Управление персоналом: теория и практика

1. Стратегия ухода от конфликта (игнорирования) применяется, если стороны:

мало заинтересованы в его разрешении (имеют близкий ранг, конфликт не созрел или его предмет для них второстепенен);

пытаются сохранить хорошие отношения;

попали в тупиковую ситуацию.

Если причины конфликта субъективные, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность оценить положение дел и, возможно, прийти к выводу, что противостояние бессмысленно.

Если же конфликт объективный, то эта стратегия ведет к проигрышу обеих сторон, поскольку причины, вызвавшие конфликт, сохраняются. Это может вынудить участников к поиску психологической разрядки, например к агрессии против посторонних лиц.

2. Стратегия приспособления предполагает, что сторона с более высоким рангом к исходу конфликта безразлична и может предоставить оппоненту получить то, что для него важнее, а самой остаться без выигрыша, но и не в проигрыше.

3. Силовую стратегию использует более сильный оппонент для разрешения конфликта в свою пользу с помощью запугиваний, угроз, шантажа, дезинформации, провокаций, настаивании на собственных вариантах решения и проч.

Стратегия целесообразна, если есть шанс добиться победы, но поскольку проигравшая сторона с поражением обычно не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и не известно, чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента выигрыша для другого быть не может.

4. Компромиссная стратегия предполагает разделение примерно поровну выгод и потерь, применяется, когда:

ранг, стремление к преодолению конфликта и аргументы оппонентов примерно одинаковы;

их интересы противоположны, но взаимозависимы;

проблема относительно проста;

необходимо срочно найти хотя бы временное решение;

не удается достичь соглашения иным способом.

При применении компромиссной стратегии на фоне предпочтения собственного решения сторонами допускаются как уступки и альтернативы, так и давление и угрозы, привлекается арбитр.

Поскольку все стороны оказываются не в проигрыше, стратегия широко используется на практике, но оптимального решения она, как правило, не дает, так как сама проблема сохраняется.

Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в скорейшем достижении договоренности, чтобы сэкономить время и силы, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

5. Стратегия окончательного разрешения конфликта предполагает прекращение сторонами противоборства, совместный поиск и устранение его причин. Условия применения стратегии:

отношение к конфликту как к нормальному явлению;

признание равноправия, законности интересов и взглядов сторон, готовность воспринимать точку зрения оппонента;

отношение к проблеме как к общей;

неприемлемость компромисса, желание добиться долгосрочного взаимоприемлемого решения, а поэтому необходимость длительного изучения и точного диагноза проблемы;

возможность достижения выгод при объединении ресурсов;

присутствие личной заинтересованности участников;

наличие времени;

необходимость приобретения совместного опыта, обмена информацией;

исключение угроз и использования ошибок другой стороны ей во вред.

Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не загоняется вглубь, а исчезает вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они распределяются неравномерно, превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.

Матрица способов разрешения конфликта (Р. Блейк и Дж. Моутон)

В то же время действия сторон в конфликте могут отличаться от реальных намерений, так как на них влияет конкретная ситуация.

Чаще конфликты не саморазрешаются, а разрастаются. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими (по некоторым оценкам, у руководителей на это уходит до 20% рабочего времени).

Считается, что на начальной фазе руководитель может разрешать конфликт в 9 случаях из 10, в стадии подъема - в 50%, на спаде - в 20, в самом остром случае - в 5%.

При работе с противоборствующими сторонами руководитель может использовать ряд стратегий:

1. Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность следующих мероприятий организационного и разъяснительного характера:

улучшение условий труда;

справедливое распределение ресурсов, вознаграждения;

изменение структуры организации, системы управления ею;

введение дополнительных интеграционных и координационных механизмов;

обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

2. Стратегия игнорирования конфликта целесообразна если:

он сам по себе малозначим, но скрывает более серьезные проблемы и надо время для их всестороннего изучения, более важного, чем немедленное решение;

предмет конфликта не имеет отношения к делу;

могут уладить розногласия сами;

вмешательство руководителя только подливает масло в огонь;

надо дать возможность подчиненным учиться на своих ошибках;

рассмотрение проблемы в данный момент не целесообразно.

В конце концов ресурсы сторон постепенно исчерпываются и они приходят к соглашению. Активные действия прекращаются, и возобновляется нормальная работа.

3. Стратегия отсрочки конфликта применяется для временного ослабления остроты ситуации и предполагает изменение отношения одной стороны к другой (силу или роль в воображении), представления сторон о ситуации (условиях, отношениях, людях), воображаемой значимости объекта конфликта, превращение его в менее нужный, не имеющий смысла.

4. Стратегия перестройки руководителем собственного поведения используется, если:

в конфликте одной из сторон является он сам;

необходима срочная стабилизация ситуации;

предмет расхождения более существен для подчиненных;

затруднительно отстаивать свою точку зрения и надо признать собственную неправоту.

Это помогает упрочить взаимное доверие.

5. Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.

Реализуя ее, руководитель:

овладевает обстановкой;

выясняет восприятие сторонами конфликта, причины его возникновения (основную и вторичные), границы, интересы и позиции (общность и различия в точках зрения), психологические ощущения;

убеждает в невозможности добиться путем конфликта желаемых целей;

Для разрешения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, провести анализ позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на последних, так как в них решение проблемы.

Например, необходимо предоставить возможность конфликтующим сторонам спокойно обосновать свои претензии, сформулировать желаемый конечный результат и проблему, предложить свои соображения по ее решению.

формулирует права конфликтующих сторон;

совместно с участниками пытается найти выход из сложившегося положения.

Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска путей решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Демонстрация неагрессивности намерений, жеста доброй воли, а не слабости позволяет смягчить негативное восприятие сторонами друг друга.

