Управление персоналом: теория и практика

поощрение самостоятельности и инициативы;

моральная поддержка, обеспечение необходимой информацией, инструктирование, консультирование;

ориентация в первую очередь на молодежь;

использование передачи полномочий как метод стимулирования;

своевременный контроль.

Существующая на Западе практика выработала следующие модели делегирования полномочий.

1. Традиционная модель (делегирование задач, или ограниченное делегирование) предполагает, что исполнителям даются задания и предоставляется возможность проявлять инициативу в поиске решений. Те отвечают за результаты своей деятельности перед непосредственным начальником (а тот в свою очередь перед высшим руководством). Поэтому он сохраняет за собой ответственность за результаты, может вмешиваться в действия сотрудников и приписывать себе их успехи.

2. Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) состоит в том, что подчиненным передается не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот - приписывать полученные результаты себе.

Выполнение работы без ответственности получило в связи с этим название нулевого делегирования, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на руководителя - делегированием наоборот.

Полное делегирование полномочий требует:

четкого разграничения ответственности исполнителя и руководителя;

определения случаев, когда работники могут принимать решения сами, и лиц, с которыми надо контактировать. (Исполнители, например, могут представлять результаты своей работы заказчику лично, минуя непосредственного начальника.)

В этой модели меняется роль инструкций. Они не расписывают точно все действия, а лишь определяют их диапазон, содержат постановку задачи, описание применяемых технологий. Единые для всех условия делегирования и контроля определяет высшее руководство.

Контроль над реализацией полномочий может:

быть возложен на самих исполнителей с периодическим информированием руководителя;

осуществляться последним в обычном режиме;

быть специальным в отношении отдельным моментов (тогда имеет место так называемое выборочное делегирование).

При необходимости постоянного сплошного контроля полномочия не делегируются.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод.

1. В организации делегирование полномочий:

приближает принятие решений к месту реализации, повышая их качество, гибкость, оперативность;

предотвращает потери времени на ожидание указаний;

улучшает морально-психологический климат;

уменьшает иерархичность управления;

способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва.

2. Руководители:

освобождаются от текучки и могут заняться решением сложных и важных проблем;

получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них помощников и возможных преемников.

3. Подчиненным делегирование позволяет:

проявить инициативу и самостоятельность;

продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;

развить себя как личность;

повысить свой престиж;

создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;

получить большую удовлетворенность от работы.

При оценке делегирования полномочий необходимо выяснить:

нашел ли сотрудник новый способ выполнения задачи, который можно было бы распространить;

способен ли он к дальнейшему совершенствованию;

есть ли другие задания, которые можно ему делегировать;

стимулируются ли успехи исполнителя;

необходимо ли обучение;

надо ли обновлять инструкции и рекомендации.

Однако несмотря на это и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий. Причинами этого являются:

непонимание его важности и отсутствие четкой политики в этом вопросе;

существующие в организации авторитарные традиции;

неуверенность руководителей в себе, их некомпетентность, неумение определить объект делегирования;

отсутствие времени для постановки задач подчиненным, помощи и контроля;

боязнь потерять место, власть, престиж, любимое дело, которому отданы многие годы (считается, что ради хобби руководитель может оставлять за собой не более 5% объема соответствующей работы), прослыть бездельником;

привычка работать по-старому;

неспособность рисковать, неверие в возможности подчиненных, боязнь нести ответственность за их неудачи;

опасение конфликтов с исполнителями в случае возложения на тех дополнительных обязанностей;

самоуверенность.

Подчиненные уклоняются от принятия полномочий по следующим причинам:

нехватка знаний, некомпетентность;

отсутствие веры в себя;

страх ответственности за ошибки;

боязнь показаться умнее руководителя;

перегрузка другими обязанностями;

недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то сделать;

формальный подход к делу со стороны администрации, имеющий форму фиктивного делегирования, т. е. передачи тех полномочий, которые исполнители давно уже имеют.

Делегирование полномочия служит основой управления по отклонениям, возникшим на предыдущей фазе процесса. Частично последние вообще не требуют корректировки; частично их преодоление возможно силами самих исполнителей (которым предоставляется соответствующее право) и лишь при их значительной величине необходимо вмешательство руководителя. Такой подход позволяет последнему сосредоточиться на главных проблемах, но требует больших затрат времени и средств на создание нормативной базы, наблюдение и анализа отклонений, ведет к формализации и бюрократизации управления.

Коллективное управление

Участие в управлении может проявляться в совещательности (самоуправлении). Исполнители привлекаются к принятию решений о производственном процессе, условиях и организации труда на отдельном рабочем месте и внутри подразделений, профессиональном обучении, контроле качества, распоряжении социальными фондами, наложении вето на решения администрации по системам оплаты труда, условиям и порядку выхода на пенсию и т. п.

