Кадрова політика організації в сучасних умовах

, (2.6)

де П_шт - кількість працівників, передбачених штатним розкладом;

П_ф - фактична кількість працівників.

Штатним розкладом Тернопільської філії АТ Укрексімбанку на 2013 р. передбачено раціональну кількість персоналу - 114 чол. Фактично зайнято посад на початок періоду - 112 посади. Отже укомплектованість підприємства кадрами складає 1,01.

Результат свідчить, що підприємство достатньо укомплектоване працівниками. Тобто, в організації спостерігається повна зайнятість.

Для оцінки ефективності використання управлінських кадрів застосовується коефіцієнт відповідності займаним посадам (Е_вп), який обчислюється за формулою:

 , (2.7)

де П_упф - фактична кількість управлінських працівників відповідно до посадових вимог штатного розкладу;

П_{упф шт} - загальна кількість управлінських працівників, яких потребує підприємство за штатним розкладом.

Якщо використовувати відомості штатного розкладу Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» на 2013 р., то показник відповідності управлінського персоналу займаним посадам в організації складає 0,99.

Таким чином, підприємство забезпечене управлінським персоналом на 99%. Тобто, існує повна зайнятість управлінського персоналу.

Економічна ефективність кадрової політики характеризується результатами основної діяльності персоналу підприємства й визначається їх зіставленням з витратами на здійснення управлінських функцій. Від забезпечення організації персоналом в значеній мірі залежить ефективність виконання її виробничих завдань, оскільки існує пряма залежність між якістю і кількістю працівників та обсягом наданих послуг.

Загалом критерій оцінки досягнення результатів (К_рез) визначається за формулою:

, (2.8)

де Ф - фактичне досягнення результатів підприємством (підрозділом);

Пл - планове завдання підприємства (підрозділу) [76, 419].

Згідно з бізнес-планом філії АТ «Укрексімбанк» на 2012 р. заплановано надати послуг на суму 102225 тис. грн., фактично надано на суму 125350,0 тис. грн. Тобто, коефіцієнт досягнення підприємством результатів становить:

Отже, Тернопільська філія АТ «Укрексімбанк» характеризується досить високим показником досягнення результатів - у 2012 р. результативність банківської установи по наданню послуг зросла майже на 23%. Це пояснюється розширенням філії за рахунок відкриття додаткових відділень та відповідно збільшенням чисельності персоналу порівняно із попереднім роком.

Варто зазначити, що на 2013 р. заплановано збільшення прибутків банку, зокрема за рахунок процентних доходів за кредити, комісійних доходів по операціях з клієнтами, доходів за реалізацію міжбанківських операцій та ін.

Ефективність кадрової політики в управлінні підприємством позначається на успішності праці, тобто насамперед на соціально-економічних показниках. Тобто, інтегральним показником, який характеризує соціально-економічну ефективність кадрової політики в організації є продуктивність праці персоналу.

Продуктивність праці в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» характеризуються обсягом наданих послуг у порівнянних цінах в розрахунку на одного середньооблікового працівника та оберненим показником до даного - трудомісткістю надання послуг.

Ефективний фонд робочого часу одного працівника, визначається середньою кількістю людино-годин, відпрацьованих одним працівником, і є інтегральним показником використання робочого часу в організації.

Для аналізу ефективності використання робочого часу, розрахунку його планової кількості складається баланс робочого часу в розрахунку на одного середньооблікового працівника (табл. 2.9).

Таблиця 2.9 Динаміка балансу робочого часу середньооблікового працівника Тернопільської філії АТ Укрексімбанку за 2011-2012 рр.

Найменування показників	2011 р.	2012р.	Відхилення (по факту)
	факт	план	факт	абс.	відносне, %
Календарний фонд часу, дн.	365	366	366	+1	+0,27
Вихідні і святкові дні	114	114	114	0	0
Номінальний фонд часу, дн.	251	252	252	+1	+0,39
Кількість днів, що передують святковим та неробочим, у які тривалість робочого дня при 40-годинному тижні зменшується на 1 годину	6	5	5	-1	-16,7
Номінальний фонд часу, год.	2010	2012	2012	+9	+0,45
Цілоденні невиходи на роботу, дн.	32	30	34	+2	+6,25
З них: чергові відпустки	21	21	21	0	0
у звязку з непрацездатністю	8	7	10	+2	+25
з дозволу адміністрації	3	2	3	0	0
Прогули	0	0	0	0	0
Явочний час, дн.	219	222	218	-1	-0,46
Цілодобові простої, дн.	0	0	0	0	0
Середня тривалість робочого дня, год.	8	8	8	0	0
Дійсний фонд робочого часу за рік, год.	1752	1776	1744	-8	-0,46

Як видно з таблиці 2.9, незважаючи на те, що номінальний фонд часу в 2012 р. порівняно із попереднім періодом збільшився на 9 год., фактичний ефективний фонд робочого часу середньоспискового працівника установи у порівнянні з його плановою величиною знизився на 8 год.. Це відбулося за рахунок збільшення кількості невідпрацьованих днів у звязку із непрацездатністю - на 2 дні. Аналіз факторів, що впливають на показники використання робочого часу свідчить, що резервом стабільності діяльності персоналу є зниження неявок через хворобу.

При підході вибору найефективніших методів управління, що забезпечують результативність самого процесу управління, ефективність управління персоналом визначається через оцінку прогресивності самої системи управління, рівня технічної оснащеності управлінської праці. Дані показники не можуть не позначитися на результатах діяльності організації, проте виступають вагомими чинниками підвищення ефективності самого процесу управління.

Якщо аналізувати технічне оснащення служби по роботі з персоналом Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк», то можна сказати, що воно організоване на відповідному рівні. Служба по роботі з персоналом забезпечена необхідними технічними засобами для ефективної роботи, а зокрема: комп'ютер, принтер, ксерокс, телефон, факс, серверний зв'язком з іншими підрозділами організації.