При этом используются следующие приемы:

консультации, переговоры;

убеждение на основе общей системы ценностей, традиций, опыта;

изоляция проблемы;

арбитраж, посредничество;

приведение сил в равновесие;

устранение или подмена объекта конфликта;

содействие в сохранении репутации;

исключение дискриминации;

активизация коммуникаций;

разъяснение прав, обязанностей и ответственности;

разработка и реализация общих целей;

психологическое настраивание на положительные эмоции и проч.

Поскольку конфликты обычно имеют несколько причин, а стороны их оценивают по-разному и обладают неодинаковыми интересами, существует несколько вариантов снижения остроты противостояния. Поэтому для эффективного преодоления конфликта рекомендуется сочетание различных подходов, методов, действий.

Если стороны не желают следовать разумным доводам, требуются быстрые и решительные меры для преодоления опасной ситуации, руководитель уверен в своей правоте, а подчиненные готовы безоговорочно повиноваться, то он использует административные меры.

Для борьбы с кликами и интригами применяют более специфические методы. Например, их разлагают изнутри путем внесения в ряды участников недоверия друг к другу, подогревания недовольства и разочарования лидерами, поощрения раскольнических группировок и перебежчиков. Когда разложение достигает необходимой степени, в их ряды внедряют нового лидера, способного прекратить конфликт и подчинить их официальному руководству.

Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям. Если известно, что угроза реальна, расплата неминуема, а ее цена выше выигрыша, то конфликт таким способом удается прекратить.

Из забастовки существует несколько путей выхода:

слом с помощью силы (судебного преследования участников, организации штрейкбрехерства, физического устранения или изоляции лидеров и проч.);

полное или частичное удовлетворение требований бастующих;

постепенное угасание под влиянием бедственного положения семей;

организованное отступление.

Силовое решение проблемы может иметь самые неоднозначные последствия: снижение трудовой дисциплины, пьянство, накал нездоровых эмоций, раскол в коллективе и проч.

Удовлетворение требований бастующих может привести к ослаблению противостояния, к выдвижению дополнительных требований и к продолжению забастовки.

Для помощи в разрешении конфликта при взаимном согласии сторон может быть приглашен консультант (посредник), функциями которого являются:

прояснение сущности спора;

создание благоприятных условий для преодоления и разрешения спорных вопросов;

улучшение взаимодействия;

формирование правил управления конфликтом;

оказание помощи в нахождении альтернативных решений или "продажа" решения.

6. Стратегия вмешательства, осуществляемая консультантом и основывающаяся на завоевании авторитета у сторон, предполагает следующее:

установление уже на ранней стадии конфликта доверительных отношений со всеми его участниками и обеспечение их поддержки. Это исключает отдание предпочтений любой из них (в противном случае деятельность консультанта не будет эффективной);

разъяснение своих намерений относительно данной конфликтной ситуации и помощь в осознании необходимости ее урегулирования.

Если хотя бы одна из сторон не видит в этом никакого смысла, целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение;

изучение взаимоотношений сторон конфликта, являющихся часто препятствием к его урегулированию, их формальных и неформальных лидеров, готовности последних к активному соучастию в этом процессе;

Широко распространенным методом является интервью с представителями сторон, позволяющее определить:

степень авторитета консультанта;

природу, характер конфликта (определенные проблемы, обиды и поводы для недовольства)

группу поддержки;

интенсивность конфликта;

уровень симметрии и силовой баланс.

сохранение равновесия сил сторон, без которого консультант не сможет выполнять свои обязанности (его приглашение может явиться свидетельством наличия такового и желания разрешить противоречия). Консультациям с каждой из них надо уделять примерно равное время, демонстрировать свой нейтралитет и проч.;

поддержание оптимального уровня интенсивности конфликта, позволяющего контролировать и управлять им (при быстрой эскалации такая возможность исчезает), заинтересованности в его преодолении (пребывание в состоянии конфликта может войти в привычку, а выслушивание других точек зрения способствует возникновению сомнений в своей правоте);

осуществление дифференцированного подхода к разным аспектам конфликта, которые могут существовать одновременно, - деловому (инструментальному), эмоциональному, ресурсному и властно-силовому;

поэтапное сближение позиций конфликтующих сторон и достижение компромисса на основе предложенных консультантом, по сути выполняющим роль регулятора их "мыследеятельности", мер в направлении окончательного разрешения конфликта и процедур.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу

7.9 Деловые переговоры

Общие понятия

В отличие от командно-административной системы, где почти все делалось на основе приказов сверху, в условиях рыночной экономики, которая основывается на действиях юридически равноправных субъектов, главным способом решения проблем и преодоления конфликтов являются переговоры. Они ведутся не только с партнерами или властями, но и внутри корпораций между собственниками, администрацией, работниками, профсоюзами, отдельными подразделениями (причем в связи с переходом к сетевому принципу построения организаций доля участников последнего типа все более возрастает).

Под деловыми переговорами понимается особый вид совместной деятельности двух или нескольких лиц, не связанных друг с другом отношениями прямого подчинения, направленный на решение стоящих перед ними проблем, которые могут быть своими у каждого или общими у всех.

Переговоры занимают среднее положение между сотрудничеством и борьбой. Их участники не только противники, но и партнеры, причем равноправные. Поэтому они вынуждены искать путь к взаимному согласию как наиболее эффективному способу достижения цели. Но если стороны воспринимают друг друга отрицательно, с переговорами нельзя спешить.

Общая концепция переговоров предполагает четкое определение круга проблем, по поводу которых они будут вестись, и конкретных интересов сторон, рассматриваемых как часть проблемы, так как именно они во многом и предопределяют поведение участников.

