Размещено на http://allbest.ru

ВВЕДЕНИЕ

менеджмент персонал управление качество

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение должного уровня человеческого потенциала. Это создаст необходимые условия реализации государственной политики в области развития научно-технической сферы, основные направления которой определены Президентом России в утвержденном 30 марта 2002 г. Письме «Основы политики Российской Федерации в области развития науки и технологий на период до 2010 года и дальнейшую перспективу» № Пр-576.

В данной работе согласно авторскому подходу управление развитием человеческого потенциала должно быть направлено на развитие индивидуальных и групповых компетенций, чтобы преобразовать знания и способности персонала в реальные финансовые показатели. При этом большое значение получают оценка и использование существующего запаса организационных знаний, которые могут эффективно применяться для достижения бизнес-целей организации, способствуют повышению производительности труда и оптимизации всех бизнес-процессов. Это увеличивает отдачу от человеческого капитала организации, одновременно повышая заинтересованность компании и самих работников инвестировать в человеческий капитал.

Цель настоящего дипломного проекта - разработать методику оценки и подготовки персонала с учетом показателей качества труда работников для ООО ПП «Техмастер», внедрить ее на исследуемом предприятии и по результатам внедрения предложить рекомендации по повышению качества труда.

Задачи дипломного проекта:

- рассмотреть роль менеджмента персонала в СМК;

- проанализировать требования стандарта ИСО 9001: 2000 к менеджменту ресурсов (требования раздела 6.2 «Человеческие ресурсы»);

- проанализировать теоретические основы процессного подхода, необходимые для разработки и описания исследуемого процесса;

- проанализировать классификацию показателей качества труда персонала и методы оценки этих показателей;

- разработать общие рекомендации по проектированию и внедрению процесса оценки и подготовки персонала на предприятии;

- проанализировать деятельность ООО ПП «Техмастер», включая характеристики качества труда работников, параметры качества оказываемых предприятием услуг, основные проблемы в данной области;

- разработать методику оценки и подготовки персонала с учетом показателей качества труда работников для ООО ПП «Техмастер»;

- провести апробации разработанной методики, описать ее результаты и предложить рекомендации по повышению качества труда сотрудников ООО ПП «Техмастер»;

– оценить экономическую эффективность этих предложений.

Максимальное использование интеллектуального потенциала персонала в работу по качеству всего коллектива становится возможным в случае обеспечения соответствия целей предприятия и его отдельных сотрудников; формирования атмосферы свободного обсуждения проблем и создания условий, благоприятных для успешного труда; развития системы мотивации сотрудников к выполнению работ без ошибок с первого раза и учреждения программ непрерывного повышения квалификации.

Основные положения управления персоналом предприятий отражены в работах Л. Гилбрет, А. Маслоу, П. Друкера, Д. Мак-Грегора, Ф. Херцберга, А. П. Егоршина, А. Я. Кибанова, В. С. Шекшни и др.

Отдельные аспекты управления персоналом в условиях всеобщего менеджмента качества, такие как необходимость вовлеченности (мотивации) персонала, формирования системы лидерства в организации, непрерывного обучения и пр., поддерживаются в работах Э. У. Деминга, К. Исикавы, К. Меллера, А. Фейгенбаума, Т. Конти, Ю. П. Адлера, О. П. Глудкина, В. А. Лапидуса, В. Л. Шпера и других известных специалистов в области управления качеством.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ОЦЕНКИ И ПОДГОТОВКИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Исследование проблем предприятий в области менеджмента персонала

В современных условиях хозяйствования организациям и предприятиям необходимо постоянно адаптироваться к новым ситуациям, если они хотят не просто сохранить свой бизнес, а добиваться все больших и больших успехов.

Теория и практика кадровой работы формировались многие десятилетия в условиях практически неограниченного рынка рабочей силы, высокой текучести персонала, отсутствия обязательств нанимателя перед уволенным работником.

В основе школы «научного управления» персоналом лежала идея минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу, но при этом совсем не пренебрегалось полностью человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и перерывов в производстве, так, что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал нормы. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали бы выполняемой ими работе [27, с. 5].

Авторы школы научного управления в основном посвящали свои исследования улучшению управления производством. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением административной школы (1920-50 гг.) специалисты начали вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления, при этом но проявлялась забота о социальных аспектах управления.

Хотя авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, их исследования ограничивались такими аспектами, как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений.

В 30-х годах возникает школа человеческих отношений. Исследователи этой школы считали, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности.

Сторонники концепции человеческих ресурсов сохраняли интерес к участию работников в принятии решений и тактичному руководству, но концентрировали основное внимание на выполнении сотрудниками повседневных заданий. Концепция человеческих ресурсов сочетает концепцию организации трудовых заданий с теориями мотивации: работа должна быть спроектирована так, чтобы она не воспринималась сотрудниками как бесчеловечная или бессмысленная, но позволяла им полностью раскрыть свой потенциал. Двумя наиболее крупными теоретиками в этой области стали Абрахам Маслоу (1908-1970) и Дуглас Мак-Грегор (1906-1964) (теория X и теория Y) [26, с. 98].

Развитие психологии и социологии и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте строго научным. В это время зарождается школа поведенческих наук, которая значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся, прежде всего, на методах налаживания межличностных отношений. Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. В 60-е годы поведенческий подход был очень популярен. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом. Однако, несмотря на многие важные положительные результаты, поведенческий подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его авторы [27, с. 6].

