Как известно, потребление ресурсов в процессе производства представляет собой текущие затраты. Так, потребление основных фондов происходит путем их постепенного снашивания; текущие затраты основных фондов выражаются в форме амортизационных отчислений, списываемых на себестоимость продукции, эти затраты за тот или иной период времени (месяц, квартал, год) представляют только часть стоимости основных фондов.

По-особому подходят к характеристике потребления ресурсов труда на предприятии. Поскольку потребление рабочей силы есть сам труд, выраженный затратами времени (в человеко-часах, человеко-днях), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, их объединяют с материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (ее себестоимость).

Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных количественно, а как фактические затраты предприятия на заработную плату (с начислениями на нее) в текущем периоде. Кроме них в стоимостной форме учитываются и некоторые другие затраты, связанные с функционированием рабочей силы.

Хотя по своей сути инвестиции в рабочую силу в значительной мере напоминают капиталовложения (вложения в человеческий капитал, отдача от которого будет ощущаться на протяжении многих лет в виде более высокого дохода от квалифицированного труда), фактически же к ним относятся как к текущим затратам, которые сразу и полностью относятся на себестоимость продукции текущего года.

Кроме издержек (затрат) на рабочую силу при оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности.

Развитие трудового потенциала коллектива предприятия как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Так, эффект может найти свое выражение в виде:

- увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности (прямые количественные составляющие эффекта);

- удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);

- относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала) [11, с.40].

Следует также иметь в виду, что результат может быть промежуточным - изменение количественной характеристики фактора и конечным - следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности. Так, в качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации рабочих (средний разряд был 3,1, а стал 3,4), конечный же результат - увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный эффект можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например, прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.), во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы). Каждый из этих методов имеет свои положительные и отрицательные моменты.

Трудности расчета общего эффекта связаны и с тем, что эффект от различных видов затрат проявляется в разных формах и их порой трудно привести в общему знаменателю.

Одни мероприятия распространяются на весь коллектив, другие - лишь на группу работников. Когда проводится анализ эффективности конкретного мероприятия, то прежде всего исходят из эффекта, полученного для группы работников. Сам эффект и сделанные с его учетом выводы являются достаточно конкретными. Когда же рассчитывается общий показатель по всей совокупности работников, то групповые эффекты, обусловленные одними мероприятиями, суммируются с эффектами по другим мероприятиям. В последующем расчеты ведутся с использованием средних показателей. И выводы носят общий характер, позволяя получить «вектор» направленности работ по управлению персоналом.

Применительно к управлению персоналом проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности требует конкретизации, и прежде всего необходимо выяснить, что предстоит оценивать:

- достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

- достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;

- выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления [11, с.41].

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или денежном выражении (валовая, товарная, чистая продукция). Во втором случае принимается во внимание не только производство продукции, но и сбыт, реализация (объем реализованной продукции, прибыль).

Продукция должна быть выражена в текущих (действующих) ценах, что позволяет соизмерять результат с затратами. Таким образом, повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом дает подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу.

Главная целевая задача управления персоналом - достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу, так как дешевая рабочая сила - не всегда самая лучшая. Поэтому минимизация затрат, как критерий эффективности должна рассматриваться применительно не вообще к кадровой политике, а к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к проведению тех или иных мероприятий при условии достижения поставленных перед ними целей.

Экономия средств, достигнутая при наборе и подготовке кадров, в последующем может обернуться значительными затратами на постоянное повышение квалификации и переподготовку в процессе использования рабочей силы. Поэтому, если считать эффективность исходя из затрат текущего года, то результат может быть положительным, чего нельзя сказать, рассматривая эффективность предпринятых шагов по укомплектованию предприятия рабочей силой на основе результатов работы за 3 - 5 лет [30, с.176].