Выделяют следующие разновидности переговоров:

1. По статусу:

официальные (завершаются подписанием документов, имеющих юридическую силу);

неофициальные (по итогам могут приниматься ни к чему не обязывающие протоколы о намерениях).

2. По обстановке:

в условиях сотрудничества, нормальных отношений;

в условиях кризиса, конфликта.

3. По числу участников (двусторонние и многосторонние).

4. По регулярности (разовые и постоянные).

5. По уровню представительства (высший, не высший).

6. По механизму принятия решений:

прямые переговоры;

фасилитация - процесс, в котором приемлемый для сторон нейтральный специалист помогает улучшить взаимопонимание и, наладив обратную связь и создав модель эффективного взаимодействия, управлять процессом поиска решения, предлагая и корректируя варианты (при этом он не является ни арбитром, ни судьей, ни посредником в контактах с третьими лицами);

медиация - переговоры с участием посредника, который ищет возможность наладить взаимодействие между конфликтующими сторонами для дальнейшей совместной работы (прямых переговоров или фасилитации). Для этого необходимы адекватная информация, компетентность, внутренняя ответственность, убежденность в своей правоте. Медиаторы могут работать со сторонами как по отдельности, так и вместе.

Выделяют основные функции переговоров, каждая из которых обусловливает конкретные методы их ведения.

1. Обмен информацией без принятия конкретного решения. Информация может быть ознакомительной (партнерам сообщаются сведения общего характера) или отчетной, необходимой для взаимного контроля ранее принятых обязательств.

При обмене информацией происходит выяснение позиции и интересов сторон, готовности их пересмотра; навязывание требований и т. п. Информация должна задевать партнера за живое, указывать на уже сделанные собственные уступки и невозможность других.

2. Выработка соглашения, исходя из ситуации, какой она сложилась в данный момент, что облегчает поиск новых возможностей.

3. Воздействие на баланс сил с целью приведения их в равновесие или достижения доминирования (причем важно понимать, почему и как надо добиваться того или другого).

В целом на переговорах лучше достигать равновесия или минимального доминирования и удерживать инициативу.

4. Установление новых, продолжение или нормализация существующих отношений (если они неблагоприятны), придание им более достойного проявления.

5. Координация целей и действий участников, с тем чтобы максимизировать выгоды или минимизировать потери и принять устраивающее всех решение.

Решение может быть:

конструктивным, меняющим ситуацию к лучшему;

деструктивным, разрушающим уже достигнутое;

пропагандистским, много обещающим на словах без реальных обязательств;

камуфлирующим, призванным скрыть истинные намерения сторон, умиротворяющим общественное мнение;

направленным на получение тех или иных дополнительных либо побочных результатов.

Поскольку серьезные переговоры имеют целью не только достижение выгоды (в сотрудничестве или конкуренции), но и завоевание доверия, обман в них недопустим.

Успех переговоров зависит от следующих основных обстоятельств:

потребности и интересы сторон, важность для них результата;

характер проблем, возникших в процессе их осуществления;

сила участников, степени их зависимости друг от друга;

компетентность, настойчивость, активность в поиске альтернатив;

реалистичность и аргументированность предложений.

Критериями эффективности переговоров можно считать степень удовлетворенности сторон, разумные затраты времени.

Любые переговоры связаны с риском попасть в тупик (иногда искусственный) или иными рисками. К этому надо быть готовым, относиться хладнокровно, не бояться (ибо страх парализует), не преувеличивать опасность, не искать ее там, где ее нет, избегать нервозности, порождающей ошибки и создающей возможность провокаций.

Если переговоры зашли в тупик, надо:

уточнить правильность понимания позиции партнера, рассмотреть проблему с другой стороны, использовав его высказывания и накопленный опыт для развития своих мыслей;

добиться отсрочки подведения итогов;

пойти на мелкие уступки;

заменить участников;

создать совместную комиссию и проч., поиск критериев устраивающего всех решения, формирования платформы и пакета предложений, разработки стратегии и тактики своих действий. Все эти моменты в ходе переговоров уточняются и корректируются, и их нельзя рассматривать как окончательные.

Избегая рискованной ситуации, можно потерять выигрыш, поэтому надо различать риск очевидный, неизбежный, известный заранее, который легко оценить, и риск, возникающий уже в ходе переговоров.

Участники переговоров психологически должны быть готовы к нему, к возможным потерям и приобретениям.

Ошибки при проведении переговоров:

отсутствие четкой цели и плана действий, представления о своих вариантах и аргументах;

забота только о собственных интересах;

неправильное поведение (излишняя эмоциональность или сдержанность, отсутствие принципиальности, аргументов).

Позиции и интересы участников переговоров

Стороны выходят на переговоры со своими позициями, т.е. заранее подготовленными конкретными (и обычно экстремальными) предложениями (требованиями), принятие которых может обеспечить реализацию их интересов (реальных потребностей), но от которых можно частично отказаться. Интересы определяют позицию и поведение людей (но те могут их не понимать).

Позиция может быть безусловной (игнорирует интересы партнера, требует уступок и проч.) и условной (имеет место готовность учитывать интересы другой стороны, в чем-то уступать). Первый подход заставляет другую сторону занять оборону, возлагает на нее ответственность, но не оставляет возможностей отступления. Второй предоставляет максимум возможностей для маневрирования. Он более правилен, так как предложения одной стороны должны соответствовать возможностям другой.

Сила позиции определяется потенциалом сторон, справедливыми критериями, отношением к возможному провалу. Надо помнить, что неудобная позиция не только составляет препятствие, но и открывает новые возможности для поиска вариантов. Кроме того, нельзя быть консервативными самим и без конца придерживаться прежней позиции.

