Формы и системы оплаты труда и особенности их применения на предприятии

Следовательно, наиболее часто встречающийся уровень заработной платы в целом по предприятию объективно равен 27,12 тыс. руб. От среднего взвешенного значения в 35 тыс. руб. значение медианы отличается приблизительно на 20%; или почти на пятую часть, что свидетельствует, во-первых, о несимметричности распределения исходной информации, а во-вторых, косвенно может свидетельствовать о достаточно выраженной неравномерности распределения заработной платы между сотрудниками исследуемого предприятия. Степень симметричности распределения элементов исходной статистической совокупности Y можно оценить по известному нестрогому неравенству:

(3.1.4)

для чего необходимо предварительно оценить значение другой структурной средней - медианы Ме по формуле:

(3.1.5)

Если в качестве параметров дроби выражения (3.1.5) представить в процентах (?fi / 2 = 100% / 2 = 50%; pm- 1 = 6,93%; wm = 73,90%), то, согласно выражению (3.1.5).

Иначе говоря, половина из 433 работников имеет уровень ежемесячной оплаты менее 28,18 тыс. руб., а вторая половина - больше данного значения. Тогда нестрогое неравенство (3.1.4) примет вид:

5,55 ? 13,53 - неравенство (3.1.4) выполняется.

Следовательно, распределение работников по уровню заработной платы - умеренно асимметричное, при Мо < хсрвз ряд имеет правостороннюю асимметрию, что, в свою очередь, избавляет от необходимости визуализировать содержание полученного вариационного ряда как совокупности Х в виде гистограммы.

С другой стороны, поскольку значения моды и среднего взвешенного значения различаются на пятую часть, чтобы понять его природу, необходимо оценить полученную разницу с других позиций - с позиций коэффициента вариации v как отношения среднего квадратического отклонения (?) - корня квадратного из дисперсии (D) к среднему значению исследуемой статистической совокупности (хсрвз). Если значение v не превышает 0,30 или 30%, вариация считается умеренной, если превышает - повышенной, что и оценим, произведя вычисления по формуле (3.1.6):

(3.1.6)

При числе элементов исследуемой статистической совокупности в m = 4 (см. табл. 3.1.1.) и текущей переменной i можно записать выражения для дисперсии D и среднего взвешенного хсрв можно записать:

(3.1.7)

D = [(15-32,67)230+(27 - 32,67)2320+(35-32,67)235++(85-32,67)243] / 433 = 137624,12 / 433 = 317,84 (тыс. руб.2).

? = (317,84)1/2 = 17,80 (тыс. руб.).

v = (17,80 / 32,67) • 100% = 54,6%.

Следовательно, степень вариабельности исходных элементов в первичной статистической совокупности является весьма значительной и намного превосходящей пороговые 30%. Следовательно, имеет место заметная неравномерность распределения элементов исследуемой совокупности относительно среднего значения в уровне доходов по категориям (видам) работников исследуемого предприятия. Возможно, данное обстоятельство является следствием многих причин, одна из которых может быть отнесена к неравномерности распределения ежемесячных доходов.

Сформулируем так называемую "нулевую гипотезу" Н0: степень неравномерности распределения уровней ежемесячной оплаты труда работников всех категорий исследуемого предприятия является незначительной.

Тогда в качестве критериев принятия или непринятия содержания "нулевой гипотезы" степень неравномерности можно оценить с помощью кривой Лоренца (L) и коэффициента Джини (G), а также с позиции децильного коэффициента доходности (ДКД) - широко используемых средств статистического анализа данных. Если картина, уточненная с позиций L, G и/или ДКД, окажется существенной в неравномерности распределения заработных плат работников разных категорий, содержание "нулевой гипотезы" может быть нами опровергнуто, в противном случае - принято.

Для оценки G и построения кривой Лоренца L дополним табл. 3.1.1 графами 7 - 10. Пояснения дополнительно потребуются, видимо, лишь для графы 9, в которой si,% = (хiср • fi) : ? хiср • fi и 10.

Тогда в графах 8 и 10 накопленные частости (частоты) для частот - числа рабочих (графа 4) и долей доходов (графа 9). Таким образом, одним и тем же вариантам (графа 2 табл. 3.1.1) построенного вариационного ряда как отображения (1) соответствуют два ряда накопленных частот (графы 8 и 10), что создает возможности построения L (в координатах p,% и q,%) и вычисления коэффициента G. В этом случае, коэффициент Джини можно вычислить следующим образом по известной формуле Симпсона для вычисления площадей в определенных интегралах:

Таким образом, в относительных единицах коэффициент Джини G представляет собой размер площади между прямой равномерного распределения (бисектрисса) по отношению к площади треугольника в координатах p и q. Вариационный ряд как статистическая совокупность Х, в отличие от исходной совокупности Y, позволяет исследователю получить структуру данных, для чего необходимо найти, кроме среднего взвешенного значения, наиболее часто встречающийся элемент исходной совокупности (моду) и значение, которое делит исходную совокупность Y на две равные части (медиану).