На потребность в персонале влияют обстоятельства, связанные с достигнутым уровнем развития предприятия и предполагаемого состояния после завершения следующего этапа. Этими обстоятельствами могут быть динамика и прогноз ситуации на рынке, на котором оперирует организация (перспективы деловой активности и расширения или сужения рынка товаров, услуг фирмы); внутренние ресурсы фирмы, в том числе человеческие, и их развитие (наличие и размер резервов); политика в области производства, персонала и экономики (что обычно предпринимает фирма и какими методами при этом пользуется); рынок труда по требующимся профессиям (соотношение спроса и предложения, цена работников) и т. д.

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, ее миссии и политики в этой области планируются меры на предстоящий период: сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов, перемещения, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня трудовой жизни и безопасности труда и т. п.

Численность рабочих определяется, как правило, нормативным методом. На основе норм времени, выработки, обслуживания или трудоемкости планируемого объема производства определяется потребность в рабочих тех или иных специальностей, при этом согласуется средний разряд планируемых работ и работников. Нормы времени берутся из отраслевых или республиканских справочников нормативов либо разрабатываются в самой организации на основании опыта, примеров или расчетным путем. В упрощенном виде численность рабочих определяется по формуле:

где t - общая трудоемкость определенного вида работ;

Ф - полный полезный фонд рабочего времени одного работника за год; в среднем Ф = 1910 ч;

n - коэффициент выполнения рабочими норм выработки.

Число рабочих можно подсчитать и укрупненно по следующей формуле:

где В - планируемый объем выпуска продукции в данном периоде в соответствующих единицах измерения;

В_н - норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения.

Численность служащих в общем случае определяется по формуле:

где Т_н - годовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в соответствии с типовыми нормами времени и плановым объемом работ либо экспертным путем;

Т_nn - годовая трудоемкость ненормируемых работ, определяемая в основном экспертным путем.

При определении числа подчиненных учитывают следующие факторы:

- уровень компетентности руководителя и подчиненных;

- интенсивность взаимодействия между группами или отдельными работниками;

- объем работ неуправленческого характера у руководителя и потребность в контактах за пределами подразделения;

- сходство или различия в содержании труда подчиненных (при одинаковой работе допустимое число подчиненных больше);

- широта новой проблематики в подразделении (доля инноваций);

- уровень стандартизации и унификации управленческих и производственных процедур в организации;

- степень физических различий в деятельности.

Достижение определенного результата деятельности на предприятии «Техмастер» ожидается получить с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате процесса оценки и подготовки персонала.

Эффект ожидается получить за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Во время подготовки и процедуры оценки персонала на предприятии ООО ПП «Техмастер» были заполнены необходимые бланки с данными о работниках предприятия, эти данные можно использовать как базу данных, содержащих сведения обо всех работниках. Информация о работниках включает следующие данные:

- базовое образование и факты биографии;

- опыт работы;

- индивидуальные навыки и знания;

- имеющиеся лицензии и сертификаты;

- программы обучения, пройденные в период работы в организации;

- оценки результатов деятельности;

- профессиональные цели.

Для расчета экономической эффективности от внедрения разработанной методики оценки и подготовки персонала рассчитаем планирование численности персонала ООО «Техмастер» на основе прогноза изменения интенсивности труда после проведения процедуры оценки персонала.

Исходные данные (результаты текущего года, определяющие численность персонала):

- число принятых медицинских приборов на ремонт в ООО ПП «Техмастер» - 11 785;

- общее число производительных часов, отработанных на обслуживании данных приборов - 218 000 (полезный фонд времени);

- численность работников: производственные (механики) - 40, непроизводственные - 12.

Прогноз на следующий год:

- норма времени на обслуживание одного прибора ужесточается на 15%;

- эффективность использования рабочего времени (фонд полезного времени каждого механика) возрастет на 10%;

- портфель заказов останется неизменным;

- соотношение между производственным и непроизводственным персоналом не изменится.

Расчет нормативов текущего года:

- затраты времени на обслуживание одного прибора = 218 000/ 11785 = 18,5ч.,

- фонд производительного времени одного механика = 218 000/ 40 = 5450ч.,

- соотношение численности производительных и непроизводительных работников = 40/12 = 3,3.