Як уже зазначалося, кадрове діловодство в банку здійснюється в основному на електронних носіях. Важливе значення при цьому має застосування в процесі роботи бази даних працівників, яка зберігається в комп'ютері і з якою дуже швидко та зручно працювати, шукати інформацію, пов'язану з персоналом організації. Таким чином, побудова комп'ютерної мережі забезпечила зміну традиційної системи управління на новішу та сучаснішу з допомогою комп'ютерних засобів.

Позитивним аспектом у роботі служби по роботі з персоналом організації є те, що всі комп'ютери підприємства об'єднані між собою сервером, що зменшує витрати часу на передачу інформації з відділу у відділ. Служба по роботі з персоналом підприємства забезпечена телефоном і факсом, з допомогою яких можна швидко передати чи отримати інформацію, адже чим менше часу витрачати на отримання необхідних даних, тим більше його можна використати на виконання інших функцій. Засоби оргтехніки максимально механізують та автоматизують практично всі процедури технологічного процесу роботи з персоналом організації.

Таким чином, в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» реалізується активна кадрова політика. Проте, керівництву банку доцільно більше уваги зосередити на мотивації персоналу з метою стимулювання працівників до навчання та ефективного використання набутих знань. В сучасних умовах робота з людьми, які працюють у філії АТ «Укрексімбанк» в м. Тернополі, повинна набути системності та завершеності на основі комплексного вирішення кадрових проблем, впровадження нових та вдосконалення існуючих форм і методів реалізації кадрової політики, що обумовлює необхідність проведення певних змін в організації кадрової служби банківської установи.

ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 2

Тернопільська філія АТ Укрексімбанку поєднує в собі елементи функціональної та дивізіональної структури організації. Функціональний компонент в організації звернений на проблеми раціонального управління та реалізації бізнесових доходних, витратних та підтримуючих напрямків діяльності, дивізіональний компонент сконцентрований на обслуговуванні клієнтів і ринках банківських послуг.

Вагомого значення в діяльності банківської установи має рольова структура персоналу, яка характеризує колектив за участю в творчому процесі, комунікаційними і поведінковими ролями, тобто їх розподілом між окремими працівниками.

Згідно із штатним розкладом Тернопільської філії АТ Укрексімбанку на 2013 р. в організації числиться 114 осіб.

Загалом, за 4 квартал 2012 р. в Тернопільську філію АТ «Укрексімбанк» було прийнято 4 працівника і вибуло - 4 особи

У колективі банківської установи переважають працівники чоловічої статі, їх частка складає 51% в загальній чисельності персоналу. Колектив організації досить молодий, більшість персоналу - це люди у віці до 40 років. Середній вік співробітників банку складає 31-45 років. Більшість працівників організації мають вищу освіту (91%) відповідно до профілю займаних посад.

Більша кількість працюючих мають повну вищу освіту (93) і лише 19 осіб неповну та базову вищу освіту. Так у структурі працівників, які мають повну вищу освіту 48% становлять жінки та 52% чоловіки.

Підбір і прийом персоналу на роботу в АТ «Укрексімбанк» здійснюється в порядку, встановленому ст. 21-31 Кодексу законів про працю України (КзПП), нормативними документами НБУ і внутрішньобанківськими документами.

Одним із ключових напрямків кадрової політики в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» є визначення та нарахування заробітної плати працівників. Методологія реалізації даної процедури здійснюється на основі Інструкції щодо планування чисельності персоналу і витрат на оплату праці в АТ «Укрексімбанк» на 2013 рік та Інструкції про порядок мотивування персоналу АТ «Укрексімбанк».

Ефективність кадрової політики в банківській сфері характеризується ступінню досягнення результатів застосування заходів щодо управління персоналом, що уможливлює виконання цілей банківської установи, і визначається співвідношенням між отриманим сумарним корисним ефектом та сумарними витратами на організацію і застосування даних засобів. Серед найбільш істотних ознак управління персоналом, які чинять вплив на процес управління персоналом банківської установи, відмічають високу кваліфікацію співробітників, значна кількість яких виступає, перш за все, як представники своїх професій. Тому саме ця особливість в значній мірі визначає ефективність діяльності кадрової служби Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк».

Розділ 3. Вдосконалення кадрової політики в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк»

3.1 Раціоналізація організаційної структури кадрової служби банківської установи як інструменту реалізації кадрової політики

В сучасних кризових умовах в філії АТ «Укрексімбанк» в м. Тернополі все більше зростає роль кадрової служби в сфері ефективного управління персоналом. Таке підвищення ролі даної структури продиктовано об'єктивними обставинами:

1. Сьогодні істотно змінилися умови, в яких служба по роботі з персоналом розвивається. Ці зміни пов'язані з переходом стійкого в часі дефіциту трудових ресурсів до їх надлишку. Головними резервами стають краще використання кадрів, оптимальний їхній розподіл по робочих місцях, зростання навантаження на кожного члена колективу.

2. Зменшення чисельності працівників повинне бути компенсовано більшою інтенсивністю праці, а значить більш високою кваліфікацією працівника. У зв'язку з цим зростає відповідальність кадрових служб щодо вибору напрямку кваліфікаційного росту працівників, підвищення ефективності форм навчання і стимулювання їх праці.

3. Реалізація перебудови кадрової політики в організації зумовлює розширення функціональних обов'язків працівників кадрових служб, підвищення їхньої самостійності у вирішенні кадрових проблем.

Кадрова служба філії АТ «Укрексімбанк» в м. Тернополі в сучасних умовах не у повній мірі відповідають вимогам до кадрової політики, які висуваються кризовою ситуацією в економіці країни. Діяльність даної служби на сьогодні обмежена вирішенням питань щодо прийому і звільнення працівників, навчанням та атестацією персоналу, оформлення кадрової документації. Проте відсутня єдина система роботи з кадрами, і насамперед система науково-обґрунтованого вивчення здібностей, професійного і посадового просування працівників відповідно до їх ділових і особистих якостей.