В отличие от случаев, когда варианты встречаются одинаковое число раз и в качестве средней величины рассчитывается механическое (арифметическое) среднее, вследствие того, что варианты полученного ряда проявляются неодинаковое число раз, вычисляют среднее взвешенное:

ДКД = D9 / D1, (3.1.8)

где D9 и D1 - девятый и первый децили - соответственно, которые можно вычислить по формулам [10, с. 25], которые вычислим для первого и третьего интервала - соответственно:

Согласно выражению (3.1.8) получим:

ДКД = 35,98 / 24,43 = 1,47 ? 1,5 (раз).

Таким образом, верификация сформулированной нами "нулевой гипотезы" Н0 также показывает, что оснований для ее опровержения и с позиций данного критерия оснований нет (степень неравномерности доходов работников, судя по уровням ежемесячной заработной платы превосходит даже соответствующий показатель, характерный для стран Скандинавии).

Таким образом, с позиций обоих объективных критериев - кривой Лоренца коэффициента Джини, а также вычисленного значения ДКД, общей неравномерности не выявлено. Однако, анализ частных показателей табл. 10 - таких, как соотношение между численностью рабочих по отношению к руководителям в графе 4 (табл. 2.3.5.) составляет 320 / 43 = 7,44 раз, а в графе 7 "доходы" 8640 / 3655 = 2,36 раз.

Иначе говоря, рабочих больше, чем управленцев в семь раз, а доходы их различаются более, чем в два раза в пользу руководителей. То есть частная неравномерность просматривается достаточно убедительно, тогда как объективные обобщенные показатели данного обстоятельства не учитывают.

Поэтому в плане совершенствования действующих форм и систем заработной платы с учетом вывяленной ранее закономерности увеличения постоянной части заработной платы и существенном снижении переменной вполне продуктивным будет использование единого подхода к оплате труда всех категорий ППП ЭПУ "Лениногорскгаз" на основе разработки грейдов.

3.2 Совершенствование системы оплаты труда с применением метода грейдирования

Ключевая особенность этой системы в том, что зарплата зависит от ценности должности именно для данной компании. К грейдам можно привязать не только базовую зарплату, но и премию, и льготы. Система проста в администрировании и прозрачна для сотрудников. Компания сразу устанавливает честные отношения с работником, определяя границы того, на что он может рассчитывать.

Грейдинг (от англ. grading - классификация, сортировка, упорядочение) - это система должностных разрядов, которая объединяет все должности конкретной организации в общую систему, выстраивает единую систему координат. Должности группируются в разряды (грейды) на основании однотипности выполняемых функций, степени значимости данной позиции для организации, а также на основании качества работы отдельного сотрудника. По сути грейдинг - это корпоративный табель о рангах, каждый сотрудник компании имеет свой ранг (или грейд), в соответствии с которым рассчитывается уровень его заработной платы [8, с. 225].

Рассмотрим данную систему на примере Служба промышленных предприятий (СПП).

Внедрение системы грейдов на предприятии необходимо производить в несколько этапов, а именно:

1. Определение требований к должностям, уточнение факторов.

2. Распределение факторов по уровням (ранжирование).

3. Оценка каждого уровня.

4. Оценка веса фактора.

5. Расчеты количества баллов для каждой должности.

6. Распределение баллов по грейдам.

7. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

8. Воспроизведение графика и анализ результатов.

Первый этап - это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть: навыки; знания;

· способности; ценность; сложность; обязанности и т.д.

Для оценки должностей предприятие ЭПУ "Лениногорскгаз" следует выделить следующее факторы: управление сотрудниками; ответственность; самостоятельность в работе; опыт работы; уровень специальных знаний (квалификация); сложность работы; цена ошибки; условия работы/физические нагрузки.

Второй этап - распределение факторов по уровням (ранжирование).

Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности.

Шаг между уровнями должен быть одинаковым. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку.

В таблице приложения 2 показаны ключевые факторы оценки должности в ЭПУ "Лениногорскгаз" по службе промышленных предприятий (СПП), включая главного инженера. Каждый из факторов был разделен на четыре уровня (A, B, C, D), составлено их краткое описание. Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора), т. е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки.

Третий этап - Оценка каждого уровня. Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Поскольку штат службы промышленных предприятий (СПП) состоит из 35 человек, мы не будем присваивать каждому уровню большие баллы, чтобы не усложнять методику расчета.

Поэтому в приведенном примере мы оценили уровни следующим образом:

А - 1 балл;

В - 2 балла;

С - 3 балла;

D - 4 балла.

Итогом этого этапа внедрения системы грейдов являются совокупность таблиц (таблица 3.2.1., 3.2.2., 3.2.3, 3.2.4. и приложение 3) с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу.

Расчет бальной оценки должности главного инженера по ключевым факторам и их ранжирование ЭПУ "Лениногорскгаз" по службе промышленных предприятий (СПП) представлен в таблице 3.2.1.

