Организация управления на предприятии на примере ЗАО "Бобруйскмебель"

План производства будет реальным, если он согласован с производственными возможностями предприятия, а именно: производственными мощностями, трудовыми, материально-техническими и финансовыми ресурсами, а также с уровнем их использования. Обоснование производственной программы предприятия трудовыми и материальными ресурсами производится с учетом норм времени, норм сырья, материалов и комплектующих изделий.

2.2 Планирование труда на предприятии

Эффективность использования трудовых ресурсов на предприятиях предполагает планирование трудовых показателей на основе научно обоснованных методов расчета численности персонала, производительности труда, размеров оплаты и материального стимулирования работников предприятия.

Планирование труда в рыночных условиях существенно отличается от этого процесса, который существовал в советский период. Для предприятий частного сектора экономики государство перестало планировать производство, в том числе и труд. Разработка методов планирования труда, их совершенствование в настоящее время представляют задачу самого предприятия. Рыночная экономика формирует конкурентную среду, обязывающую предприятия заботиться о снижении издержек производства. Получив самостоятельность и оказавшись в условиях конкуренции, предприятия должны быть заинтересованы в снижении затрат труда на единицу продукции, услуг. Рыночные отношения не только не отрицают необходимость планирования производства внутри предприятий, но и повышают его значение.

Если целью деятельности любой коммерческой организации является извлечение прибыли, то целью внутрипроизводственного планирования будет обеспечение получения этой организацией наибольшей в данных конкретных условиях прибыли. Эту же цель преследует и планирование трудовых показателей на ЗАО "Бобруйскмебель".

Основными задачами внутрипроизводственного планирования труда на предприятии являются:

- установление трудоемкости производственной программы по выпуску продукции (оказанию услуг, выполнению работ);

- определение необходимой численности персонала предприятия, в том числе рабочих, специалистов, руководителей и прочих служащих по специальностям, профессиям и уровню квалификации;

- установление заданий для проведения набора, подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;

- расчет суммы средств на оплату труда персонала в целом по предприятию и подразделениям;

- установление заданий по повышению эффективности труда, росту его производительности, снижению трудоемкости продукции (работ), экономии рабочего времени, повышению уровня организации труда и др.

Наше предприятие формирует план своей производственной деятельности на основе прямых договоров с предприятиями поставщиками и предприятиями потребителями или с оптовыми торговыми фирмами. Часть продукции выпускается без наличия договоров на свой риск на основе маркетинговых исследований.

В условиях нестабильных рыночных отношений на предприятии основной формой планирования стала разработка бизнес плана на будущий год, который, как правило, предшествует началу деятельности. Он является технико-экономической проработкой целесообразности ведения какого-либо дела.

В бизнес плане трудовые показатели отражаются в следующих разделах: основные показатели, ресурсы для реализации сделки, организационная структура предприятия, программа действий, расчеты экономической эффективности. В них целесообразно указывать, какого профиля, уровня образования, квалификации и опыта работы нужны рабочие и специалисты для успешного выполнения производственного задания, какая заработная плата может быть им предложена, какова возможность привлечения работников на постоянную работу или по совместительству, а также в нем выявляется возможность использования наличного персонала и определяется потребность в привлечении дополнительных работников.

В бизнес плане решаются вопросы о найме и размерах оплаты труда руководителей разного ранга.

В организационной структуре предприятия отражаются состав и взаимо-подчинённость должностных лиц и подразделений, указываются их функции и система взаимодействия. Планирование труда опирается на систему трудовых показателей, состав которых определяет предприятие самостоятельно.

В бизнес-плане, а также при текущем планировании труда на предприятиях используют следующие трудовые показатели:

- трудоемкость производственной программы;

- годовой фонд рабочего времени одного работника;

- средняя продолжительность рабочего дня;

- численность персонала, в том числе по категориям работников: рабочих, служащих и др.;

- производительность труда (выработка);

- фонд оплаты труда по всем категориям персонала;

- удельный вес заработной платы в издержках производства;

- средняя заработная плата по всем категориям работников и структурным подразделениям предприятия.

Внутрипроизводственное планирование труда направлено на обеспечение наилучшего использования персонала. Планирование труда помимо экономического имеет социальный аспект, заключающийся в обеспечении роста доходов персонала, повышении уровня его квалификации и удовлетворенности трудом. На нашем предприятии преимущество отдается текущему бизнес-планированию -- установление показателей на год, с разбивкой по кварталам и месяцам;

Трудоемкость производства задает величину таких показателей, как численность персонала и производительность труда, поэтому расчет трудовых показателей начинают с обоснования плановой трудоемкости производственной программы. Численность персонала и его состав определяет фонд оплаты труда.

Трудоемкость производственной программы рассчитывают как сумму трудоемкости каждого изделия (работы), умноженной на планируемый объем его выпуска (производства работ).

Различают трудоемкость нормативную, плановую и фактическую.

Нормативную трудоемкость определяют на основе действующих трудовых нормативов и норм труда. Ее используют для установления общей величины трудозатрат, необходимых для изготовления отдельных изделий и выполнения всей производственной программы.

Плановая трудоемкость вновь осваиваемой продукции должна соответствовать ее нормативной величине. Для уже выпускаемой в прошлом периоде продукции она отличается на величину снижения трудозатрат, планируемых за счет реализации технических и организационных мероприятий.