С учетом прогноза рассчитывается потребность в персонале на будущий год:

- затраты времени на обслуживание одного прибора составят 18,5 / 1,15 = 16ч.,

- потребное число производительных часов составит 16 х 11785 = 188560ч.,

- фонд производительного времени одного механика составит 5450 х 1,1= 5995ч,

- требуемая численность механиков составит 188560 / 5995 = 31 чел.,

- численность непроизводственного персонала составит 31/3,3 = 9 чел.

Таким образом, за счет увеличения интенсивности работы квалифицированного и обученного персонала значительно сокращается время на обслуживание (ремонт) одного прибора, что в итоге позволяет уменьшить численность персонала на 12 человек (9 механиков и 3 непроизводственных рабочих).

Произведем соотношение затрат на переподготовку и обучение персонала и на экономию средств в результате сокращения численности персонала за счет ужесточения интенсивности труда.

Дополнительные расходы на обучение и переподготовку кадров составят 35 000 руб.

Дополнительные расходы на покупку новой техники составят 45 000 руб.

Дополнительные расходы на повышение заработной платы 25 000 руб.

Общие дополнительные расходы составят 35 000 + 45 000 + 25 000 = 105 000 руб.

Экономия заработной платы механиков составит (52-40) х 9500 = 114 000 руб.

Экономия заработной платы непроизводственного персонала составит (12-9) х 10500 = 31 500 руб.

Общая экономия заработной платы составит 114 000 + 31 500 = 145 500 руб.

Таким образом, экономический эффект от мероприятий по оценке, переподготовке и обучению персонала составит 145 500 - 105 000 = 30 500 руб.

Произведенные расчеты для наглядности сведем таблицу 12.

Таблица 12 Результаты расчетов экономической эффективности

Показатели	До меропри-ятий	После мероприя-тий	Откло-нения
Число принятых медицинских приборов на ремонт, шт.	11 785	11 785	-
Общее число производительных часов, отработанных на обслуживании данных приборов, ч.	218 000	188 560	-29 440
Затраты времени на обслуживание одного прибора, ч.	18,5	16	-2,5
Фонд производительного времени одного механика, ч.	5 450	5 995	+545
Численность работников, из них: производственные (механики) непроизводственные	52 40 12	40 31 9	-12 -9 -3
соотношение численности производительных и непроизводительных работников	3,3	3,3	-
Расходы и доходы после предложенных мероприятий
	Экономия средств	Дополнит. расходы
Дополнительные расходы на обучение и переподготовку кадров		35 000
Дополнительные расходы на покупку новой техники		45 000
Дополнительные расходы на поощрение (повышение заработной платы)		25 000
Экономия заработной платы механиков	114 000
Экономия заработной платы непроизводственного персонала	31 500
Итого:	145 500	105 000	30 500

В целом в результате проведенных на предприятии мероприятий по поощрению работников обеспечит предприятию «Техмастер» конкурентное преимущество по сравнению с ее соперниками вследствие следующих объективных причин.

Удовлетворенный и добросовестно работающий персонал гораздо более склонен к высококачественному производительному труду, который вносит существенный вклад в ценность предприятия.

Наличие общей системы ценностей, поддерживаемой персоналом и руководством предприятия на всех уровнях, способствует разработке долгосрочных планов и стратегий в том случае, если изменения внедряются с наименьшими сбоями и нарушениями рабочего ритма предприятия.

Таким образом, эффективное управление человеческими ресурсами предприятия способствует повышению качества труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате исследования и проведенных мероприятий по теме дипломного проекта была разработана методика проведения оценки и подготовки персонала с учетом показателей качества труда работников для предприятия ООО ПП «Техмастер».