Таблица 3.2.1

Расчет бальной оценки должности по ключевым факторам и их ранжирование ЭПУ "Лениногорскгаз" по службе промышленных предприятий (СПП)

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах	Значимость фактора	Итоговый балл по фактору
	A	B	C	D
Гл. инженер
Управление сотрудниками				4	5	20
Ответственность				4	5	20
Самостоятельность в работе				4	5	20
Опыт работы				4	5	20
Уровень специальных знаний (квалификация)				4	5	20
Сложность работы				4	5	20
Цена ошибки				4		20
Условия работы/физические нагрузки				4		20
Итоговый балл:	160

К одному грейду могут относиться должности одного уровня из разных подразделений компании.

Внедрение грейдинговой системы - сложный процесс, требующий подготовки.

Вначале необходимо проанализировать должности, существующие в компании". Расчет бальной оценки должности начальника службы СПП по ключевым факторам и их ранжирование приведен в таблице 3.2.2.

Таблица 3.2.2

Бальная оценки должности промышленных предприятий (СПП) по ключевым факторам и их ранжирование в ЭПУ "Лениногорскгаз" по службе СПП

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах	Значимость фактора	Итоговый балл по фактору
	A	B	C	D
Начальник службы
Управление сотрудниками				4	4	16
Ответственность				4	4	16
Самостоятельность в работе			3		4	12
Опыт работы				4	3	12
Квалификация			3		3	9
Сложность работы				4	4	16
Цена ошибки				4	4	16
Условия работы/физические нагрузки			3		2	6
Итоговый балл:	103

Эксперты выставляют каждой должности баллы по каждому из значимых для компании факторов труда. Очень важно оценивать именно значение должности для компании, а не конкретных людей. Также важно сделать описание должностей, определить минимальные требования к каждой позиции, описать стандарты рабочего поведения. Даже попавшие в один и тот же грейд сотрудники могут получать разную зарплату. Должности, которые получили примерно одинаковое количество баллов и имеют приблизительно равную значимость для компании, объединяются в один грейд.

Расчет бальной оценки должности заместителя начальника службы СПП по технической части по ключевым факторам и их ранжирование в ЭПУ "Лениногорскгаз" представлен в таблице 3.2.3.

Таблица 3.2.3

Расчет бальной оценки должности заместителя начальника службы СПП по технической части в ЭПУ "Лениногорскгаз" по ключевым факторам и их ранжирование

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах	Значимость фактора	Итоговый балл по фактору
	A	B	C	D
Заместитель по технической части
Управление сотрудниками				4	4	16
Ответственность				4	3	9
Самостоятельность в работе			3		3	9
Опыт работы			3		3	9
Уровень специальных знаний (квалификация)				4	3	12
Сложность работы				4	4	16
Цена ошибки				4	4	16
Условия работы/физические нагрузки			3		2	6
Итоговый балл:	89

Грейдинговая система применяется в первую очередь к окладной части зарплаты. А с учетом всевозможных бонусов и премий, зависящих от разных факторов (например, от квалификации сотрудника, его опытности), даже попавшие в один и тот же грейд сотрудники могут получать разную зарплату. С ростом опыта и профессионализма сотрудник может зарабатывать все больше в пределах своего грейда, однако по достижению максимума вилки зарплата расти больше не будет. Придется добиваться перевода в более высокий грейд.

Расчет бальной оценки должности старшего мастера в ЭПУ "Лениногорскгаз" по ключевым факторам и их ранжирование представлен в таблице 3.2.4.

Таблица 3.2.4

Расчет бальной оценки должности по ключевым факторам и их ранжирование в ЭПУ "Лениногорскгаз"

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах	Значимость фактора	Итоговый балл по фактору
	A	B	C	D
Старший мастер
Управление сотрудниками		2			5	10
Ответственность		2			5	10
Самостоятельность в работе		2			4	8
Опыт работы		2			3	6
Уровень специальных знаний (квалификация)		2			4	8
Сложность работы		2			4	8
Цена ошибки		2			4	8
Условия работы/физические нагрузки		2			3	6
Итоговый балл:	64

Для каждого грейда может быть установлен собственный соцпакет или свой перечень дополнительных льгот (например, оплата личного транспорта, мобильной связи, туристические путевки, всевозможные кредиты и т.п.). Грейдинговая система, основанная на измерении факторов труда, позволяет избежать субъективности в начислении зарплаты: каждый сотрудник может в любой момент получить четкое объяснение происхождения своей заработной платы. Чем крупнее компания, тем очевидней целесообразность внедерения грейдиговой системы".

В отличие от традиционной вертикальной, иерархической карьеры грейдинговая система позволяет строить карьеру "горизонтально": улучшать свою квалификацию и, соответственно, зарабатывать больше.

Четвертый этап - оценка веса фактора, расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для предприятия ЭПУ "Лениногорскгаз".

Для нашей компании мы взяли значимость фактора по 4 - балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 4, где 1 балл - не значительно важно, 2 балла - не достаточно важно, 3 балла - имеет значение, 4 балла - очень важно.

Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям.