Развитие производственной демократии на Западе идет от участия трудящихся в управлении к самоуправлению (прямое управление на основе принципа: один человек - 1 голос).

Обычно участие в управлении имеет коллективные формы.

Наиболее эффективен коллектив, состоящий из 5 человек, поскольку ему присуща минимальная конфликтность и максимальная оперативность работы, хотя его творческий потенциал ограничен. Крупный коллектив способен решать более сложные и разнообразные задачи, однако его действия сложно координировать, особенно при рассмотрении проблем, не имеющих однозначного решения. Кроме того, с увеличением группы вклад каждого в результаты ее деятельности сокращается, а ее общая эффективность падает вследствие "социального безделья", "диффузии ответственности", попыток переложить обязанности друг на друга, появления неформальных группировок.

Координацию работы чаще всего берет на себя один из рядовых участников, наиболее подходящий для выполнения этой миссии, а администрация ставит задачи, определяет границы решений, создает необходимые для работы условия, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, при необходимости обеспечивает консультации.

Такое коллективное управление имеет следующие преимущества.

1. Объединение информации, знаний, опыта, способностей, творческого потенциала, идей многих людей, что позволяет принимать по сложным вопросам всесторонне взвешенные оптимальные решения.

2. Активизация мыслительной и творческой деятельности каждого участника, возникновение соревнования.

3. Привлечение тех, для кого стоящие проблемы не являются целиком своими, и они не желают брать на себя полностью за них ответственность, но готовы разделить ее с другими.

4. Взаимная поддержка, укрепление сотрудничества между специалистами разных подразделений, улучшение обмена информацией между ними.

5. Облегчение осознания необходимости перемен.

6. Участие всех заинтересованных лиц, прежде всего будущих исполнителей, в выработке решения, возможности повлиять на него, повысить эффективность реализации, обеспечить широкую поддержку.

7. Принятие решений, которые, как правило, более верны с нравственной точки зрения.

8. Укрепление коллективизма, преданности организации, групповой гармонии и проч.

Участие работников в управлении целесообразно, если надо:

выявить новые источники знаний и опыта;

улучшить коммуникации, сотрудничество и взаимную поддержку;

добиться согласия по спорным вопросам;

обеспечить результативное и экономичное внедрение решений;

стимулировать творчество;

привлечь нужных работников и заинтересованных лиц к принятию решений;

способствовать повышению квалификации;

решить проблему, которую никто не считает своей;

обеспечить большую групповую гармонию и проч.

Чем выше уровень развития группы, тем в большей мере эти преимущества проявляются.

Недостатки коллективного управления:

1. Повышенная рискованность принимаемых решений, игнорирование трудностей их реализации, что обусловлено:

разделением ответственности между участниками;

желанием каждого выделиться, продемонстрировать свои способности;

надеждой на остальных.

2. Консервативность, отторжение информации, не совпадающей с общими установками, затрудняющее поиск новых вариантов, стремление придерживаться традиционных методов работы; ограничение числа обсуждаемых альтернатив даже при появлении новых возможностей или препятствий.

3. Нежелание утруждать себя поиском оптимальных вариантов, игнорирование крайних мнений, которые как раз и могут быть лучшими в поиске компромиссов (в этом случае групповое решение может оказаться хуже отдельно взятых индивидуальных, ибо здесь теряются многие оригинальные идеи).

4. Большие затраты времени по сравнению с индивидуальной работой, ибо если согласия достичь не удается, процесс выработки решения превращается в битву не на жизнь, а на смерть; ее победители навязывают остальным собственные решения, порой худшие, чем компромиссные.

Следовательно, коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти решение сложной, противоречивой проблемы на основе совместных знаний и опыта специалистов разных отраслей деятельности.

Коллективное управление себя не оправдывает, если:

решаемая проблема является частью должностных обязанностей тех или иных лиц, и они должны работать над ней самостоятельно;

решение самоочевидно или уже принято руководителем, считающим его единственно верным;

необходим нестандартный подход;

способности членов группы существенно различаются;

по тем или иным причинам невозможно наладить эффективное сотрудничество.

Для проблем, требующих строгой логики мышления, групповые решения могут оказаться хуже индивидуальных.

Наконец, коллективное управление исключено при опасности утечки коммерческой информации или необходимости принимать решения, касающиеся персонального положения кого-то из членов коллектива, а также при отсутствии времени.

Поэтому на практике разумно сочетают ту и другую формы. Успех коллективного управления определяется следующими обстоятельствами.

1. Оптимальным количеством членов группы.

2. Правильным подбором участников с учетом их социального статуса, профессионального и образовательного уровня, психологической совместимости.

3. Пониманием задач, готовностью отказаться от своего решения в пользу лучшего чужого, ответственностью каждого за свой участок работы.

4. Активным обменом информацией.

5. Своевременным поощрением.

