Управление персоналом: теория и практика

2. Затягивание времени (побеждает тот, кто им располагает), для чего регулярно берутся "законные" перерывы и ставится вопрос о переносе переговоров на более поздний срок или, наоборот, о быстрейшем заключении соглашения.

Затягивание времени позволяет обсудить ситуацию, проконсультироваться, сбить темп переговоров. Последнее достигается также просьбой повторить высказывание из-за того, что оно якобы не вполне понятно или не зафиксировано.

Подобные приемы обычно применяет слабая сторона, пытаясь выиграть время в надежде на поступление дополнительной информации, улучшение ситуации (последняя, правда, может и ухудшиться). Они целесообразны, если другая сторона заинтересована в обратном.

3. Использование неожиданностей, "сюрпризов", например, информации, неизвестной партнерам.

4. Облегчение другой стороне согласия и затруднение отказа.

5. Расстановка ложных акцентов состоит в подчеркивании важности какой-либо проблемы (что не соответствует действительности) и готовности в обмен на отказ от ее обсуждения получить определенные уступки.

6. Упреждающая аргументация, т.е. постановка вопросов, ответ на которые предполагает раскрытие позиции другой стороны в неблаговидном свете.

7. "Хороший парень плохой парень". "Плохой" начинает и "закручивает гайки", "хороший" продолжает и ослабляет давление. В результате удается заключить соглашение на более выгодных условиях.

8. Уход с переговоров, который используется, если надо:

не давать определенной информации;

уклониться от бесполезной дискуссии;

предварить нежелательное предложение;

избежать однозначного ответа;

провести дополнительный анализ или согласование;

потянуть время.

9. Пакетирование предполагает увязку проблем с разной степенью важности и актуальности. Партнеры, будучи заинтересованными в одном, соглашаются с остальным.

10. Выдвижение требований в последнюю минуту, когда виден близкий успех. Сторона, заинтересованная в решении проблемы, вынуждена принимать дополнительные условия, для осмысления которых уже не остается времени.

11. "У меня нет другого выбора". Заявление в надежде на то, что другая сторона может быть не осведомлена об истинном положении дел и пойдет навстречу. Уловка нейтрализуется путем игнорирования заявления или применения объективных критериев.

12. Использование внешней поддержки.

13. Эмоциональное воздействие.

Если заметно стремление партнера быстрее завершить переговоры, то можно попытаться, слегка подбадривая его, добиться уступок. В то же время оппоненту целесообразно также иногда идти на уступки.

14. Создание неопределенности за счет отмалчиваний, имитирования непонимания, что парализует активность другой стороны.

15. Поиск союзников и при необходимости игра на противоречиях, существующих между участниками переговоров.

16. Демонстрация готовности все начать сначала.

Теперь рассмотрим приемы, используемые при реализации силовой стратегии. Их можно условно разделить на следующие группы: уловки, манипулирование, прямой обман, давление, психологическая война.

Манипулирование выражается в действиях, имеющих цель добиться от партнеров противоположного тому, что они хотят. Для этого их с помощью самоуверенного поведения, придирок, подчеркивания слабости аргументов или, наоборот, просьбы что-то объяснить, войти в положение, льстивых комплиментов пытаются дезорганизовать, разжалобить, посеять сомнения, неуверенность в своих силах.

Манипулирование применимо к малоопытным лицам, а у остальных сразу же вызывает негативную реакцию. При обнаружении манипулирования его необходимо вежливо пресекать (но опытные люди не обращают на него внимания).

Уловки - это приемы, предполагающие создание определенных ситуаций или прямой обман, вынуждающие другую сторону идти на уступки. Увертки и уловки могут свидетельствовать о слабости позиции: стабильного преимущества за их счет добиться нельзя.

Уловки необходимо не только уметь применять, но своевременно распознавать, нейтрализовывать и обращать в свою пользу. При подозрении на уловки надо замедлить темп переговоров и чаще уточнять, задавать вопросы для устранения двусмысленностей.

Основная цель психологического давления - подавить волю к сопротивлению и вызвать желание скорее закончить переговоры.

Рассмотрим конкретные формы негативных приемов ведения переговоров.

1. Прямой преднамеренный обман (например, использование фальшивых фактов), выдвижение кажущихся альтернатив. Если это был эпизодический случай, то переговоры можно продолжать, проверяя все предложения, что снижает стимулы к последующему обману.

В нормальной ситуации, когда главной целью является завоевание доверия партнера, обман недопустим. Но надо отличать преднамеренный обман от вынужденного, например, при ответе на неправомерные вопросы (правомерные вопросы относятся к фактам, прецедентам, источникам, вещественным элементам действительности, но не к мотивам и интересам).

2. Предъявление неясных полномочий. Факт присутствия лица на переговорах не означает, что он уполномочен их вести и подписывать документы, поэтому полномочия надо проверять, если их не удостоверяют по собственной инициативе. Если одна сторона прерывает переговоры из-за отсутствия полномочий для согласования решения, то другая вправе рассматривать это решение как предварительное.

3. Запутывание обычно выражается в имитации непонимания, выдвижении нереальных предложений и сроков в надежде на то, что соперник растеряется и проявит большую сговорчивость. Блефовать можно, когда противник не уверен в себе.

4. Введение в заблуждение достигается умалчиванием конкретных деталей, фактов в определенной, требующейся в данной ситуации комбинации (замалчивание, двусмысленности). В строгом смысле это обманом не является, но переговоры осложняет. Неясные обстоятельства уточняются путем либо соотнесения с другими данными, в истинности которых можно не сомневаться, либо постановки прямых вопросов.

5. Упрашивание, попытки разжалобить, демонстрация покорности со стороны того, кто чего-то добивается или чьи позиции слабее (покорность проявляется в сдержанном использовании выгодных факторов, исключении давления, минимальном сопротивлении, отсутствии интереса к альтернативам). Обычно просят больше, чем требуется, но при этом нельзя уходить за границы реальности, следует опираться на принципы (а при отказе - только на них).