Так, для предприятия ЭПУ "Лениногорскгаз" суммарный балл для других должностей будет следующим:

- уборщица - 10 баллов;

- секретарь - 45;

- бухгалтер - 72;

- главный инженер - 160;

- генеральный директор - 240.

Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору.

На рисунке 3.2.1.показана формула вычисления количества баллов для каждой должности.

Рис. 3.2.1. Формула расчетов количества баллов в ЭПУ "Лениногорскгаз"

Пятый этап - распределение баллов по грейдам. По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды. Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. После проделанной работы в нашей компании получилось 8 грейдов.

На данном этапе станет понятно, что грейды - это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).

Теперь мы должны "наложить" на эти грейды полученные баллы. Для этого используется формально-статический метод. У нашей компании вся совокупность суммарных баллов разбилась на 8 интервалов (грейдов).

Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом:

- в 8-й - от 171 до 240 баллов;

- в 7-й - от 136 до 170 баллов;

- в 6-й - от 101 до 135 баллов;

- в 5-й - от 81 до 100 баллов;

- в 4-й - от 66 до 80 баллов;

- в 3-й - от 46 до 65 баллов;

- во 2-й - от 26 до 45 баллов;

- в 1-й - от 10 до 25 баллов.

Шестой этап - установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.

Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ.

При этом необходимо учитывать:

- внутрикорпоративную политику;

- финансовое положение и потенциал компании;

- внешнеэкономическую политику.

В нашем случае это будут должности, входящие в штат службы СПП" в ЭПУ "Лениногорскгаз" с количеством работающих до 35 человек.

Рынок труда анализируем для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение. Но перед занесением собранных рыночных данных в таблицу необходимо согласовать их с финансовым директором компании. Нижняя граница вилки оклада, то есть минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Помним, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда. Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно "накладывать" вилку одинакового диапазона на каждый грейд.

Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста (рис. 3.2.2.).

Поставив, таким образом, среднерыночный оклад в качестве минимального в своей компании, мы автоматически поднимаем авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.

Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, то есть не ниже установленного государством размера минимальной зарплаты.

Рис. 3.1.2. Диапозон вилки должностного оклада, рекомендуемого для использования в ЭПУ "Лениногорскгаз"

Поэтому перед введением в действие окончательных расчетов системы грейдов необходимо обязательно проверить этот должностной оклад на соответствие его ТК РФ.

Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку (таблица 3.2.7.).

Теперь видно, что размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты.

Таким образом, сделаем вывод: заработная плата работников предприятия ЭПУ "Лениногорскгаз", в частности, по службе СПП в соответствует своему грейду. Необходимость введения и проведения исследований методом грейдирования, объясняется построением иерархий должностей по содержанию работы.

Таблица 3.2.7

Грейды оценки должности в ЭПУ "Лениногорскгаз"

№грейда	Кол-во баллов	Должность	Категория персонала	Размер ЗП (в руб.)
1	10 - 25	Уборщица	Обсуживающий	8 000,00
		Работник бригады	Рабочий	15 000,00
2	26 - 45	Секретарь	Служащий	15 000,00
3	46 - 65	Сменный мастер	Специалист	20 000,00
		Старший мастер	Специалист	25 000,00
4	66 - 80	Экономист	Специалист	25 000,00
5	81 - 100	Заместитель по технической части	Специалист	30 000,00
6	101 - 135	Начальник службы	Специалист	35 000,00
7	136 - 170	Главный инженер	Специалист	35 000,00
8	171 - 240	Начальник ЭПУ	Управленческий	55 000,00

Каждая позиция этой структуры определяет требования к каждой должности, а также позволяет служащим определить:

· свою подчиненность;

· меру ответственности;

· потребность в развитии (подготовке кадров).

Теперь осталось лишь установить окладные "вилки" так, чтобы сохранить общий фонд оплаты труда на прежнем уровне. Исходя из существующего штатного расписания предлагаем назначить для первого грейда вознаграждение от 8 000 до 15 000 рублей в месяц, для второго - от 15 000 до 19 000, для третьего - от 19 000 до 25 000, для четвертого - от 25 000 до 29 000 рублей, для пятого - от 30 000 до 34 000 рублей, для шестого от 35 000 до 40 000 рублей, для седьмого от 40 000 до 50 000 рублей, для восьмого от 50 000 до 60 000 рублей.

Создав систему грейдов и соответствующих им окладов, мы сравнили полученные результаты с тем положением дел, которое сложилось в организации, так сказать, исторически. Но самым главным является то, что сразу же при получении данных окончательной сводной таблицы, можно будет определить, на каких местах и в каких подразделениях имеется несоответствие в оплате труда. Обнаружилось, что многие сотрудники получали именно тот оклад, который полагается им по грейду. Но нашлись и такие, кто получал незаслуженно мало. Пример тому - начальник службы СПП.

В нашем случае 6-ой грейд не соответствует своей окладной вилки, т.е. заместитель по технической части СПП получает меньше, чем должен. Оценка, выраженная в баллах, показала, что этот специалист достаточно важен для компании, и благодаря системе грейдов ему может быть назначена высокая зарплата. Заработная плата для заместителя начальника по технической части службы СПП будет повышена за счет прибыли предприятия.