В условиях рыночной экономики перечисленные школы управления могут лишь служить базой для разработки аналогичных методик управления и оценки персонала с учетом особенностей, присущих деятельности предприятий в современных условиях.

Изменение условий деятельности предприятий и требования рынка заставляют организации пересмотреть накопленный опыт и строить новую систему управления качеством. Экономический прогресс стимулирует ученых и практиков рассматривать возможности ускорения этих процессов и практического применения теоретических достижений в различных научных сферах менеджмента, поэтому наиболее актуальным представляется соединение современных теоретических наработок в области управления персоналом с системой менеджмента качества (СМК).

Обязательным условием новых методов оценки качества труда является наличие обратной связи, т.е. возможность совершенствования менеджмента персонала предприятия и повышения качества труда работников в соответствии с целями предприятия. Необходимо также обеспечить взаимосвязь методов мотивации и стимулирования, применяемых руководством предприятия, и качества труда специалистов.

Но так как наши предприятия и организации были совершенно не подготовлены работать в условиях конкуренции, при переходе к рыночным отношениям появилось много нерешенных проблем.

Одной из таких проблем является отсутствие квалифицированных кадров. Наши предприятия зачастую при расширении производства не в состоянии внедрить новые программы развития из-за отсутствия специалистов.

В таблице 1 представлены данные дополнительной потребности в кадрах на 2005 год.

Таблица 1 Дополнительная потребность в кадрах на 2005 г.

№ строки №	Потребность в кадрах	Руководители и специалисты высшего уровня квалификации	Специалисты среднего уровня квалификации	Квалифицированные рабочие
		тыс. чел.	%	%	тыс. чел.	%	%	тыс. чел.	%	%
1	Всего (стр. 2 + стр.3) В том числе:	666,7	100		432,1	100		517,2	100
2	Ввод новых рабочих мест	154	23,1		82	19,0		83	16,0
3 4	Восстановление естественной убыли (стр.4 + стр.7) В том числе уход на пенсию (стр.5+ +стр.6):	512,7 431,0	76,9	100 84,1	350,1 291,2	81,0	100 83,2	434,2 325,5	84,0	100 75,0
5	по старости	407,4			261,3			280,3
6	по инвалидности	23,6			29,9			45,2
7	Смертность работающих (стр.8 + стр.9):	81,7		15,9	58,9		16,8	108,7		25,0
8	в трудоспособном возрасте	59,0			48,8			91,5
9	старше трудоспо-собного возраста	22,7			10,1			17,2

Источник: Человек и труд, № 5, 2006.

В приведенных данных возмещение убыли рабочей силы, не связанной с ликвидацией рабочих мест, ограничено восполнением естественной убыли.

Традиционный вариант ухода из профессии - это случаи постоянного и достаточно массового отказа от профессии после небольшого практического опыта, причем в условиях устоявшейся экономики.

В 90-е годы трансформация экономической системы, сопровождавшаяся кризисом в большинстве отраслей экономики и крахом многих предприятий и организаций, привела к тому, что уход из профессии стал широко распространенным явлением. Компенсация потерь тех лет в ряде случаев потребовалась лишь в последние годы, когда начался подъем экономики. Но она осуществляется через ввод новых рабочих мест в разных его формах, включая восстановление ранее законсервированных.

На сегодняшний день речь идет о ежегодном восполнении текущего ухода из профессии. При этом требуется установить, насколько данное явление распространено в настоящее время и чем оно вызвано: внешними факторами (например, низкой и зачастую нерегулярно выплачиваемой заработной платой, малой или, напротив, чрезмерной нагрузкой) или спецификой самой профессии?

Cтепень распространения явления и его причины можно определить лишь после проведения специальных и довольно масштабных обследований предприятий и организаций. По их результатам потребуется наметить меры, способствующие минимизации ухода из профессии как таковой, вне связи с нынешним состоянием экономики и происходящими в ней процессами. Этот минимум и следует относить к числу факторов, влияющих на масштабы профессиональной подготовки кадров, необходимой для покрытия дополнительной потребности в них со стороны экономики.

Для заполнения новых рабочих мест, появляющихся на действующих предприятиях и в организациях, замены конкретных людей, выбывающих по причинам естественной убыли, важную роль играет внутренний рынок труда, функционирующий в каждой организации и на каждом предприятии.

Однако если естественная убыль не используется как удобная форма сокращения численности персонала, внутренний рынок влияет в данном случае лишь на открытие конкретных вакансий на внешнем для предприятия рынке, а не на их общее количество. Например, освобождается должность руководителя подразделения, ее занимает работавший в этом подразделении специалист и именно его должность становится вакантной. Аналогично, но уже в масштабах региона и страны на наличии рассматриваемых вакансий отражается заполнение их ранее занятыми в других организациях и на предприятиях. В этом случае внутри региона происходит перераспределение вакансий между предприятиями и организациями, не влияющее на число самих вакансий.

Это значит, что, в конечном счете, существуют два источника покрытия прогнозируемой части дополнительной потребности в кадрах: безработные и выпускники профессиональных учебных заведений. При этом имеется в виду, что у имеющих опыт работы безработных характеру вакансий соответствует последнее занятие, а у лиц, не имеющих этого опыта, включая выпускников данного года, - полученная специальность.