Таким чином, у звязку із зазначеними недоліками в діяльності відділу по роботі з персоналом Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» а також враховуючи кризову ситуацію, яка виникла на сьогодні в Україні, керівництву Тернопільської філії доцільно оптимізувати діяльність кадрової служби.

До складу служби управління персоналом Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» можуть входити інспектори по кадрах, спеціалісти по підготовці кадрів, соціологи, психологи, фізіологи, інші керівники і фахівці. Умовою правильного формування структурних підрозділів апарату управління персоналом є дотримання мінімально допустимої чисельності працівників по кожній функції. Тому слід дотримуватися правильного співвідношення між чисельністю старших і рядових виконавців. Вважається, що на одного старшого повинно бути, як мінімум, два рядових працівника.

Нормативна чисельність працівників (Ч), необхідних для виконання всіх робіт з комплектування й обліку персоналу, визначається за формулою (3.1):

,(3.1)

де Ч_сп - средньоспискова чисельність працівників (чол.);

Н_обс - норма обслуговування (чол.) [78].

Дослідженнями встановлено, що раціональна чисельність персоналу кадрової служби на підприємстві - один спеціаліст на 112 зайнятих в організації [43]. Враховуючи даний факт, можна розрахувати раціональну чисельність працівників кадрової служби Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк».

Таким чином, для ефективного виконання завдань по управлінню персоналом кадровій службі в Тернопільській філії АТ Укрексімбанку необхідно вже двоє кадрових спеціалістів. Проте враховуючи кризовий економічний стан в країні, в умовах якого спостерігається значне скорочення робочих місць, на даний час у філії є одна штатна одиниця даної служби з розширеною сферою повноважень, зокрема щодо компетенції вирішення питань соціального захисту персоналу, навчання та розвиток працівників.

Враховуючи вище зазначені принципи та вимоги до побудови апарату управління, оптимальним дієвим управлінням даної служби, це запропонувати керівництву Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» таку структуру кадрової служби, представлену на рис. 3.1.

Отже, розглянемо детальніше цілі та функції напрямків управління персоналом, зазначених на рис. 3.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Мета напрямку діяльності з вирішення кадрових питань - забезпечувати збереження кваліфікованих працівників в умовах нестабільного відтворення та найму кадрів. Функції: забезпечення організації кадрами відповідно до програми її розвитку, кадрове діловодство, аналіз плинності кадрів та дисципліни праці, підготовка наказів по кадрах.

Мета діяльності по оцінці персоналу та оплаті праці - об'єктивно оцінювати результати діяльності кожного працівника для підтримки ефективності мотивації його праці. Функції: організація роботи по створенню посадових інструкцій персоналу; розробка штатного розкладу та змін до нього на основі затвердженої структури, узгодження штатних розкладів різних підрозділів; систематичний нагляд за чисельністю структурних підрозділів; розробка систем оцінки праці персоналу, формування та введення системи преміювання як мотиваційного фактору; ведення контрактної форми прийняття на роботу; контроль за виконанням трудового законодавства в сфері оплати праці, нормування; організація роботи по атестації робочих місць; складання статистичного звіту за показниками праці.

Мета діяльності по забезпеченню навчання персоналу - організація процесу навчання для керівників, фахівців та робітників. Функції: організація процесу навчання та атестації персоналу на знання правил техніки безпеки, охорони праці; підвищення кваліфікації працівників шляхом навчання в вищих та середніх навчальних закладах; вивчення і узагальнення досвіду найкращих працівників, організація практики студентів.

Мета діяльності з соціального захисту - забезпечення виконання прав та гарантій соціального захисту для кожного працівника. Функції: розробка форм соціального захисту працівників; планування та використання засобів соціального страхування; організація фонду матеріальної допомоги; оформлення пенсійних справ та праця з ветеранами праці; медичне та інші види соціального страхування робітників; забезпечення санітарно-курортними путівками; організація соціального захисту молоді тощо.

Мета діяльності з охорони праці та техніки безпеки - забезпечити безпеку та здорові умови для праці на кожному робочому місці. Функції цього спеціаліста полягають у організації та координації роботи з охорони праці в організації; контролі за дотриманням законодавчих та інших нормативно-правових актів з охорони праці персоналу; консультації працівників з питань охорони праці; аналіз та узагальнення пропозицій по використанню засобів з фонду охорони праці; аналіз показників та розробка звіту з охорони праці.

Мета діяльності з соціологічної роботи - формування корпоративної культури та здорового морально-психологічного клімату у колективі, в кожному структурному підрозділі. Функції: вивчення соціологічних та психологічних проблем організації праці, побуту та відпочинку працівників, розробка відповідних рішень та шляхів їх виконання; підвищення стабільності трудового колективу, його активності та ініціативи; підвищення ефективності системи соціального управління; пропаганда соціологічних та психологічних знань; розробка заходів по підвищенню задоволення працею.

Таким чином, завдання удосконаленої служби по роботі з персоналом філії АТ «Укрексімбанк» в м. Тернополі полягає у реалізації кадрової політики і координації діяльності щодо управління трудовими ресурсами в організації. У зв'язку з цим вона повинна розширити коло своїх функцій і перейти від суто кадрових питань до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, запобігання виникненню конфліктів, вивчення ринку праці і т.п.

Здійснимо економічне обґрунтування доцільності додаткових осіб у кадровій службі на підприємства.

Згідно з відомостями , наданими головним бухгалтером Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк», посадовий оклад керівника відділу у 2013 р. становитиме в середньому 3050 грн., а спеціаліста - 1147 грн. (мінімальна заробітна плата)

Отже, фонд основної місячної заробітної плати працівників даного відділу по роботі з персоналом становитиме:

3050 + 1147 · 2 = 5344 (грн.)