Каждый из работников видит перспективу карьерного роста, что придает ему стимул для самосовершенствования. Дирекция в свою очередь полностью контролирует затраты, связанные с персоналом, и вероятность неприятных сюрпризов, таких как внезапное увольнение ценных специалистов, практически сведена к нулю.

Практика других предприятий показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:

1. помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой;

2. упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;

3. позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;

4. является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;

5. позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;

6. позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка или же в пределах концерна;

7. позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;

8. позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;

9. решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;

10. облегчает процесс индексирования зарплат;

11. позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;

12. является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единую структуру;

13. оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.

Подводя итог выше сказанному сделаем выводы, что применив на предприятии ЭПУ "Лениногорскгаз" методику грейдирования мы придем к созданию основы для принятия справедливых решений об окладах сотрудников. В дальнейшем на основе принадлежности должности сотрудника к определенному грейду определяется его социальный пакет. Кроме того, на основе оклада сотрудника во многих случаях определяется размер премиальных выплат. Таким образом, создав эффективную систему грейдов, компания получает инструмент влияния как минимум на три составляющие затрат на персонал: оклады, социальный пакет, премии. А также, система грейдов позволяет работникам получить представление о возможном изменении их уровня доходов при различных карьерных передвижениях, руководству компании - помочь в принятии решений при индексации заработной платы и определении допустимого размера вознаграждения на новых должностях, упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования.

3.3 Особенности построения премиальных систем на основе ключевых показатели эффективности - KPI

Под системой KPI понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Основным преимуществом премиальной системы, построенной на базе ключевых показателей, является ее универсальность. Это объясняется тем, что областью применения KPI является оценка работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. Кроме того, показатели могут использоваться в краткосрочном и долгосрочном бюджетировании, в качестве показателей и условий премирования.

При разработке KPI необходимо учитывать специфику деятельности ЭПУ "Лениногорскгаз". Кроме того, система KPI позволяет сопоставить однородные процессы, которые протекают в различных условиях. Также она дает возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и тот же период. Основное преимущество систем KPI в том, что процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате.

Наиболее эффективно применять KPI в крупных компаниях нефтегазового комплекса, которые имеют разветвленную сеть. В этом бизнесе каждая точка генерирует одни и те же бизнес-процессы. Это дает возможность топ-менеджменту головного компании благодаря разработке простых показателей видеть различия в работе филиалов и предсказывать трудности. Более того, на базе этих показателей вполне возможно выстроить систему мотивации персонала. К тому же, постоянно сравнивая и анализируя результаты деятельности каждого из подразделений с высокой долей вероятности можно спрогнозировать тенденции развития бизнеса в целом. Для использования KPI в качестве инструмента мотивации для разработки премиальных систем в ЭПУ "Лениногорскгаз" следует определить ее основные цели и принципы.

Цели:

- Мотивирование персонала на достижение стратегических целей, на повышение эффективности компании;

- Развитие лидерства - готовность принимать на себя ответственность за личный и командный результат;

- Мотивация к постоянному развитию и росту;

- Ориентация персонала на разделение рисков вместе с компанией (совпадение личных целей и целей компании).

Принципы

- Личная ответственность за выполнение целей;

- Четкое закрепление конкретных измеримых целей и приоритетов;

- Ясное видение личной карьерной перспективы;

- Гибкость системы с возможностью коррекции целей и показателей;

- Координация личных и корпоративных целей;

- Обеспечение единого механизма для планирования, оценки и развития.

На основании данных принципов строится как структура оплаты труда (обязательная и переменная части), так и система нематериальной мотивации (поощрение высокой личной и групповой эффективности в соответствии с установленными целями и показателями).

Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, удобно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения - это отражение конкретных результатов труда.

Итак, получается, что для координации усилий персонала на конкретных задачах необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы.

К переменному материальному стимулированию относится выплата процентов, бонусов и надбавок.

Процент - это денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника (например, в процентах от продаж - для менеджера по продажам, в процентах от привлеченных кредитов - для специалиста по работе с банками). Проценты применяются, как правило, в тех случаях, когда KPI представляет собой единственный показатель.

Бонус - денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет.

В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут выступать как объективные показатели (объем поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системы оценки.

Надбавка - дополнительная фиксированная выплата как поощрение за качественную работу, квалификацию или стаж.

Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника. При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов. На практике разработкой методологии и вынесением предложений на рассмотрение руководству занимается менеджер по персоналу. Наиболее распространенная схема выплаты переменной части заработной платы представлена в таб. 3.3.1.

Таблица 3.3.1

Шкала премирования для сотрудников в ЭПУ "Лениногорскгаз"

Степень выполнения КПЭ, %	Размер переменной части (премии), %
50	0
60	20
65	30
70	50
80	70
85	80
90	100
95	110
100	120
110	140

В зависимости от степени выполнения поставленной задачи выплачивается процент от фиксированного оклада (фонда премирования). Представленная схема может использоваться как для поощрения отдельного работника так и всего подразделения в целом. Для того чтобы работник заботился не только о собственной выгоде но и об эффективной деятельности всей организации можно применить схему выплат представленной в таблице 3.3.2.