Люди, сначала согласившиеся на необременительную просьбу, затем уступают все более серьезному давлению. Человек, уступивший первой просьбе, продолжает уступать и дальше, несмотря на рост ставок. Сразу на большую просьбу не соглашаются.

Тот, чьи позиции действительно сильны, спокоен и доброжелателен, либо уходит с переговоров, либо предъявляет ультиматум.

6. Обман ожиданий заключается в целенаправленном формировании у партнеров надежд на скорое решение проблем, при внезапном крушении которых они теряются и становятся более податливыми.

7. Вымогательство состоит в выдвижении условий, неприемлемых для партнера и безразличных для себя, в обмен на снятие которых ему необходимо делать уступки.

8. Повышение требований с каждой уступкой, требование пересмотра договоренностей. Для нейтрализации надо сделать перерыв и поставить вопрос о продолжении диалога.

9. Выдвижение экстремальных требований, чтобы деморализовать партнера и добиться уступок в обмен на отказ от своих притязаний.

10. Угрозы и запугивание выражают намерения одного субъекта (кто чего-то очень хочет добиться, чьи позиции слабее или больше ничего не остается) сделать что-то, что противоречит интересам другого, и могут быть облечены в форму официального ультиматума.

Угрозы в чистом виде используются не всегда и в отношении далеко не всех (в основном против слабых), поскольку могут быть обращены против инициатора, а их постоянная "эксплуатация" неэффективна.

Масштаб угроз зависит от того, что поставлено на карту (сильные угрозы применимы лишь в случае опасности коренного нарушения интересов). Угрозы должны быть реальными, а намерение их применить демонстрироваться, иначе они бессмысленны и лишь усиливают вражду, особенно если другой стороне нечего терять.

На практике угрозы обычно сопровождаются различными обещаниями и предложениями, призванными чем-то заинтересовать партнера. Обещания имеют смысл, если выполнимы, независимо от обстоятельств (хотя бы частично), что является залогом дальнейших отношений.

В случае взаимных угроз при равной силе сторон угрозы сами становятся объектом переговоров.

11. Личные нападки (несправедливые обвинения, пренебрежительные высказывания и проч.) представляют собой приемы, воздействующие на эмоциональное состояние человека с целью подрыва уверенности в себе, возбуждения отрицательных эмоций. Надо выявлять причины такого поведения и пресекать его, в противном случае можно потерять уважение окружающих.

12. Заговоры, интриги, бойкоты, демонстрация силы, клевета, создающие стрессовую ситуацию и заводящие переговоры в тупик. Реагируют на них лишь в том случае, если они реальны.

Основная цель подобных действий, рассматриваемых как психологическое давление, состоит в том, чтобы подавить волю к сопротивлению и вызвать желание побыстрее закончить переговоры. Но это, как правило, позволяет достичь лишь тактических, малозначимых целей, да и то если партнер слаб.

При встрече с такого рода приемами необходимо сохранять самообладание и твердость, категорически потребовать прекращения подобных действий, пригрозить разоблачением. Иногда целесообразно прикидываться наивным. Нельзя без крайней необходимости отвечать ударом на удар (это накаляет атмосферу и заводит переговоры в тупик), но нельзя все прощать: практика умиротворения чаще всего приводит к осложнениям.

Для обеспечения нормального хода переговоров можно потребовать письменных гарантий, переноса места и времени, приглашения независимых арбитров, посредников, свидетелей, строгого соблюдения установленных принципов.

Если проблемы возникли в результате недоразумений, непонимания сторонами друг друга, то партнер, быстрее других разобравшийся во всем, должен помочь сделать это остальным.

Необходимо также четко определиться, до какого момента стоит отстаивать свою позицию, когда надо уйти в сторону, предоставив другим возможность разбираться между собой.

Надо иметь в виду, что кто-то может быть не заинтересован в успехе переговоров и целенаправленно играть на их срыв. Но при этом важно публично продемонстрировать свое стремление улучшить ситуацию, найти взаимопонимание с другими, не обвинять (даже если для этого имеются основания).

Но нельзя в любой ситуации принимать под любым предлогом решения в спешке или под давлением.

Специальные методы ведения переговоров

Для достижения единства мнений по обсуждаемым проблемам могут использоваться специальные методы. Одним из них является так называемая матрица потерь. На основе мнений экспертов каждая сторона оценивает свои выигрыши и уступки других в условных баллах. После взаимного согласования таких оценок ими можно пользоваться для уравновешения позиций (сумма приобретенных баллов должна быть равна сумме потерянных).

Другим способом, позволяющим примирить спорные позиции и облегчающим переговоры, является использование официальных и неофициальных посредников. Последние, в отличие от арбитров, выносящих решение о правоте сторон, сами ничего не решают, а лишь помогают зашедшим в тупик партнерам по переговорам найти выход из него, а также установить дополнительные каналы коммуникации.

Посредничество предполагает выдачу участникам переговоров рекомендаций (необязательных для исполнения), что облегчает их ведение. Именно в генерации новых идей и состоит ключевая его задача.

Посредники могут работать со сторонами вместе и порознь, выполняя следующие функции:

помощь в установлении контактов и доведении своих позиций, уяснении взаимных интересов;

генерирование новых идей, способствующих преодолению разногласий. При этом идеи не навязываются, а предлагаются как альтернативы;

подведение промежуточных и окончательных итогов, помощь в подготовке соглашения и контроле его выполнения.

Кроме того, посреднику часто приходится брать на себя роль организатора переговоров, помогать согласовывать условия их проведения, добиваться готовности эти условия выполнять, способствовать обмену информацией, присутствовать при нем, выступать в роли консультанта. Посредник необходим, если прямые контакты невозможны из-за неприятия друг друга или значительной поляризации подходов, когда выдвинутые партнерами предложения отвергаются сходу, независимо от степени их разумности.