На российском рынке труда на сегодняшний день актуальна возрастная проблема. Молодые специалисты не идут на производственные предприятия, т.к. на таких предприятиях необходимо приложить огромные умственные и физические усилия для достижения конкретного результата. А молодежь в своем большинстве не готова к таким подвигам, т.к. в сфере коммерции те же деньги можно получить, не прикладывая особых усилий. Средний возраст людей, занятых в машиностроении, металлообработке, пищевой промышленности, сельском хозяйстве составляет более 50 лет.

Причина в недостатке высококвалифицированных кадров кроется в современной российской системе образования, которая подверглась быстрому и непродуманному реформированию. В результате сегодня 80 процентов работодателей испытывают нехватку квалифицированных рабочих кадров при росте числа занятых в экономической деятельности людей с высшим образованием.

Основными причинами сегодняшнего дисбаланса рынка труда можно считать:

- старение и уход на пенсию значительного количества опытных рабочих и специалистов;

- минимальное ресурсное обеспечение системы профобразования, в результате которого более 10 лет практически не обновлялась его материально-техническая база;

- в системе профессионального образования отсутствует развитая система социального партнёрства, почти ликвидирован институт базовых предприятий;

- стандарты образования не соответствуют современным профессиональным требованиям. Отсутствуют и сами профессиональные стандарты за исключением небезуспешных попыток крупных компаний корпоративно решать эти вопросы;

- отсутствует система независимой оценки качества профессионального образования.

По данным, предоставленным ИТАР-ТАСС в Рособразовании Российские вузы к 2010 году «поставят» на рынок труда избыточное количество специалистов с высшим образованием. И каждый второй из них окажется лишним, так как в основном возрастает потребность в специалистах со средним и начальным профессиональным образованием.

В последние годы система образования развивалась неадекватно как потребностям экономики, так и по структуре. В результате ряд крупных корпораций сегодня даже ставит вопрос о возврате к системе, когда ПТУ и техникумы находились на балансе предприятий. В таких училищах обучающимся платят повышенную стипендию, для них созданы улучшенные условия обучения и проживания, что обеспечивает высокий конкурс при поступлении.

Таким образом, можно обозначить следующие основные кадровые проблемы, существующие на предприятиях на сегодняшний день.

Сложности с подбором профессионалов с хорошим образованием и высокой квалификацией, способных освоить самые современные технологии и способных быстро применять все новое в бизнесе, а также управляться с современным оборудованием.

Дефицит неквалифицированных кадров, выполняющих черновую работу, но, в то же время, выполняющих большое количество такой работы.

Неудовлетворенность персонала социальным пакетом и условиями труда.

Необходимость поддержания заработной платы на достаточно высоком уровне, с учетом роста инфляции и повышения уровня жизни в обществе. Это особенно касается молодых людей, которые легко меняют место работы, постоянно сравнивая, сколько за одну и ту же работу платят в одной компании, и сколько в другой.

Необходимость переподготовки кадров и повышение их квалификации, т.к. применяются новые технологии, постоянно запускаются новые проекты. Отставание в любой сфере бизнеса сразу же сказывается на прибыльности компании, на ее успешности.

Институтом стратегического анализа и развития предпринимательства в шести городах Российской Федерации (Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Ижевск, Новосибирск и Владивосток), можно утверждать, что проблемы отсутствия квалифицированных специалистов относятся к числу значимых проблем предприятий. На рисунке 1 представлена диаграмма, характеризующая проблемы современных российских предприятий, ранжированные по значимости, которую придают им респонденты.

Размещено на http://allbest.ru

Рисунок 1 Основные проблемы современных предприятий, ранжированные по значимости, %

Из диаграммы видно, что значимость проблемы отсутствия специалистов среди общего числа выявленных проблем составляет 10,3 % (в том числе 6,0 % - недостаточность опыта и профессионализма управленческих кадров для работы в новых условиях).

В результате исследования определена структура комплекса проблем, связанных с кадровым менеджментом на предприятиях. В число данных проблем входят (в процентах, характеризующих значимость):

- отсутствие стратегии в кадровой политике предприятия (16,3 %);

- стимулирование продуктивной работы подчиненных (10,8 %);

- нерациональное распределение функций между подразделениями и должностными лицами (7,7 %);

- сложность формирования эффективной структуры управления (7,2 %);

- проблемы поиска ресурсов для решения задач развития предприятия (6,7 %).

Следовательно еще рано говорить о том, что экономические реформы повернули российских производителей к качеству. Но проблема качества все больше волнует сейчас тех российских производителей, которые, предчувствуя будущее, осознают эту проблему и изучают опыт зарубежных фирм. Сильное влияние на россиян оказывают контракты с зарубежными предприятиями, в которых основной упор делается на качество. Но существуют еще проблемы, которые встретятся на пути к всеобщему качеству.

