Глава 2. Эмпирический анализ исследуемого явления

2.1 Особенности кадрового менеджмента в сервисных компаниях

Сфера сервиса и услуг - крупнейшая, популярная и успешно развивающаяся сфера современной экономики. Ежегодно количество компаний, предоставляющих многочисленные виды услуг возрастает. Несмотря на то, что каждая компания в данной сфере имеет свои особенности, существуют и общие характеристики таких организаций.

Казарина и Туренко [25] выделяют наиболее явные характеристики, отражающие управление компанией в сфере сервиса. Во-первых, месторасположение компаний, предоставляющие услуги для населения зависит от месторасположения потребителей данной услуги, а не от прочих условий. Во-вторых, потребности и нужды потребителей зачастую ценятся выше, чем соображения эффективности. Помимо этого, потребители влияют и на формирование календарного плана, принимаемого в компании.

Еще одной важной особенностью [25] является тот факт, что практически каждый сотрудник, занятый в сфере услуг должен обладать хорошими навыками общения с клиентами, а отсутствие данного качества может негативно сказаться на репутации компании. Вследствие того, что линейные сотрудники постоянно общаются с потребителями, эффективность их работы может быть легко изучена. Так, если персонал работает неудовлетворительно, клиенты будут оставлять плохие отзывы [25], которые как раз-таки, часто связаны с процессом общения с сотрудником компании.

Что касается сотрудников работающих в сфере услуг, они являются основным активом и главным производственным ресурсом компании, так как все операции с клиентами проходят с помощью них [27]. Суть бизнеса в сфере сервиса заключается в [27] непрерывном общении клиента и представителя компании с целью выполнения требований пользователя услуги. Безусловно без применения различных технических устройств, работа не была бы такой эффективной [27], однако техническое оборудование не является таким значимым в данной сфере. Следовательно, чтобы удовлетворять потребности клиентов, необходимо, первым делом, организовывать работу линейных сотрудников, а именно специалистов в соответствующей сфере.

Основной принцип организации работы в сервисных компаниях заключается [6, с. 112-115] в необходимости разделения продаж и предпродажной подготовки. К примеру, в компании должен быть специалист, занимающийся предоставлением самой услуги, а также специалист, занимающийся поиском клиентов и т.п. Разделение обязанностей обеспечит порядок, возможность контроля, а также повысит качество работы отдельных групп сотрудников. К тому же процесс найма сотрудников сократится в связи с тем, что поиск кандидатов узкого профиля проще, чем поиск кандидатов, выполняющих большое количество разнообразных операций. Напротив, делегирование сотрудникам разноплановых обязанностей приведет к усложнениям.

Несмотря на то, что работа с сотрудниками становится первоочередной задачей руководства и менеджера по кадрам [6, с. 110-167], организация в целом должна работать эффективно и с этой целью необходимо обеспечить фиксирование некоторых операций и итогов документально. Таким образом, в каждой успешной компании должна вестись работа с документами. Руководители и сотрудники должны оформлять отчеты по сделкам, фиксировать планы на будущее, записывать финансовые и экономические результаты и прочее.

Для эффективной работы каждая компания должна иметь организационную структуру, отображающую процесс взаимодействия руководителей и починенных между собой. Акцентируя внимания на малых предприятиях, можно выделить некоторые особенности [5], характерные для организаций сферы услуг. Несмотря на то, что рекомендуется четко разграничивать обязанности для каждого сотрудника [5], зачастую в малых компаниях присутствует низкая степень разделения обязанностей. В редких случаях руководители делят группы сотрудников на отделы. Помимо этого, уровень бюрократии в данных организациях является низким, процесс коммуникации осуществляется посредством коротких прямых информационных каналов.

Руководители, занятые в малом бизнесе, редко требуют соблюдения формальных межличностных отношений между сотрудниками [5], зачастую можно обратить внимание на расслабленный эмоциональный фон, присутствующий на предприятии. Ко всему прочему, рядовые сотрудники часто получают задания не от непосредственных руководителей, а от директора компании и других вышестоящих лиц. Наконец, малые предприятия в сфере услуг являются более гибкими и оперативными по сравнению с крупными компаниями. Из всего многообразия типов организационных структур, наиболее подходящей для малого предприятия сферы услуг [5], является простая линейная структура (рис. 6).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 - Типовая структура малых сервисных предприятий

Для данной структуры характерно наличие высшей ступени руководства, в которую входит генеральный директор, а также его заместители или помощники и администраторы. Помимо этого, присутствует основное подразделение, предоставляющее услуги, а также обслуживающий персонал. Схема типовой структуры представлена на рисунке 6 [5].

Сопоставляя вышеприведенную структуру со структурой агентства недвижимости, можно привести пример линейного руководителя типового риэлтерского агентства. Линейными руководителями являются руководители отдела продаж, руководители отдела по работе с клиентами, по рекламе и пр. В то время как исполнителями являются риелторы, маркетологи, специалисты по работе с клиентами, аналитики и пр. Служебный персонал такой как уборщики и охранники в основном привлекаются из аутсорсинговых фирм.

Помимо этого, фиксируются случаи закрытия сервисных компаний [11], особенно это касается сферы связи и почтовых услуг. Сфера ритейла и недвижимости также находится в зоне риска. Эксперты [11] прогнозируют снижение спроса на услуги в данной сфере в связи со снижением покупательной способности жителей Санкт-Петербурга и России в целом.

Компании, занятые в сфере недвижимости, как составляющая сервисных компаний будут обладать схожими характеристиками, однако необходимо обратить внимание на специфические особенности развития текущей ситуации в данных организациях.