Для успешного выполнения своих задач посредник должен обладать компетентностью в обсуждаемых проблемах, авторитетом, личным влиянием.

Официальный или неофициальный характер его статуса определяется при этом в зависимости от конкретных обстоятельств.

К. Мурр выделяет следующие этапы посредничества:

первоначальные контакты со сторонами, объяснение сути переговорного процесса и будущих процедур;

выбор стратегии посредничества (помощь в разрешении, координация подходов или действий);

сбор и проверка информации;

разработка плана посредничества;

установление доверительных отношений;

начало посредничества (открытие переговоров, помощь в разрядке эмоций, установление общих норм);

определение спорных вопросов и последовательности их рассмотрения;

открытие явных и скрытых интересов и ознакомление сторон с ними;

подготовка сторон к осознанию необходимости сделать предложения, их разработка с учетом интересов обеих сторон;

выдвижение предложений, уточнение интересов, определение тех из них, которые можно удовлетворить немедленно, оценка вариантов;

завершение переговоров и достижение соглашений, максимально выгодных для сторон;

подписание соглашения, определение оценочных и контрольных процедур, механизма их реализации.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу



7.10 Организация переговорного процесса

Подготовка переговоров

До начала переговоров решаются следующие процедурные вопросы:

перечень сторон;

число членов делегаций (обычно равное) и механизм привлечения дополнительных участников и экспертов;

сроки, место и временные рамки переговоров;

официальный язык (если переговоры международные);

способы проверки достоверности информации, порядок обсуждения вопросов и разрешения споров;

форма итогового соглашения;

степень конфиденциальности.

Организацию переговоров обычно берет на себя одна из сторон или специально созданный комитет. Подготовка начинается с определения времени и места их проведения. Обычно хозяином переговоров является их инициатор или третья сторона (по взаимной договоренности).

При выборе места переговоров принимают во внимание отсутствие отвлекающих моментов, отрицательных ассоциаций для участников, удобство, комфорт, затраты на проведение, наличие дополнительных помещений, бытовые условия, организацию питания.

Переговоры на чужой территории полезны, так как можно получить дополнительные сведения о партнере, его фирме, однако здесь возникает проблема нехватки общей информации и отсутствия консультантов.

Но с сильными партнерами лучше говорить там, где хочется им.

Специалисты по переговорам утверждают, что нельзя с ходу начинать работу в незнакомом месте. Чтобы чувствовать себя в дальнейшем комфортно, надо сначала ознакомиться с обстановкой, изучить партнера "изнутри" (посетить курилки, прочесть рекламные издания, проспекты, объявления, запомнить имена, должности лиц, с которыми придется контактировать), наладить неформальные отношения, найти людей, способных дать хорошие рекомендации, в результате которых переговоры будут протекать в более доброжелательной обстановке, указать хозяину на то, что не устраивает.

Если предварительную разведку провести нельзя, то целесообразно прибыть на встречу досрочно, чтобы осмотреться, изучить обстановку, что-то запомнить.

У себя место переговоров надо готовить заранее с учетом своих интересов (но партнер также должен чувствовать себя комфортно, хотя в заботе о нем не следует переусердствовать).

Если встреча будет проходить в течение всей недели, лучше начать работу в понедельник; если 12 дня, то во вторник для облегчения адаптации гостей. Начало переговоров в пятницу при всех условиях недопустимо.

В состав делегации, который обычно доводят до сведения партнеров заблаговременно, как правило, включают:

руководителя, причем руководители всех делегаций должны иметь одинаковый ранг, что гарантирует их равное положение в переговорном процессе. Обычно ими бывают старшие должностные лица организаций, имеющие большой опыт и хорошо знающие общее положение дел, политику фирмы. Если переговоры носят специальный характер, то делегацию может возглавить руководитель соответствующего подразделения;

заместителя руководителя при большом объеме работы или для консультирования по общим вопросам руководителя - узкого специалиста. В последнем случае заместителем назначается представитель высшего руководства или подразделения внешних связей;

секретаря, который совместно с принимающей стороной занимается вопросами размещения делегации, ее хозяйственного и транспортного обслуживания, создания надлежащих условий работы, согласования повестки дня, ведения протоколов;

экспертов, которые участвуют в заседании рабочих групп, готовят предварительные тексты документов, консультируют руководителей и их заместителей;

технических работников.

В состав крупных делегаций, обсуждающих важнейшие вопросы, могут входить наблюдатели и лица, обеспечивающие связь с общественностью.

Протокольными списками участников (ФИО, должность, место работы) обмениваются накануне или перед началом встречи.

Организация приема сторонних делегаций

Обычно делегация партнеров прибывает к месту проведения переговоров заблаговременно. Это необходимо, чтобы нанести визит местным властям, встретиться и предварительно обсудить интересующие вопросы с главами других делегаций, изучить на месте обстановку, познакомиться с документами, уточнить повестку дня и провести с учетом перечисленных моментов совещание делегации (кокус).

Делегацию в аэропорту или на вокзале обычно встречает специальный представитель руководства принимающей стороны или комитета по подготовке переговоров. Как правило, он не имеет отношения к переговорам (это снижает возможность случайной утечки информации). Если делегация большая, то все ее члены могут быть размещены в специальном комфортабельном автобусе, что демократично и вполне отвечает духу времени.

Если делегация небольшая или организаторы встречи желают придерживаться традиций, гостям предоставляются автомобили. Надо помнить, что размещение людей в автомобилях традиционно подчиняется своим правилам.