Главной (первая) методической проблемой В. А. Лапидус считает то, что единственное ясное предложение для руководства российских компаний, которое они имеют, - это стандарты ИСО семейства 9000, а данные стандарты неадекватны российской текущей ситуации. Проблема заключается в том, что, с одной стороны, российским компаниям необходимы серьезные изменения в организационной структуре, общей корпоративной культуре, стиле и методах менеджмента, зачастую в смене номенклатуры создаваемой и производимой продукции. С другой стороны, стандарты ИСО семейства 9001 весьма консервативны. Использование указанных стандартов для целей обеспечения качества опирается на принцип: «Документируй то, что делаешь, делай то, что задокументировано». Если нарушить данный принцип, то система качества теряет свою приспособленность к аудиту (проверкам), ибо аудиторы могут фактически проверять лишь документы и соответствие реальных процедур документированным. Если же документировать существующую систему, то документированная и реальная системы совпадут, но мало кого может устроить их уровень эффективности. Более того, документирование системы качества в том виде, в котором последняя существует, приведет к стагнации уровней качества продукции и процессов на низких уровнях [18, с.109].

Проблемой российских компаний стали пропущенные этапы развития менеджмента качества и, прежде всего, статистических методов управления качеством.

Для решения множества проблем в данной области значимым моментом является взаимосвязь функций, реализуемых службами менеджмента персонала. Это будет способствовать повышению эффективности работы и позволит оптимальным образом сочетать цели работника с целями организации.

В настоящее время связь человеческих ресурсов с бизнесом является одной из новейших и одной из самых важных ролей, которые выполняет служба управления предприятием.

Из множества путей решения обозначенных проблем в области менеджмента персонала можно выделить следующие.

Для того чтобы оплата труда не унижала человека, работающего на данном предприятии, руководство предприятия должно отслеживать уровень зарплаты по своей отрасли, в соседних организациях и предприятиях, знать уровень инфляции, для того, чтобы быстро ориентироваться, когда и на сколько необходимо повышать зарплату или ее пока можно удерживать на прежнем уровне.

Для обеспечения хорошим социальным пакетом каждого сотрудника можно организовать обеспечение обедами, или наличие в офисном здании предприятия своей столовой или кафе с низкими ценами. Комнаты отдыха и психологической релаксации, удобная офисная мебель, достаточное количество средств связи и компьютеров. Медицинская страховка. В последнее время все чаще организации оплачивают сотрудникам спортзал и бассейн. На обеспечение такого социального пакета уходят определенные средства, но это окупается, т.к. люди видят конкретную заботу о них, а это снижает текучесть кадров.

В последнее время постоянно появляются новые технологии и современное оборудование, на котором надо уметь работать, все больше находят применение компьютерные технологии, поэтому необходимо поддерживать «профессиональную форму» своих сотрудников. Для предприятий и организаций это - проведение постоянных тренингов и переподготовка кадров.

Стабильность деятельности предприятия на сегодняшний день все чаще подчеркивается психологической мотивацией. Сотрудники компании должны знать, что руководство о них заботится, проявляя уважительное отношение, способствует их профессиональному и карьерному росту. Особенно актуально это для привлечения молодежи.

Для того чтобы постоянно «держать руку на пульсе предприятия», надо знать отношение сотрудников ко всем процессам, происходящим в компании. Для этого можно раз в полгода (или год) всем сотрудникам раздать анонимную анкету, со следующими вопросами: отношение к руководству всех уровней, оценка морального и психологического климата в компании, есть ли удовлетворенность работой и зарплатой, если нет, то почему, оценка социального пакета, свои предложения руководству компании по улучшению работы. Затем проанализировать собранные данные и получить интересную информацию к размышлению и к улучшению работы предприятия.

Поддержание связи с бизнес-школами, вузами и училищами, привлечение молодых кадров. Такие связи позволяют компании напрямую подыскивать себе специалистов, подготавливая уже студентов старших курсов или вкладывая определенные средства в их обучение. Данное сотрудничество позволяет компании постоянно подбирать для себя новые кадры, причем, делая заказ по тем специальностям, которые в наибольшем дефиците на сегодняшний день в организации.

Проблему привлечения неквалифицированных кадров можно решить с помощью региональных кадровых агентств, которые охотно набирают персонал в регионах.

В результате анализа управленческих функций персонала, выделяемых различными учеными, можно выделить основные функции менеджмента персонала: отбор, оценка, подготовка, стимулирование, ротация; при этом оценка является системообразующим элементом.

1.2 Анализ требований стандарта ИСО 9001: 2000 к процессу менеджмента персонала

Стандарты серии ISO 9000:2000 были разработаны Международной организацией по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO).

ISO серии 9000 - серия международных стандартов по обеспечению качества, в которых изложены требования к системам менеджмента качества организаций, основные положения и термины, рекомендации по улучшению деятельности организации, требования к проведению аудитов систем менеджмента качества и охраны окружающей среды.

Данный стандарт нацеливает организацию на учет и максимальное удовлетворение требований всех заинтересованных сторон: заказчиков, владельцев, персонал, поставщиков, общества.

Первая версия стандартов в области обеспечения качества ИСО 9000 была разработана на основе Британских национальных стандартов и опубликована в 1987 г. Это была группа взаимосвязанных стандартов, касающихся общего руководства качеством. Следующая концепция 1994 г. была значительно расширена за счет рекомендаций по внедрению систем качества в организации. В декабре 2000г. была принята новая версия стандартов, предусматривающая принципиально отличные пути построения системы управления качеством на предприятии [28, с.46].