В результате повышается сплоченность и улучшаются морально-психологический климат в коллективе, взаимная поддержка и ответственность, способствующие принятию управленческих решений (правда, как показывает опыт, высокостатусные и сплоченные группы оказываются весьма уязвимыми в отношении неудач).

6. Наличием опытного руководителя (координатора), стимулирующего совместную деятельность, которому группа всецело доверяет.

Выделяют следующие типы координаторов групповой работы:

демократ, заботящийся в первую очередь о межличностных отношениях;

диктатор, ставящий на первое место профессиональную подготовку участников, в результате чего решения оказываются хотя и правильными, но "без полета";

пессимист, считающий, что работа в одиночку более эффективна;

организатор, дающий возможность проявить каждому индивидуальные способности, даже в ущерб другим;

манипулятор, который сочетает черты предыдущих типов, что помогает объединить имеющиеся взгляды и достичь наибольшего успеха.

Практика выработала множество процедур коллективного принятия решений. Наиболее распространенной и известной является мозговая атака, состоящая в публичном высказывании каждым своих идей, которые тут же развиваются и дополняются другими. Она требует полного равноправия участников, раскрепощенности мысли.

Процедура мозговой атаки, разработанная в 1938 г. А. Осборном и предполагающая разделение участников на генераторов идей и оппонентов, выглядит следующим образом.

1. Участники садятся за общий стол лицом друг к другу. Руководитель в кратком выступлении раскрывает суть проблемы (она может сообщаться и за 23 дня), причины ее возникновения, выгоды, которые может принести решение. Затем в течение 1015 мин происходит ее обдумывание и неупорядоченное перечисление идей с записью на доске при продолжении генерирования.

Количество здесь важнее качества, поэтому поощряется максимальное число высказываний, даже самых бессмысленных (на первый взгляд), ибо в любом из них может содержаться рациональное зерно. Выступать можно много раз, но не подряд, и в то же время запрещается совещаться, спорить, критиковать, оценивать, обращаться за поддержкой к руководителю.

2. Происходит обсуждение, уяснение, оценка идей по следующим критериям:

перспективность;

соответствие заданным условиям;

возможность реализации или отсутствие таковой;

срок осуществления;

необходимость дополнительных затрат;

применимость в других сферах и проч.

3. Отбираются для более подробного рассмотрения самые перспективные, интересные идеи, а также те, от которых можно отказаться (набравшие при голосовании наибольшее или наименьшее число баллов).

Руководитель создает комфортную обстановку, фиксирует высказывания, следит за регламентом, дает слово желающим высказаться, задает вопросы, привлекает внимание к тому или иному аспекту, комбинирует и систематизирует выдвинутые идеи, составляет их полный список, подводит итоги.

Процедура мозговой атаки, применяемая обычно при нехватке новых решений и подходов, основывается на том, что для активизации мышления человека надо вырвать из привычной обстановки и поместить в необычные условия (в данном случае - ситуацию игры), ничем не напоминающие обычные совещания.

Как показывает практика, группой из 10 человек за полтора часа может быть выдвинуто до 100 оригинальных идей. В то же время считается нормальным, если специалисты отвергнут 90% из них.

Существует несколько разновидностей мозговой атаки:

прямая, о которой только что было рассказано;

обратная, направленная на критику существующих идей;

двойная, при которой группа из 2060 человек обсуждает предварительно поставленную проблему в течение 56 ч в два этапа с перерывом, во время которого можно неофициально критиковать высказывания и с учетом этой критики работать дальше;

индивидуальная, когда человек поочередно выступает в качестве генератора идей и критика;

конференция идей (совместная работа 412 человек в течение нескольких дней).

При мозговой атаке есть опасность ухода в сторону и поспешных выводов, монополизации мнений и потери контроля над ее ходом.

Метод номинальной группы (МНГ) состоит в независимой ("домашней") формулировке идей 1012 экспертами на основе предварительно заданного описания проблемы. На совместном заседании идеи поочередно выдвигаются без комментариев, затем уточняются, обсуждаются, предварительно ранжируются, снова обсуждаются. Окончательное решение принимается голосованием. В области генерирования идей этот метод превосходит мозговую атаку и используется при диагностике, планировании и оценке.

Дельфийский метод предполагает, что группа анонимных специалистов независимо друг от друга формулирует свое мнение по заданной проблеме. Затем на основе балльной оценки или статистических методов экспертами выбирается лучшее из предложений. При необходимости работу можно организовывать в несколько туров, последовательно приближаясь к идеалу. Метод используется для прогнозирования и считается одним из наиболее квалифицированных, поскольку учитывает мнение большинства, но требует значительных затрат времени и средств.

Метод отнесенной деструктивной оценки состоит в том, что мозговая атака в группе проводится на основе письменно сформулированных проблем. Высказанные идеи систематизируются специалистами и затем снова анализируются (деструктурируются) путем повторной мозговой атаки. Высказанные критические замечания вновь оцениваются специалистами, которые составляют список применимых идей.