В позициях и интересах не существует полного совпадения. И часто бывает, что твердость позиции может препятствовать осуществлению истинных интересов, в согласовании которых и состоит суть переговоров. Нужна не притирка позиций, а примирение интересов.

Интересы не обязательно бывают взаимоисключающими. Они могут быть, например, непересекающимися (тогда проблема сочетания вообще не встает) или иметь разную степень значимости для сторон, что позволяет им сравнительно легко идти на взаимные уступки (искусство ведения переговоров как раз и состоит в умении извлекать пользу из различий). Кроме того, выигрыш можно извлечь из внешнего источника.

Иными словами, успех переговоров зависит не только от непосредственных интересов сторон, но и от возможностей их сочетания.

Лучше всего это иллюстрирует известная притча о двух женщинах, которым надо было разделить некий цитрус. Каждая претендовала на то, чтобы получить его полностью, половина ее не устраивала (позиция). И спорили бы они до скончания века, если бы не появился мудрец, который решил выяснить, что же кроется за этими требованиями (интерес). Оказалось, что одной нужна только кожура, но с целого плода (иначе не получится пирог); другой нужна только мякоть, но тоже вся (чтобы приготовить сок ребенку). И все это было легко достижимо: только вырваться из замкнутого круга, в который они сами себя загнали.

Необходимо четко формулировать собственный интерес, объяснить мотивы своих действий. Не следует принижать значимость интересов партнеров и преувеличивать собственные. Общие интересы есть во всех переговорах, и их надо искать.

Расхождения в позициях часто возникают в результате несовпадения хода мыслей сторон, оценки реальности, склонности выдавать желаемое за действительное. В процессе переговоров позиции максимально сближаются, потому что способов реализации стоящих за ними интересов и областей, где они друг другу не противоречат, может существовать множество. В результате дискуссии можно перейти к иному пониманию проблемы и изменить свою точку зрения, но механистически отказываться от нее нельзя.

От нее можно отступить под давлением грубой силы, в условиях изменения расстановки сил, экономических аспектов и проч.

Часто компромисс в позициях приносит неудовлетворительный результат с точки зрения реализации интересов. В то же время для удовлетворения каждого интереса может существовать несколько разных позиций, и примирение интересов вместо примирения позиций эффективнее.

Поэтому важной задачей на переговорах является получение информации о позициях и интересах, для чего надо задавать как можно больше вопросов - нейтральных и безобидных на первый взгляд, от которых трудно уйти. Преимущество задающих вопрос - инициатива. Она вынуждает противника досрочно раскрыть позицию и стоящие за ней интересы.

Здесь необходимо соблюдать следующие основные требования.

Во-первых, интересы по возможности выявляются все - большие и малые, явные и скрытые. Важное условие успеха - знание противника.

Во-вторых, интересы необходимо рассматривать в их взаимной связи и составлять матрицу (карту) интересов, на которой в графической форме отражается степень их совпадения, несовпадения или противоречия. Это облегчает поиск качественно новых альтернатив.

В-третьих, не приуменьшать значимость интересов партнера и не преувеличивать роль собственных, чему помогает их оценка, например по 100-балльной шкале. Интересы можно не только прогнозировать, но и прямо выяснять, направив будущим партнерам список вопросов:

о том, чего они хотят сами;

как представляют себе интересы другой стороны;

в чем видят проблему и возможные пути ее решения;

нужны ли для этого специальные переговоры.

Переговоры, в центре которых стоят позиции сторон, получили название позиционных. Выделяется две их разновидности - мягкая и жесткая. Мягкая позиция состоит в том, что участники ради сохранения хороших отношений уступают свои позиции, пренебрегая интересами. Жесткая разновидность, наоборот, ориентирована на завоевание позиции во что бы то ни стало, также пренебрегая реальными интересами. На самом деле единственным разумным подходом к решению проблем являются рациональные переговоры, в центре которых стоит максимально возможная реализация интересов сторон.

Переговорный процесс

Классический переговорный процесс состоит из нескольких фаз:

сбор и осмысливание информации, консультации, определение интересов и позиций, составление предварительных планов и "домашних заготовок";

представление своей позиции партнерам, ответы на их вопросы;

обсуждение позиций и интересов, поиск вариантов их примирения, выдвижение альтернатив и оценка их обоснованности, изучение деталей, уточнение намерений;

тупик (безысходная ситуация) или успешное завершение переговоров.

Рассмотрим перечисленные фазы более подробно.

Переговоры всегда начинаются со знакомства с информацией о ситуации, партнерах и их интересах. Эта предварительная информация никогда не может быть полной, поэтому служит лишь основой выработки решений. Ее анализ должен позволить до начала переговоров ответить на следующие вопросы:

1. Что собой представляют партнеры? Каковы их сильные и слабые стороны, политические взгляды, ценности, "табу", мотивация? Какова возможность влияния на них?

2. Каковы главные цели участников переговоров, как они соотносятся? Почему каждому важно их достичь? Готовы ли они серьезно обсуждать проблемы? Это покажет, на что обратить внимание в своих доводах и каких встречных аргументов ждать.

3. Чьи еще интересы и в какой мере затрагиваются переговорами, как соглашение отразится на третьих лицах?

4. Достаточна ли информация об обсуждаемых вопросах (наличие документов, досье, мнений экспертов, знание истории проблемы). Какие вопросы могут быть заданы с другой стороны? Что нужно уяснить для себя?

5. Какова приоритетность проблем, которые будут обсуждаться?

6. Насколько вероятно возникновение серьезных разногласий относительно позиций?

7. Могут ли в процессе обсуждения проблем возникнуть тупиковые ситуации?

8. Какова вероятность успеха переговоров и их возможные итоги (максимально благоприятные, оптимальные, приемлемые, неприемлемые)?