Несмотря на различия в технологических процессах и видах выпускаемой продукции, подходы к поиску причин появления дефектных изделий весьма универсальны. Производство - это процессы и управлять следует процессами. Одним из действенных методов такого подхода к управлению является использование в деятельности предприятий стандартов серии ИСО 9000. Требования, содержащиеся в настоящих стандартах, являются универсальными и применимы ко всем организациям, предоставляющим товары или услуги, независимо от их типа, размера и конкретной отрасли. Их цель состоит в обеспечении общего руководства качеством и выработке требований к управлению организацией в целом. Разрабатываются они таким образом, чтобы быть совместимыми с другими международными стандартами и не препятствовать работе организации излишним дублированием функций управления. Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления с целью повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований.

Область применения стандарта распространяется на СМК всех организаций независимо от вида, размера и поставляемой продукции (услуги). Он устанавливает требования к СМК организации, когда она нуждается в демонстрации способности поставлять продукцию, отвечающую требованиям потребителей и обязательным требованиям, и/или ставит целью повышение удовлетворенности потребителей посредством эффективного применения системы, включая постоянное ее улучшение и обеспечение соответствия требованиям потребителей и обязательным требованиям. С учетом специфики организации и ее продукции (услуги) допускается исключение какого-либо или части требований стандарта.

Согласно стандарту ISO 9000:2000 Система менеджмента качества (СМК) - это система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству.

Данный стандарт содержит рекомендации, рассматривающие как результативность, так и эффективность системы менеджмента качества. Целью этого стандарта является улучшение деятельности организации и удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон.

В настоящее время мерой качества товара служит степень удовлетворенности потребителя, определяемая соотношением стоимости и ценности (потребительской стоимости) изделия.

Для того чтобы получить продукцию нужного качества и тем самым удовлетворить потребности человека, необходимо на всех этапах жизненного цикла продукции принимать меры, гарантирующие получение продукции с установленными показателями. Проблема стабильного выпуска качественной продукции решается с помощью систем менеджмента качества, применяемых для обеспечения выпуска продукции с заданными показателями. Система менеджмента качества призвана так организовать деятельность предприятия, чтобы гарантированно обеспечивать качество продукции или услуг предприятия и «настраивать» это качество на ожидания потребителей (заказчиков). СМК делает акцент на предупреждение проблем.

На российских предприятиях, внедряющих СМК, часто можно наблюдать следующие проблемы:

- обучение сотрудников не проводится и даже не планируется;

- руководство организации или предприятия определяет потребности в обучении, но отсутствуют ресурсы на его проведение;

- записи об обучении не делаются или не доступны;

- потребности в обучении не определены.

Но предприятия, которые заинтересованы в условиях рыночной конкуренции быть лидерами, понимают, что гарантом стабильности современного производителя является наличие системы менеджмента качества, соответствующей признанным международным требованиям.

Изготовители как никто другой понимают, что причиной брака являются неправильные действия, а для того чтобы их избежать, необходимо формализовать (описать) правильные действия, разработать инструкции по выполнению этих действий и контролировать их.

Менеджмент качества в рамках управления проектом - это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции [21, с.95].

Управление качеством включает все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций.

В ГОСТ Р ИСО 9001-2001 определены основные требования к менеджменту ресурсов. Требования установлены, исходя из обеспечения деятельности организации соответствующими ресурсами, необходимыми для внедрения и поддержания в рабочем состоянии СМК, постоянного повышения ее результативности, а также повышения удовлетворенности потребителей выполнением их требований.

Менеджмент ресурсов предусматривает также требования к человеческим ресурсам (персоналу) в части компетентности, осведомленности и подготовки. Кроме того, стандарт устанавливает требования к инфраструктуре и производственной среде.

Управление ресурсами представляет собой процесс их идентификации, обеспечения и распоряжения физическими и людскими ресурсами, необходимыми для удовлетворения требований к СМК.

В пп. 6.2.1 «Общие положения» ГОСТ Р ИСО 9001:2001 сформулированы основные требования к человеческим ресурсам: «Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом». Развернутые далее требования к организации затрагивают вопросы оценки персонала (его компетентности), подготовки (обучения и развития), информирования работников о вкладе в достижение целей в области качества и ведение соответствующей документации [10].

В разделе 6 ГОСТа Р ИСО 9001-2001 обозначены следующие действия для внедрения СМК в области управления человеческими ресурсами:

- обеспечивать ресурсы, требуемые для функционирования и улучшения СМК и удовлетворения требований потребителя (п. 6.1);

- определить потребности в обучении, необходимый уровень компетентности персонала, установить требования к обучению и включить их в должностные инструкции (п. 6.2);

- обеспечить обучение (п. 6.2);

- занести в личное дело сотрудника информацию о повышении его квалификации, об образовании (начальном, дополнительном), предыдущем опыте работы, специальном обучении (безопасность, статистический контроль и т. д.) (п. 6.2);

- разработать и документировать план обучения, содержащий записи о повышении квалификации (обучение в компании, самообучение и обучение в специализированных учреждениях), квалификации преподавателей, периодической оценке эффективности обучения и компетентности преподавателей (п. 6.2);

- определить необходимые физические ресурсы (п. 6.3 и 6.4).