В любом автомобиле наиболее почетным является место на заднем сиденье справа у двери (его занимает руководитель прибывшей делегации) и наименее почетным - рядом с водителем (на нем размещается встречающий). Место №2 находится на заднем сиденье за водителем и место №3 в центре. В семиместном автомобиле места №4 и №5 - откидные. Они предназначаются обычно для переводчиков или помощников руководителей.

Необходимо сделать еще несколько замечаний по данному вопросу. Если среди прибывших имеется женщина, то независимо от ранга место №1 уступают ей. Бывают ситуации, когда за рулем автомобиля находится не водитель, а встречающий. В этом случае принято, чтобы кто-то из прибывших (младший по рангу) сел с ним рядом на переднее сиденье. Однако это правило не действует, если другим членом делегации является женщина и ей придется в одиночку ехать сзади.

Первое лицо обычно встречает прибывшую делегацию у двери кабинета и провожает в зал, где находятся другие участники принимающей стороны. После обмена приветствиями хозяин показывает главе делегации его место. С этого момента начинает действовать принцип равенства сторон.

До начала переговоров руководители делегаций обмениваются документами, содержащими полномочия на их ведение и подписание соответствующих документов, а также решают вопросы о нормах и процедурах (ведении протокола, правилах голосования, официальном языке, составе рабочих групп, порядке выступлений и числе лиц, имеющих право выступать от имени делегаций, форме подачи предложений, подготовке итогового документа, распространении официальных сведений).

Важно правильно определить повестку дня переговоров. Здесь должны быть предельно четкие формулировки, так как они определяют дальнейшие действия. Поиск пунктов для обсуждения и их порядка - проба сил, где можно определить границы требований и отступления.

Накануне переговоров проводится кокус для анализа и оценки ситуации, уточнения стратегии и тактики, договоренности об условных знаках, а также для разрядки психологической напряженности, постановки перед каждым участником конкретной задачи (например, оценка члена другой команды).

Условия переговоров

Переговоры проводятся в специально предназначенном для этого помещении (комнате переговоров) или в кабинете хозяина. Каждый вариант имеет свои достоинства и недостатки. Рассмотрим их подробнее.

В специальном зале изначально создается необходимая переговорная обстановка: подбираются соответствующая мебель, варианты освещения (желательно приглушенный верхний и боковой свет, разное сочетание которых позволяет воздействовать на настроение), окрас стен (предпочтительнее темный). Это позволяет создать комфортные условия, во многом облегчающие общение, что в равной степени удобно хозяевам и гостям, но их нейтральность осложняет сторонам получение некоторых преимуществ, которые появляются при переговорах в кабинете.

На хозяина кабинета работает эффект родных стен (привычная обстановка, удобная прежде всего ему, дающая возможность использовать некоторые приемы легкого давления).

В то же время определенный выигрыш получает и гость. Дело в том, что кабинет - "визитная карточка" его хозяина. При его внимательном изучении, особенно различных мелочей, можно почерпнуть много дополнительной информации о партнере, а порой найти ключ к успеху. И этим обстоятельством нельзя пренебрегать.

Теперь рассмотрим порядок размещения участников переговоров.

При многосторонних переговорах (что, правда, в деловых отношениях бывает нечасто) можно использовать следующие варианты.



Если встречаются две делегации, то они могут размещаться двумя способами:

друг против друга за общим столом. В центре его длинной части занимают места руководители. Справа от них - заместители; слева (при необходимости) - переводчики; в торцевых частях - секретари. Иногда руководители занимают места у начала стола; переводчики рядом с ними в торце;

в креслах за журнальными столиками. Руководители при этом сидят на диване, а переводчики (если они есть) сзади них.

В любом случае для каждого участника делегации необходимо предусмотреть табличку с фамилией и названием фирмы, письменные принадлежности.

На столах могут стоять минеральная и фруктовая вода, перевернутые стаканы на подносе, пепельницы для курящих (курят, если это делают руководители и не возражают соседи). Все предметы группируются вместе.

Беседа на переговорах не может проходить более 2,5 ч, поэтому в поле зрения руководителя должны быть часы. Через час после начала переговоров могут быть поданы кофе, чай, сухая выпечка.

Важную роль играет красивая секретарша, угощающая участников кофе. Это метод психологического воздействия исключительной силы, используемый по понятным причинам высоким должностным лицом. Тем, кто рангом ниже, надо уметь самим угостить партнера чашечкой кофе. Приятные зрительные (например, посуда) и вкусовые ощущения воздействуют на глубинные рефлексы человека, снижают излишнюю официозность.

Важное значение имеет посадка людей за столом. Этот вопрос возникает, когда стороны отступают от описанного выше протокола, например беседуют в кабинете, один на один.

Так, для людей, занятых дружеской беседой, предпочтительнее всего угловое расположение за столом.

Стол в этом случае не делится на территории, но угол служит частичным прикрытием. Такая позиция позволяет зрительно контактировать, жестикулировать, наблюдать за жестами и движениями партнера.

Для совместной полуофициальной работы можно использовать так называемую позицию делового взаимодействия.

В обе описанные позиции легко ввести третьего человека эксперта, переводчика и т. п.

В то же время если отношения между участниками переговоров официальные или натянутые, можно занять так называемую оборонительную позицию, т.е. друг напротив друга.

Такая позиция психологически настраивает участников на отстаивание любой ценой своей точки зрения, порождает атмосферу соперничества.



Объясняется это тем, что стол в данном случае оказывается барьером, как бы разделяющим суверенные территории. Их яростно защищают и препятствуют вторжению другой стороны без специального на то разрешения.

Разговор в этой позиции может быть только кратким и посвящаться специальным вопросам, поэтому на переговорах ее лучше избегать и, если она сложилась, по возможности "взломать". Делается это следующим образом: хозяин придвигает к себе материалы, принесенные гостем, или, наоборот, предлагает ему взять свои. Такой жест является сигналом перехода участников переговоров в позицию делового взаимодействия или в угловую.