9. Могут ли быть в результате переговоров победители и побежденные?

10. Насколько необходимо обсуждаемое соглашение и можно ли без него обойтись? Каковы последствия его принятия или непринятия?

11. Целесообразно ли стремиться к совместному поиску решений?

12. Чьи позиции сильнее? В чем слабость противоположной позиции? Каково мнение на этот счет экспертов? Какие позиции и как можно усилить?

13. Какие убедительные доводы в пользу предлагаемого варианта имеются?

14. Какие факторы могут повлиять на решение другой стороны? Ее будущие шаги при разном исходе переговоров.

15. Чем дополнительно можно заинтересовать партнеров? Каковы могут быть варианты "размена"?

16. Какая атмосфера может сложиться на переговорах?

17. Возможно ли и необходимо ли поддерживать с партнерами хорошие отношения и сотрудничество в будущем?

18. Какие приемы воздействия можно использовать?

19. Как себя вести, если другая сторона будет во всем соглашаться (решительно возражать, проявит недоверие, не отреагирует)?

При оценке полученных сведений необходимо прежде всего постараться понять партнера, причины выбора им своей позиции, посмотреть на мир его глазами, что вовсе не означает согласия с ним (в противном случае переговоры были бы вовсе не нужны). Но понимание чужой точки зрения может облегчить пересмотр собственной, выявит препятствия на пути решения проблем.

До начала переговоров важно определить, исходя из реальной ситуации, уровень своих требований (позицию), предложения и альтернативы и довести их в общих чертах до партнера.

Исходный уровень обычно является максимальным (но отражающим реальную ситуацию), что обеспечивает запас прочности, вынуждает соперников отнестись к переговорам со всей серьезностью, дает гарантии безопасности, но ведет к негибкости, снижает стимул к поиску новых решений.

Поэтому, идя на переговоры, необходимо представлять, какие позиции и как можно усилить, какой линии (жесткой или мягкой, оборонительной или наступательной) придерживаться. Это усиливает безопасность, но ограничивает возможности поиска, требует высоких затрат по защите своей "линии обороны", снижает стимулы к поиску новых решений.

Надо иметь в виду, что стороны обычно редко полностью понимают объективную ситуацию, так как каждый субъективно акцентирует внимание на своих проблемах.

Требования закладывают в проект соглашения, который должен по возможности взвешенно отражать интересы сторон, решать проблему и быть выполнимым.

Пункты соглашения, формулировка которых должна быть предельно точной и недвусмысленной, для участников не являются равнозначными, поэтому их целесообразно ранжировать.

Проект соглашения предварительно оценивают с точки зрения того, действительно ли он отражает интересы всех, обеспечивает реальное решение проблем, полностью ли сбалансированы его статьи, выигрыши и потери, выполнимо ли соглашение на практике, указаны ли конкретные сроки и ответственные лица. В то же время его нельзя рассматривать как окончательный.

До начала переговоров имеет смысл составить таблицу ожидаемых результатов (договоренности, недоговоренности, нерешенные вопросы) и оценить в баллах сравнительную важность каждой позиции.

Переговоры начинаются с прямого изложения, уточнения и разъяснения собственной позиции (взглядов). Затем следуют ответы на вопросы по обсуждаемой проблеме без критики, скороспелых выводов относительно партнеров, высказывания необоснованных предположений. Информация передается четко и ясно, без пустых обещаний, нравоучений свысока, с учетом подготовленности партнера.

Такой способ подачи материала, формирующий благоприятную атмосферу и оставляющий возможность для маневра (но ослабляющий влияние на партнера), называется открытым.

В процессе переговоров можно перейти к закрытому способу изложения позиции, который состоит в бесконечных дискуссиях, уводящих в сторону от существа дела, настаивании на собственном мнении, предъявлении ультиматумов, акцентировании на различиях. Цель в том, чтобы заставить партнеров защищаться, получить односторонние преимущества, скрыть все, что можно, и найти обоснование тому, что скрыть нельзя, а то и сорвать переговоры.

Чтобы заранее не открывать карты, можно начать с обсуждения принципов и вопросов общего характера, чтобы партнер получил минимум необходимой для него информации.

Для усиления воздействия на другую сторону целесообразно:

подчеркивать общность взглядов;

излагая предложения и аргументы, указывать на их недостатки (это сразу же обезоруживает, а самим предложениям придаст большую серьезность и обоснованность);

не "давить" на партнера, а постараться аккуратно "вписать" подаваемую информацию в систему его ценностей; это поможет разрушить предубеждения, покажет серьезность намерений, увеличит вероятность принятия предложений;

умерить ожидания оппонента демонстрацией своих вариантов;

делать предложения в вопросительной форме, что снижает сопротивление, или "продавать" их так, чтобы партнер захотел их "купить";

снижать сопротивление с помощью улыбки, уважительного отношения (это вызывает положительные эмоции, создает имидж приятного человека, обязывает поступать так же, порождает желание соответствовать ожиданиям);

демонстрировать симпатию к партнеру, уверенность в его благородных намерениях, что настраивает на доверие, формирует положительный образ, повышает готовность идти на уступки, смягчает критику с его стороны;

высказывать комплименты партнеру; он будет стараться им соответствовать, что облегчит настрой на сотрудничество;

чаще упоминать имя партнера и название его фирмы (это снимает сопротивление и вызывает положительные эмоции);

искать позитивные моменты в позиции партнера (это демонстрирует мудрость, позволяет подойти к вопросу системно);

подчеркивать значимость партнера и его вклад в общее дело;

не настаивать на полном признании своей точки зрения;

высказывать свои представления о состоянии партнера (это порождает приятные ощущения и желание отблагодарить тем же, дает возможность уточнить представление о нем).