Метод целевых обсуждений заключается в проведении открытых дискуссий, направленных либо на поиск новых идей, либо на оценку слабых мест в существующих. Формами его реализации являются экспертная комиссия (открытое обсуждение с последующим открытым или закрытым голосованием); судебное заседание, т.е. высказывание мнений без обсуждения и голосования. Недостатками этого метода являются давление авторитетов, спор нескольких из них при молчании остальных, не желающих публично высказываться.

Метод вопросника имеет в основе список вопросов, касающихся обсуждаемой проблемы (например, о возможности нахождения для предлагаемой идеи, если в ней ничего нельзя изменить, иного способа использования, ее адаптации, модификации, замене, ином комбинировании отдельных элементов, уменьшении или увеличении их числа).

Круговой сбор идей состоит в том, что руководитель предлагает каждому отдельно обдумать проблему, сформулировать несколько вариантов решения и всем по очереди высказывать мнения о них с фиксацией на доске.

Метод конкретных случаев выражается в том, что описание проблемы раздается каждому на дом для анализа и выработки идей, которые затем совместно обсуждаются.

Метод огонь по руководителю предполагает, что последний формулирует концепцию таким образом, что она противоречит общему мнению группы, чем пытается вызвать бурную дискуссию.

Метод свободных ассоциаций заключается в том, что руководитель пишет на бумаге слово (фразу), которое имеет отношение к данной проблеме, а каждый из участников дополняет запись своими. В результате возникает мыслительная цепочка, раскрывающая проблему с разных сторон.

Метод сравнительных оценок предполагает, что участники дают характеристику в условных баллах (от 1 до 5) тому или иному параметру проблемы. Затем выводится их средняя оценка, на основе которой члены группы разбиваются на две половины (одна с оценками ниже средней, а другая - выше), пытаясь доказать друг другу свою правоту.

Метод расстановки элементов проблемы по значимости состоит в том, что участники ранжируют их по важности, продолжительности работы над ними и т. п. Все предложения записываются на доске и обсуждаются в форме конференции.

Круговой метод предполагает, что группа из 1215 человек делится на несколько подгрупп из 34 участников в каждой, в которых начинается предварительная работа. Каждый выписывает на специальной карточке по 23 идеи, связанные с решением поставленной проблемы, и пускает ее по кругу, в процессе чего эти идеи дополняются и развиваются. Затем на основе их совместного изучения выбираются лучшие, с которыми подгруппа выходит на общий "турнир". Здесь все предложения сводятся в единый список и путем голосования из совокупности представленных идей выбираются лучшие. Процедура голосования (каждый имеет 5 голосов, которые можно распределять любым способом) повторяется несколько раз до тех пор, пока не будут отобраны лучшие предложения.

Метод поименного выдвижения предложений сводится к тому, что ведущий ставит перед участниками проблему и в течение 510 мин каждый заносит свои предложения на карточки. Они, как и в предыдущем случае, пускаются по кругу, и предложениям выставляются балльные оценки, после чего легко выбрать решения, набравшие больше голосов.

Метод 635 предполагает, что после постановки проблемы каждый из 6 участников получает возможность обдумать ее несколько дней. Затем, собравшись вместе, они проводят 5 раундов мозговой атаки на бумаге. Продолжительность первого 5 мин, а каждого последующего на одну минуту больше. Поскольку каждый раз на карточку необходимо записать по 3 идеи, в конечном итоге можно получить 108 предложений.

Метод конкретных случаев. Каждому дается описание проблемы, и все сначала порознь ее анализируют, а затем собираются вместе и каждый докладывает свое решение.

Метод синектики подобен мозговой атаке. Проблема рассматривается группой из 9 человек. Руководитель объясняет проблему, а участники предлагают варианты решения, которые тот анализирует, оценивает и при необходимости ставит новые задачи.

Метод разложения на части. Составляется перечень основных характеристик проблемы, и каждая рассматривается на предмет улучшения. Обычно применяется относительно вещественных объектов.

Метод метаплан состоит в том, что перед группой из 1520 человек, разбитой на подгруппы, ставят задание проанализировать проблему, обычно связанную с ресурсами (определить причины потерь, пути их устранения и использования резервов). Участники определяют, какие потери и резервы являются наиболее существенными, в какие сроки связанные с ними проблемы могут быть решены, и ставят соответствующие цели, включаемые затем в план работы фирмы.

Метод матричного структурирования включает составление матрицы, столбцы которой содержат обсуждаемые варианты, а строки - их атрибуты (что? где? когда? каким образом? и т.п.). Эти атрибуты изучаются группой с разных точек зрения с целью установить связи между ними и принять необходимые решения.