В заключение необходимо заметить, что люди, не желающие принимать участия в разговоре (на переговорах такого, конечно, быть не может!) занимают так называемую независимую позицию.

Надо иметь в виду, что на успех переговоров в немалой степени оказывает влияние мебель. Для создания психологического комфорта необходимо, чтобы все участники находились в равном положении (по крайней мере лица одного ранга). Поэтому стулья (кресла) должны иметь одинаковую высоту сиденья и спинки, ибо в противном случае легко создается впечатление, что одна сторона имеет преимущество по сравнению с другой. И наоборот, если неравенство хотят подчеркнуть, гостям предлагают стулья (кресла) с более низкими сиденьями или спинками, чем у хозяев.

На атмосферу переговоров влияет также форма стола. Не зря издревле подчеркивалось, что их надо проводить за круглым столом (всем знакомо выражение "рыцари круглого стола"), поскольку именно так ведут разговор лица равного социального положения, имеющие право на одинаковое личное пространство. Это снижает конфликтность и помогает быстрее заключить соглашение.

Считается, что квадратный стол создает обстановку соперничества, порождаемую неравенством в общении участников (более активное взаимодействие за таким столом происходит с лицом, сидящим справа). Поэтому квадратный стол пригоден лишь для краткой беседы.

Прямоугольный (или овальный) стол, где одна сторона заведомо длиннее другой, также ставит участников переговоров в неравное положение. Главенствующее место на переговорах занимают лица, сидящие на торцах стола, причем особенно лицом к двери (он лучше других контролирует ситуацию).

Поведение во время переговоров

Всегда следует думать о том, как выглядеть в глазах других и об их ожиданиях, поэтому в комнату, где проводится встреча, надо входить с уверенным видом (неуверенность - первый шаг к страху, преувеличению опасности).

Уверенность в возможности выполнить намеченное, умение ощущать себя на любой встрече, как дома, достигается соответствующим психологическим настроем, поведением и манерой держаться прямой осанкой, непринужденностью, свободными движениями, крепким коротким (12 с), но неспешным рукопожатием (пожимается вся ладонь, а не кончики пальцев). Приветствие произносится ясно, четко, ритмично, без скороговорки.

Сразу же надо внимательно осмотреть помещение, чтобы при наличии возможности найти место, обеспечивающее хорошую позицию, возможность наблюдать за обстановкой и хозяином и не суетиться в процессе беседы.

На беседе можно либо приспосабливаться к партнеру, его манерам, либо противостоять ему (но разозлившийся в результате этого партнер бывает более жесток и неуступчивым). Но в любом случае лучше инициативу проведения переговоров и дискуссии брать на себя, своими словами формулировать условия, цели переговоров, рекомендации и проч., цитируя партнера, где это возможно.

Разговаривая, надо смотреть в глаза (но не пристально). Это обеспечивает лучшее понимание, отвлекает от внешних раздражителей, снижает нервозность. Поэтому, говоря или слушая, нельзя оглядывать помещение, ибо это отвлекает и приводит к потере информации.

В процессе переговоров надо как можно чаще задавать вопросы.

Основная функция вопроса - получение информации. От вопроса нельзя уйти, и волей-неволей на него приходится давать ответ, который в той или иной степени приоткрывает позицию партнера. Если цель вопроса - выяснить обстоятельства, он задается так, чтобы ответ можно было проверить. В то же время вопрос может быть нейтрален с точки зрения интересов переговоров.

Задающий вопрос берет в руки инициативу. Вопросами - особенно "когда?" "как?" - можно заставить досрочно раскрыть позицию.

Во время переговоров целесообразно вести записи и активно пользоваться ими (как и "домашними заготовками"). Бумаги просматриваются молча, что позволяет сосредоточиться и сбивает партнера, делает его менее уверенным в себе. Кроме того, заглядывание в бумаги дает возможность и время для размышления, а переход к другому месту в них позволяет сменить тему разговора.

С помощью записей можно прервать поток информации, привлечь внимание, сменить тему разговора, показать свою подготовленность к нему, знание документов (пометки, выделения и проч.). Записи потом можно цитировать - это могучее оружие.

Итоговый документ

Результаты переговоров фиксируются в договорах, соглашениях (по специальным вопросам, например, экономическим), протоколах о намерениях. Поэтому сначала надо очертить общие рамки проблемы, а затем ее детали.

Обычно в договоре (соглашении) излагаются лишь основные принципы и подходы к решению проблемы, а их детализация происходит во вспомогательных документах.

Текст договора (соглашения) состоит из трех частей:

1. Преамбула. Содержит:

цель составления документа (сторон);

список участников или представителей, полномочно действовавших от их имени и поставивших свои подписи под договором;

подтверждение полномочий.

2. Основная часть. Включает:

пронумерованные статьи (перечисляются обязательства, которые стороны взяли на себя, сроки их реализации);

условия, при которых документ вступает в силу;

сроки действия;

порядок обмена утвержденными экземплярами.

3. Заключение. Сообщает:

о подписании документа уполномоченными лицами и удостоверении его соответствующими печатями;

количестве копий, их аутентичности, месте и времени совершения действий;

возможности и порядке дополнения текста новыми статьями.

При подписании многосторонних договоров (соглашений) может использоваться принцип альтерната, т. е. поочередной постановки подписей сверху и слева, так чтобы на одной из копий она обязательно стояла первой (эту копию получает соответствующая сторона). Иногда последовательность постановки подписей может определяться жребием.

Если одна из сторон имеет особое мнение, не совпадающее с мнением остальных, и не желает брать на себя выполнение некоторых положений документа, с которым в целом, тем не менее, согласна, то она может сделать соответствующую оговорку в основном тексте или в специальном приложении, которое подписывается одновременно с ним и является его частью (при изменении ситуации такая оговорка может быть снята).