Фактическая трудоемкость отражает сумму трудозатрат на выпущенный объем продукции (выполненный объем работ, услуг). Ее рассчитывают для анализа производства, выявления резервов снижения трудозатрат.

От расчетов трудоемкости зависит обоснованность расчетов всех других трудовых производственных показателей, поэтому расчеты требуют высокой квалификации разработчиков.

2.3 Подбор, набор и обучение

Система управления персоналом включает следующие основные элементы:

· группу специалистов аппарата управления;

· комплекс технических средств СУ;

· информационную базу для управления персоналом;

· комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;

· правовую базу и совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом.

В составе отдела кадров: руководитель отдела кадров, менеджер по обучению персонала, менеджер по работе с кадрами (документы по приему-увольнению и т.д.), менеджер по подбору кадров.

Работа отдела кадров включает в себя:

1. разработка и предоставление на рассмотрение генеральному директору программы обучения персонала

2. подбор кадров для предприятия согласно установленным требованиям

3. ведение соответствующей документации (договора с работниками компании, трудовые книжки)

4. разработка системы тестирования и аттестации персонала.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом (менеджер по подбору кадров).

Подсистема управления развитием персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом (менеджер по обучению персонала).

Этапы реализации кадровых технологий в в ЗАО "Бобруйскмебель"

1. Выявление внутренних потребностей

2. Определение требований к должностям

3. Процесс поиска кандидатов

4. Проведение собеседований и отбор персонала.

5. Обучение новых сотрудников

Выявление потребностей в персонале производится путем сбора информации от руководителей подразделений. Поступающая от них информация оформляется в «Бланке заявки на сотрудника».Там заносят данные: должность требуемого сотрудника, ориентировочное количество сотрудников, функции и объем работы (в часах), требования к должности, график работы будущего сотрудника.

Далее производится расчет численности сотрудников данной категории.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала производится при подборе кадров (текущий), при срочной закрытии вакансии (оперативный) и в случае планируемого развития предприятия (долговременный или перспективный).

Текущая потребность в персонале. Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:



А=Ч + ДП,

где Ч -- базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП -- дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч=ОП/В

где: ОП -- объем производства; В -- выработка на одного работающего.

Дополнительная потребность в кадрах ДП -- это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются перспективное развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства):

ДП = АШ-Лб,

где: Ат и Аб -- общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя Л (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А=ЧРКН,

где: ЧР -- среднесписочная численность работающих; Кн -- нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Определение требований к должностям

В процессе развития предприятия происходит изменение требований к должностям и система оплаты и премирования сотрудников. Требования к должностям формируются на основе:

- описаний конкретных рабочих мест или должностей
(должностная инструкция) -- описание профессиональных обязанностей, прав, статуса, взаимосвязей должности; спецификации работы, отражающая требования к личностным характеристикам работника, необходимым для работы на данной должности;

- квалификационной карты, включающей требования к общему и специальному образованию потенциального работника, к уровню его профессиональных навыков;

- карты компетенции («профиля» идеального сотрудника),
описывающей личностные и профессионально важные психологические качества, способности к выполнению данной деятельности, тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т.п.

Требования к должностям определяет руководитель подразделения совместно с сотрудником отдела кадров.

Процесс поиска кандидатов

Осуществляется следующими методами:

- размещение информации о вакансиях на корпоративном сайте;

- размещение информации в газетах;

- размещение информации на биржах труда и в службах занятости;

- поиск сотрудников через учебные заведения.

Основные принципы в процессе поиска персонала:

1. Уровень образования не ниже среднеспециального.

2. Опыт работы не обязателен

2. Стоимость поиска сотрудников должна быть минимальна, результаты поиска максимальны.

Проведение собеседований и отбор персонала.

Первоначально собеседование проводит отдел кадров. Цель собеседования заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, условий работы, ее оплаты. Важно, что собеседование является двусторонним процессом: не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам.

Основная цель собеседования:

· оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата, профессиональные знания и опыт работы

· степень заинтересованности в данной работе

· активность жизненной позиции или пассивность

· целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей

· степень самостоятельности в принятии решений и ответственность за результаты своей работы

· стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться

· уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем

· готовность рисковать или излишняя осторожность

· степень самокритичности и объективности оценок

· честность и порядочность

· умение хорошо говорить и слушать

· внешность и манера поведения

Основные виды собеседования, применяемые в ЗАО "Бобруйскмебель":

1. Беседа по схеме. Проводится по строго определенной схеме, не отклоняясь в сторону. Есть стандартный блок со списком вопросов и, как правило, набором ответов, где кандидат должен сделать свой выбор

2. Слабо формализованная беседа. Заранее готовится только круг основных вопросов, а детали выясняются в ходе собеседования.

3. Беседа не по схеме. Заранее подготавливается только список тем, которые необходимо обсудить, а иногда и это не делается.

Основной применяемой формой собеседования является план «семи пунктов», позволяющий выявить:

· физические характеристики - здоровье, внешность манеры

· образование и опыт

· интеллект - способность быстро схватывать суть проблемы

· способность к физическому, умственному труду, устной речи, счету

· интересы - любое хобби, которое как-то характеризует личность кандидата

· диспозиции, т.е. распределение ценностных качеств - лидерство, чувство ответственности, общительность

· личное восприятие - влияние будущей работы на личную жизнь.