Метод "за против" состоит в том, что группа из 1520 человек определяет возможные пути решения поставленной проблемы и представляет их на суд жюри, перед которым каждый вариант "обвиняют" и каждый "защищают" по 2 человека, чьи доводы фиксируются на специальном табло. На втором этапе они меняются ролями, что позволяет выявить дополнительные доводы "за" и "против". На третьем этапе все варианты и доводы (сначала по группам, а затем совместно) обсуждает жюри, которое и выбирает лучший.

Метод утопических игр сводится к тому, что группа из 45 человек в течение 20 мин формулирует возможные варианты будущего организации и действия, которые необходимо осуществлять, а жюри выбирает из них рациональные мысли. Если при этом рассматриваются возможности, выходящие за пределы допустимой области решений, речь идет о методе латерального, или бокового, мышления.

Метод блокнота (индивидуального или коллективного) состоит в том, что участники получают тетрадь с изложением сути проблемы и в течение месяца заносят туда идеи, связанные с ее решением, которые впоследствии обсуждаются.

Условиями успешности мозговой атаки и других аналогичных методов служат:

ограниченное число участников;

их близкий социальный статус;

независимость друг от друга и от руководителя;

слабое знакомство с сутью проблемы, обеспечивающее свободу мыслей и появление оригинальных вариантов решения;

исключение предварительных оценок идей, могущих смутить участников и снизить их активность;

предоставление возможности анонимных высказываний, если этого требует ситуация;

пресечение руководителем ухода в сторону, общих слов;

использование наглядных средств;

обеспечение эмоциональной поддержки предложений;

стимулирование активности;

помощь в конкретизации идей;

соблюдение правил их выдвижения (краткость, уважительное отношение к коллегам, учет их компетентности, образность, конкретность, резюмирование, включение по возможности элементов юмора, демонстрация не только преимуществ, но и слабых мест; учет существующих альтернатив, использование риторических вопросов и провокационных высказываний, показ возможностей достижения успеха).

Управление по целям

Наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимися в планах организации, в современном управлении людьми все более широкое распространение получают неофициальные цели - ориентиры. Они формулируются исполнителями в дополнение к официальным с учетом конкретных должностных обязанностей и своих личных качеств (это служит гарантией их реалистичности). Достижение таких целей стимулируется в первую очередь.

Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать его интересам, основным принципам и методам работы, принятым в организации; быть довольно трудными и увлекательными, пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя.

Управление их постановкой и оценкой реализации получило название Management by objectives (MBO), или (в русском варианте) управления по целям (УПЦ).

Считается, что такой подход более гибкий (в сравнении с традиционным), обеспечивает глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, более качественное исполнение служебных обязанностей, улучшает взаимодействие руководителей и подчиненных, позволяет предоставить последним больше полномочий, создает основы объективного контроля и поощрения.

Целевое управление начинается с того, что руководитель доводит до сведения подчиненных касающиеся их позиции официального плана, помогает составить список индивидуальных или групповых целей, оптимизирующих конечный результат деятельности организации (подразделения). Собственные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководством, выступающим в качестве консультанта.

Следующим шагом является создание декларации - документа, отражающего личные цели каждого работника, связанные с реализацией официальных.

Цели, содержащиеся в декларации, при необходимости выносятся на общее обсуждение и согласование. В результате они не являются уже чисто формальными, навязанными исполнителям сверху. Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с гораздо большей заинтересованностью.

Декларация позволяет усилить связь между официальными и личными интересами, создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с вкладом в общее дело.

Затем составляется конкретный план действий под каждую личную цель (с указанием сроков, ресурсов и проч.), уточняются должностные инструкции, критерии оценки, определяется сфера ответственности. Контроль может осуществляться, например с помощью плана-графика, где отражается фактическое выполнение работ, а также в процессе регулярных оценочных бесед.

На собеседовании происходит оценка результатов, полученных в процессе достижения целей и выполнения планов развития, анализ неудач, а также проблем, связанных с недостатками управления и профессиональными качествами работника.

Подведение итогов проводится также во время собеседования путем сопоставления достигнутых результатов с положениями декларации и официальными целями. Итоговое собеседование служит основой для нового цикла планирования (определения целевых показателей, ресурсов, критериев, на основе которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде) и разработки мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальных планов работы, планов развития личности).

Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроль результатов, своевременность корректировки целей), этот метод способствует диалогу между руководителями и подчиненными, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.

Недостатками УПЦ являются:

значительный объем подготовительной работы, связанный с созданием декларации, затраты времени и средств;

преувеличение роли количественных, формальных показателей (это порождает путаницу при их большом числе);

невозможность выразить все цели количественно (что затрудняет стимулирование);

непригодность декларации для рабочих;

недостаточная объективность декларации из-за того, что в нее стараются включить прежде всего "красивые", глобальные, престижные, а не важные цели; цели, направленные на преодоление помех, вместо поиска дополнительных возможностей; цели, связанные с поверхностными, а не глубинными проблемами, которые могут иметь для организации первостепенное значение.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу

7.4 Стили руководства

Основные понятия

Под стилем в теории понимается качественная определенность взаимодействия менеджера и исполнителя в определенной ситуации, совокупность используемых им принципов и методов решения проблем, мышления, поведения в целом и конкретных действий.