Річний фонд основної заробітної плати працівників служби управління персоналом складатиме:

5344 • 12 = 64128 (грн.)

Загалом залучення спеціаліста з питань розвитку персоналу обумовить зростання річного фонду основної заробітної плати персоналу Тернопільської філія АТ «Укрексімбанк» на 13,764 тис. грн.:

1147 · 12 = 13764 (тис. грн.)

Збільшення видатків на оплату праці персоналу службі по роботі з персоналом Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» можливе за рахунок збільшення очікуваного прибутку установи, визначеному бізнес-планом на 2013 р.

При організації служби по роботі з персоналом, структуризації її складу необхідно виходити з наступних вимог.

Перелік робіт, пов'язаних із забезпеченням ефективного управління персоналом, повинен мати відносно стандартний вигляд для всіх організацій. Це означає, що їх реалізація є необхідною і достатньою умовою реалізації завдань і функцій управління персоналом.

При проектуванні структури служби управління персоналом і організації її роботи потрібно виходити з того, що існування будь-якого структурного підрозділу виправдано лише за певних умов (при певній чисельності персоналу, обсягу управлінських робіт даного виду). За інших же умов дана функція може бути делегована (передана) іншому структурному підрозділу або навіть окремій особі у складі будь-якого структурного підрозділу [80].

Робота по формуванню ефективного апарату управління персоналом Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» повинна здійснюватися у певній послідовності. Організаційна побудова апарату управління є похідною і визначається виробничою структурою (складом і співвідношенням галузей або видів діяльності), організаційною побудовою підприємства (сукупністю виробничих, обслуговуючих та інших підрозділів), функціями управління, чисельністю персоналу управління тощо.

При формуванні дієвого апарату служби по роботі з персоналом в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» потрібно враховувати такі найважливіші принципи: принцип первинності функцій і вторинності органу управління, принцип спеціалізації органів управління, принцип функціональної замкненості апарату управління, принцип оптимальної ланковості, принцип раціональної норми управління, принцип співрозмірності прав, обов'язків і відповідальності та ін. Нижче викладена суть та вимоги кожного із названих принципів побудови апарату управління персоналом.

1. Принцип первинності функції і вторинності органу управління полягає в тому, що первинною є ціль, а вторинними - засоби її досягнення. Чітко визначена і сформульована функція є визначаючою для побудови апарату управління персоналом. Хоча це і досить трудомістка робота, але по кожній функції визначається обсяг робіт, на підставі якого розраховується чисельність персоналу потрібної кваліфікації.

2. Принцип спеціалізації органів апарату управління - створення підрозділів апарату управління (відділів, бюро, груп) за функціональною або галузевою ознакою, щоб кожен з них спеціалізувався, як правило, на одній функції. Цей принцип у повній мірі не діє за умов програмно-цільового управління, зокрема при впровадженні матричних структур.

3. Принцип функціональної замкненості підрозділів апарату управління - визначення сфери діяльності і компетенції структурних підрозділів з таким розрахунком, щоб коло виконуваних ними робіт заверталося певним результатом, який відповідає певному цільовому призначенню певної функції. Цим створюються передумови, щоб персонал підрозділу краще відчував результати своєї праці і відповідальність за свою діяльність.

4. Принцип оптимального числа ланок означає, що число ланок як структуроутворюючих елементів системи управління повинно узгоджуватись із масштабами діяльності апарату управління, чисельністю персоналу, спеціалізацією підприємства та іншими умовами. Скорочення зайвих ланок позитивно позначається на результатах господарювання. У переважній більшості випадків ефективним є укрупнення окремих підрозділів апарату управління, наприклад, створення єдиної планово-фінансової служби на базі планово-економічного відділу і бухгалтерії підприємства.

5. Принцип раціональної норми управління - закріплення за керівником такої кількості підлеглих осіб і структурних підрозділів, за якої забезпечувалася б керованість підприємства при встановленій тривалості робочого дня. Дослідженнями встановлено, що при недотриманні раціональної норми управління, особливо коли вона перевищується, має місце негативний вплив а результати виробничо-фінансової діяльності підприємства, оскільки: а) знижується обґрунтованість рішень, які приймаються без повного врахування потрібної інформації; б) характерними є запізнення у прийнятті управлінських рішень; в) значно збільшується тривалість робочого дня керівника і знижується якість його праці.

6. Принцип співставності прав, обов'язків і відповідальності означає, що кожен структурний підрозділ, з одного боку, повинен мати достатні повноваження, щоб ефективно виконувати свої обов'язки, а з другого - має бути чітко окреслена відповідальність за конкретні результати діяльності. На практиці багато прав і недостатній обсяг обов'язків та відповідальності створюють ситуацію, за якої помітно знижується ефективність діяльності структурного підрозділу [13].

При побудові апарату управління персоналом керуються й іншими вимогами. Зокрема, повинен забезпечуватися стосовно до конкретних умов функціонування оптимальний рівень централізації апарату управління. Це означає, що повинні централізовано вирішуватись питання принципового характеру або такі, що вимагають однакового рішення, і децентралізовано - ті задачі, які доцільно розв'язувати на більш низьких рівнях управління, ближче до місць їх реалізації.

Раціональна структура апарату управління Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» повинна передбачати самостійне і повноцінне розв'язання питань на кожному рівні управління і дотримання вимог, що ставляться до апарату управління. Апарат управління персоналом Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» повинен бути оперативним, надійним, гнучким, економічним, ефективним.

Служба по роботі з персоналом Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» в сучасних умовах повинен бути організатором і координатором всієї роботи з кадрами в організації. Він покликаний виконувати функцію контролю за реалізацією кадрової політики в структурних підрозділах, здійснювати нагляд за оплатою праці, медичним обслуговуванням працівників, соціально-психологічним кліматом в колективі, соціальним захистом працівників.