Выделяются следующие этапы собеседования в ЗАО "Бобруйскмебель":

1. Подготовительный.

На этом этапе сотрудник отдела кадров изучает поступившую информацию о кандидате из анкетных данных и других источников. Выясняет требования со стороны руководителя подразделения, готовит должностную инструкцию, подготавливает сведения об условиях работы. Составляет список вопросов и тем, требующих обсуждения, определяет цели собеседования.

2. Собственно собеседование.

На этом этапе сотрудник отдела кадров реализует список вопросов, записывает ответы, делает пометки в процессе собеседования. Кроме этого сотрудник отдела кадров, проводящий собеседование, предоставляет кандидату максимально объективную и полную информацию о предприятии.

3. Аналитический этап

На этом этапе сотрудник отдела кадров подводит итоги собеседования. Оформляет их в принятую форму и предоставляет на рассмотрение руководителю подразделения. Не являясь техническим специалистом, сотрудник отдела кадров должен сосредоточиться на оценке «общих характеристик» кандидата - аналитических способностей, совместимость с организацией, характера, жизненной философии, мотивации, трудоспособности. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Они должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекращать работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и решает дальнейшую судьбу кандидата.

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела кадров, он назначает встречу с кандидатом.

Обучение:

Процесс обучения предусмотрен для следующих должностей:

- отдел продаж: торговый представитель, мерчендайзер, супервайзер, руководитель отдела продаж (тренинги по продажам, навыки делового общения, основы мерчендайзинга, навыки управления, знания по товару);

- бухгалтерия: бухгалтер, кассир (навыки ведения первичной документации, особенности ведения документации в алкогольной компании, изменения в налоговой системе);

- отдел сертификации: специалисты отдела сертификации, руководитель отдела сертификации (изменения в системе сертификации алкогольных напитков).

Формы обучения: лекции, семинары, тренинги, видеокурсы - проводят специалисты обучающих компаний или сотрудники ЗАО "Бобруйскмебель".

Виды обучения:

1. обучение сотрудников, обучение кандидатов.

2. условия, создаваемые работодателем, для совмещения учебы и работы:

3. учеба проводится без отрыва от производства, без предоставления отпусков и отгулов во время рабочего времени или после него.

Требования к сотрудникам, прошедшим обучение:

после прохождения обучения сотрудник обязан отработать в компании не менее года, в случае увольнения в течение года сотрудник обязан компенсировать затраты на его обучение.

Проблемы, связанные с набором, отбором, наймом и обучением персонала в ЗАО "Бобруйскмебель"

1. Проблема привлечения, отбора и закрепления персонала.

Основная нехватка специалистов отмечается в отделе сбыта. Здесь присутствует высокий уровень текучести кадров. Ежемесячная смена состава отдела продаж составляет 20%. Последствиями текучести кадров становится ухудшение качества обслуживания клиентов. В связи с этим основное время работы менеджер по подбору кадров тратит на поиск сотрудников в отдел сбыта.

В процессе поиска обнаруживается проблема с наличием специалистов в области сбыта продукции с необходимым уровнем компетенций.

По внутрифирменной статистике из 100 присланных анкет только 23% кандидатов соответствует параметрам отбора и приглашаются на собеседование. Из них оставляют после собеседования только 7 человек. В процессе подготовительного обучения 2-3 кандидата отсеиваются. Таким образом, на работу выходит 4 новых сотрудника. Трое из них увольняются в первый месяц работы по различным причинам: напряженный график работы, работа не соответствует ожиданиям, зарплата не соответствует ожиданиям, жесткие требования со стороны руководства. Таким образом, эффективность поиска составляет 1%. Для сравнения: эффективность поиска кандидатов в бухгалтерию составляет 42%, в юридический отдел - 49%, на склад - 37%.

Таким образом, можем выделить следующие проблемы в ЗАО "Бобруйскмебель", связанные с набором, отбором, наймом персонала:

- отсутствие грамотных специалистов в отдел сбыта на рынке труда;

- уровень оплаты труда не соответствует ожиданиям кандидатов;

- высокие требования к персоналу со стороны руководства.

2. Проблема профессиональной подготовки кадров

В последнее время отмечается снижение затрат на профессиональную подготовку кадров, т.к. она требует немедленного вложения средств, а результат будет через несколько лет.

Реальная профессиональная развивает навыки и умения сотрудников, приносит личную выгоду самим сотрудникам и на ранних стадиях карьеры может служить столь же мощным средством мотивации, что и деньги.

Снижение затрат на обучение связано также с текучестью кадров. Купить «навыки» на стороне зачастую дешевле, чем самостоятельно трудиться над их формированием. Несмотря на случаи ухода обученных кадров, долгосрочное благоприятное влияние профессиональной подготовки на конкурентные позиции фирмы очевидно.

Одной из причин отказа ЗАО "Бобруйскмебель" от внутрифирменной подготовки кадров является недостаток собственных средств. В то же время постоянная ротация кадров вынуждает менеджеров отдела кадров обращаться на рынок труда с целью найма работников высокой квалификации, что требует немалых затрат. Существуют также социально-психологические трудности адаптации новых работников и возможные нарушения морально-психологического климата в трудовом коллективе по причине отсутствия перспектив профессионального продвижения и социальных гарантий занятости.