При отрицательной реакции на предложения надо попросить партнера объяснить свою точку зрения, выяснить, не чувствует ли он себя обделенным, не связана ли реализация предложения с неблагоприятными моментами, понимает ли он позитивные и негативные последствия отказа, обладает ли необходимыми полномочиями, не считает ли, что на него хотят "давить".

После завершения первого этапа переговоров целесообразно оценить:

удобство места их проведения;

характер атмосферы (официальная, неофициальная);

занимаемые позиции;

распределение ролей;

впечатления о партнере в целом, о полученных сведениях, убедительности аргументации и проч. Это позволит снять информационную неопределенность и скорректировать тактику поведения в будущем.

На втором этапе с помощью дополнительных вопросов, критических замечаний и проч. уточняются и оцениваются позиции на предмет их соответствия цели переговоров, возможности изменения (усиления или ослабления).

Диаметрально противоположное восприятие проблемы затрудняет соглашение.

Это происходит до тех пор, пока каждая сторона не сформирует для себя четкое мнение о ключевых идеях и предложениях партнеров, условиях, при которых они могут быть приняты; пока не поймет, как и почему партнер так оценивает ситуацию, а потом выскажет свою точку зрения, сформулирует альтернативы.

Альтернативы на переговорах оцениваются по следующим критериям:

1. Полезность:

полезные;

полезные, но недоработанные;

бесполезные.

2. Осуществимость.

3. Степень решения проблем.

4. Справедливость.

После уточнения и оценки позиций и альтернатив можно просить и делать уступки. Чтобы их добиться, важно понять, что конкретно надо просить от оппонента.

На третьем этапе переговорного процесса происходит согласование позиций и выработка взаимовыгодных (приемлемых) решений как в общем виде, так и в деталях. Здесь важно суметь реализовать свои наиболее значимые интересы, поступившись второстепенными.

Ни одну позицию оппонентов не следует отвергать сразу, а тщательно изучить как один из возможных вариантов, найти интересы и принципы, которые она отражает, основы для ее оптимизации.

Часто бывает необходимо расширить проблему, ибо "пирог" может быть увеличен.

Уступки должны быть уравновешенными и не рассматриваться как проявление слабости. Но они не приближают автоматически заключение соглашения, поэтому с ними не надо спешить, особенно если их усиленно добиваются, но и не медлить и принимать всегда, даже если эти уступки несущественны.

Нельзя слишком быстро отказываться от первоначальных требований. Следует искать в их рамках относительно удовлетворительную для сторон альтернативу, не принуждающую требования снижать. Для этого требуется иметь или сформулировать максимум вариантов соглашения, позволяющих "увеличить пирог".

Определяется запасной вариант, с которым можно сравнивать как остальные, так и поступившие впоследствии предложения. Чем лучше такой вариант, тем более сильная позиция на переговорах у его обладателя. Этот вариант может быть задействован, если предлагаемый по тем или иным причинам принять не удается.

Согласовать позицию можно с помощью таких инструментов, как мнение экспертов, угрозы, демонстрация силы, манипулирование, улучшение отношений, убеждение на основе специальной информации, иных альтернатив, усиление зависимости от себя другой стороны, свой высокий статус, поддержка извне, психологическое воздействие (местоположение помещения, где ведутся переговоры, обстановка в нем, способ рассадки участников и проч.).

При согласовании позиций лучше начинать с самых важных вопросов (но бесспорных или малооспариваемых) и прийти по ним к соглашению, а уж затем переходить на проблемы, нуждающиеся в дальнейшем уточнении, и частности (желательно обсуждение разногласий в точках зрения, оценках, облегчающее принятие решений). При обратной последовательности есть опасность блокирования и срыва переговоров.

При невозможности принятия всеобъемлющего решения могут заключаться временные или частичные соглашения по отдельным вопросам.

Решение должно быть легким для другой стороны, приниматься на основе доводов, объективных критериев, процедур, общепринятых стандартов (например, рыночные цены, научные данные). Каждый критерий, предложенный партнером, может быть использован для его предубеждения.

При обсуждении важно не обвинять других в своих проблемах, даже если в этом есть доля правды; держать под контролем эмоции, не скрывая, однако, своих чувств и опасений. Участники обсуждения должны оставаться открытыми для убеждения на основе объективных фактов и принципов, не увязывать отношения с проблемами и делать уступки ради их сохранения, и тогда они могут рассчитывать на аналогичное поведение партнеров.

Высказывая несогласие с другими, надо предлагать свои способы решения проблем и преодоления разногласий, вовлекать в активный поиск вариантов (ведь участники переговоров имеют общие, а не отдельные проблемы), направлять работу так, чтобы интересы и ожидания сторон постепенно приходили в соответствие.

Надо иметь в виду, что в переговорах участвуют люди, обладающие собственным взглядом на вещи, ценностями, принципами поведения. Они рассматривают мир "со своей колокольни", путают свое восприятие с реальностью, склонны видеть то, что хотят, и из массы информации выбирать ту, которая "льет воду на их мельницу". Это часто мешает им правильно оценивать и интерпретировать чужие мысли, выражать собственные.

В таких условиях умение одновременно видеть ситуацию, какой она представляется другой стороне и какая она есть на самом деле, - не только искусство, но и залог успеха переговоров.

Наконец, пятой стадией переговоров является принятие итогового документа, если таковой предусматривается.