Количество арендаторов коммерческой недвижимости значительно сократится [21] в течение 2015 года. Данная ситуация повлечет за собой такие условия, при которых многие компании-арендаторы пересмотрят свои планы по поводу развития бизнеса или решит закрыть некоторые филиалы.

Однако, существует и противоположное [3], согласно которому весь российский рынок коммерческой недвижимости ожидает застой. Однако несмотря на то, что по всей стране прогнозируется сокращение количества сделок, в крупных городах возможен рост в сезонные периоды. Тем не менее, коммерческая недвижимость будет держаться на прежних позициях и спрос на офисные помещения продолжит оставаться приоритетным направлением развитием данного рынка. В связи с удорожанием мировых валют в течение 2015-2016 года ставки арендной платы могут увеличиться [27] на 10-15%, в то время как арендная плата за торговые точки может увеличиться на 20%.

Согласно аналитикам компаний [27], входящих в ассоциацию риелторов по Санкт-Петербургу и Ленинградской области, в течение 2015 года прогнозируется уход с рынка небольших агентств недвижимости или их поглощение более крупными и успешными компаниями. Причиной станет сокращение спроса на услуги неизвестных молодых компаний, которые не успели зарекомендовать себя на рынке. Данная ситуация имеет связь с кризисом 2008 года [27], во время которого закрылось большое количество малых агентств, а доходы успешных компаний сократились вплоть до 50%.

Генеральный директор компании «Авентин-Недвижимость» [27] считает, что данный кризис является своеобразной «проверкой на прочность и выносливость», которую смогут пойти лишь те организации, которые предоставляют качественные и комплексные услуги. Также он добавляет [27], что компании с продуманной стратегией и наличием постоянных клиентов находятся в более выгодной ситуации, чем те компании, которые ориентируются только на настоящий момент без ориентиров на будущее.

В данной ситуации, когда будущее предсказать практически невозможно, продолжают функционировать те компании, которые своевременно реагируют на изменения и могут быстро подстраиваться под текущую ситуацию. Сейчас наиболее рациональным решением будет вложение средств в обучение ключевых сотрудников.

Также возможна тенденция [27], при которой в целях повышения спроса, маленькие агентства снизят цены на услуги риелторов. Однако, что касается успешных компаний, здесь возможен обратный процесс. В связи с повышением квалификации кадров, компании могут предпочесть политику повышения стоимости услуг агентов по недвижимости. Помимо этого, некоторые организации могут расширить спектр предоставляемых услуг, а также разработать схемы по привлечению новых клиентов в период кризиса.

Кризисная ситуация 2015 года затрагивает все сферы общественной жизни [21], в том числе и сервисные компании, а также компании, занятые в сфере недвижимости. Однако специфика данного бизнеса позволяет выявить некоторые особенности развития текущей ситуации, характерные для рассматриваемой сферы.

Эксперты утверждают [21], что в связи с тенденцией удешевления рубля, многие из арендаторов коммерческой недвижимости откладывают процесс съема помещений на продолжительный срок. В связи с тем, что многие компании урезают бюджеты, руководители отказываются от открытия новых филиалов в период кризиса, следовательно, спрос на коммерческую недвижимость падает.

Многие руководители осознают [30], что в текущей ситуации количество клиентов будет сокращаться, а доходы будут падать. Именно поэтому менеджеры выбирают такую стратегию, при которой компания предпочитает максимально сократить расходы и ждать развития и улучшения ситуации. Данная стратегия зачастую является проигрышной [30], так как компания ослабевает и уступает место конкурентам, которые при выходе из кризиса значительно опередят «пассивную» компанию. Компаниям необходимо находить возможности для развития в период кризиса возможно не внешне, а внутренне, не расходуя большого количества ресурсов.

Во-первых, агентства должны грамотно реагировать на непредсказуемое развитие ситуации [11], а также на тревожное состояние общества в целом. Несмотря на то, что сейчас ощущается спад на рынке недвижимости, компании не должны готовиться к уходу с рынка, необходимо более тщательно продумывать предстоящие сделки и адекватно оценивать свои возможности.

Во-вторых, в период кризиса руководство компании должно [11], в первую очередь, проанализировать текущее состояние компании и понять, от каких расходов следует отказаться. Также нужно выделить основные статьи затрат, которые не подлежат сокращению. Помимо этого, необходимо обозначить и спланировать пути выхода из кризисной ситуации учитывая предыдущий опыт и существующие проблемы.

В-третьих, [11], в связи с тем, что многие компании сокращают штат сотрудников, большое количество квалифицированных специалистов оказываются в активном поиске работы. В том случае, если агентство нуждается в опытных сотрудников, следует рассмотреть возможность внеплановых затрат с целью найма специалиста на выгодных условиях.

Наконец, компаниям следует [11] акцентировать внимание на внутреннем развитии. Обучение сотрудников в период кризиса поможет повысить количество сделок, а, следовательно, увеличить выручку. Улучшение сайта компании поможет привлечь клиентов, особенно при размещении на сайте информации о выгодных предложениях компании. Ко всему прочему, проведение семинаров о привлечении новых клиентов также способствует увеличению спроса на услуги организации.

Таким образом, можно сказать что сфера недвижимости, как и сфера услуг находится под большим влиянием текущей экономической ситуации и многие малые и молодые предприятия находятся в зоне риска и могут обанкротиться. Поскольку персонал является ценным и наиболее важным ресурсом в данной сфере, руководители должны уделять особое внимание разработке стратегии по работе с сотрудниками в сложных экономических ситуациях.