Ефективність роботи кадрової служби залежить від:

- її структуризації і конкретизації функцій кожної структурної одиниці;

- взаємозв'язаної роботи підрозділів усередині самої служби;

- органічного зв'язку роботи кадрової служби з роботою інших служб організації;

- кадрового забезпечення служби.

Характер виконуваних функцій і вирішуваних задач зумовлює і вимоги до кадрової служби, зокрема необхідність проведення науково-дослідних розробок (наприклад, опитування для виявлення чинників, причин, наслідків стосовно трудових відносин), встановлення контактів з територіальними органами управління працею, із службою зайнятості і профорієнтації, вузами і технікумами (коледжами), з приватними структурами, що спеціалізуються на підборі кадрів, у зв'язку з необхідністю вивчення ситуації на ринку праці, підбору кадрів, їх навчання і підвищення кваліфікації і т.д.

Ступінь ефективності роботи працівників служби по роботі з персоналом значною мірою залежить від ступеня взаємодії з лінійними підрозділами. У практичній діяльності лінійні служби (їхні керівники) несуть пряму відповідальність за досягнення мети організації і тому їх наділено повноваженнями приймати рішення, що стосуються розподілу й ефективного використання наявних трудових ресурсів. Функціональні підрозділи покликані допомагати експертними порадами лінійним керівникам підвищувати ефективність ухвалюваних рішень. Тому оптимальною моделлю взаємодії лінійних підрозділів та відділу управління персоналом є та, за якої лінійні керівники делегують цьому відділу право ухвалення рішень щодо широкого спектра питань управління персоналом.

У повсякденній діяльності найбільш прийнятна схема, за якою служба по роботі з персоналом створює загальні умови, що сприяють реалізації потенціалу кожного співробітника та здійсненню контролю за ним, а лінійні керівники безпосередньо управляють працівниками. Працівники відділу управління персоналом повинні знати і розуміти специфіку діяльності організації, бачити перспективи її розвитку, в тому числі й на довгостроковий період, мати чітке уявлення про зв'язки організації та її споживачів, а також уміти розробляти ефективні системи управління персоналом в організації.

Оскільки, Тернопільська філія АТ «Укрексімбанк» - підприємство досить велике, то мова йде про формування на підприємстві багатофункціональної кадрової служби як єдиного цілого, про організацію та координацію всієї роботи структурних підрозділів в системі управління організацією, які в тій чи іншій мірі зайняті роботою з людьми, під єдиним керівництвом. Лише в цьому випадку можливе комплексне вирішення не тільки питань ефективного кадрового забезпечення організації, але і головної задачі кадрової служби в нових економічних умовах - поєднати цілі організації з потребами працівників, що реалізовують дані цілі.

3.2 Використання важелів стратегічного менеджменту в управлінні персоналом банківської установи

Нові умови та вимоги, які висуваються ринком на сучасному етапі розвитку України, вимагають проведення певних змін в організації кадрової політики на підприємстві. Людські можливості - головні і визначальні в досягненні поставлених цілей підприємств незалежно від сфери діяльності та форми власності. У звязку з цим завданням служби по роботі з персоналом Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» в сучасних умовах є формування професійної поведінки співробітників, яка забезпечуватиме досягнення стратегічних цілей організації. Ефективна кадрова політика неможлива без активної і постійної участі вищого керівництва організації у визначенні завдань управління персоналом, моделюванні поведінки, створенні і впровадженні системи управління персоналом, яка максимально відповідатиме цілям підприємства з урахуванням умов його функціонування та вимог ринку.

Дослідження провідних спеціалістів у галузі менеджменту свідчить про важливість чіткого формулювання кадрової стратегії та принципів на рівні підприємства. В недалекому минулому організації в кращому випадку могли формулювати стратегію як допоміжний засіб для досягнення вже заданих виробничих завдань. Багато організацій на власних помилках переконалися в необхідності враховувати людський фактор (наявність окремих категорій кваліфікованої робочої сили, компетентних менеджерів для виконання специфічних завдань, стан трудової дисципліни, укомплектованість нових напрямків діяльності персоналом і т.д.) вже на стадії розробки загальної стратегії розвитку підприємства [50].

Спеціаліст служби по роботі з персоналом Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» зізнається, що починаючи свою кар'єру, він навіть не здогадувався, які можливості відкриє його професія не тільки в плані поліпшення умов праці працівників, але й у плані розробки стратегій, що заощаджує організації значні кошти, сприяє зміцненню конкурентних позицій банку на ринку. Мова йде не стільки про участь у розробці загальногосподарської стратегії (функції досить нової), скільки насамперед про ретельний аналіз, формулювання й чітке проведення кадрової політики, що охоплює всі сфери діяльності з персоналом.

Перспективи впровадження нових видів послуг АТ «Укрексімбанком» та несприятливі тенденції, які існують в кадровій сфері філії, пов'язані із недостатньою підготовленістю працівників, обумовлюють необхідність удосконалення стратегічного підходу до управління людськими ресурсами в організації, що дозволить більш раціонально та з меншими витратами здійснювати забезпечення персоналом. Аналіз механізмів реалізації кадрової політики в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» свідчить про недостатньо ефективну роботу в даному напрямку, що підтверджує необхідність реалізації кардинальних дій з метою вдосконалення технологій управління персоналом у досліджуваній сфері.

В зв'язку з цим в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» доцільно реалізувати програму стратегічних змін, яка представлена в табл. 3.1.