Одна из основных причин ошибок и неудач заключается в отсутствии квалифицированных руководящих кадров, имеющих не только специальные знания в определенной области производства, но также желающих и способных воспринять основные идеи экономического ведения хозяйства. Проблема подготовки полноценных управленческих кадров высокой квалификации существует и является сложной.

Таким образом, можем выделить следующие проблемы в ЗАО "Бобруйскмебель" связанные с профессиональным обучением персонала:

- снижение затрат на обучение персонала;

- отсутствие квалифицированных руководящих кадров.

Рекомендации по улучшению деятельности ЗАО "Бобруйскмебель" в области набора, отбора, найма и обучения персонала

В подборе кадров необходим учёт и того обстоятельства, что руководителю важно иметь умного и острого оппонента, а не только единомышленников, соратников, готовых всегда поддержать своего лидера. В поиске оптимально выгодного и обоснованного решения нужна соревновательность идей и позиций. Можно опираться только на устойчивое, прочное, а не поддающееся внешнему воздействию основание. Полезнее всего иметь единство в главном, основном, при разных подходах в поиске механизмов, технологий реализации единого курса.

Демократические механизмы кадрового комплектования способны противостоять таким негативным явлениям как авторитаризм, протекционизм, келейность, местничество, кумовство. При этом должны быть более эффективно использованы, где это возможно, открытые конкурсы (внутренние и внешние), квалификационные экзамены, аттестации, испытательный срок и др. Они - эффективное средство гарантирования продвижения работников по службе с учётом способностей и эффективности практической деятельности, объективный ограничитель служебного продвижения профессионально несостоятельных сотрудников и тем более случайных людей.

Проанализируем варианты решения проблем.



Таблица 2.3

Решение проблем набора, отбора, найма и обучения персонала

Проблема	Последствия и убытки, связанные с наличием проблемы	Варианты решения	Ожидаемые результаты и стоимость решения
Отсутствие грамотных специалистов в отдел продаж на рынке труда	Ежемесячные затраты на поиск специалистов составляют около 5 440 000 руб.	Подготовка специалистов из собственного кадрового состава	1 638 000 руб. на специалиста
Уровень оплаты труда не соответствует ожиданиям кандидатов	Текучесть кадров	Развивать систему мотивации и премирования за результат	При грамотной системе премирования эффективность деятельности компании будет повышена
Высокие требования к персоналу со стороны руководства	Текучесть кадров	Требования должны быть адекватными и разумными	Снижение текучести кадров
Снижение затрат на обучение персонала в ООО «Азимут»	Снижение уровня профессиональной подготовки сотрудников, снижение уровня мотивации сотрудников, текучесть кадров	Подготовка программы обучения сотрудников с минимальными затратами	Повышение мотивации и квалификации сотрудников, улучшение качества работы сотрудников
Отсутствие квалифицированных руководящих кадров	Снижение эффективности деятельности компании	Повышение квалификации руководителей	Повышение эффективности деятельности компании

Таким образом, основными последствиями проблем набора, отбора. Найма и обучения персонала являются:

- увеличение текучести кадров;

- снижение эффективности деятельности компании;

- ежемесячные затраты на поиск сотрудников в размере 5 440 000 тыс.руб.

Предложенные меры:

- развитие системы мотивации персонала;

2.4 Методы управления и анализ эффективности управления

Организационно-распорядительные методы управления занимают особое место в системе методов управления. Они включают приемы и способы воздействия субъекта управления на объект на основе силы и авторитета власти - указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, инструкций. Эти методы устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и исполнителя, а также каждого звена и уровня управления. Они обеспечивают в ЗАО "Бобруйскмебель" персональную ответственность работников аппарата управления за исполнение воли вышестоящих органов.

Организационно-распорядительные методы управления на предприятии разнообразны. Рычагами воздействия являются регламенты, нормы, инструкции, директивные требования, ответственность и полномочия, приказы, распоряжения, указания.

Выделяют три группы организационно-распорядительных методов: распорядительные, организационно-стабилизирующие, дисциплинирующие.

В ЗАО "Бобруйскмебель" их используют комплексно, они тесно взаимосвязаны друг с другом.

Распорядительные и дисциплинирующие методы управления всегда используют вместе с организационно-стабилизируюшими, обеспечивая регламентирование, нормирование и инструктирование. Направления их действия следующие :

- Обеспечение стабильности организационной структуры социально-экономической системы и условий ее функционирования;

- Подчинение каждого процесса, протекающего в социально-экономической системе.

При этом все организационно-распорядительные методы должны применяться в комплексе, способствуя стабилизации системы.

Организация свойственна любой деятельности и является средством выполнения принятых органами управления ЗАО решений. Даже экономические и социально-психологические методы реализуются не сами по себе, а через организационные мероприятия. То есть в процессе организаторской работы применяются административные методы управления. В ЗАО они являются средством осуществления других методов, но они могут иметь и самостоятельное значение.

Организационно-распорядительные методы управления - это создание и использование организационного механизма, а также применение отдельных способов воздействия, как правило, с использованием соподчиненности работников и административной власти. Отношения соподчиненности заложены уже в самом построении аппарата управления, делят его на руководителей и подчиненных. Такие отношения определяют, кто кому имеет право давать указания и распоряжения о том, что, когда и как делать, подкрепляются обязанностями и ответственностью исполнителей.