2.2 Характеристика компании ООО «Талан Эстейт»

Компания «Талан Эстейт» является обществом с ограниченной ответственностью и существует на рынке недвижимости с 2010 года. В течение пяти лет компания активно развивалась и к настоящему времени смогла остаться экономически эффективной организацией. Основным направлением деятельности компании являются операции связанные с покупкой недвижимости с последующей сдачей в аренду. Все операции осуществляются с объектами, предназначенными для коммерческого пользования. Операции с жилой недвижимостью осуществлялись в течение первого года работы, однако, руководство компании решило продолжать развивать деятельность лишь в одном направлении.

Основателем организации является бизнесмен и предприниматель Файзулин Владимир Михайлович, основавший ранее известную компанию Интерзет, предлагающую услуги провайдера. На момент открытия в компании было устроено трое сотрудников - основатель компании, который на тот момент был ее генеральным директором и два специалиста по работе с клиентами. Уставный капитал компании составлял 200 000 рублей.

Изначально в создание компании было вложено 6 000 000 рублей. Компания существует на рынке недвижимости уже 5 лет и в среднем за каждый квартал компания имеет выручку равную 8 000 000 рублей. Это достаточно высокий показатель для текущей экономической ситуации.

На протяжение первого года в приобретениях компании числилось три здания, расположенных в черте города Санкт-Петербурга, арендаторами которых был цветочный магазин «ЦветыРозница», магазин шарфов «Павлопосадские платки» и магазин игрушек «Игры для детей». На данный момент количество арендаторов возросло до 25, однако три данных объекта являются основоположниками данного бизнеса.

В 2012 году на должность генерального директора в связи с расширение штата был принят Агапов Игорь Валентинович, который до сих пор занят в данной компании на этой должности. На тот момент компания насчитывала 7 сотрудников, а число объектов достигало 13. Таким образом, можно проследить положительную динамику роста данного бизнеса и его стремительное развитие.

По состоянию на 2015 год, в компании «Талан Эстейт» работает 22 постоянных сотрудника, включая руководителей. В связи с тем, что предприятие является малым и число сотрудников не превышает 30, руководством компании была выбрана линейная организационная структура, которая схематично изображена на рисунке 7.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7 - Структура предприятия «Талан Эстейт»

Что касается сотрудников, основной успех организации зависит от специалистов по покупке объектов коммерческой недвижимости, занятых в компании, а именно специалистов по развитию. Именно они изучают рынок недвижимости в городе Санкт-Петербурге, находят наиболее перспективные объекты, затем проводят анализ объекта. Если здание или офис прошел все предыдущие этапы, тогда заключается сделка с владельцем объекта, в ходе которой сотрудник организации старается получить помещение на наиболее выгодных для компании условиях. После того, как здание входит в собственность компании, происходит поиск арендаторов, с которыми заключается договор аренды.

Таким образом, анализируя структуру, приведенную выше, можно сказать, что в компании есть три основных отдела, а именно отдел аренды, сотрудники которого осуществляют все операции по сдаче в аренду приобретенных объектов с последующим контролем за исполнением обязательств арендатора. Специалисты отдела развития занимаются поиском коммерческих помещений, оценкой их прибыльности и осуществлением сделок купли-продажи с владельцем помещения. Сотрудники кадрового отдела осуществляют подбор кадров и работу с коллективом предприятия. Все отделы тесно связаны друг с другом, так, из отдела, осуществляющего покупки недвижимости поступают объекты в отдел аренды для их последующей сдачи в аренду. А отдел кадров интегрирует работу двух предыдущих отделов.

Компания насчитывает 22 сотрудника, 3 из которых являются руководителями отделов, а также в это число входит генеральный директор. В компании занято 7 специалистов по аренде, каждый из которых ведет ряд объектов, сделки по которым уже совершены, а также занимается поиском клиентов для будущих сделок. В отделе развития работают 8 сотрудников, 3 из которых осуществляют оформление операций по покупке недвижимости, а также оценкой рентабельности приобретенных помещений, а 5 занимаются поиском подходящих объектов и их исследованием. Кадровый отдел состоит из 3 менеджеров по персоналу, которые осуществляют операции найма, подбора кандидатов, разработку и введение техник кадрового менеджмента, а также составлением отчётов и ведением документов. Служба бухгалтерии и юридической помощи отведены на аутсорсинг.

Компания арендует офисные помещения на юге города и в связи с этим услуги клининга и охраны включены в стоимость аренды. Компания занимает одно крыло на 2 этаже бизнес центра и в ее распоряжение входит 4 офисных комнаты. Данные комнаты оформлены в классическом коридорном стиле, так, что сотрудники разных отделов не находятся в поле зрения друг друга. Такой стиль является стандартным выбором при линейной организационной структуре, однако часто критикуется кадровыми менеджерами различных компаний.

Средний стаж работы сотрудников данной компании составляет 3 года. Всего на предприятии занято 8 женщин и 14 мужчин, включая руководящий состав компании.

Так как данное предприятие было основано менее 10 лет назад, оборудование, закупленное на начальных сроках, еще не успело устареть. Однако, в скором времени технике потребуется замена, так как большая часть рабочего процесса проходит с использованием компьютеров и орг. техники. В компании используются офисные компьютеры, ноутбуки, а также вспомогательная техника (МФУ, бытовые приборы и пр.) Для эффективной работы не требуется применения никакой специальной аппаратуры.