Таблиця 3.1 Програма стратегічних змін в напрямку підвищення ефективності кадрової політики Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк»

Назва стратегічного напрямку	Заходи щодо реалізації напрямку	Термін реалізації	Відповідальні особи
1. Стратегія залучення та наймання працівників	1.Удосконалення технології залучення працівників: розміщення оголошень на спеціалізованих сайтах в мережі Інтернет, співпраця з вищими навчальними закладами, які готують фахівців у галузі банківського менеджменту. 2. Впровадження у практику відбору претендентів на вакантні місця психологічне тестування та методу assessment center (центр оцінки)	1 рік	Спеціаліст служби по роботі з персоналом
2. Стратегія навчання персоналу	1. Забезпечення навчання та підвищення кваліфікації засобами корпоративного університету та Системи дистанційного навчання (СДН) 2. Заохочення працівників до самовдосконалення та самоосвіти	3 роки	Спеціаліст служби по роботі з персоналом
3. Стратегія зниження плинності кадрів	1. Надбавки до заробітної плати та заохочення за довготривалість роботи у АТ «Укрексімбанк». 2. Налагодження сприятливого мікроклімату, організація корпоративних заходів, сприяння формуванню корпоративних традицій та цінностей	5 років	керівництво банку, керуючий філії, спеціаліст служби по роботі з персоналом
4. Стратегія мотивації персоналу	Впровадження мотиваційної системи “3-х цілей”, зміст якої полягає в інтеграції цілей персоналу з цілями банку (дана пропозиція детальніше обґрунтована у розділі 3.3)	2 роки	керівництво банку, керуючий філії, головний бухгалтер

Вдосконалена політика управління людськими ресурсами дасть синергетичний ефект, якщо в філії АТ «Укрексімбанк» будуть дотримуватися (як мінімум) таких умов:

- відносно добре розвинена система адаптації до зовнішнього і внутрішнього ринку праці (індивідуальне планування кар'єри, підготовка й перепідготовка персоналу, стимулювання професійного росту і ротації кадрів);

- підтримуватиметься високий рівень участі окремих працівників і робочих груп у розробці й прийнятті управлінських рішень, які стосуються їхньої повсякденної роботи;

- застосовуватиметься практика делегування повноважень підлеглим;

- функціонуватиме розгалужена система організаційної комунікації, яка забезпечує багатосторонні вертикальні, горизонтальні й діагональні зв'язки.

Таким чином, актуальність становлення стратегічного підходу до управління людськими ресурсами в АТ «Укрексімбанк» у даний час обумовлює необхідність здійснити зміну концепції управління персоналом на підприємстві (рис. 3.2).

Необхідність подібних змін у парадигмі управління персоналом обумовлена загальними і деякими специфічними чинниками. Йдеться скоріше не про недоліки практики, а про її недосконалість у сучасних реаліях. Тобто, функціонування банківської установи у сучасних умовах потребує відходу від ієрархічного управління та жорсткої системи адміністративних дій.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Необхідна трансформація пріоритетів цінностей, суть якої можна висловити як: «головне усередині організації - працівники, а за її межами - споживачі послуг». Змінюється й розуміння самої організації. Вона в сучасних умовах сприймається як жива система, яка існує в оточуючому середовищі.

Звідси особлива увага до екології внутрішніх та міжорганізаційних взаємодій.

Отже, суть нової парадигми управління людськими ресурсами в філії АТ «Укрексімбанк» в м. Тернополі полягає у відході від технократичного мислення, заснованого на раціоналізмі, тобто від установок на досягнення успіху організації перш за все за рахунок раціональної організації праці, зниження витрат та інших традиційних заходів. Основним є перехід до менеджменту людськими ресурсами, спрямованого на майбутнє, затвердження пріоритетної орієнтації на стратегічне управління, при якому:

- управління персоналом повинно здійснюватися виходячи із стратегічних завдань підприємства, а не бути лише дією, що реагує на виникаючі проблеми;

- людина - цінний ресурс підприємства, а не тільки неминучий чинник витрат (звідси саме поняття “управління людськими ресурсами” замість “управління персоналом”);

- функції, пов'язані з управлінням персоналом, необхідно розглядати як основні завдання менеджменту, а не як функції спеціалізованих відділів (йдеться про передачу політики у сфері персоналу на верхній рівень менеджменту) [50].

Таким чином, стратегічне управління людськими ресурсами у Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» повинне припускати активні дії фахівців з управління персоналом у трьох основних напрямках:

По-перше, підбір співробітників, прийняття рішень про їхні переміщення або припинення їх трудової діяльності повинні бути спрямовані на те, щоб забезпечити найбільш повну відповідність індивідуальних можливостей фахівців і складності доручених їм завдань як у теперішній час, так і в майбутньому. Цю відповідність індивідів і робіт варто розглядати в динаміці. Змінюються люди й характер їхньої діяльності, тому постійний моніторинг та аналіз тенденцій таких змін дозволяють більш обґрунтовано підходити до вибору можливих варіантів кар'єри й необхідні програми перепідготовки.

По-друге, служба управління персоналом може впливати й на формування системи завдань. Відомо, що для досягнення будь-яких цілей можуть бути використані різні варіанти організації робіт. При цьому в одних випадках виникає високий рівень мотивації і, відповідно, задоволеності працею, а в інших - навпаки. Найбільш успішні підприємства намагаються скоротити до мінімуму число ієрархічних рівнів і бюрократичних обмежень, максимально розширити контроль за локальними умовами праці. Фахівці з управління персоналом можуть пропонувати варіанти рішень як при проектуванні робіт і видів діяльності, так і під час обговорення організаційних механізмів вертикального й горизонтального поділу праці й координації в організації.

По-третє, співробітники цієї служби несуть пряму й непряму відповідальність за ефективність системи інформаційного забезпечення управління.

Пряма відповідальність проявляється в прийнятті рішень про переміщення працівників з одного місця на інше, у наданні кандидатам на вакантні місця необхідної інформації й організації відповідної підготовки. Виняткова орієнтація на переміщення “нагору” робить систему управління персоналом надто жорсткою й обмежує її можливості. Більшої гнучкості надає поєднання горизонтальних і вертикальних переміщень.

Непряма відповідальність співробітників служб управління персоналом полягає в тому, що вони повинні довести зміст загально корпоративної кадрової політики до всіх лінійних керівників, відповідальних за підбор і переміщення кадрів у своїх підрозділах. Менеджери всіх рівнів, фахівці й рядові працівники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку професійних і кваліфікаційних потреб організації [78].