По завершении переговоров их итоги подвергаются всестороннему анализу и разбору:

наблюдения. Была ли проблема переговоров неожиданной; когда и как (случайно или нет) она возникла; кто ее автор, кто противники и что собой представляют (статус, возможности, характер, влиятельность); чем все может кончиться;

результаты. Что было достигнуто или не достигнуто по сравнению с намеченным; почему этого не удалось достичь;

размышления. Какие выводы можно сделать на будущее и что предположительно может сделать противник; какие предложения приемлемы; выгоден ли компромисс; какие могут быть варианты соглашения; у кого и как при необходимости искать поддержку;

планирование. Что надо подготовить и изучить (какая должна быть обстановка - деловая, светская и почему); откуда получить информацию о противнике, его фирме; сколько это потребует времени и средств; как себя вести, говорить;

действия. Какие конкретные шаги предпринять, чтобы выиграть (сейчас или в перспективе); что может сделать противник; как и с какой позиции реагировать; есть ли возможность его победить; как скоро надо начинать действовать и долго ли можно сопротивляться; на чем настаивать; как завершить встречу и договариваться о следующей (место, время);

оценка. Насколько удалось добиться желаемого; каковы причины этого; что можно сделать лучше в следующий раз (подготовка, сбор данных, имидж);

самооценка. Насколько хорошо были подготовлены переговоры организационно и по содержанию; правильно ли были оценены партнеры; удачным ли оказался выбор участников делегации; хватило ли им полномочий;

методы переговоров, используемые сторонами.

Подходы и стратегии ведения переговоров

Многовековая практика выработала ряд подходов к ведению переговоров, которые используются с учетом складывающейся ситуации, отношений между сторонами, степени их реальной взаимозависимости, расстановки сил.

В рамках вариационного подхода сильная сторона, исходя из своих интересов и представлений об идеальном решении проблемы в данных условиях, предлагает партнеру для обсуждения предварительно разработанные варианты соглашения, на которых в дальнейшем настаивает, стремясь к контролю над ситуацией. Обычно возможные контрдоводы слабой стороны отвергаются.

Интеграционный подход используется при равенстве сторон и во главу угла ставит общие интересы. При изложении предложений основной упор делается на возможности получения взаимной выгоды от согласованных действий, на точки соприкосновения. Исключается "давление" на партнеров, их введение в заблуждение, предоставляются аргументы для размышлений и самостоятельных выводов, создается атмосфера, облегчающая партнеру отказ от прежних установок.

Подход с точки зрения уравновешения позиций использует более слабый партнер. Если позиция сильного в целом его устраивает, она берется за основу, корректируется, уточняется и предлагается для обсуждения.

Здесь целесообразно определить:

последний рубеж для отступления, не абсолютизируя его, поскольку за дополнительные уступки можно получить определенные выгоды;

запасной вариант для отхода;

список предложений, от которых можно при необходимости отказаться ради достижения цели;

варианты вынужденных решений;

принципы, которыми можно поступиться.

Обычно слабый партнер пытается избежать принуждения и неприятных для себя последствий, поэтому он пытается:

сопротивляться;

манипулировать сильным партнером (льстить, соглашаться для виду, сеять раздор, запутывать, затягивать время и проч.);

привлекать помощь извне;

переводить нападение на себя в нападение на проблему;

избегать прямого несогласия, но раскрывать негативные моменты позиции сильной стороны и проч.

Надо иметь в виду, что объективно более сильная сторона часто из-за самоуверенности переоценивает свое преимущество и плохо готовится. Да и вообще сам факт появления ее на переговорах свидетельствует о заинтересованности, иначе она предъявила бы ультиматум.

Подход с точки зрения поэтапного достижения соглашения (проблема сложная и разносторонняя, а срыв переговоров ведет к большим потерям для сторон, поэтому соотношение их сил не имеет особого значения). Соглашение достигается на основе постоянного (полного или частичного) пересмотра требований в зависимости от появления новых возможностей. Проблемы решаются здесь на основе компромисса, хотя и не обязательно симметричного. Исходя из намеченных подходов и конкретных обстоятельств, выбирается стратегия ведения переговоров, которую надо использовать корректно во избежание обоюдного проигрыша.

Специалисты выделяют три разновидности переговорных стратегий: силовую (стратегию борьбы), стратегию компромисса, стратегию совместного поиска оптимального решения.

Суть силовой стратегии состоит в том, что одна из сторон пытается путем демонстрации силы и угроз ее применения, дезинформации и проч. навязать другой свою позицию, т. е. субъективный взгляд на решение проблемы (эта позиция может быть как истинной, исходящей из реальных интересов, так и ложной). Поскольку другая сторона может при этом также атаковать или активно обороняться, возникает эскалация применения силы.

На применение этой стратегии толкают желание укрепить позиции в глазах окружения и собственных, предположение об аналогичных действиях другой стороны и стремление их предупредить, неуверенность в собственных силах и желание испугать противника, надежда на выигрыш. Но она не приносит долгосрочных результатов.

Чем больше стороны настаивают на своей позиции, убеждают партнера в невозможности отступления от нее, тем сложнее это сделать при изменении ситуации. При этом снижаются стимулы к продолжению диалога, растет напряженность в отношениях, а следовательно, увеличивается цена достижения соглашения.

Если обе стороны берут на вооружение подобную стратегию, они рискуют проиграть (например, переговоры сорвутся). Если одна сторона все же добьется успеха, то другая с поражением не смиряется и рано или поздно борьба возобновится с новой силой.

Силовая стратегия целесообразна в экстремальных случаях при относительной независимости сторон, однократности контактов, явном превосходстве одной из них и возможности добиться победы. Поэтому ее нельзя абсолютизировать.

Стратегия компромисса (целесообразна при наличии у сторон противоположных, но взаимосвязанных интересов) состоит в том, что они ради скорейшего решения проблемы и сохранения хороших отношений пытаются примирить позиции. Обычно достигается на основе уступок, часто практически без боя, приводящих к выбору наиболее приемлемого в данной ситуации варианта.