Анализируя существующую систему кадрового менеджмента, можно выделить ряд мероприятий, которые проводятся в компании с определенной периодичностью и, следовательно, их можно охарактеризовать. Во-первых, необходимо описать систему подбора и найма персонала (рис. 8). Компания «Талан Эстейт» осуществляет поиск кандидатов через такие рекрутинговые сайты, как Headhunter и Superjob. При этом, рекрутеры занимаются как активным поиском, изучая различные резюме, так и пассивным, принимая отклики от кандидатов, заинтересовавшихся вакантной позицией. На данный момент в компании нет вакантных позиций, следовательно, объявления на сайтах отсутствуют.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 8 - Алгоритм отбора персонала

Процесс отбора кандидатов проходит в несколько этапов. Независимо от того, сам соискатель откликнулся на вакансию или резюме было найдено менеджерами по кадрам, с кандидатом проводится телефонное интервью. С помощью данного этапа отсекаются случайные анкеты и анкеты, не подходящие по основным параметрам. При согласии обеих сторон, кандидату назначается личная встреча, которая проходит в офисе компании, и которая проводится одним из рекрутеров, руководителем отдела и в редких случаях при участии генерального директора. При успешном прохождении собеседования, кандидат принимается в компанию. Те соискатели, которые не прошли отбор, однако показали хорошие результаты, заносятся в резерв и рассматриваются в последующих процедурах найма.

Что касается требований к кандидатам они не являются завышенными и при анализе аналогичных вакансий, можно сказать, что требования, предъявляемые компанией «Талан Эстейт» являются стандартными. Так, от специалистов по вопросам аренды требуется высшее образование, навыки работы с ПК, коммуникативные способности, а также приветствуется опыт работы в данной сфере. Аналогичные требования предъявляются к соискателям на должность специалистов по развитию.

Процесс поиска сотрудников занимает в среднем 2-3 недели в зависимости от ситуации на рынке труда, а число кандидатов за один период достигает 20-40, также в зависимости от ситуации на рынке труда. В связи с тем, что число объектов, приобретенных компанией постепенно растет, следовательно, система поиска и найма сотрудников должна быть хорошо налажена.

После прохождения этапов отбора и найма кандидатов начинается процесс адаптации сотрудников, который не имеет четких временных рамок. В течение того времени, когда идет оформление сотрудников, руководитель отдела кадров проводит экскурсию по компании, а также знакомит нового сотрудника с остальным персоналом. Также происходит знакомство с генеральным директором компании в случае, если директор не присутствовал на собеседовании с кандидатом. Далее сотрудник передается руководителю того отделения, в которое был принят соискатель. Менеджер, в свою очередь, подробно рассказывает об основных обязанностях подчиненного и предоставляет ему возможность ознакомиться с новым рабочим местом. После проведенных мероприятий новый сотрудник приступает к выполнению своих должностных обязанностей.

В каждой компании ведется учет текучести кадров, позволяющий оценить эффективность существующей системы кадрового менеджмента, а также удовлетворенность сотрудников условиями труда. Для того, чтобы рассчитать коэффициент текучести кадров, необходимо обратиться к формуле (1). [6, с. 170]

К_тек = (Х_сж + Х_дпс) х 100 / S, (1)

где К_тек - коэффициент текучести;

Х_сж - общее число уволенных по собственному желанию за год;

Х_дпс - общее число уволенных за нарушение трудовой дисциплины за год;

S - среднесписочная численность персонала за год, которая вычисляется, по формуле (2) [6, с.178].

S = ((S1 + S2) / 2 + (S2 + S3) / 2 +…+ (S12 + S1n) / 2)) / 12, (2)

где S - среднесписочная численность;

S1, S2, … S12 - списочная численность на первое число каждого месяца отчетного года;

S1n - списочная численность на первое января следующего года.

Таким образом, среднесписочная численность персонала за 2014 год равняется:

S= ((25 + 25) / 2 + (25 + 24) / 2 + (24 + 25) / 2 + (25 + 24) / 2 + (24 + 23) / 2 + (23 + 23) / 2 + (23 + 23) / 2 + (23 + 23) / 2 + (23 + 23) / 2 + (23 + 22) / 2 + (22 + 22) / 2 + (22 + 22) / 2)) / 12 = 23,38.

Тогда коэффициент текучести будет равняться: К_тек = (4 + 0) x 100 / 23,38 = 17%

Данный коэффициент является завышенным [6] для рассматриваемой компании, следовательно, можно сделать вывод о том, что существующая система кадрового менеджмента не является совершенной и требует внимательного изучения.

Следующим мероприятием кадрового менеджмента являются техники мотивации персонала. Так, говоря о материальной мотивации следует рассмотреть существующую систему оплаты труда. Всем сотрудникам за исключением руководства, а также отдела кадров выплачивается ежемесячный оклад, а также существует система премирования. Размер премий зависит от количества заключенных сделок (как случаев заключения договора об аренде, так и купли-продажи коммерческих помещений), а также от суммы заключенных сделок. Таким образом, каждый сотрудник стремится завершить сделку на наиболее выгодных для компании условиях, а также найти как можно больше перспективных предложений и вариантов сотрудничества.

Помимо премий, руководство компании приняло традицию дарения подарков на крупные праздники (Новый Год, День Рождения, 8 марта). Таким образом, сотрудники чувствуют себя нужными компании и замеченными руководством. Несмотря на то, что подарки не являются дорогостоящими, эмоции от их получения являются положительными и как следствие, они влияют на эмоциональный фон в компании.

Рассматривая техники нематериальной мотивации, на данном предприятии также используются такие методики, как мотивирующие совещания, публичная благодарность, возможность свободной организации рабочего места, а также номинация «Лучший сотрудник месяца», которая присуждается работнику, совершившему самую выгодную сделку в финансовом плане.