Оптимальный стиль руководства позволяет приводить сотрудников к успехам и к самореализации в процессе исполнения должностных функций.

В современной научной и учебной литературе синонимично употребляются два термина: "стиль управления" и "стиль руководства". Между тем речь идет о близких, но различающихся понятиях.

Под стилем управления понимается совокупность организационных, социально-психологических, духовно-нравственных особенностей взаимоотношения должностных лиц, система методов, приемов деятельности всех управленческих работников в связи с осуществлением ими своих функций. Его элементами являются стиль руководства, стиль подчинения, стиль соподчинения, внутренний механизм самосохранения.

Стиль руководства - это качественная характеристика деятельности менеджера, способов его воздействия на исполнителей.

Стиль подчинения - совокупность методов и приемов деятельности работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем.

Стиль взаимодействия - совокупность способов организации совместной деятельности работников одного уровня, решающих общие задачи.

Стиль подчинения и стиль взаимодействия до сих пор не исследованы, видимо, вследствие подчиненной роли, которую они до последнего времени играли, поэтому в дальнейшем мы будем говорить о стиле руководства.

На стиль руководства влияют следующие объективные и субъективные обстоятельства:

1. Господствующий политический режим (тоталитарный, демократический, либеральный), который накладывает отпечаток на все стороны жизни общества и его отдельных субъектов, в том числе и институциональных, позиция высшей администрации.

2. Характер деятельности организации, приоритеты, тип решаемой задачи, функции должности.

3. Преобладающая система ценностей, тип культуры.

4. Психологические характеристики отдельных подчиненных и коллектива в целом, особенности внутренних отношений, степень доверия администрации.

5. Индивидуальные качества руководителя. Последние как раз и определяют его личный стиль (индивидуальную манеру поведения), который не может быть полностью скопирован другими. Руководитель его использует, несмотря на обстоятельства или "наступая на горло собственной песне", ведет себя сообразно обстоятельствам.

7. Особенности ситуации.

8. Та или иная комбинация перечисленных факторов.

Рассмотрим основные факторы классификации стилей руководства.

По характеру воздействия на подчиненных можно выделить авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и либеральный стили. Их концепция, сформулированная одним из крупнейших психологов ХХ в., К. Левином, является общепризнанной.

В зависимости от носителя стили руководства могут быть общими, групповыми или индивидуальными (личными).

По форме организации деятельности подчиненных стиль руководства бывает деловым (рациональными), бюрократическим или попустительским.

По способу передачи решений выделяют побуждающий, убеждающий, уговаривающий, понуждающий, принуждающий стили.

Об эффективности того или иного стиля судят по следующим показателям:

общие результаты деятельности организации (темпы роста, производительности, норме прибыли и проч.);

динамика затрат (времени, материальных и денежных средств);

четкость и рациональность действий персонала;

морально-психологический климат, внутренняя конфликтность, состояние трудовой и исполнительской дисциплины;

уровень инициативы и творческой активности исполнителей;

восприятие руководителей коллективом и окружением.

Исходя из возможности одновременного использования, стили делятся на одномерные (всегда применяется только один какой-то стиль, в принципе исключающий остальные) и многомерные (допускается смена стилей в зависимости от ситуации, особенностей руководителей, исполнителей и проч.). Эта практика получила в западном менеджменте название "метод двух шляп".

Одномерные стили руководства

Авторитарный стиль руководства считается универсальным, особенно у первых лиц. Его характерными чертами являются:

централизация всей власти в руках руководителя и принятие им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;

дистанцирование от подчиненных и преобладание официальных отношений;

отдача в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;

широкое использование администрирования, наказаний.

В результате в организации (подразделении) формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

Сегодня принято говорить о двух разновидностях авторитарного стиля.

Автократическая предполагает, что его черты выражены максимально ярко. Руководитель рассматривает подчиненных как "говорящие орудия", держит в ежовых рукавицах, наказывает за любые провинности, игнорирует их проблемы и непосредственно личность.

При патерналистской эти крайности во многом сглажены. Организация рассматривается как одна семья, а руководитель - ее глава. Он заботится о подчиненных,предоставляет им некоторую самостоятельность, но под жестким контролем со своей стороны, а те должны проявлять беспрекословное подчинение, благодарность и преданность по отношению к нему.

К разновидностям авторитарного стиля относят также харизматический и бюрократический (формализованный) стили.

За счет сосредоточения всей полноты власти в руках руководителя авторитарный стиль обеспечивает максимальную производительность при выполнении простых видов деятельности, позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию. Но он не создает внутренней заинтересованности исполнителей к труду, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и озлобленность, подавляют инициативу.

