работающими в данной сфере. Разработанные в ходе подготовки выпускной квалификационной работы рекомендации и предложения должны регулярно уточняться по мере изменения социально-экономической и политической ситуации в стране и в зависимости от динамики рынка труда в стране и регионе.

Список использованных источников

1. Агеева, Н. Г., Дмитриева, О. Н., Минаев, Э.С. Менеджмент для инженера: учебник в 3 ч. ч. 1: Основы менеджмента / Под ред. Э. С. Минаева. - М. : Доброе слово, 2002. - 331 с.

2. Балаева, О.Н., Предводителева, М.Д. Организации сферы услуг: экономика и управление. Конспект лекций - М. : ГУ ВШЭ, 2002. - 179 с.

3. Бирюкова, О.В., Бочкова, Л.А. Приемы антикризисного менеджмента - М. : Дашков и К, 2008. - С. 374-403.

4. Бланк, И.А. Сущность, задачи и принципы антикризисного управления предприятием - М. : Элитариум, 2010. - 656 с.

5. Буйленко, В.Ф. Туризм: Учебник - М. : Неоглорио, 2008. - С. 350-377.

6. Володина, Н.А. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы / Наталья Володина. - М. : Эксмо, 2010. - 240 с.

7. Вучкович-Стадник, А. Оценка персонала. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения. - М. : Эксмо, 2008. - 208 с.

8. Грузд, Л.В. Актуальные проблемы кадрового менеджмента на российских предприятиях - Набережные челны. : Набережночелнинский государственный институт социально-педагогических технологий и ресурсов, 2013. - 232 с.

9. Дятлов, А. Н., Плотников, М. В., Мутовин, И. А. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: Учебник - М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. -С. 220-234.

10. Иванов, Н.Н. Управление бизнес-услугами. Учебное пособие - СПб : СПбГУЭФ, 2010. - 312 с.

11. Казарина, Л. А., Туренко, Т. А. Сфера услуг: экономика, менеджмент, маркетинг - Иргутск : ИГЭА, 2001. - С. 112-134.

12. Квале, С. Исследовательское интервью -- М. : Смысл, 2003. - 301 с.

13. Ланкина, В.Е. Менеджмент Организации - ТРТУ. : Таганрог, 2006. - С. 330-366.

14. Мескон, М. Х., Альберт, М., Хедуори, Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под общ. ред. Л. И. Евенко. М. : Дело ЛТД, 1994. - 704 с.

15. Николаев, А.А. Социология управления: учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2011. - 272 с.

16. Осипова, Е.Б., Оценка персонала мотивирует к работе // Образование и бизнес. - 2014. - № 16 (40). - C. 24-25.

17. Саликов, Ю. А. Анализ научно-методических подходов к изучению и совершенствованию менеджмента // Вестник ВГУ. Серия: экономика и управление. - 2004. -№2. - С. 179 - 184.

18. Таран, В.А. Развитие кадрового менеджмента в России - Дзержинск : Санкт-Петербургский институт Внешнеэкономических связей, экономики и права, 2010. - С. 498-501.

19. Хаксевер, К., Рендер, Б., Рассел, Р., Мердик, Р. Управление и организация в сфере услуг - Спб. : Питер, 2002. - С. 212-256.

20. Щекин, Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учебник в 2-х т. - Киев : МАУП, 2004. - С. 5-67.

21. Артёмов, Б.В. Структура агентства недвижимости [Электронный ресурс] URL : http://www.cottagensk.ru/house-buying/struktura_agjentstva_ njedvizhimosti.html (дата обращения: 05.04.2015).

22. Бедарева, О. Главные HR - тренды в 2015 году [Электронный ресурс] // e-executive: [сайт]. URL : http://www.e-xecutive.ru/knowledge/ announcement/ 1951130/index.php?PAGE_NAME=read&FID=12&TID=18053 (дата обращения: 28.03.2015).