Отдельные административные воздействия различаются по форме и содержанию. Формами являются и административные акты - уставы, постановления, правила, положения, инструкции, приказы, распоряжения, указания, рекомендации. Если экономические методы в основном побуждают, то административные, как правило, заставляют. Их применение есть выражение организационных отношений.

Основой для разработки правильных административных методов являются принципы управления и нормы права, а эффективность их применения определяется научной обоснованностью заданий, решений, нормативов, инструкций и их оптимальным сочетанием с другими методами с учетом требований рыночной экономики.

В ЗАО "Бобруйскмебель" организационное регламентирование - это наиболее жёсткий и менее гибкий вид воздействия. Его сущность - это юридическое закрепление общих требований и правил поведения в отношении всех или группы объектов. Этот вид воздействия непосредственно связан с осуществлением принципов управления. Так, основные функции и задачи акционерного общества, требования к построению органов управления, порядок планирования регламентируются Уставом.

Организация отделов и служб управленческого аппарата определяется Положением об отделах, службах и органах управления. В этом Положении фиксируются главные задачи и функции; место отдела или службы в структуре управления; их построение; основные права и ответственность коллектива.

Служебное положение, обязанности, права и ответственность каждого должностного лица определяются должностными инструкциями. Они разрабатываются в ЗАО на основе Примерных должностных инструкций с учётом конкретных условий и становятся актом, регламентирующим деятельность работника.

В жизни трудового коллектива ЗАО "Бобруйскмебель" огромная роль принадлежит морально-этическим категориям, ценностям, представлениям о нормах этики, взаимоотношений между людьми. Целенаправленное формирование общественного мнения, его ориентация образуют необходимые условия для проявления социальной активности общества и личности. Методы формирования и использования общественного сознания, социальной активности, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях и ценностях, образуют в совокупности социально-психологические или воспитательные методы управления.

Так как духовная жизнь общества отличается исключительным разнообразием, различны интересы, вкусы и взгляды отдельных групп людей, социально-психологические методы также весьма разнообразны.

Организующая сила коллективного общения в ЗАО формирует не только профессиональные качества, но и развивает личность. Тем самым социальная устремленность коллектива органично связывается с морально-этическими нормами поведения отдельного работника. Уровень развития социально-психологических методов управления практически однозначно характеризует уровень развития коллектива как социальной целостности, систему его социальных ориентиров, сложившийся морально-психологический климат.

Методы управления на уровне коллектива наиболее адекватны правилам коллективного поведения, формирования коллективной этики.

Методы управления внутригрупповыми явлениями и процессами действуют на уровне взаимоотношений между членами коллектива или отдельной группы.

Чаще всего руководителю предприятия приходится решать задачи формирования трудового коллектива, определения путей и направлений его социального развития. Саморазвитие коллектива возможно лишь при тщательном выполнении процедур подбора, расстановки и закрепления кадров, определении перспектив удовлетворения потребностей в творческом труде, удовлетворенности личности (профессиональная учеба, самообразование, самовыражение, развитие творческого потенциала).

Методы управления индивидуально-личностным поведением представляют собой скорее искусство, чем науку. Субъектом управления выступает и общество в целом, и коллектив, и главным образом руководитель. В рамках методов управления индивидуально-личностным поведением основным является личный пример. Когда руководитель либо сам демонстрирует образцы нужного поведения, либо указывает на примерных работников. Важнейшее значение приобретает ориентация руководителя на личное достоинство людей, уважение их идейно-нравственных принципов и убеждений. Весьма важен метод ориентирующих воздействий - создание обстановки, условий, направляющих поведение личности к проявлению её лучших созидательных качеств.

В решении задач морально-психологического воздействия на личность и коллектив особая роль принадлежит моральному стимулированию, которое позволяет работникам глубже осознать социальную значимость и необходимость своего труда как нравственного долга перед собой, коллективом и обществом. Методы морального стимулирования призваны обеспечить четкую дифференцированную связь между результатами труда и мерой морального поощрения. При этом моральное поощрение должно быть тесно связано с материальным. Здесь требуются тактичность, высокий профессионализмом руководителя, талант воспитателя.

Моральное стимулирование в ЗАО "Бобруйскмебель" включает поощрение, как коллектива, так и личности. Коллективное поощрение активизирует процессы координации, кооперации и взаимопомощи. Поощрение может активизировать и процессы выделения некоторых работников, требует особо тщательных, взвешенных подходов к оценке индивидуального вклада поощряемого работника в общий итог работы, оценки сложившихся в коллективе взаимоотношений.

Необходимо учитывать, что моральное поощрение, не подкрепляемое материально, также быстро теряет свою силу, как и материальное, не сопровождаемое уважением коллектива и общества.

Экономические методы управления - это система экономических стимулов и рычагов, влияющих на производство не прямо, а косвенно, организующих деятельность предприятия и его работников в нужном для общества направлении.

Экономические интересы образуют в обществе систему, которая может быть разложена на интересы государства, коллектива и личности.

Каждый работник заинтересован, во-первых, в результатах своего труда как такового; во-вторых, в результатах труда производственного коллектива, членом которого он является; в-третьих, в результатах всего общественного производства. Без создания материальных предпосылок существования общества, обеспечение безопасности его жизнедеятельности и стабильности невозможно нормальное существование личности и коллектива. Без обеспечения нормальных условий деятельности коллектива невозможно эффективное развитие каждого работника.