Считаю данные требования недостаточными, так как нельзя выделять отдельные группы работников, от которых непосредственно зависит качество продукции. Свой вклад вносят все без исключения работники, поскольку качество продукции зависит и от уровня организации работ, и качества планирования, и разработки документов, и деятельности разных категорий работников, уровня мотивации и стимулирования их труда, организации рабочих мест и созданных условий работы и др. Необходимо уделять внимание работе всего персонала организации.

Роль процессов вовлечения персонала сформулирована в требованиях стандарта ISO 9001:2000 к СМК. Чем выше степень участия персонала в управлении, в том числе качеством, тем больше должно быть делегировано ему прав и полномочий, и тем выше становится его ответственность за свою работу.

В рамках СМК нравственно надежный персонал обладает высоким уровнем технологической и исполнительской дисциплины, профессионализмом и необходимой компетентностью, способностью к самоорганизации и самоконтролю. Проявляется это в развитом чувстве ответственности за собственное профессиональное поведение (действия) и результаты труда, качество изделий или услуг.

На рисунке 2 приведена модель системы менеджмента персонала, основанная на процессном подходе.

Рис. 2 Модель менеджмента ресурсов

Входом в процесс являются требования других бизнес-процессов организации (технологический процесс производства продукции, процесс сбыта продукции, процессы, обслуживающие основное производство, научно-исследовательский процесс и т. д.), поэтому следует выявить их требования к процессу управления персоналом. Среди требований можно выделить потребность в персонале в нужном количестве и необходимого качества (т. е. определенная численность работников, владеющих необходимыми профессиональными компетенциями), постоянное совершенствование профессиональных знаний сотрудников, высокий уровень трудовой дисциплины, работа сплоченной команды, отношение к труду как первой жизненной необходимости и др. Из перечисленных требований видно, что вход в процесс управления персоналом может существенно различаться. Выбор приоритетов, как правило, зависит от уровня развития организации, выбранной ею концепции управления бизнесом и концепции управления персоналом [25, с. 46].

Таким образом, основное требование к процессу управления персоналом - это обеспечение производственно-хозяйственных процессов необходимым количеством персонала, обладающего достаточными компетенциями для качественного выполнения своих обязанностей.

«Трудовой потенциал представляет собой совокупную способность физических и интеллектуальных свойств работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, решая новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве» [23, с. 32].

Нормативный уровень трудового потенциала показывает, какими количественными и качественными характеристиками, а также инновационным, мотивационным и другим потенциалом должен обладать персонал организации для выполнения нормативных (плановых) производственных задач и достижения целей организации. Следовательно, выходом из процесса можно считать реализованный уровень трудового потенциала, соответствующий требованиям организации.

Для управления персоналом как процессом руководителю организации необходимы следующие ресурсы:

- специалисты, профессионально занимающиеся вопросами научного управления персоналом (HR-менеджеры);

- информация об объекте управления, предоставляемая заинтересованным лицам для обеспечения механизма прямой и обратной связи, а также формирования аналитической базы для планирования, организации и контроля работы по управлению персоналом;

- материально-технические ресурсы, необходимые для оснащения службы управления персоналом необходимыми средствами связи, компьютерами, мебелью и другим инвентарем;

- финансовые ресурсы для обеспечения мероприятий, направленных на приведение трудового потенциала организации в соответствие с требованиями менеджмента качества [25, с.46].

Следующее требование - разработка регламента процесса предполагает приведение в соответствие или создание необходимой документации организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативного, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила, методы управления персоналом.

При создании регламентирующих документов необходимо опираться на требования Трудового законодательства РФ. Основными регламентирующими документами по управлению персоналом в организациях являются Коллективный договор, Правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции и др. Считаю, что для качественного управления персоналом этих документов недостаточно. Необходим документ, регламентирующий Политику управления персоналом, Положение о системе управления персоналом, стратегический и оперативный планы по управлению персоналом. В документе о политике управления персоналом должна быть определена основная цель управления персоналом, миссия организации и ее стратегические цели, изложены основные принципы, а также приоритетные направления в данной области.

Положение о системе управления персоналом должно представлять собой документ, закрепляющий выбранную высшим руководством организации концепцию управления персоналом, используемую для создания оптимальной модели управления персоналом конкретной организации с учетом факторов внешней среды и возможностей организации. Основная цель разработки такого документа состоит в формировании основных методологических подходов к управлению персоналом. Для реализации этой цели документ должен включать следующую информацию:

- описание концепции управления персоналом с использованием общих категорий и терминов;

- описание основных субъектов внешней среды, участвующих и регулирующих процессы управления персоналом, и принципы взаимодействия организации с этими субъектами;

- классификацию основных объектов управления и их характеристику;

- единый для всей организации понятийный аппарат в отношении управления персоналом;

- принципы построения документов нижестоящих уровней. В планах выбранные приоритеты закрепляются в виде перечня мероприятий с указанием их целей, сроков, ответственных лиц, необходимых ресурсов. Документограммы, процедурограммы являются документами организационно-методического характера, которые регламентируют деятельность субъектов управления в отношении последовательности действий, использования инструментария в рамках отдельных специальных функций управления персоналом (например, таких как подбор персонала, оценка и его обучение, адаптация и др.) [25, c.47].