23. Забавина, Ю. Эксперты предупредили россиян о падении реальных зарплат по итогам года [Электронный ресурс] // РБК: [сайт]. URL : http://top.rbc.ru/economics/16/10/2014/543e5655cbb20f1c5d20e948 (дата обращения: 28.03.2015).

24. Иванова, И. Увольнительный тренд [Электронный ресурс] // Ведомости [сайт]. URL : http://www.spbvedomosti.ru/news/obshchestvo/ uvolnitelnyy_trend/ (дата обращения: 17.03.2015).

25. Иванцевич, Д., Лобанов, А. Человеческие ресурсы управления. - М. : Дело, 2006. - 453 с.

26. Казарина, Л. А., Туренко, Т. А. Сфера услуг: экономика, менеджмент, маркетинг. - Иргутск : ИГЭА, 2001. - 200 с.

27. Кетько, Н.В., Зарафутдинов, Р.Р. Проблемы и перспективы развития современного малого бизнеса в России // Российское предпринимательство. -- 2011. -- № 9 Вып. 1 (191). -- С. 23-28.

28. Мягченко, О. Чем нынешний кризис для кадрового рынка отличается от прошлого [Электронный ресурс] // Деловой Петербург [сайт]. URL : http://www.dp.ru/a/2015/02/25/Krizis_kak_vojna_vse_rab/ (дата обращения: 28.03.2015).

29. Наумова, С. Проблемы найма в агентстве недвижимости [Электронный ресурс] // Викта [сайт]. URL : http://www.vikta.ru/press_45 (дата обращения: 5.04.2015)

30. Словарь-справочник для работника кадровой службы: А-Д / Под ред. И. М. Романовой. -- М. : Экономика, 1989. - С. 123.

31. Тенденции управления персоналом: 9 трендов в хедхантинге и кадровом менеджменте [Электронный ресурс] // Журнал Генеральный Директор [сайт]. URL : http://www.gd.ru/articles/3851-tendentsii-upravleniya-personalom/ (дата обращения: 28.03.2015).

32. В каждой карьере есть ХедХантер [электронный ресурс]// Headhunter [сайт]. URL : http://spb.hh.ru/article?articleId=2047&resume# (дата обращения: 19.04.15).

33. Выпускников вузов без опыта работы готовы принять на работу 70% российских компаний [Электронный ресурс] // Superjob [сайт]. URL : http://www.superjob.ru/research/articles/111577/vypusknikov-vuzov-bez-opyta-raboty-gotovy-prinyat-na-rabotu-70-rossijskih-kompanij/ (дата обращения : 28.03.2015).

34. Вести Экономика Ї Какие профессии в приоритете у компаний в 2015 году [Электронный ресурс] // ВЕСТИ [сайт]. URL : http://www.vestifinance.ru/articles/50698/print (дата обращения: 28.03.2015).

35. Кризис - не повод терять лояльных сотрудников [Электронный ресурс] // Генеральный директор [сайт]. URL : http://www.hr-director.ru/article/63153-ekd-ispolzuem-istorii-uspeha-v-kompanii-dlya-privlecheniya-kandidatov (дата обращения: 28.03.2015).

36. Корпоративная стратегия в условиях неопределенности [Электронный ресурс] // Центр гуманитарных технологий [сайт]. URL : http://gtmarket.ru/laboratory/expertize/2006/445 (дата обращения: 28.03.2015).

37. Сколько стоит ассессмент-центр [Электронный ресурс] // Mental skills [сайт]. URL: http://www.mental-skills.ru/synopses/118062.html (дата обращения: 10.05.2015).

38. Armstorng M. A Handbook of Human Resource Management Practice / Kogan page publishers. - 2006 - P. 576-790.

39. Bloom N., Van Reenen J. Human resource management and productivity //Handbook of labor economics. 2011. Т. 4. P. 1697-1767.

40. De Kok, J. M. P., Hartog, D. Is human resource management profitable for small firms/ IGI Global. - 2006 - 526 p.

...