Применение экономических методов управления необходимо для сознательного использования всей системы экономических законов и категорий общественного развития.

Система экономических методов включает две большие группы: прямой централизованный расчет и хозяйственный расчет.

Прямой расчет основан на централизованном плановом директивном распределении и перераспределении материальных, трудовых и финансовых ресурсов в целях обеспечения макропропорций расширенного воспроизводства. Он является плановым и директивным, то есть обязательным, имеет характер закона. Этот метод важен при ликвидации последствий чрезвычайных природных и техногенных ситуаций и в ряде других случаев, в форме субсидий, субвенций и дотаций.

Хозяйственный расчет основан на использовании стоимостных категорий в качестве регулирующих инструментов и рычагов, соотнесении результатов и затрат в производстве и реализации продукции.

Система экономических методов управления опирается на все рычаги хозяйствования: планирование, экономический анализ, экономическое стимулирование.

Планирование призвано обеспечить научно обоснованную организацию управления: распределение должностных полномочий руководителей и специалистов, подготовку кадров управления и повышение их квалификации, разработку технологии управления, содержания управленческого труда.

Единство планового управления производством и деятельностью управленческих работников обеспечивает планомерное и динамичное развитие коллектива. Большое значение имеют формирование структуры, пропорциональное развитие производства.

В целом с помощью планирования достигается эффективная ритмичная работа всего сложного организма ЗАО "Бобруйскмебель", устраняется отрицательный эффект неопределенности будущего, обеспечивается более полное использование имеющегося потенциала.

Эффективное управление, правильное решение экономических и социальных проблем базируются на глубоком анализе фактического состояния дел. Основные задачи экономического анализа: определение степени выполнения программ, заданий, в случае невыполнения - выяснение причин этого; изучение передового опыта и возможностей его использования; определение путей повышения эффективности производства; улучшение социальных условий для членов кооператива.

Важнейшим требованием экономического стимулирования является создание для всех подразделений равных экономических условий, обеспечение равной оплаты за равный труд. При этом в ЗАО "Бобруйскмебель" учитывают эффективность труда и меру поощрения пытаются поставить в зависимость от ее уровня.

В более широком смысле экономическое стимулирование включает применение в качестве стимулов развития предприятия таких экономических рычагов, как цена, себестоимость, кредит, прибыль, рентабельность. Использование этих рычагов должны быть комплексным и системным. Конечная цель системного комплексного использования методов стимулирования - это создание объективных условий для эффективной реализации социально-экономических законов общественного развития в интересах личности, коллектива и общества.

Единство интересов ещё не означает их наиболее рациональное, эффективное и тем более оптимальное сочетание в производстве, распределении, обмене и потреблении производственного общественного продукта. Поскольку экономические интересы - категория динамичная, подвижная, экономические рычаги способны оказывать на них крайне противоречивое влияние: и стимулирующее, и тормозящее. Поэтому во всех случаях необходимо предусматривать интегрирующее влияние всех рычагов механизма управления.

Экономические рычаги можно рассматривать по уровням преимущественного влияния. Так, категория заработной платы может рассматриваться как один из важнейших экономических рычагов, действующих на уровне личности работника. На уровне коллектива таким рычагом может выступать прибыль, рентабельность, на уровне общества - фондоотдача, окупаемость инвестиций, экологичность предприятия.

Списочная численность работающих на ЗАО «Бобруйскмебель» по состоянию на 01 января 2012 года составляет 1155, из них 596 человек - женщины (51,6% от общей численности).

Все работники предприятия работают по трудовым договорам и контрактам, с учетом уровня образования руководящих работников, специалистов и профессиональной подготовкой рабочих.

Структура кадров ЗАО «Бобруйскмебель», характеризующая соотношение различных категорий, приведена в Таблице 2.4.1

Таблица 2.4.1 Структура кадров ЗАО «Бобруйскмебель»

Категория работников	Количество, человек	% от общего числа
1. Руководители	99	8,57
2. Специалисты	87	7,53
3. Служащие	11	0,95
4. Рабочие	958	82,95
Итого:	1155	100
из них женщины	596
% от общего числа:	51,6%

Из Таблицы 2.4.1 можно сделать вывод, что наибольший удельный вес на предприятии занимают рабочие (83,2% от общего числа работающих).

Качество трудовых ресурсов определяется уровнем образования и практическим навыком работы по специальности. Сведения об образовательном уровне работников предприятия приведены в Таблице 2.4.2.

На основании можно сделать вывод, что среди руководителей и специалистов Таблицы 2.4.2 предприятия преобладают лица, имеющие высшее и среднее специальное образование.

Рабочие в основном имеют общее среднее и профессионально-техническое.