Таким образом, можно сказать, что несмотря малый возраст компании, а также на небольшие размеры, данная организация является успешной в сфере недвижимости. Помимо этого, руководство компании делает верные шаги при формировании системы кадрового менеджмента в «Талан Эстейт», однако при анализе текучести кадров, были выявлены негативные результаты, свидетельствующие о несовершенстве системы существующих техник по работе персоналом. Руководство компании делает верные шаги при формировании системы кадрового менеджмента в «Талан Эстейт», однако на данный момент система кадрового менеджмента не является совершенной

2.3 Методология исследования

Данное исследование носило как качественный, так и количественный характер, так как в процессе изучения происходящего явления, исследователь собирал, как точные данные, построенные на результатах анкет с закрытыми вопросами, так и данные, полученные в ходе наблюдения за ситуацией в компании.

Сбор и анализ необходимых данных осуществлялся в период производственной практики, то есть с 30.03 по 27.04 на изучаемом предприятии. Вся необходимая информация была собрана в течение первых двух недель и была проанализирована в течение третьей недели практики, что позволило оставить достаточное количество времени для интерпретации полученных результатов.

В процессе исследования автором были использованы следующие методы сбора информации: анализ документов и отчетов компании, наблюдение, анкетирование и интервью. Данные методы помогли решить задачи, поставленные в начале работы. После сбора полученной информации все данные были оформлены в отчет и проанализированы. Следует рассмотреть процесс использования каждого из методов подробнее.

В процессе анкетирования исследователь общался с респондентом посредством составленных заранее анкет. Автором была составлена анкета, которая предназначалась для опроса всех линейных сотрудников компании. Основной целью проведения анкетирования среди подчиненных стало получение информации о степени удовлетворенности сотрудников существующими методиками и практиками кадрового менеджмента.

Анкета состояла в основном из закрытых вопросов, что позволило составить наиболее объективную оценку полученных результатов. Образец анкеты опубликован в приложении 1. В связи с тем, что в компании занято 22 сотрудника, из которых 18 являются линейными работниками, следовательно, стало возможным раздать анкеты всем подчиненным, таким образом, анкетирование являлось сплошным. Автор использовал два основных способа доставки анкет. Некоторые из сотрудников ввиду их должностных обязанностей редко присутствуют на своем рабочем месте в офисе, их работа носит скорее разъездной характер. Поэтому целесообразно было использовать такой способ доставки анкет, как почтовая рассылка. По анализу кадрового состава рассматриваемого предприятия, 7 сотрудников большую часть рабочего времени проводят вне офиса, что позволило исследователю получить результаты опроса по e-mail. Данный вид доставки анкет является удобным в связи с тем, что респондент имел доступ к материалам анкеты в любое время, а, следовательно, смог заполнить ее в любой удобный момент. Также заполненные результаты анкеты были оформлены в электронном виде, что упростило процесс переноса данных в программу для дальнейшего анализа.

Многие сотрудники офиса изъявили желание получить бумажный вариант анкеты, так как это давало возможность заполнить анкету во время рабочего перерыва. Именно поэтому было решено раздать анкеты во время рабочего процесса тем сотрудникам, которые основную часть времени проводят в офисных помещениях. Данный способ также является удобным и позволяет быстро получить результаты, так как многие респонденты предпочитали заполнять анкету непосредственно сразу после ее раздачи.

Исследователь организовал раздачу анкет на первых двух неделях производственной практики, то есть в период с 30.03 по 9.04. Заполненные анкеты были собраны или получены по почте до 15.04, таким образом, все респонденты располагали достаточным количеством времени для заполнения материалов. Также за данный промежуток времени респонденты смогли задать вопросы по анкете, в случае их возникновения. Исследователь, в свою очередь, после получения результатов успел провести их анализ и сделать основные выводы к концу производственной практики.

Следующий метод сбора информации - интервью. Образец списка вопросов для данного метода сбора информации представлен в приложении 2. Респондентами были руководители предприятия, а именно генеральный директор, руководитель отдела кадров, руководитель отдела аренды, а также руководитель отдела развития. Целью проведения интервью является сбор информации о существующих методах кадрового менеджмента, а также о планах по развитию системы по работе с персоналом в будущем. Данный способ сбора информации считается наиболее оптимальным, так как в связи с занятостью руководящего состава предприятия, раздача анкет не была бы эффективной.

Интервью носило формализованный характер, то есть все задаваемые вопросы зачитывались интервьюером, однако заготовленные варианты ответа не озвучивались. Таким образом, исследователь смог заранее составить список интересующих его вопросов со свободным вариантом ответа. Интервьюер следил за тем, чтобы респонденты не отклонялись от темы опроса, с целью получения наиболее точных формулировок ответов на заданные вопросы.

Интервью проводилось в группе, со всеми руководителями одновременно, что помогло получить полные, развернутые ответы на поставленные вопросы. Ввиду занятости руководителей, проведение интервью проходило в конце одного из совещаний руководящего состава, когда интервьюеру было выделено дополнительное время для проведения опроса. Проведение интервью было осуществлено во время второй недели производственной практики, таким образом, у интервьюера была возможность согласовать точную дату и время проведения устного опроса. Время проведения интервью составило 15 минут, что является оптимальным, поскольку это позволило получить ответы на все поставленные вопросы и не задерживать руководителей компании.

Метод наблюдения был направлен на отслеживание и фиксацию тех важных моментов в рабочей деятельности компании, которые помогли описать климат внутри организации, а также понять верно ил функционируют все процессы кадрового менеджмента. Перед проведением наблюдения был составлен план исследования компании изнутри, в котором были отмечены основные моменты, которые требуют первичного внимания, а также было указано число наблюдаемых сотрудников, сроки наблюдения и дополнительная информация. Образец плана представлен в приложении 3.