Применение такого стиля эффективно тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру). А тот уверен, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

В целом сторонниками авторитарного стиля руководства являются холерики, харизматические и творческие личности.

Демократический стиль, который доминирует в современных фирмах, характеризуется высокой степенью децентрализации управления, активным участием сотрудников в принятии решений (в том числе групповых), свободным обменом информацией между руководителями и исполнителями, взаимным доверием между ними, вниманием администрации к развитию персонала.

В этих условиях выполнение служебных обязанностей оказывается привлекательным, а успех служит вознаграждением, удовлетворяющим высшие потребности. Демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты.

Как и у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: консультативную и партисипативную.

Партисипативная предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают, используют все конструктивные предложения, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю над их исполнением.

Обычно демократический стиль руководства применяется тогда, когда исполнители хорошо (порой лучше руководителя) разбираются в тонкостях работы и могут принимать квалифицированные решения, разгружая руководителя.

На деле подчиненным создаются условия, когда они сами выбирают решения промежуточных задач, которые придумал руководитель. Но из-за сложной координации работы эти решения принимаются замедленно. Такое управление посредством постановки общих задач - лишь видимость демократии, приносящая, однако, удовлетворение и положительные эмоции работникам.

К демократическому (кооперативному) стилю больше склонны уверенные в себе руководители, делегирующие полномочия.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут вдвое ниже.

Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический сложными, где на первом месте выступает качество.

В целом авторитарный и демократический стили руководства и их разновидности можно отобразить на следующей схеме:

Для оценки эффективности каждого из стилей руководства американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм балльных оценок либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль руководства.

Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу. Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, вознаграждает за успехи.

Все это позволяет сотрудникам выразить себя, приносит удовлетворение, порождает взаимное доверие и создает в коллективе благоприятный морально-психологический климат.

Применение либерального стиля целесообразно при научных исследованиях и опытно-конструкторских разработках, осуществляемых силами классных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и проч.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться, если руководитель ослабит контроль над подчиненными. Вариантами трансформации могут быть:

попустительство (при невмешательстве руководителя выдвиженец из числа подчиненных берет фактическую власть в свои руки и начинает действовать авторитарными методами);

бюрократизация (подчиненные, опасаясь самостоятельно действовать, прикрываются нормами, правилами, формальными процедурами).

Сравнительная таблица основных стилей руководства

Одномерность и многомерность руководства

В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других. Сами же они плавно переходят один в другой, что видно на схеме. Поэтому в литературе часто встречается термин "управленческий континуум".

Схема управленческого континуума



Идея управленческого континуума была детализована в модели руководства Танненбаума и Шмидта, которая предполагает, что в зависимости от степени самостоятельности, предоставляемой исполнителям, руководитель выбирает один из следующих вариантов действий

Индивидуальные действия в пределах зоны свободы.

Делегирование полномочий группе.

Постановка проблемы и ожидание предложений по ее решению.

Принятие решений с возможной корректировкой по совету исполнителей.

Выдвижение идей и обсуждение их в группе.

Убеждение подчиненных в правильности принятых решений.

Единоличное принятие решения и информирование об этом сотрудников.

Графическое изображение модели:

Строго говоря, эти стили образуют не линию, а замкнутый круг, ибо бюрократический вариант либерального стиля есть разновидность авторитаризма.

Описанные одномерные монополярные стили руководства в настоящее время все чаще заменяются одномерными биполярными стилями.

Стиль, при котором руководитель сосредоточивает основное внимание на организационной стороне дела (распределяет поручения среди подчиненных, составляет планы и графики работ, разрабатывает методы их выполнения, обеспечивает всем необходимым и т.п.), получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу. Он является разновидностью авторитарного, когда руководитель концентрируется на организационных проблемах.

Его преимущества состоят в быстроте принятия решений и четкости действий, обеспечении строгого контроля над работой подчиненных. Однако он ставит тех в зависимое, подчиненное положение, порождает у них пассивность, что в конечном счете снижает эффективность труда.

Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, прислушивается к мнению исполнителей, максимально привлекает их к принятию решений, оказывает помощь в личных делах, поощряет профессиональный рост и т. п., характеризуется как ориентированный на человеческие отношения, или на подчиненных.

Такой стиль руководства дает простор творчеству, повышает удовлетворенность исполнителей своим положением. Его применение снижает прогулы, текучесть, порождает заинтересованность в труде, улучшает морально-психологический климат в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.

Наиболее обстоятельно этот подход отражен в модели, которую предложили английские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон. Они исходили из того, что в чистом виде каждый тип ориентации стиля руководства встречается как крайний случай. Чаще же имеет место их комбинации, которые авторы отразили в таблице, получившей название "управленческая решетка".



Схема управленческой решетки

На основе 81 возможного варианта сочетаний показателей степени проявления той и другой ориентации были выделены 5 базовых типов руководителей, применяющих соответствующие стили.

1. Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям (на схеме - 9.1). Речь идет о профессионале, знающем, как достичь поставленной цели, и добивающемся ее любой ценой. Он полностью сосредоточивает в своих руках власть, единолично принимает все решения, не признает чужих мнений; постоянно вмешивается в дела подчиненных, навязывает им свою волю и требует слепого послушания.

Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда необходимо быстро действовать. В краткосрочном периоде они эффективны, но в перспективе могут вызвать кризис взаимоотношений, ибо мелочная регламентация и репрессивные методы воздействия отбивают у исполнителей желание работать, ухудшают морально-психологический климат.

2. Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве (на схеме - 1.9), подбирает коллектив по принципу личной симпатии, создает условия для удовлетворения потребностей и поддержания благоприятного морально-психологического климата. Он старается решать возникающие проблемы, сглаживать конфликты (что далеко не всегда разумно), поощрять и поддерживать подчиненных, быть накоротке со всеми.

Такой менеджер не спешит проявлять требовательность и инициативу, избегает решительных действий. Акцент делается на коллективные, устраивающие всех решения, не нарушающие привычный уклад жизни. Но это не всегда обеспечивает нужную эффективность работы.

3. Руководитель, ни на что не ориентированный (на схеме - 1.1), стремится подольше сохранить свое место, а поэтому выполняет лишь минимум требуемого. Он не проявляет активности, избегает конфликтов, ни во что не вмешивается, уклоняется от самостоятельных решений, ожидая, что все уладится само собой или поступят указания сверху. Подчиненным предоставляет ограниченную свободу и право на инициативу (если за это не надо нести ответственность).

Обычно такая позиция характерна для людей, дотягивающих до пенсии или разочарованных в работе. Для фирмы они являются балластом.

4. Руководитель промежуточного типа (на схеме - 5.5) избегает конфликтов, соблюдает принятый порядок и традиции, стремится не выделяться и производить хорошее впечатление на всех. Он решает проблемы, механически соединяя элементы обоих подходов. Людьми такой руководитель не командует, а направляет их работу путем убеждения, информирования, инструктирования, постановки задач, делегирования полномочий; предпочитает неформальные отношения с подчиненными. Все это помогает добиваться умеренных служебных успехов.

5. Руководитель, осуществляющий синтез приоритетов (на схеме - 9.9) концентрирует внимание на реальных проблемах, энергичен, уверен в своих силах, решителен, находится в постоянном поиске. Он создает коллектив творчески мыслящих сотрудников, объединенных общими интересами, помогает им раскрыть свои способности, создает необходимые условия для самостоятельной работы, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, способствует обмену информацией и мнениями, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе. Это обеспечивает высокую активность исполнителей, повышает их удовлетворенность трудом.

Кроме того, в качестве стилей руководства предлагается коллективное управление, делегирование полномочий и проч.

Одномерность руководства предполагает, что на практике используют либо демократический (ориентированный на человеческие отношения) либо авторитарный (ориентированный на задачу) стиль. Первый вариант характерен сегодня для развитых стран, второй - для развивающихся.

В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: общей ситуацией, характером проблемы, степенью зрелости и ответственности подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству и проч.

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить свой личный стиль, как правило, не способен, поэтому надо, исходя из ситуации и стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов управленческих ситуаций.

Схема модели Ф. Фидлера

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, а также в противоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше быть автократом, использовать инструментальный стиль, давать простые указания, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти. Если взаимодействие с подчиненными хорошее, они в основном будут делать то, что требуется, и влияние руководителя постепенно усилится. Ориентация на организационную сторону дела в этих условиях может вызвать конфликт.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчелл и Р. Хаус. Поскольку исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, основная задача руководства состоит в том, чтобы:

объяснить, какие блага ожидают их в случае хорошей работы;

устранить помехи на пути ее осуществления;

оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию возможны следующие стили руководства.

1. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль.

Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как надо делать, и создавали необходимые условия работы.

2. Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на достижение. Руководитель ставит перед ними посильные задачи и обеспечивает необходимые условия работы. Исполнители по мере возможности их самостоятельно решают.

3. Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

4. В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит положение дел в целом и его указания служат для исполнителей хорошим ориентиром.

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херси и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости исполнителей, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей. В свете этого сформулированы основные стили руководства.

1. Суть самого простого заключается в выдаче указаний незрелым, неспособным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам о том, что и как надо делать. Здесь имеет место ориентация в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

2. Сотрудникам, обладающим средним уровнем зрелости, которые уже хотят брать на себя ответственность, но не имеют нужных для этого навыков, руководитель должен одновременно и давать указания, и помогать самостоятельно работать.

3. Когда сотрудники имеют необходимую подготовку, но не проявляют инициативы, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. В процессе совместной работы перед руководителем стоит задача пробудить в них сопричастность к делу, желание проявить себя.

...