Таблица 2.4.2 Сведения об образовательном уровне работников предприятия

Категория работников	Образование, человек
	Высшее	Среднее специально	Общее средне	Общее базовое	Профес сионал. технич.
1. Руководители	63	29	5		2
2. Специалисты	51	34	2		-
3. Служащие	3	8	-	-	-
4. Рабочие	22	273	303	45	315
Итого:	139	344	310	45	317
из них женщины	85	208	155	17	131
% от общего числа:	61,2	60,5	50,0	37,8	41,3

Таблица 2.4.3 Сведения о возрастном цензе работников предприятия

Лет	Количество, человек	% от общего числа	Женщины
1.Моложе18	2	0,17	2
2. От 18 до 24	146	12,64	85
3. От 25 до 29	119	10,3	68
4. От 30 до 39	217	18,79	119
5. От 40 до 49	284	24,59	160
6. От 50 до 54	203	17,58	108
7. 55 и старше	184	15,93	54
Итого:	1155	100	596

Имеющийся состав аппарата управления обладает необходимыми знаниями и практическим опытом, обеспечивающим хозяйственную деятельность предприятия. Сведения о возрастном цензе работников предприятия приведены в Таблице 2.4.3.

По возрастному составу преобладают работники в возрасте от 40 до 49 лет (24,59% от общего числа). Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации. Одной из основных задач администрации предприятия является сохранение трудового коллектива, обеспечение максимальной занятости работающих в соответствии с их квалификацией.

Потребность в кадрах и требования к их квалификации определяют руководители структурных подразделений при анализе проблем и причин их возникновения - возраст персонала и планирование деятельности подразделения.

На основании анализа руководители подразделений подают в отдел кадров заявки, которые являются базой для составления годового плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

Сведения о количестве работников предприятия, получивших высшее и среднее специальное образование в 2012 году, приведены в Таблице 2.4.4

Таблица 2.4.4 Сведения о количестве работников предприятия, получивших высшее и среднее специальное образование в 2012 году

Полученная специальность	Высшее образование	Среднее специальное
	Всего	Работают по специальности	Всего	Работают по специальности
Инженер-технолог	5	4
Юрист	1	1
Экономист	3	1
Всего работников:	9	6	36	-

Подготовка рабочих непосредственно на предприятии проводится по индивидуальной форме обучения с использованием учебных планов, разработанных специалистами предприятия согласно перечня профессий для подготовки рабочих. Обучение включает в себя изучение теоретического курса и производственное обучение. Теоретическое и производственное обучение проводится в пределах рабочего времени.

При подготовке рабочих на предприятии используют перечень профессий для подготовки рабочих на производстве, утвержденный Министерством образования Республики Беларусь, Министерством труда и социальной защиты Республики Беларусь, Министерством финансов Республики Беларусь и Министерством экономики Республики Беларусь 8 августа 2012 года № 221/74/73/129.

Переподготовка кадров осуществляется либо на предприятии, либо в учебных заведениях с отрывом от работы.

В 2012 году работники ЗАО «Бобруйскмебель» повысили квалификацию:

1. на самом предприятии;

2. в ГУО «Учебный центр по подготовке, повышению квалификации и переподготовке кадров лесного комплекса» (г. Бобруйск);

3. в УО «Государственный институт повышения квалификации, подготовки и переподготовки кадров в области газоснабжения «Газ-институт» (г. Минск, Могилевский филиал, Бобруйский учебный пункт);

4. в УО «Областной учебный комбинат производственного управления жилищно-коммунального хозяйства Могилевского облисполкома» (г. Бобруйск);

5. ГУО «Могилевский АУК»;

6. ГУО «БИТУ»;

7. ИПКБ-РУ;

8. Институт «Кадры индустрии» ;

9. Концерн Беллесбумпром».

Сведения о профессиональном обучении за 2012 год приведены в таблице 2.4.5.

Таблица 2.4.5 Сведения о профессиональном обучении за 2012 год

Наименование	Всего обучено	Обучено в том числе
		руководители	специалисты	Рабочие
1. Повысили квалификацию	117	11	11	95

На предприятии также формируется резерв руководителей номенклатуры генерального директора предприятия, который состоит из руководителей и высококвалифицированных специалистов, прошедших аттестацию. За труд работников насчитывается заработная плата. Согласно ст. 57 Трудового кодекса Республики Беларусь заработная плата - это вознаграждение за труд, которое наниматель обязан выплатить работнику за выполненную работу в зависимости от ее сложности, количества, качества, условий труда и квалификации работника с учетом фактически отработанного времени, а также за периоды, включаемые в рабочее время.

В условиях рыночной экономики заработная плата выполняет стимулирующую, воспроизводственную и регулирующую функции. Стимулирующее назначение заработной платы состоит в том, чтобы создать материальную заинтересованность в индивидуальных и коллективных результатах труда, повышении эффективности производства товаров и услуг, улучшении качественных показателей работы. Воспроизводственная функция определяет абсолютный уровень оплаты труда, необходимый для обеспечения жизненных потребностей работника и его семьи. Регулирующее назначение заработной платы заключается в ее воздействии на соотношение между спросом и предложением рабочей силы, на формирование персонала, численности работников и уровень их занятости.

Заработная плата характеризует оценку вклада работника в результат деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона и конкурентоспособна. Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде, и включает различные доплаты, надбавки и премии. Надбавки и доплаты выполняют стимулирующие функции, отражают производственный результат деятельности работника и носят стабильный характер. Премии предназначены для стимулирования работников на достижение какого-либо результата и носят изменчивый характер.

Механизм регулирования заработной платы в условиях рыночных отношений должен основываться на сочетании государственного и договорного регулирования. Одной из основных задач государственного регулирования является установление минимальной заработной платы и тарифной ставки первого разряда. Договорное регулирование заработной платы включает применение общего, отраслевых (тарифных) соглашений, коллективных и трудовых договоров.