Процесс наблюдения проходил на протяжение всего периода производственной практики, то есть на протяжение 26 дней. Данный метод носил открытый характер, то есть наблюдение было явным. Сотрудники осознавали и были предупреждены о том, что на предприятии находится исследователь. Автор систематически делал заметки, а также вел дневник, который помог проанализировать ситуацию в компании после окончания производственной практики. Заметки содержали информацию о времени прихода и ухода сотрудников, количестве перерывов, а также описание происходящих ситуаций внутри компании. В процессе общения с сотрудниками, автор смог определить общее психологическое состояние коллектива, наличие или отсутствие агрессии и прочие аспекты трудовой деятельности.

Преимущества использования данного метода заключались в том, что наблюдатель являлся непосредственным участником происходящих событий, а также мог составить мнение, обособленное от мнения сотрудников. Помимо этого, при анализе данный метод также был полезен ввиду того, что его результаты можно было сравнить с результатами анкетирования и интервью. Анализ документов проводился в конце производственной практики, однако, сбор информации об организации осуществлялся в течение всего периода пребывания исследователя на предприятии.

Основным источником информации служили те выписки и те сообщения, которые содержались в отчетах компании, а также в докладах, проводимых на собраниях руководителями. Помимо этого, просматривались интернет источники, а также газетные статьи, в которых упоминалась изучаемая организация. Основной проблемой сбора информации через интернет, а также через бумажные источники информации являлось то, что организация была основана недавно и действует только на рынке Санкт-Петербурга, а также является малым предприятием. Данные факты свидетельствуют о том, что могли возникнуть трудности с поиском нужной информации о данной компании. Помимо этого, не вся документация, которая находится внутри компании доступна лицам, не занятым в компании. Поэтому исследователь не получил полного объёма информации о финансовом положении организации.

Данные полученные из документов помогли оценить уровень выручки, а также годовой оборот и прочие финансовые данные, способные зафиксировать динамику роста эффективности предприятия за весь период его существования. Анализ отчетов и сводок компании является объективным методом исследования, так как все данные были подкреплены отчетом бухгалтерии и утверждены генеральным директором.

После того, как вся информация была собрана исследователь проанализировал полученные данные, каждый тип данных был изучен отдельно, по каждому анализу был оформлен отчет, который был обобщён и использован для формирования рекомендаций для исследуемого агентства.

Данные, полученные из анкет, были занесены в программу SPSS для тщательного анализа. Данная программа позволила произвести частотный анализ и построить перекрестные таблицы, с помощью которых были определены основные факторы, влияющие на удовлетворенность сотрудников. В результате исследователем были получены сводные таблицы, которые помогли выявить основные проблемы, существующие компании, а также вывести ряд причин, которые могли спровоцировать их появление.

При анализе интервью был использован аналитический процесс, предложенный Квале (Kvale) [12, с.212-256], [46]. Во-первых, полученные заметки были внимательно прочитаны и проанализированы. Затем была проведена категоризацию значений, а именно длинные предложений были сведены к коротким, обозначались лишь самые важные вещи, относящиеся к теме. В интерпретации ответов могли использоваться символы “+” или “-” для обозначения наличия или отсутствия явления. После организации категорий исследователь смог дать емкие ответы на изначальные вопросы, которые позволили описать существующую систему кадрового менеджмента и планы руководства на дальнейшее развитие ситуации.

Заметки, полученные в ходе наблюдений, были отсортированы по таким тематикам, как время прихода/ухода сотрудников, эмоциональный климат внутри организации, количество и продолжительность перерывов внутри компании, степень загруженности сотрудников и пр. Исходя из полученных данных исследователь оформил отчет, в котором были описаны основные недостатки в функционировании кадрового менеджмента, а также положительные стороны, которые мотивируют и стимулируют сотрудников.

Все проанализированные документы помогли составить оценку экономической ситуации в компании, а также определить динамику развития организации «Талан Эстейт» начиная с 2010 года. Принимая во внимание полученные результаты, исследователь составил программу кадрового менеджмента для данного предприятия, которая учитывала оптимизацию издержек и вложения средств в необходимые мероприятия и методы. Помимо этого, анализ текущей ситуации агентства помог выявить его уязвимые места, а также определить, какие методики по работе с персоналом являются эффективными в настоящий момент.

Глава 3. Анализ кадрового менеджмента компании «Тала н Эстейт» и разработка рекомендаций по его улучшению

3.1 Анализ эффективности кадрового менеджмента в ходе анкетирования сотрудников компании

При анализе анкет, которые были выданы линейным сотрудникам организации, была использована программа SPSS. Результаты данного исследования приведены ниже. Выборка проведенного исследования составила 18 сотрудников, возраст которых находится в пределах от 25 до 55 лет

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 9 - Диаграмма возраста сотрудников

Анализ выборки свидетельствует о том, что возраст сотрудников подвержен нормальному распределению, так, в компании работает 33% подчиненных в возрасте до 30 лет, 39% подчиненных от 31 года до 45 лет и около 28% подчиненных старше 46 лет (рис.9).

Что касается стажа работы сотрудников, проанализировав результаты проведенного анкетирования, можно сделать вывод о том, что, около половины сотрудников занято на данном предприятии в промежутке от 1 года до 3 лет (таблица 2). Однако, процент новых сотрудников и тех, кто работает в компании больше трех лет соответствуют закону о нормальном распределении. Следовательно, около 5 сотрудников в данной компании еще проходят процесс адаптации. У большинства сотрудников опыт работы в данной сфере является небольшим, так, учитывая другие места работы по данной специальности, большинство сотрудников имеет стаж работы меньше 5 лет.