При компромиссе примерно поровну делятся выгоды и потери, что позволяет сберечь силы и время и хотя бы что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

В то же время возможен и ассиметричный результат, когда уступки одной стороны значительно превышают уступки другой. Но на это могут пойти во избежание еще больших потерь.

Для того чтобы добиться уступок, надо сначала понять, что требуется, и смело настаивать на этом, не боясь потерять лицо. При этом используются такие методы, как подчеркивание зависимости, создание угрозы авторитету, самоуверенность либо попытки разжалобить.

Уступки могут делаться не только из-за слабости, но и вследствие понимания выгоды достижения соглашения и справедливости объективных критериев, однако они автоматически не приближают соглашения.

Решение, достигаемое с помощью описанных выше стратегий, как правило, оказывается неоптимальным еще и потому, что сама проблема сохраняется.

Этот недостаток удается преодолеть только при использовании стратегии сотрудничества, которое уместно при наличии сходных интересов, возможности получить выгоду при объединении усилий и ресурсов. Для этого сторонам надо выйти за рамки их позиций.

Здесь имеют место отношение к проблеме как к общей при ответственности за свою часть, четкое понимание собственных целей и интересов, открытость, рассмотрение вариантов с учетом их последствий. При данной стратегии предметом переговоров становятся не позиции, а глубинные интересы сторон, отделяемые от их личных отношений, что позволяет быстрее завершать переговоры.

Совместный поиск взаимоприемлемых решений не требует предварительного доверия сторон друг к другу; оно постепенно само формируется в процессе работы. Соотношение уступок здесь не имеет значения, поскольку в любом случае они выигрывают больше, а теряют меньше, чем при остальных стратегиях.

Этому в немалой степени способствует наличие объективных критериев и процедур их принятия. В качестве критериев можно использовать научные выводы, постановления суда, прецеденты и проч.; в качестве процедур - очередность, жребий, мнение арбитра.

Иногда сотрудничество может привести к тому, что "сядут на голову".

Более наглядно суть стратегий может быть прояснена из таблицы:

Избранная стратегия реализуется с помощью тактических приемов.

Приемы ведения переговоров

Если переговоры начинаются в условиях недопонимания и недоверия, недовольства партнеров, то в любом случае необходимо до начала официальных встреч определить их причины, в том числе с помощью прямых вопросов и неформальных консультаций, показать желание сотрудничать на основе общих критериев, норм и ценностей.

Рассмотрим приемы реализации стратегии сотрудничества:

выдвижение максимального числа альтернатив, учитывающих мнение и интересы оппонентов (о некоторых те могут узнать "случайно") и последующий совместный поиск возможностей их улучшения (самый простой способ вовлечь человека в работу попросить поделиться своими соображениями);

Другая сторона тем скорее пойдет на соглашение, чем больше ей будет предоставлена возможность участвовать в выборе решений. Иначе даже при наличии благоприятных условий они могут быть отвергнуты.

описание возможных выгод для партнеров от предлагаемых альтернатив, которые для себя не должны ничего стоить;

импровизация, готовность к смене своих взглядов, оказание помощи партнеру в переосмыслении его позиции;

создание экспертных групп для изучения тупиковых ситуаций и поиска точек соприкосновения;

формирование атмосферы доверия, позитивной психологической установки по отношению к партнеру и его предложениям, постоянная демонстрация заинтересованности, общности интересов, взаимной зависимости, применение вместо тактики "да, но" тактики "да и";

внимательное отношение к критике, использование каждого замечания партнера для демонстрации преимущества своей позиции;

избегание игры с нулевой суммой, т. е. простого передела того, что есть;

использование блоковой политики - рассмотрение отдельных проблем только заинтересованными в них лицами;

разделение крупных проблем на составляющие и продвижение к цели "мелкими шагами";

обсуждение любых разногласий в позициях, точках зрения, почему человек их придерживается. Это позволит выявить всю гамму его потребностей, препятствия на пути решения проблем, преодолеть важнейшие из них;

поддержка позиции более сильных партнеров, что делает их готовыми к определенным уступкам.

Совершенно иной набор приемов используется при компромиссной стратегии переговоров. Перед началом ее реализации иногда целесообразно вызывать искусственные кризисы, чтобы лучше высветить ситуацию.

В кризисной ситуации побеждает не только сила, но и выносливость, поэтому надо проверить уступчивость и выдержку партнера. Для этого выбирается не очень важная проблема и упорно отстаивается. В нужный момент можно пойти на уступку без ущерба для себя.

Компромисс достигается в результате следующих действий.

Во-первых, торга, т. е. поиска взаимных уступок, сам факт которого уже свидетельствует о том, что стороны не хотят войны. Взаимность является гарантией того, что уступка не будет признаком слабости. Ценность уступок рассматривается не абсолютно, а в связи с достижением конечной цели и ответными шагами партнеров.

Но в любом случае остается стремление максимизировать свою выгоду и не дать этого сделать партнеру, поскольку в рамках компромисса выигрыш одного равен проигрышу другого, хотя полностью выигравших и полностью проигравших не бывает.

Во многих случаях, даже если решение предопределено, торг необходим психологически, с тем чтобы "сохранить лицо", поэтому самое большое желание переговорщика в торге - чтобы с ним обращались достойно, не принуждали пересматривать свои коренные установки.

Во-вторых, различных законных "военных хитростей", к которым можно отнести следующие:

1. Открытие своей позиции по частям (метод "салями") после сообщений других, что позволяет более убедительно ее изложить и получить определенное тактическое преимущество.

Рекомендуется не только по частям открывать свою позицию, но и преподносить ее в сложных формулировках, вуалирующих намерения и мотивы, преувеличивать значение своих уступок, приуменьшать значение уступок оппонентов.

...