В современном понимании формы и системы оплаты труда можно определить как организационно-экономические механизмы соотнесения затрат и результатов труда работника с размером причитающейся ему заработной платы. Формы оплаты труда представляют собой способы установления зависимости размера заработной платы работников от затраченного ими общественно необходимого труда с помощью совокупности показателей, отражающих результаты труда и фактически затраченное время

Под системой оплаты труда понимается способ исчисления размера заработной платы, которая подлежит выплате работнику за результаты затраченного им общественно-необходимого труда. Назначение системы - обеспечить установление правильных соотношений между мерой труда и мерой его оплаты.

Тарифная система позволяет соизмерять различные виды конкретного труда, учитывая их сложность и условия выполнения.

Основными составляющими тарифной системы являются:

1. Тарифная сетка, дифференцирующая оплату труда с учетом разряда работы.

2. Тарифная ставка 1-го разряда - определяет абсолютный размер простейшего труда в единицу времени.

3. Тарифно-квалификационные справочники, подразделяющие виды труда на группы согласно их сложности.

Тарифные системы оплаты труда, в свою очередь, подразделяются на повременную и сдельную.

Повременной формой оплаты труда называют такую форму оплаты, при которой заработная плата начисляется согласно установленным тарифным окладам (должностным окладам) за фактически отработанное на производстве время. Данная форма оплаты стимулирует, в первую очередь, повышение квалификации работников и укрепление дисциплины труда.

Для повременной формы оплаты труда характерны две подсистемы оплаты: простая повременная и повременно-сдельная.

При сдельной форме оплаты труда заработная плата начисляется по заранее установленным ставкам за каждую единицу выполненной работы или изготовленной продукции. Сдельная форма оплаты стимулирует, прежде всего, улучшение объемных, количественных показателей работы. При сдельной форме оплаты труда сохраняется опасность снижения качества производимой продукции, ухудшение обслуживания оборудования и его преждевременный выход из строя, нарушения требований техники безопасности и перерасхода материальных ресурсов.

Сдельная форма оплаты труда подразделяется на подсистемы по способам:

- определения сдельной расценки (прямая, косвенная, прогрессивная, аккордная, подрядная);

- расчетов с работником (индивидуальная или коллективная);

- материального поощрения (с премиальными выплатами или без них).

Смешанные системы оплаты труда синтезируют в себе основные преимущества повременной и сдельной оплаты труда и обеспечивают гибкую увязку размеров заработной платы с результатами деятельности предприятия и отдельных работников.

К таким системам в настоящее время относится бестарифная система оплаты труда.

Этот вид системы оплаты труда ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы всего рабочего коллектива, к которому принадлежит работник.

Применять такую систему в полной мере можно только там, где есть реальная возможность учесть результаты труда и где есть условия для общей заинтересованности и ответственного отношения каждого члена коллектива к работе. В противном случае хорошо работающие будут страдать от небрежного отношения к делу недостаточного ответственных работников. Кроме этого члены трудового коллектива должны хорошо знать друг друга и доверять своим руководителям, так как придется многое решать коллективным способом, и нужен морально единый настрой в коллективе. Поэтому, как правило, подобную систему оплаты труда применяют в относительно небольших коллективах с устойчивым составом работников (не только рабочих, но и руководителей и специалистов).

Успешное использование этой системы связано с тем, что в условиях перехода к рынку появляется необходимость в пересмотре порядка формирования фонда заработной платы. Фонд оплаты труда должен зависеть, прежде всего, от объёма реализованной продукции (товаров, услуг), который может меняться. Следовательно, может и колебаться величина фонда оплаты труда.

Бестарифные системы оплаты труда во многом схожи и основаны на долевом распределении средств, предназначенных на оплату труда, в зависимости от различных критериев. При этом производится ранжирование подразделений предприятия и каждого работника исходя из его квалификации и эффективности работы. Каждому подразделению определяется фонд оплаты труда (ФОТ). Каждому работнику присваивается свой квалификационный уровень. В зависимости от квалификационных уровней работники распределяются по квалификационным группам, количество которых может быть различным. В основу оценки квалификационного уровня могут приниматься следующие критерии:

- Образование,

- профессиональная квалификация,

- деловитость и т.д.

Оценка квалификационного уровня дополняется определённым коэффициентом трудового участия каждого работника (KTV) в текущих результатах деятельности и количеством отработанного времени. Расчёт заработной платы при бестарифной системе оплаты труда определяется в следующей последовательности:

1. Ki=K*T*КТУ

Рассчитывается количество балов, заработанных каждым работником подразделения по формуле:

где К - квалификационный уровень i-го работника

Т - количество отработанных чел-ч i-ым работником

КТУ - коэффициент трудового участия i-го работника

2. N= i - Определяется общая сумма баллов, заработанная всеми работниками подразделения:

3. d=ФОТ/N - Рассчитывается доля ФОТ, приходящаяся на оплату одного балла (руб.):

4. Зпi=d*Ni - Определяется заработная плата отдельных работников подразделения:

Разновидностью бестарифной системы оплаты труда можно считать рейтинговую систему оплаты труда. Она учитывает вклад работников в результаты деятельности предприятия и основана на долевом распределении фонда оплаты труда.

...