Подписанные договоры надо обязательно выполнять. Если они оказываются позднее невыгодными, в одностороннем порядке от них нельзя отказаться. Надо проводить новые переговоры или заранее включать в них условную оговорку.

Официальные и неофициальные приемы

Обычно по итогам переговоров проводятся торжественные приемы.

Выделяют следующие их виды.

Официальные приемы. На них присутствуют официальные лица в соответствии с заранее составленными списками. Приглашения на такие приемы рассылаются обычно за неделю, и на них надо дать официальный ответ - согласие или отказ. Если на приглашении указан номер телефона - звонят; если нет - о принятом решении сообщается письмом или открыткой.

При неуверенности в возможности быть на приеме необходимо отказаться, ибо замены недопустимы. Это обусловлено тем, что за каждым присутствующим закрепляется строго определенное место за столом. Гостей-мужчин рассаживают в соответствии с занимаемой должностью и общественным положением. У женщин без сопровождения учитывается также возраст. Жены занимают места в соответствии со старшинством мужей (замужние женщины имеют в целом преимущество по сравнению с незамужними и разведенными).

Рассмотрим схемы расположения гостей за столом на официальных приемах. Условные обозначения:



1. Присутствуют только мужчины (почетных гостей нет).

2. Присутствуют только мужчины (с почетным гостем).

3. Прием смешанный. Присутствуют хозяин и хозяйка.

4. Прием смешанный. Присутствуют хозяин и хозяйка. За столом не хватает мест.

5. Прием смешанный. Присутствует только хозяин.



Существуют следующие правила посадки гостей за столом на приемах:

наименее почетные места находятся на торцах стола, поэтому предлагать их гостям не принято; при затруднениях их занимают хозяин с хозяйкой;

в присутствии хозяйки наиболее почетное место - справа от нее;

при отсутствии хозяйки наиболее почетное место - напротив хозяина; это место занимает гостья по его выбору или наиболее уважаемый гость;

если хозяин уступает место почетному гостю, то садится слева от первой по старшинству после хозяйки женщины;

если гости располагаются за двумя столами, то за одним присутствует хозяин, а за другим - хозяйка;

если прием связан со встречей делегаций, участвующих в переговорах, возможна их рассадка друг против друга (по аналогии с самими переговорами).

На официальных приемах важное значение принадлежит тостам. Ими обычно обмениваются хозяин и главный гость. Здесь недопустима импровизация, поэтому принято, чтобы хозяин заранее посылал гостю текст своей речи, чтобы тот мог подготовить ответ.

Тост хозяина содержит приветствие, характеристику причин встречи, общепринятые пожелания; тост гостя - благодарность за гостеприимство, уверение во взаимной заинтересованности, добрые пожелания хозяину и собравшимся.

На неофициальных приемах при рассаживании гостей учитываются их официальное положение, старшинство, семейные традиции. Хозяин и хозяйка находятся либо рядом во главе стола, либо по разным сторонам (но не друг против друга).

Стол можно украшать цветами в низких вазах с коротко обрезанными стеблями.

Приходить на прием желательно точно в указанное время, ибо опоздание - нарушение этикета.

На больших приемах хозяин и хозяйка встречают гостей у входа. Когда основная часть собралась, они переходят к ним, а оставшихся встречают вторые лица. Опаздывающих ждут еще 15 мин, а затем приглашают всех к столу. Хозяин сопровождает наиболее почетную гостью, а главный гость - хозяйку. Опоздавшие незаметно подходят к хозяйке, представляются, извиняются за опоздание.

Инициатива ухода обычно принадлежит главному гостю. За ним постепенно расходятся остальные.

Рассмотрим основные типы приемов.

Завтрак (ланч). Обычно проводится в течение полутора часов с 12 до 13.30. Во время него от половины до двух третей времени приглашенные находятся за столом.

Обед (диннер). Продолжается в течение полутора часов и начинается, как правило, в 19.30. Гости находятся за столом примерно две трети времени.

Буфетный обед (шведский стол) организуется в те же часы. Отличается от обычного обеда тем, что приглашают гораздо больше гостей, которые занимают место не за общим столом, а на диванах, стульях, в креслах рядом с небольшими столиками или за столами на 4 человека.

Во время буфетного обеда приглашенным предлагается тарелка с салфеткой, вилка и нож, и они самостоятельно накладывают еду (тарелку держат в левой руке, а бокал - в правой).

Коктейль (фуршет) проводится в промежуток с 17 до 20 ч и обычно имеет продолжительность до 2 ч. Число приглашенных здесь больше, чем на буфетном обеде, что возможно, поскольку они все время стоят, а угощение - скромнее. Оно обычно включает маленькие бутерброды, кондитерские изделия, фрукты. Напитки разносят официанты на подносах или предлагаются за отдельным столом.

Особенность фуршета заключается в том, что всем, за исключением организаторов, формально приходить и уходить можно в любое время. Однако те, кто желает высказать расположение к хозяевам, приходят точно в назначенный срок, а те, кто хочет продемонстрировать натянутость отношений, - с опозданием (на 10 мин). Если члены одной делегации (или сотрудники одной фирмы) приходят не вместе, принято, чтобы первыми появлялись младшие по рангу.

Фуршет проходит в неформальной обстановке: можно переходить от одних гостей или их групп к другим, знакомиться, налаживать контакты.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу

7.11 Особенности управления персоналом в условиях организационных изменений

Вступление

В мире нет ничего более постоянного, чем изменения. Любая фирма, для того чтобы устоять в конкурентной борьбе, должна постоянно осуществлять те или иные изменения - от небольших нововведений до коренных преобразований.