Разработка системы управления процессом требует закрепления обязанностей по управлению бизнес-процессом (управлению персоналом) за исполнителями, разделения между ними ответственности, а также разработки механизмов, инструментария оценки результативности и эффективности процесса. Этот этап внедрения менеджмента качества в управление персоналом требует самостоятельного и тщательного исследования, поскольку в процессе участвует большое количество субъектов как внутренних (учредители-работодатели, высшие и линейные менеджеры, представители внутрифирменного профсоюза, комиссии по трудовым спорам, менеджеры по персоналу), так и внешних (органы государственной власти в лице инспекторов по труду, контрольно-ревизионных служб, кадровые и рекрутинговые агентства, отраслевые профсоюзы, потребители), и не так просто разделить между ними обязанности в силу различных интересов.

Следующим этапом является разработка схемы идентификации процесса (Рисунок 3).

Рисунок 3 Схема идентификации процесса управления персоналом

Дальнейшее описание процесса управления персоналом зависит от конкретных характеристик организаций и условий их функционирования.

Таким образом, применение принципов менеджмента качества к процессу управления персоналом требует решения целого комплекса задач: от определения целей, входа и выхода, зависящих от многих факторов в деятельности организации (в том числе от уровня развития организации, используемых ею концепций менеджмента и управления персоналом), решения вопросов регламента и оценки эффективности процесса до решения методологических вопросов разработки механизмов взаимосвязи системного и процессного походов к управлению организацией. И если на уровне организации эти механизмы достаточно ясны, то в отношении отдельных подсистем и процессов еще предстоит много работы [25, с.48].

1.3 Использование принципов менеджмента качества в процессе управления персоналом

В основу международных стандартов ИСО серии 9000:2000 положены восемь принципов управления качеством. Принципы выходят за рамки требований ИСО 9001:2000. Принципы - это во многом задание «на завтра», они адресованы прежде всего тем организациям, которые не ограничиваются сертификацией своей системы качества на соответствие требованиям стандартов ИСО 9000:2000, а планируют развивать систему на пути к всеобщему управлению качеством (ТQМ) и использовать ее в качестве основы для создания системы менеджмента организации [21, с.163].

Изложим наиболее распространенный взгляд на содержание принципов всеобщего управления качеством :

1). Организация, ориентированная на потребителей. Стандарты ИСО 9000:2000 ориентируют на осознание различных потребностей и ожиданий потребителей, которые важны для принятия ими решений о приобретении продукции. Здесь резко возрастает роль контактного персонала (выявление требований потребителя, что обеспечивает наличие информации для принятия решений). Высшее руководство при этом принимает решения, регулирует работу.

2). Лидерство руководителя. Инициатива по разработке, внедрению, поддержанию и сертификации СМК на предприятии должна исходить от руководителя. Руководство должно обеспечить обучение персонала, а также обеспечить персонал необходимыми ресурсами для достижения поставленных целей. Необходимо обеспечить мотивацию сотрудников, при которой повышается степень ответственности за выполняемую работу.

3). Вовлечение работников. Вовлечение персонала в достижение целей организации позволяет существенно улучшить ее положение. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

4). Подход к системе как к процессу. В качестве процесса может рассматриваться любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования того, что на входе, в нечто иное и на выходе с целью добавления ценности. Вход одного процесса может быть выходом (выходами) других процессов. Чтобы функционировать эффективно, организации должны выявлять взаимосвязанные процессы в своей деятельности и управлять ими.

5). Системный подход к менеджменту. Для эффективной работы мало выделить и описать процесс, необходимо представить организацию как систему взаимодействующих динамичных процессов. Все процессы должны стыковаться друг с другом, т.е. должна обеспечиваться их взаимосвязь. Этот принцип связан с предыдущим.

6). Постоянное улучшение. Непрерывное улучшение должно стать целью организации. Необходимо разработать документы, которые предусматривают постоянное улучшение системы. В стандартах ИСО серии 9000:2000 декларируется необходимость непрерывного улучшения систем менеджмента качества.

7). Принятие решений, основанных на фактах. Реализация принципа требует прежде всего измерений и сбора достоверных и точных данных, относящихся к поставленной задаче. Сбор данных и последующий их анализ предполагают владение знаниями и применение специальных методов.

8). Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Наличие надежных поставщиков, обеспечивающих стабильность качества поставляемых материалов и полуфабрикатов, комплектующих и т.д., ритмичность их поставок - это одно из необходимых условий создания СМК на предприятии. Система менеджмента качества должна иметь стимулирующие механизмы по признанию достижений и улучшений поставщика [21, с.167]. При реализации данного принципа также значимую роль играет контактный персонал и грамотные действия высшего руководства предприятия.

Эти восемь принципов менеджмента качества положены в основу стандартов на системы управления качеством, входящих в семейство ИСО 9000. Когда политика руководства включает перечисленные принципы TQM, позволяющие сотрудникам успешно работать в будущем и связывать всех заинтересованных лиц единой целью - предприятие способно эффективно функционировать в конкурентной среде. При стабильной работе предприятия, когда каждый из сотрудников, во-первых, представляет себе цели организации, во-вторых, понимает, что эти цели реалистичны и измеримы, усиливается и влияние всех заинтересованных сторон на фирму, так как от успехов фирмы зависит и их благополучие [28, с.54].