Успіх у цій сфері не можна забезпечити лише за допомогою виділення певних фінансових коштів, необхідна комплексна стратегія розвитку людських ресурсів. Для того щоб стати дійсно ефективною, подібна стратегія повинна бути інтегрована із корпоративними планами розвитку бізнесу, оскільки тільки в цьому випадку можна забезпечити відповідність кадрового забезпечення цілям організації. Наприклад, у багатьох провідних зарубіжних компаніях служба управління персоналом координує стратегію підвищення кваліфікації виконавців, реалізовану на рівні автономних відділень, і здійснює відбір кандидатів на вищі управлінські посади в організації. Завдяки успішній інтеграції загально корпоративної стратегії розвитку й стратегії управління персоналом організації формують новий організаційний клімат, орієнтований на надання послуг і взаємну підтримку в колективі [45].

Таким чином, необхідність зміни загальної парадигми управління персоналом в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» дозволяє зробити висновок, що вирішення найважливіших завдань кадрової політики в сучасних умовах неможливе в рамках традиційних уявлень. Концепція стратегічного менеджменту персоналу передбачає управління колективом підприємства, яке ґрунтується на людському потенціалі як основі організації.

3.3 Удосконалення механізму мотивації персоналу банківської установи

Стрижневим напрямом стратегії управління банківським персоналом є забезпечення ефективності мотивації праці - досягнення такої трудової мотивації та результативності праці, яка відповідає реалізації економічних і соціальних цілей банку та особистих цілей працівників. Ефективність трудової мотивації має досягатися завдяки регулюючим функціям мотиваційного механізму, який повинен бути невід'ємною складовою системи управління як комерційного так і державного банку.

Найбільш реальним шляхом вирішення завдання ефективної роботи в філії АТ «Укрексімбанк» в м. Тернополі в сучасних умовах господарювання є використання різних методів і способів, спрямованих на реформування механізму мотивації і його адаптацію до жорстоких вимог ринку.

Практика свідчить, що існує багато модифікацій мотивації персоналу до результативної діяльності, але головне у вирішенні даного питання - це правильний вибір способу управління процесом роботи, а саме: формування преміальних фондів і фондів оплати праці працівників має базуватися на тих показниках, які реально залежать від результатів роботи персоналу, система участі в прибутках має бути узгодженою із системою участі персоналу в управлінні організацією тощо.

Економіка ніколи не відчувала необхідності реально врахувати особливості конкретної людини, відійти від використання абстрактної моделі «людини економічної». У зв'язку з цим дослідження відносин між людьми в системі надання банківських послуг, обміну, розподілу і споживання даних послуг у результаті ефективного використання обмежених ресурсів для задоволення безмежних потреб суспільства й людини набувають особливої важливості.

Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці в Тернопільській філії АТ «Укрексімбанк» приділяється вагома роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтримці трудової активності на належному рівні, так і росту продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним для досягнення короткочасних підйомів продуктивності праці. В остаточному підсумку відбувається звикання персоналу до цього виду впливу. Вплив на працівників лише грошовими методами не може привести до довготривалого зростання продуктивності праці.

Процес мотивації складний і неоднозначний. Як свідчать результати опитування працівників Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк», керівники не мають чіткого уявлення, які мотиви стимулюють їхніх підлеглих на ефективну роботу. Керівники установи дещо переоцінюють значимість для працівників «базових мотивів», таких як зарплата, безпека, надійність і недооцінюють внутрішні стимули до роботи - самостійність, творчість, бажання досягти високих результатів. Так, при виборі основних факторів задоволеності роботою їхніх підлеглих керівники Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» на перші місця поставили: високу зарплату, надійність робочого місця, можливість посадового росту, хороші умови праці. Коли ж відповідали самі працівники, вони на перші місця поставили такі фактори: визнання, володіння повною інформацією, допомога в особистих справах, цікава робота.

Таким чином, основне призначення удосконаленої системи мотивації персоналу Тернопільської філії АТ «Укрексімбанк» полягає в тому, щоб об'єднати інтереси та потреби працівників із стратегічними завданнями банку. Досягнення цієї цілі сприяє забезпеченню виконання персоналом роботи відповідно до стандартів банку, зниженню плинності кадрів, формуванню внутрішніх резервів для заміщення позицій середньої і вищої ланок управління. Головні завдання при цьому полягають у зацікавленні співробітників, як в результаті своєї праці, так і в результаті роботи всього банку, утриманні найбільш цінних (ключових) співробітників в компанії, розкритті творчого потенціалу співробітників, створенні систему «виховання» менеджерів середньої і вищої ланки усередині банку.

Для поєднання трудової діяльності пересічного співробітника з цілями і завданнями, які стоять перед Банком, необхідно створити систему “3-х цілей” (рис. 3.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дана система мотивації передбачає ранжування цілей працівників та організації в цілому:

- особиста ціль - це завдання, які ставить перед собою співробітник щодня, за виконання яких керівництво винагороджує щомісячно;

- колективна ціль - це завдання, які ставить керівник колективу, причому колективна мета досягається шляхом досягнення особистих цілей кожного співробітника, винагорода щоквартальна;

- корпоративна ціль - це завдання, які ставить керівник корпорації, досягнення мети безпосередньо зв'язане з виконанням цілей колективів що входять в корпорацію.

Для мотивації персоналу в даному напрямку доцільно здійснити побудову 3-х рівневої систему матеріального заохочення персоналу:

- особиста (щомісячна) премія - яка виплачується разом із заробітною платою;

- філіальна (щоквартальна) премія - виплачується 1 раз на квартал;

- загальнобанківська (річна) премія - виплачується 1 раз на рік.

Таким чином, досягнення корпоративних цілей банку сприяє реалізації особистих цілей працівників.