Таблица 2 - Стаж работы сотрудников

Для того, чтобы проанализировать удовлетворенность сотрудников системой оплаты труда, был рассмотрен вопрос из приложения 1, который затрагивал соотношение размера премий и размера оклада. Так, согласно рисунку 10, можно утверждать, что всего 28% сотрудников полностью устраивает система оплаты труда, принятая на предприятии, которая заключается в том, что зарплата сотрудников складывается из 70% премий и 30% фиксированного оклада. Тогда как 72% сотрудников не удовлетворено существующим соотношением размера оклада и размера премиальной части заработной платы. Более того, около 40% работников считает, что процент оклада должен быть увеличен, и лишь 11% считает, что процент оклада должен

равняться проценту премий. Необходимо провести анализ экономического состояния компании с целью определения возможности и целесообразности исполнения пожелания сотрудников.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 10 - Удовлетворенность сотрудников системой оплаты труда

При ответе на вопрос о желании участвовать в различных совместных выездах и собраниях внутри компании в свободное от работы время большинство сотрудников (55,6%) изъявило желание об участии в подобных мероприятиях, тогда как 8 человек либо не ответили утвердительно (33%), либо уклонились от ответа (11%). Данный опрос (рис. 11) показал, что подобные мероприятия будут пользоваться спросом. Совместные выезды помогают повысить уровень командной работы в коллективе, а также сплотить сотрудников, однако, они являются весьма затратными и не всегда дают положительные результаты. Помимо этого, следует учесть, что в данной компании все сотрудники являются конкурентами по отношению друг к друг. Следовательно, необходимо оценить, будет ли возможно проведение выездных мероприятий в текущей ситуации и есть ли потребность в данных выездах.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 11 - Участие в совместных выездах

Согласно результатам опроса, которые были представлены графически на рисунке 12, можно утверждать, что денежное или материальное вознаграждения за успехи в работе приветствуется сотрудниками и мотивирует их работать усерднее. Большая часть работников (44%) стала бы работать усерднее, если бы размер приза стоил затраченных усилий. Вне зависимости от суммы или размера материального вознаграждения 6 сотрудников (33%) стали бы прилагать больше усилий в работе при официальном введении вознаграждения. Согласно ответам 4 человек (22%) наличие материального приза за результаты работы не повлияет на продуктивность их работы.

Таким образом, можно сказать, что лишь малая часть коллектива не подвержена таким видам материального стимулирования, как премии и призы за успехи в работе. Значит следует определить возможность введения дополнительных методов стимулирования с целью повышения производительности труда. Необходимо рассматривать как материальные, так и нематериальные способы мотивации сотрудников.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 12 - Влияние материального стимулирования на продуктивность сотрудников

Для оценки эмоционального фона в коллективе был задан вопрос, который заключался в измерении уровня стресса подчиненных в организации (таблица 3). Согласно ответам респондентов, большая часть сотрудников время от времени находится в стрессовом состоянии - 3 из которых (16,7%) часто пребывают в тревожном состоянии, и 8 (44%) чувствуют дискомфорт время от времени. Данная тенденция говорит о негативном эмоциональном фоне, присутствующем в коллективе. Стресс в любом виде отрицательно сказывается на результатах работы сотрудников и может также негативно повлиять и на удовлетворенных сотрудников.

Таблица 3 - Измерение уровня стресса на предприятии

Для определения взаимосвязи между различными критериями, необходимо проанализировать таблицы сопряженности и провести тест на хи-квадрат. Для того, чтобы выявить возможные причины стресса на предприятии нужно сравнить такие переменные как удовлетворенность системой оплаты труда и климат внутри организации с уровнем дискомфорта респондентов, а также учесть возможный период адаптации некоторых сотрудников.

Что касается, степени удовлетворенности системой оплаты труда и влиянии данного фактора на уровень стресса, можно утверждать, что существует сильная зависимость между данными критериями (рис. 13). Хи квадрат в данном случае равен 11. Те сотрудники, которые часто испытывают стресс на работе считают, что размер оклада должен быть увеличен, таким образом, можно сказать, что стресс данных сотрудников связан с невозможностью с большой степенью вероятности рассчитать свой доход. В то время как те сотрудники, которые удовлетворены малым процентом оклада в большей степени чувствуют себя комфортно во время рабочего процесса.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 13 - Зависимость уровня стресса от удовлетворенности системой оплаты труда

Два других вопроса, приведенных в анкете были проанализированы вручную. На вопрос о наибольшем стимуле в работе, варианты ответа на который требовалось проранжиривать от меньшего к большему, большинство опрошенных на первое место поставили размер премий (рис.14). Данный вопрос анализировался путем суммирования оценок по каждому варианту ответа, что позволило выявить наиболее значимые стимулы в работе. Второе место разделилось между двумя вариантами - привилегиями для лучших сотрудников, вес которого равняется 63 баллам человек и соц. пакетом, сумма баллов которого составляет 65. Публичная похвала и подарки, в основном, были отмечены как наиболее слабые стимулы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 14 - Наибольший стимул в работе по мнению сотрудников

Последний открытый вопрос был направлен на получение советов и пожеланий к существующей системе по работе с персоналом, однако подавляющая часть сотрудников оставила данный вопрос без ответа. Некоторые респонденты сообщали о задержках в выплатах зарплаты, другие подчеркивали уже вышеупомянутые проблемы, такие как отсутствие совместных мероприятий, превалирование процента оклада над процентом премий и т.д.