Изменения в организации - исторический процесс, обусловленный воздействием внутренней и внешней среды. В сфере управления персоналом он направлен на преобразование:

мышления, поведения и деятельности людей;

распределения полномочий и ответственности;

организации и условий труда;

корпоративной культуры;

стиля и методов руководства;

системы вознаграждения, стимулирования, социальных гарантий;

постановки кадровой работы и проч.

Уровнями изменений являются:

индивид (индивидуальные навыки, ценности);

группа (общие ценности, взаимоотношения);

организация (цели и стратегии, организационный климат, культура).

Изменения чаще всего осуществляются в виде целенаправленных преобразований, которые воспринимаются работниками неоднозначно: иногда с пониманием, иногда с безразличием, но чаще всего в штыки. И это не случайно, ведь большинство людей по природе консерваторы, ничего не желающие менять в себе и своем окружении. Мотивация принять изменения надежда на улучшение положения.

Рассмотрим некоторые аспекты изменений (преобразований), которые надо иметь в виду соответствующим менеджерам.

По степени интенсивности осуществления различают эволюционные (реформы) и революционные (ломка) преобразования. Последние часто сопряжены с дезорганизацией деятельности людей, потерей управляемости ими, протестами, поэтому их по возможности следует избегать. Точное определение темпа - важнейшее условие успеха преобразований.

По глубине преобразования бывают радикальными, затрагивающими основы организации, и поверхностными, касающимися внешних форм ее существования. Если радикальные преобразования не будут системными, инерция организационных процессов и структуры может их быстро "погасить" и свести к формальным, "косметическим" мерам.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми. С точки зрения управления персоналом здесь необходимо учитывать способность людей выдержать шок, вызванный ими.

По целям преобразования можно разделить на стратегические и тактические. Первые определяют будущее организации и персонала, вторые направлены на решение текущих проблем.

По методам осуществления преобразования бывают:

принудительными (используются в условиях дефицита времени, неизвестности источников сопротивления, его силы, невозможности);

адаптивными (предполагают наличие большого запаса времени, постепенные незначительные изменения путем проб и ошибок в ответ на воздействия извне);

смешанными (в зависимости от запаса времени используются в разном сочетании оба подхода).

Возможны два варианта логики преобразований:

разработка и внедрение новой организационной стратегии - реформирование структуры - воздействие на поведение персонала (характерно для России);

подготовка персонала - реформирование структуры - внедрение стратегии (характерна для Запада);

Выделяют следующие методы осуществления преобразований, связанных с персоналом:

технологические (изменения технической базы рабочих мест, их взаимосвязей и материальных условий труда);

организационные (реорганизация подразделений, создание новой системы управления, норм и нормативов);

пропагандистско-воспитательные (демонстрация людям преимуществ нового, убеждение, разъяснение);

административные (принуждение, угрозы наказания);

экономические (создание материальной заинтересованности в преобразованиях).

Методы осуществления преобразований должны быть согласованы друг с другом, а также с имеющимися для них условиями и предпосылками.

К материальным предпосылкам относится наличие ресурсов (прежде всего финансовых), необходимых для покрытия высоких затрат на ликвидацию старого, инвестиций (в том числе в человеческий капитал - обучение, стимулирование активности).

Социально-психологическими предпосылками являются:

понимание членами организации того, что преобразования - признак нормального развития;

наличие благоприятного морально-психологического климата, готовности к преобразованиям (характеризуется степенью их резкости, которую люди могут осмыслить и принять);

формирование новой системы общих ценностей, близких и понятных большинству сотрудников;

признание уникальности личности каждого, отношение к людям как к главной творческой силе;

наличие настроя на преобразования, готовность к изменениям.

Важнейшие организационные предпосылки преобразований: ясные цели и четкие стратегии, действенная система мотивации, обеспечивающая заинтересованность сотрудников в преобразованиях, а также борьба с бюрократизмом.

Существенной организационной предпосылкой является диагностика внутренней и внешней среды. Необходимо глубоко разобраться в существующих проблемах, знать историю прошлых преобразований, причины их успеха или неуспеха, выявить людей, на которых можно опереться.

К информационным предпосылкам следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно получать сведения о ситуации, настроениях персонала, а с другой стороны, оказывать на него влияние, информировать.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеком. Речь идет:

о вовлечении в преобразования максимального числа членов организации, прежде всего разделяющих их цели и новые ценности, готовых к риску;

своевременном их обучении, позволяющем эффективно осуществить сам процесс;

гарантиях занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам;

неуклонном избавлении от людей, чинящих помехи (но массовые увольнения оправданны только в условиях острого кризиса). Разное сочетание желаний, умений и активности людей позволяет выделить типы по их отношению к преобразованиям;

непременном учете ожидания людей, которых можно держать в напряжении лишь ограниченное время;

наличии сильного лидера;

Такой лидер может быть выходцем как из самой организации (его часто специально готовят к этой роли), так и человеком со стороны.

В первом случае он хорошо знает ситуацию, пользуется доверием окружающих, но не свободен от груза традиций, личных симпатий и антипатий, обязательств, сковывающих преобразовательную деятельность. Новый человек от них свободен, имеет свежий взгляд на проблемы, иной склад мышления, опыт, что позволяет ему предлагать более оригинальные способы действий.

формировании критической массы сторонников, готовых к изменениям, активизации их действий, обучении их новому, нейтрализации противников преобразований.

В западных фирмах готовят специальный резерв сотрудников, предназначенных для осуществления преобразований. Они обучаются по специальной программе в течение 5 недель и проходят практику на предприятиях фирмы. Группу возглавляет бывший руководитель.

На практике существует три подхода к проблеме управления изменениями с учетом их влияния на работников: технократический, рыночный и стратегический. Рассмотрим их подробнее.

1. Технократический подход состоит в целенаправленном осуществлении руководством последовательных, но малозаметных для персонала изменений, что позволяет значительно снизить сопротивление коллектива или отдельных работников, парализующее усилия реформаторов.