Гарантированный минимум создает у работника чувство защищенности. Индивидуальная мотивация позволяет ощутить собственное влияние на размер своей заработной платы. Если по итогам отработанного периода, вне зависимости от интенсивности, работник не в состоянии даже при максимальном приложении усилий увеличить оплату своего труда, то он (в зависимости от моральных установок) или уйдет, или будет мошенничать, или будет работать "спустя рукава".

Таблица 3.3.2

Структура заработной платы ЭПУ "Лениногорскгаз" на основе ССП

Наименование стимула	Сумма, %	Коэффициент весомости	Содержание целей
Доплата за общекорпоративные достижения	По выбору от 0,00001 до 0,1 от прибыли в зависимости от размеров корпорации	0,45	Финансы
		0,35	Процессы
		0,15	Клиенты
		0,05	Обучение, развитие
Доплата за общеорганизационные достижения	По выбору от 0,001 до 0,1 от прибыли в зависимости от размеров компании	0,45	Финансы
		0,35	Процессы
		0,15	Клиенты
		0,05	Обучение, развитие
Доплата за групповые (командные) достижения	По выбору от 0,001 до 0,1 от прибыли в зависимости от размеров компании	0,35	Финансы
		0,35	Процессы
		0,25	Клиенты
		0,15	Обучение, развитие
Доплата за индивидуальные достижения		0,25	Финансы
		0,35	Процессы
		0,25	Клиенты
		0,2	Обучение, развитие
Гарантированный минимум	По усмотрению руководства с учетом прожиточного минимума

Групповой уровень мотивации предполагает процент от выработки по процессам, отделам, командам. Командная работа, по сути, и сама является мотивирующим фактором, закрепляя сопричастность каждого сотрудника к общему делу. Коэффициенты весомости выбираются в зависимости от специфики деятельности компании, подразделения, конкретного работника. Например, перед отделом кадров сложно поставить финансовые цели и превалирующим показателем будет процесс. При использовании схемы представленной в таблице 3.3.2. обеспечивается индивидуальная, групповая и общеорганизационная мотивация, т.е. работник заинтересован не только в собственных достижениях, но и в работе команды (группы, подразделения, отдела), а также ЭПУ "Лениногорскгаз" в целом.

Заключение

В условиях рыночной экономики проблема эффективного управления человеческими ресурсами при помощи форм и систем оплаты труда становится все более насущной, поскольку в конечном счете конкурентоспособность и высокое качество продукции достигается высокопроизводительным, высококачественным трудом всех категорий персонала организации.

На основе обобщения специальной экономической литературы и практических материалов, отражающих деятельность ЭПУ "Приволжскгаз", процессе работы над проблемами исследования кадрового потенциала предприятия, получены следующие результаты:

1. Обобщение информации, опубликованной в учебной и специальной экономической литературе, позволяет установить, что трудовой потенциал общества - это совокупная общественная способность к труду, потенциальная дееспособность общества. В тоже время, трудовой потенциал общества выступает в форме кадрового потенциала, так как именно кадры являются носителями трудовой функции.

2. В ходе исследования выявилось, что на сегодняшний день ЭПУ "Лениногорскгаз" является структурным подразделением ООО "Газпром Трансгаз Казань", которое в свою очередь находится в подчинении ОАО "Газпром". С момента создания управления и до сегодняшнего дня главными задачами ЭПУ "Лениногорскгаз" являются: обеспечение безопасной и безаварийной эксплуатации газового хозяйства; бесперебойное снабжение природным и сжиженным газом всех групп потребителей, входящих в зону обслуживания управления. В зону обслуживания управления входят три района: Лениногорский, Аксубаевский, Черемшанский, в которых газифицировано 176 населенных пунктов (170 - природным газом, 6- сжиженным газом). ЭПУ "Лениногорскгаз" имеет внутренние границы - ЭПУ "Альметьевскгаз", ЭПУ "Бугульмагаз", и внешние границы - Самарская область.

3. Структура ЭПУ "Приволжскгаз" в целом построена по линейно-функциональному типу, где распределение полномочий осуществляется в соответствии со спецификой равнозначных специализированных задач, для решения которых эти полномочия предназначаются. Основной задачей ЭПУ является бесперебойное и безаварийное газоснабжение потребителей и выполнение планов технического обслуживания газопроводов и газового оборудования.

4. Важно отметить то, что, несмотря на кризис и как следствие - массовое сокращение персонала в организациях, ЭПУ "Лениногорскгаз" удается справляться со многими проблемами, вызванными кризисом. Характерной чертой этого является незначительное сокращение численности работников, связанное с движением персонала (уход на пенсию, смерть, увольнения по собственному желанию и т.д.).