Впровадження даної системи мотивації передбачатиме каскадоподібний розподіл цілей та завдань між працівниками структурних підрозділів банку (рис. 3.4).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Залежно від функціональних обов'язків всі підрозділи філії можливо розділити на Центри:

А. Центр Управління - основні функції: координація діяльності підрозділів і контроль виконання встановлених цілей і завдань;

Б. Центр Продажів - основні функції: “продаж” продуктів банку;

В. Бізнес-Центр - основні функції: обслуговування клієнтів банку;

Г. Сервісний Центр - основні функції: обслуговування внутрішніх підрозділів банку.

Розглянемо дещо детальніше особливості мотивування зазначених функціональних Центрів за системою “3-х цілей”.

А. Центр Управління

Підрозділи (співробітники), що входять до складу центру: керівник Філією, заступники керівника філією, головний бухгалтер, заступник головного бухгалтера, служба внутрішнього контролю.

Мета Центру: організація і координація діяльності підрозділів Філії і подальший контроль (управлінські функції).

Цільовий орієнтир: отримання Прибутків Філією і виконання контрольних показників (КП) діяльності Філії;

Клієнти Центру: Центр Продажів, Бізнес-Центр, Сервісний Центр;

Постачальники Центру: Сервісний Центр.

Підстава для виплати щомісячної премії: відсутність нарікань з боку наглядових органів і головного банку - рішення ухвалюється керівництвом банку на основі подання та представлення керівників відповідних профільних підрозділів банку.

Підставі для виплати щоквартальної премії: виконання ключових показників діяльності за квартал відповідного підрозділу/працівника, але не більше 15% від виплачених окладів за останніх 3 місяці - рішення ухвалюється керівництвом банку.

Підстава для виплати щорічної премії Філії: найбільший внесок у виконання цілей Банку (конкурс серед філій, заохочення кращих 3-х: найбільш прибутковий, найбільш рентабельний, такий, що найдинамічніше розвивається), рішення ухвалюється керівництвом банку.

Б. Центр Продажів

Підрозділи, що входять до складу центр: підрозділ розвитку індивідуального бізнесу, підрозділ розвитку корпоративного бізнесу, відділення.

Мета центру: організація, стимулювання і реалізація продажів продуктів клієнтам Банку.

Цільовий орієнтир: виконання плану продажів продуктів клієнтам Банку.

Клієнти Центру: Бізнес-Центр.

Постачальники Центру: Центр Управління, Сервісний Центр.

Підстава для виплати щомісячної премії: виконання плану продажів продуктів банку і відсутність нарікань з боку керівництва філії та головного банку - рішення ухвалюється керівництвом банку, на основі подання та представлення керівників відповідних профільних підрозділів банку.

Підстава для виплати щоквартальної премії: виконання ключових показників діяльності за квартал відповідного підрозділу/працівника, але не більше 15% від виплачених окладів за останніх 3 місяці - рішення ухвалюється керівництвом Банку.

В. Бізнес-центр

Підрозділи, що входять до складу центру: підрозділ касових операцій, підрозділ обслуговування юридичних осіб, підрозділ обслуговування фізичних осіб, підрозділ пластикових карт, підрозділ споживчого кредитування, підрозділ автокредитування, підрозділ іпотечного кредитування, підрозділ валютообмінних операцій і валютного контролю, підрозділ кредитування юридичних осіб, підрозділ векселів і депозитів, підрозділ внесків, підрозділ по роботі з простроченою заборгованістю, підрозділ «back-office», підрозділ казначейства.

Мета Центру: надання якісних продуктів клієнтам банку.

Цільовий орієнтир: виконання плану по доходах (окрім підрозділу “back-office” і підрозділу по роботі з простроченою заборгованістю, виконання плану за обсягами реалізації операцій).

Клієнти Центру: зовнішні клієнти банку.

Постачальники Центру: Центр Продажів, Центр Управління, Сервісний Центр.

Підстава для виплати щомісячної премії: відсутність нарікань з боку клієнтів банку, керівництва філії та головного банку - рішення ухвалюється керівництвом банку на основі подання та представлення керівників відповідних профільних підрозділів.

Підстава для виплати щоквартальної премії: виконання ключових показників діяльності за квартал відповідного підрозділу/працівника, але не більше 15% від виплачених окладів за останніх 3 місяці - рішення ухвалюється керівництвом банку.

Г. Сервісний Центр

Підрозділи, що входять до складу центру: юридичний підрозділ, планово-економічний підрозділ, канцелярія, архів, кадрова служба, адміністративно-господарський підрозділ, підрозділ інформаційних технологій, підрозділ обліку внутрішньобанківських операцій і звітності.

Мета Центру: надання якісних товарів, робіт і послуг підрозділам банку.

Цільовий орієнтир: «альтернативний» прибуток підрозділів (вартість трудових ресурсів на ринку праці - витрати на власне «виробництво» трудових ресурсів).

Клієнти Центру: Центр Управління, Центр Продажів, Бізнес-Центр, можливе надання послуг зовнішнім клієнтам.

Підстава для виплати щомісячної премії: відсутність нарікань з боку наглядових органів, керівництва філії та головного банку - рішення ухвалюється керівництвом Банку на основі представлення відповідних профільних підрозділів.

Підстава для виплати щоквартальної премії: виконання ключових показників діяльності за квартал відповідного підрозділу/працівника (надалі, після введення системи внутрішніх трансфертних цін на послуги, можлива виплата премії виходячи з розміру «альтернативного» прибутку підрозділу), але не більше 15% від виплачених окладів за останніх 3 місяці - рішення ухвалюється керівництвом банку [73].

Загалом напрямки взаємодії між функціональними Центрами банку можна представити схемою, зображеною на рис. 3.5.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Загалом механізм управління запропонованою системою мотивації АТ «Укрексімбанк» можна зобразити у вигляді матриці (рис. 3.6).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

...