2. Рыночный подход ориентируется на стихийную подстройку системы к меняющимся условиям, но спонтанность его реализации может привести к внутренней поляризации сил, росту сопротивления изменениям.

3. Стратегический подход предполагает выявление и развитие позитивных демократических форм управления с привлечением как можно большего числа людей, игры на интересах и противоречиях отдельных политических группировок, их подкупа и т.п. Существует несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых считаются:

применение новых организационных схем руководства;

развитие коллективных методов подготовки и принятия решений;

формирование принципиально новой модели управления;

распространение в системе управления экономических отношений.

С учетом всех обстоятельств различают стратегии проведения изменений трех типов: рационально-эмпирическую, властно-принудительную и нормативно-переобучающую.

Рационально-эмпирическая стратегия основывается на предположении, что люди - существа разумные, будут следовать своим осознанным интересам и участвовать в изменениях, если поймут выгодность изменений для себя.

Властно-принудительная стратегия является силовой, базирующейся на предположении, что изменения будут происходить, исходя из желаний и взглядов тех, кто имеет больше власти в компании.

Нормативно-переобучающая стратегия основана на предположении, что изменения возможны только через переобучение персонала, формирование новой культуры и норм поведения.

Первые две стратегии, несмотря на их простоту и быстроту реализации, приводят к всевозможным конфликтам. И причина здесь проста: нельзя приказом изменить отношение человека к чему-либо или поведение людей в организации.

Нормативно-переобучающая стратегия изменений, осуществляемая часто с помощью консультантов, предполагает, что:

клиент определяет те изменения, которые он собирается провести в компании, и несет за это ответственность;

консультант организует и сопровождает процесс эффективной реализации, предлагает для этого адекватные методы и технологии и несет ответственность за его эффективность;

в процессе изменений вовлекается как можно большее число людей, готовых поддерживать то, созданию чего они помогали;

переобучение происходит не столько на специальных семинарах и тренингах, сколько в самом процессе изменений по принципу "делая, учимся";

процесс изменений осуществляется постепенно.

Этапы стратегических преобразований

В основе логики преобразований лежит концепция поэтапного изменения организационной парадигмы - психического образа организации, ее окружения, своего места в них.

Поэтапность действий позволяет персоналу легче осваиваться с изменениями, осознавать их необходимость, оценивать новые идеи, а руководству - поддерживать в организации согласие, преодолевать сопротивление.

Парадигма, формирующаяся под воздействием технологии, политики и культуры организации, во многом определяет взгляды и характер мышления менеджеров и персонала, их поведение и взаимоотношения.

Парадигма стабилизирует образ реальности, гарантирует спокойствие, поэтому люди готовы держаться за нее до последней возможности, особенно если нарастание несоответствия ее и среды малозаметно. Даже угрозы организации оказываются еще недостаточным стимулом для начала радикальных преобразований, если они противоречат господствующей парадигме (порой принимается в штыки сомнение в легитимности даже отдельных ее элементов), и на практике допускаются лишь те действия, которые не противоречат устоявшимся взглядам. Поэтому необходимость изменения парадигмы и всей жизни организации поначалу осознается лишь отдельными, наиболее зрелыми людьми (в первую очередь лидером).

Трезво оценивая и переосмысливая ситуацию, они полностью освобождаются от иллюзий прошлого (иначе через некоторое время может возникнуть желание вернуться к "старым добрым временам", особенно если преобразования идут с трудом). Полный психологический разрыв с прошлым дает необходимый импульс движения вперед, позволяет избежать повторения ошибок, легче отождествить себя с новой реальностью.

Для осуществления стратегических преобразований необходимо прежде всего "разморозить" парадигму, последовательно разрушая то, что ее поддерживает, - внутренние группировки, отжившие традиции, догмы и проч. Как только парадигма размывается, в нее вносятся новые идеи и взгляды.

Исходным моментом "размораживания" считается критика лидером и его сторонниками существующего положения дел, пропаганда своего видения будущего организации (ее идеального образа, к которому следует стремиться).

На Западе она начинается с публикации в престижном издании статьи о будущем организации. Дается правдоподобная (но не обязательно правдивая) оценка прошлому без акцента на недостатки и конкретные личности; "оплакивается" одна часть уходящих ценностей и традиций и одновременно гарантируется сохранение другой; рисуется радужная картина будущего.

Затем пропаганда переносится в коллектив, который информируется о причинах, путях и возможных последствиях преобразований, призывается к возрождению былой славы организации. Пропаганда дополняется обсуждением в коллективе концепции преобразований, что способствует ее прояснению, достижению консенсуса среди рядовых членов, включению их в практические действия (исходным пунктом преобразований должна быть совместно осознанная проблема).

Способы привлечения людей к изменениям

Чтобы изменить что-то, надо создать готовность к изменениям. Любые нововведения требуют действий, а для большинства проще "плыть по течению". Люди по своей природе не любят нового. Отрицательно воспринимается все необычное.

Поэтому люди должны почувствовать необходимость и неизбежность, важность для своей судьбы, своего будущего, выработать собственное мнение, чтобы приверженность к изменениям стала стержнем мышления и поведения каждого. Этим создается реальная база для изменений, поскольку преобразования, навязанные членам организации, вызывают у них недовольство и снижают деловую активность.

Но готовность членов организации к преобразованиям зависит не только от их рационального обоснования, но и от эмоциональных и символических аспектов. Поэтому одновременно проводятся культурологические и иные мероприятия, демонстрирующие будущие основополагающие ценности и укрепляющие к ним доверие. Однако и они не окажут решающего воздействия на членов организации, пока их удовлетворяет существующая ситуация. Поэтому на Западе для активизации изменений считают необходимым не только обнаруживать существующие пороки, но и целенаправленно стимулировать у людей рост неудовлетворенности, в том числе организацией искусственных кризисов.

...