5. С точки зрения реализации цели дипломной работы значительный интерес представляет политика заработной платы исследуемого предприятия и особенности ее формирования. Политика заработной платы ЭПУ "Лениногорскгаз" на период с 2011 г. по 2015 г. функционирует в рамках кадровой политики ОАО "Газпром", основными направлениями которой являются закрепление и развитие персонала, включающее: профессиональное и должностное продвижение работников, регулярное повышение квалификации специалистов и уровня их оплаты, а также создание условий, стимулирующих работников к более эффективному труду.

6. Изучение коллективного договора ЭПУ "Лениногорскгаз" ООО "Газпром Трансгаз Казань" в рамках действующей на предприятии системы стимулирования показало, позволило утверждать, что формы и системы заработной платы в целом ориентированы на повышение уровня рентабельности производства и достижение опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы.

Коллективный договор в ЭПУ "Лениногорскгаз" ООО "Газпром Трансгаз Казань" заключается каждые два года. В соответствии с договором на предприятии используется повременно-премиальная система оплаты труда. Тарифные условия для руководителей, специалистов и прочих служащих разрабатываются в виде схем должностных окладов и категорирования работников.

5. В штатном расписании устанавливается распределение работников структурных подразделений организации по должностям, их количеству, утверждаются должностные оклады и различные виды надбавок к ним, определяется фонд заработной платы этих подразделений. Наименование должностей не всегда характеризует сложность труда и необходимую квалификацию, поэтому в схемах должностных окладов предусматривается подразделение отдельных должностей на квалификационные категории, от которых зависит и размер должностного оклада. Квалификационная категория устанавливается руководителем предприятия на основе аттестации работника или своего решения.

6. Для оплаты труда рабочих используется повременно-премиальная система оплаты труда, при которой работник получает денежное вознаграждение в зависимости от количества отработанного времени и установленной тарифной ставки. К тарифным ставкам (должностных окладам) работников (в процентах) устанавливаются следующие доплаты: совмещение профессий, за расширение зоны обслуживания, за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника (на срок выполнения, за исключением штатных заместителей) до 50%; за работу в ночное время: работникам военизированной и сторожевой охраны 35%, остальным работникам - 40%; за руководство бригадой численностью более 10 человек до 10%; за руководство звеном численностью более 5 человек до 5%.

Надбавки:

- за высокое профессиональное мастерство (для отдельных высококвалифицированных рабочих) и за высокие достижения в труде (для отдельных высококвалифицированных специалистов) до 30%;

- за выполнение особо важных работ (на срок выполнения) до 50%; за личный вклад работников в результаты труда, надбавка устанавливается за показатели оценки личного вклада персонала: высокая трудовая и общественная деятельность - до 5%, рациональное использование рабочего времени - до 10%, продолжительность работы в организации - до 15%, эффективность предложенных решений - до 5% и др.

7. За выполнение производственных показателей работники ежемесячно премируются в следующих размерах: рабочие - до 30% месячной тарифной ставки; руководители, специалисты и служащие - до 45% месячного должностного оклада. За выполнение отдельных работ, имеющих важное значение для организации, за выполнение работ по ликвидации аварий возможно единовременное премирование работников. При этом общая сумма указанных премий для одного работника в календарном году не должна превышать трех месячных тарифных ставок (должностных окладов).

8. Кроме того, работникам могут выплачиваться премии и вознаграждения: за создание и внедрение новой техники, содействие изобретательству и рационализации, активное участие в работе по патентованию и подготовке лицензий на изобретения и научно-технические достижения в размере до трех тарифных ставок (должностных окладов) в год; за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства в размере до трех тарифных ставок (должностных окладов) в год; за поставку газа на экспорт в размере трех тарифных ставок (должностных окладов) в год;

Подводя итоги, можно сказать, что формы и системы оплаты труда в ЭПУ "Лениногорскгаз" нельзя рассматривать изолировано. Это объясняется тем, что помимо затрат на выплату заработной платы и премий, судя по данным таблицы 2.2.1. материально - не денежные доходы работника ЭПУ составляют в среднем 33% при условии их равномерного распределения.

Поэтому, целесообразно говорить о действующей системе стимулирования персонала в ЭПУ "Лениногорскгаз" в целом, которая представляет собой комплекс разнообразных мер материального (денежного и неденежного) и нематериального стимулирования.

9. Анализу использования фонда оплаты труда принадлежит важная роль в совершенствовании организации заработной платы, обеспечении ее прямой зависимости от количества и качества труда, производственных результатов. В процессе анализа выявляются резервы для создания необходимых ресурсов роста и совершенствования оплаты труда, введения прогрессивных форм оплаты труда работников.

По данным таблицы 2.3.1 видно, что общая сумма фонда оплаты труда ЭПУ "Лениногорскгаз" за 2014 год составила 171540 тыс. руб., в 2013 году составила 154944 тыс. рублей. Отклонение от фонда оплаты труда предыдущего года составило 16596тыс. руб. (171540 тыс. рублей -154944тыс. рублей). Увеличение фонда оплаты труда произошло за счет увеличения фондов оплаты труда всех категорий производственного персонала ЭПУ "Лениногорскгаз" и административно- управленческого персонала.