Для соблюдения всех восьми принципов менеджмента качества необходимо грамотно организовать управление персоналом на предприятии. Без персонала необходимой квалификации, а также без уважения и соблюдения персоналом требований, обусловленных политикой и нормативной основой, построить эффективную СМК невозможно.

При работе с персоналом особенно важно реализовать принцип непрерывного улучшения, а при разработке и внедрении процесса управления персоналом - принцип процессного подхода.

Система качества и ее механизмы должны побуждать сотрудников проявлять инициативу в постоянном улучшении качества деятельности организации. Сотрудники должны брать на себя ответственность в решении проблем качества, активно повышать свои знания, передавать знания и опыт коллегам, представлять свою организацию потребителям и всем заинтересованным сторонам в лучшем свете.

Принцип постоянного улучшения качества наиболее наглядно можно рассмотреть на примере методики «малых шагов». Данная методика направлена на мотивацию персонала за выполнение постоянных и небольших улучшений на их рабочих местах, требующих от руководства организации дополнительных ресурсов (финансовых, временных, людских и т. д.) на их внедрение.

Процесс реализации этой методики на 100% зависит от заинтересованности высшего руководства в постоянном совершенствовании деятельности предприятия, и, как правило, он входит в список целей в области качества как плановое мероприятие с периодическим обсуждением его становления.

Наиболее важным вопросом, который определяет успех данного подхода, является система вознаграждения. После того, как работники высказали свои предложения по улучшению, комиссия начисляет каждому из них определенное число баллов или очков и ведет подсчет баллов по группам (командам). Если предложение подано отдельным работником, баллы зачисляются группе, к которой данный работник принадлежит. После осуществления подсчета заработанных баллов, команда сама решает, как их потратить, например, на совместный отдых (посещение ресторана, выезд на природу, групповые экскурсии), на покупку новой кофеварки или других хозяйственных товаров для отдела, на спортивные мероприятия (боулинг) и т. п.

На уровне предприятия необходимо организовать учет годовых сэкономленных средств за счет внедрения данных предложений. На многих предприятиях эта цифра достигает более чем 10% от себестоимости продукции. Аналогично этому ведется учет затрат на выплату вознаграждений. Общий годовой процент экономии затрат заносится в организационные отчетные документы по постоянному совершенствованию и мотивации персонала [24, с.28].

Преимуществами внедрения данной методики является значительное улучшение работы в команде; повышаются финансовые показатели предприятия за счет снижения затрат на производство. Наиболее показательно, что предложения инициируются непосредственно работниками, и ими же в большинстве случаев реализуются. Важно, что процесс постоянного улучшения можно измерить. Его можно планировать и им можно управлять.

Для реализации процессного подхода в управлении человеческими ресурсами недостаточно описать выполняемую деятельность в виде карты процесса, необходимо, чтобы:

- объект управления был описан измеримыми параметрами (характеристиками);

- были установлены плановые (контрольные) значения параметров объекта и в соответствии с ними организована целевая деятельность;

- проводились мониторинг и оценка текущего состояния, выявлялись отклонения (несоответствия);

- планировались и реализовывались конкретные меры по устранению выявленных отклонений (несоответствий) и улучшениям;

- оценивалась результативность и эффективность выполняемой деятельности и предпринимаемых действий.

Исходя из этого, вопрос определения характеристик человеческих ресурсов и показателей оценки деятельности по управлению этими ресурсами становится основополагающим.

Человеческие ресурсы, как и всякие другие, имеют количественную и качественную характеристику. Количественные характеристики отражают, кого и в каком количестве необходимо иметь организации. Качественные характеристики человеческих ресурсов в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 включают компетентность, осведомленность и мотивированность. Целесообразно дополнить этот перечень такой характеристикой, как трудоспособность, отражающей состояние здоровья работников предприятия (величину трудопотерь по состоянию здоровья).

Деятельность, реализуемая в рамках процесса управления человеческими ресурсами, направлена на формирование и поддержание требуемого уровня качественных характеристик, имеет собственный состав показателей, отражающих ход выполняемой деятельности (функционирование) и достижение требуемых результатов труда. Ввиду того, что деятельность по управлению человеческими ресурсами, как правило, включает определенный состав направлений и видов деятельности (комплектование, обучение, мотивация и др.), необходимо использование соответствующих показателей, отражающих ход и результативность выполняемых видов деятельности, что приводит к формированию структуры показателей.

В процессе управления человеческими ресурсами участвуют непосредственные руководители, и функциональные службы (подразделения), в связи с чем важно достаточно точно определить состав участников, сферы ответственности всех участников и организовать взаимодействие всех участников процесса.

Результаты деятельности по процессу управления человеческими ресурсами в конечном счете выражаются не в соответствии установленным требованиям по выделенным характеристикам, хотя это безусловно необходимо, а в обеспечении необходимого количества и качества труда.

В зависимости от масштабов организации, объема и структуры деятельности по управлению человеческими ресурсами, в рамках процесса выстраивается сквозная и достаточно разветвленная система показателей (рисунок 4).



Рисунок 4 Система показателей процесса управления человеческими ресурсами

Из этой системы в соответствии с целевыми задачами или согласно анализу результатов текущей деятельности каждый участник может выбирать частные показатели, которые взаимосвязаны с общими показателями процесса.

Следующим важным этапом является анализ причин отклонений (несоответствий) и поиск возможностей для улучшений.

...