Итак, в ходе анализа анкет, были выявлены следующие проблемы в существующей системе кадрового менеджмента: Во-первых, внутри компании существует достаточное количество сотрудников, которые хотели бы изменить систему оплаты труда. Помимо этого, многие сотрудники испытывают нехватку общения с коллегами, то есть сплоченность коллектива является низкой. Таким образом, мы можем определить основные моменты кадрового менеджмента, которые не устраивают сотрудников, а именно система оплаты труда, а также возможность совместного времяпрепровождения.

3.2 Система кадрового менеджмента на ООО «ТаланЭстейт»

Для оценки существующей системы кадрового менеджмента на предприятии необходимо провести анализ интервью с руководителями предприятия, а также провести анализ документов и проведенного наблюдения в компании.

3.2.1 Анализ результатов интервью

Основной целью проведения интервью был сбор информации о существующей системе кадрового менеджмента и планах по ее корректировке в будущем. Так, во время беседы выяснилось, что корректировка системы кадрового менеджмента не происходит запланировано, то есть, менеджеры вносят коррективы по мере поступления проблем. Таким образом, невозможно сказать, как часто и с какой регулярностью вводятся изменения и разрабатываются новые методики. Этот факт подтверждается данными, полученными в ходе анализа документов (приказов и отчетов руководителей) (табл. 4). Причины нововведений, представленные в таблице 4 приводились руководителями отделов в ходе интервью.

Таблица 4 - Анализ частоты внесения коррективов в систему кадрового менеджмента

По данным таблицы 4 можно сделать вывод о том, что многие решения, касающиеся вопросов кадрового менеджмента, принимались спонтанно, уже после возникновения проблемы, а не запланировано. Данный способ формирования системы по работе с кадрами является распространенным среди малых и недавно основанных предприятий. В большинстве случаев это вызывает ряд проблем, так как наиболее эффективным решением будет не реагирование на уже произошедшую ситуацию, а ее предвидение и предупреждение негативных последствий.

Однако, в последнее время вопросы кадрового менеджмента в связи со сложной экономической ситуацией часто поднимаются на еженедельных собраниях руководящего состава компании. На данный момент политика компании является реактивной, то есть, руководство компании реагирует на существующую ситуацию по мере поступления изменений. В условиях кризиса такая политика, по мнению Армстронга [13], является приемлемой и даже наиболее подходящей. Основным моментами, которые выносятся на обсуждение являются система оплаты труда, а именно размер премий и оклада, а также возможности обучения сотрудников внутри компании.

Также обсуждаются вопросы о необходимости оптимизации кадрового состава предприятия, в ходе которой должны быть сокращены сотрудники отдела развития и сотрудники отдела кадров. Однако до настоящего времени руководство не прибегало к сокращениям персонала. Помимо этого, уделяется внимание способам повышения эффективности и производительности подчиненных, что, согласно Фридриковой [34], является одной из наиболее популярных тенденций развития кадровой политики в 2015 году. Так, поднимаются вопросы о разработке способов нематериальной мотивации сотрудников, а также о внедрении новых материальных стимулов в работе.

В связи с текущей ситуацией, руководство компании приняло решение о корректировке системы кадрового менеджмента и формировании антикризисной кадровой политики. На данный момент применяются такие нововведения, как сокращение размера как премиальной части заработной платы, так и оклада, сокращение бюджета на материальную мотивацию сотрудников (прил. 4). В связи с этим было отменено официальное празднование Нового года, 8 марта и 23 февраля. Данные изменения являются оптимальным решением по сокращению затрат и к ним прибегает большое количество фирм, столкнувшихся с необходимостью корректировки бюджета [28]. Помимо этого, сотрудникам сократили суммы оплаты расходов на мобильную связь, также были отменены запланированные тренинги и обучения новых неопытных специалистов (прил. 4) Руководство компании отмечает, что в последнее время ситуация в компании нормализуется и потребностей в оптимизации сотрудников не наблюдается, однако найм новых работников в ближайшее время не планируется.

Руководитель отдела развития также утверждает, что необходимо повышать лояльность клиентов, а также делать компанию «Талан Эстейт» привлекательной для арендаторов, так как основной задачей организаций, занятых в сфере услуг является удовлетворение нужд и потребностей клиентов с учетом интересов компании. Исполнения данного требования можно добиться путем развития клиентоориентированного поведения сотрудников, которое позволит улучшить качество сервиса и повысить интерес арендаторов к сотрудничеству с организацией.

Помимо этого, организация стремится оптимизировать расходы путем сокращения размера фонда оплаты труда (ФОТ). Так, на начало 2014 года ежемесячный ФОТ в компании «Талан Эстейт» насчитывал 2 000 000, тогда как на начало 2015 года он был сокращен на 38,5% до 1 230 000 (прил. 4). Во время введения данных изменений были сокращены премиальные выплаты сотрудников, а также был сокращен оклад. В компании была принята политика, согласно которой сотрудники, проработавшие в компании более 3 лет, получали оклад больший на 10%. Таким способом руководство копании стремится повысить уровень лояльности сотрудников, обеспечивая возможность дальнейшего роста.

В период, когда экономическая ситуация была стабильной, компания регулярно проводила обучение своих сотрудников, прибегая к использованию услуг сторонних организаций. Так, каждые полгода на различные тренинги и семинары выделялось около 500 000 рублей (прил. 4). Однако в настоящее время данная сумма является недопустимой в связи с упадком в сфере недвижимости. Поэтому руководство компании приняло решение об отказе от большинства данных мероприятий, несмотря на то, что альтернативные методы обучения сотрудников не были предложены или введены. В данном случае, по мнению специалистов HeadHunter [28], наиболее целесообразно будет использование внутренних ресурсов для проведения обучения сотрудников. В данной ситуации, в целях экономии ресурсов следует отказаться от обучения и оставить внутри компании наиболее квалифицированных специалистов.