Наибольшее превышение фактического фонда оплаты труда над предыдущим фондом наблюдается у такой категории промышленно-производственного персонала, как руководители. Если в 2013 году фонд оплаты труда руководители составлял 36984 тыс. рублей, то в 2014 году составил 43860 тыс. рублей, то есть произошел перерасход в размере 6876 тыс. руб. (43860 тыс. рублей - 36984 тыс. рублей). Таким образом, произошло увеличение фонда оплаты труда руководителей в 2014 году на 18,6%. В ЭПУ "Лениногорскгаз" наибольший удельный вес в общей сумме фонда оплаты труда занимает фонд оплаты труда рабочих. Однако, как видно по анализируемым данным фонд оплаты труда рабочих фактически в 2014 году по сравнению с предыдущим годом снизился с 64,8% до 60,4%, то есть на 4,4% (64,4% - 60,8%).

Причем за исследуемый период сформировалась устойчивая тенденция снижения среднего размера премии на одного человека, что с одной стороны объясняется стремлением руководства к экономии фонда оплаты труда в условиях кризиса, что в свою очередь снижает стимулирующее воздействие выплаты премий за проявленные трудовые усилия.

Такая ситуация в целях поддержания определенного уровня эффективности производства предполагает усиление требований к правильной тарификации работ рабочих и к должностям административно-управленческого персонала в соответствии с требованиями тарифно-квалификационного справочника и или иного нормативного документа.

9. Проведенное исследование показало, в ЭПУ "Лениногорскгаз" распределение работников по уровню заработной платы - умеренно асимметричное, при Мо < хсрвз ряд имеет правостороннюю асимметрию, что, в свою очередь, избавляет от необходимости визуализировать содержание полученного вариационного ряда как совокупности Х в виде гистограммы.

С другой стороны, поскольку значения моды и среднего взвешенного значения различаются на пятую часть, чтобы понять его природу, необходимо оценить полученную разницу с других позиций - с позиций коэффициента вариации v как отношения среднего квадратического отклонения (?) - корня квадратного из дисперсии (D) к среднему значению исследуемой статистической совокупности (хсрвз). Если значение v не превышает 0,30 или 30%, вариация считается умеренной, если превышает - повышенной. Степень вариабельности исходных элементов в первичной статистической совокупности является весьма значительной и намного превосходящей пороговые 30%. Следовательно, имеет место заметная неравномерность распределения элементов исследуемой совокупности относительно среднего значения в уровне доходов по категориям (видам) работников исследуемого предприятия.

10. В ходе анализа выявилось, что имеются определенные отклонения в соблюдении правильных соотношений в оплате труда различных категорий ППП. Примером служит соотношение численности рабочих и руководителей и фондов оплаты труда. Так, по данным 2014 г. численность рабочих превышает численность руководителей в 7 раз. В тоже время удельный вес фонда оплаты труда руководителей по данным 2014 г. составлял 42% по отношению к фонду оплаты труда рабочих ЭПУ "Лениногорскгаз", то есть фонд оплаты их труда, соответственно в 2,4 раза больше. Таким образом, действующие на предприятии формы и системы оплаты труда в определенной степени нарушают естественные пропорции в оплате труда, призванные реализовывать принципы и функции заработной платы в социально ориентированной экономике.

11. В целях совершенствования действующих форм и систем заработной платы с учетом вывяленной ранее закономерности увеличения постоянной части заработной платы и существенном снижении переменной предлагается использование единого подхода к оплате труда всех категорий ППП ЭПУ "Лениногорскгаз" на основе разработки грейдов на примере Службы промышленных предприятий (СПП).

13. Закономерным этапом оптимизации форм и систем заработной платы ЭПУ "Лениногорскгаз" являются рекомендации по построению премиальных систем на основе ключевых показатели эффективности - KPI.

Основным преимуществом премиальной системы, построенной на базе ключевых показателей, является ее универсальность. Это объясняется тем, что областью применения KPI является оценка работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. Кроме того, показатели могут использоваться в краткосрочном и долгосрочном бюджетировании, в качестве показателей и условий премирования.

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. Текст с изменениями и дополнениями на 02.04.2014 [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.consultant.ru.

2. О коллективных договорах и соглашениях" [Электронный ресурс]: закон РФ от 23 ноября 1995 №175 - ФЗ//Справочно-правовая система "Гарант". - Последнее обновление 20.02.2015.

3. Афонин А.С. Основы мотивации труда: Учебное пособие / А.С. Афонин - К.: ПРИОР, 2007. - 324 с.

4. . Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Организация оплаты труда персонала: учебно-практическое пособие/ под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Проспект, 2012. - 450 с.

5. Валентинов Л.А. Стимулирование сотрудников на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2012. - 251 с.

6. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2009. - 567 с.

7. Волкова О.И. Экономика оплаты труда. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 424с.

8. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика.- 4-е изд. - М.: Альпина Паблишер, 2010. - 530 с.

...