В результате исследования определена структура комплекса проблем, связанных с кадровым менеджментом на предприятиях. (Рис.1)

В ГОСТ Р ИСО 9001-2001 определены основные требования к менеджменту ресурсов. В пп. 6.2.1 «Общие положения» ГОСТ Р ИСО 9001:2001 сформулированы основные требования к человеческим ресурсам. В требованиях стандарта ISO 9001:2000 сформулирована роль процессов вовлечения персонала к СМК. Сделан вывод, что чем выше степень участия персонала в управлении, в том числе качеством, тем больше должно быть делегировано ему прав и полномочий, и тем выше становится его ответственность за свою работу.

Из анализа множества управленческих функций персонала, выделяемых различными учеными, выделены основные функции менеджмента персонала: отбор; оценка; подготовка; стимулирование; ротация. При этом оценка является системообразующим элементом.

Разработка системы оценки персонала предполагает выявление потребности организации в оценке персонала и постановку целей и задач, которые должны быть решены в ходе реализации системы оценки.

В процессе исследования выделены основные проблемы по организации системы повышения качества рабочей силы на предприятии «Техмастер».

В результате выявленных проблем сделан вывод о необходимости внедрения на предприятии «Техмастер» процедуры оценки и подготовки персонала для повышения эффективности и возможностей предприятия, обеспечения конкурентных преимуществ, получения новых и расширения старых рынков сбыта выпускаемой продукции.

Так как целью разработки методики оценки персонала является оценка личных качеств, на основе блок-схемы 6 разработана блок-схема, ориентированная на оценку личностных качеств персонала ООО ПП «Техмастер».

Для более объективной личностной и профессиональной оценки аттестуемого был разработан пакет документов, представленный в приложениях А-Ж.

Учитывая специфику услуг предприятия «Техмастер» были выбраны необходимые профессиональные, деловые и личностные качества, по критериям которых было решено оценивать аттестуемых. Выбранные критерии качества составляют систему в виде набора показателей.

По результатам аттестации на предприятии «Техмастер» был издан приказ «О результатах аттестации в ООО ПП «Техмастер» рабочих цеха №2, отработавших 3 года» (Приложение Ж).

Разработанная методика организации и проведения оценки персонала позволяет: на каждом этапе объективно подходить к оценке сотрудников; определить уровень их профессиональной подготовки, соответствие занимаемой должности и установить разряд по тарифной сетке, действующей в компании.

Данная методика универсальна и может применяться другими предприятиями, которые испытывают проблемы качества персонала, адаптируя данную разработку под те качества работников, которые необходимы для определенного вида деятельности.

При расчете эффективности внедрения разработанной методики оценки и подготовки персонала были произведены следующие расчеты.

Планирование численности персонала ООО «Техмастер» на основе прогноза изменения интенсивности труда после проведения процедуры оценки персонала.

Численность механиков и служащих, занятых на ремонт медицинских приборов сократится на 12 чел.

Общие дополнительные расходы составят 105 000 руб.

Общая экономия заработной платы составит 145 500 руб.

Таким образом, экономический эффект от мероприятий по оценке, переподготовке и обучению персонала составит 39 500 руб.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адамс Боб Эффективное управление персоналом. - М.: АСТ, Астрель, 2006. - 362 с.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2007. - 832 с: ил. - (Серия «Классика МВА»).

3. Аскаров Е. Процессный подход в системе менеджмента качества // Без проблем, 2007. - № 45, 46, 47.

4. Бабинцев В., Захаров В. Стратегия развития кадров //Служба кадров и персонал. - 2006. - № 6. - С. 28-32.

5. Бельчиков Я.М., Бирштейн ММ. Деловые игры. - Рига: Авотс, 1989. - 304с.

6. Борисова Е. Регулярная оценка персонала // Служба кадров и персонал. - 2006. - № 8. - С. 19-21.

7. Виханский О.С., Наумов АЛ. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Гардарика, 1996. - 416 с.

8. Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М: Дело ЛТД, 1993.

9. Голкина В. Особенности управления персоналом предприятия в условиях всеобщего менеджмента качества (TQM) // Управление персоналом, 2007. - №6.

10. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования. - М.: ИПК Издательство стандартов, 2001. - 26 с.

11. Денисова А. Эффективность обучения: как правильно ее оценивать //Служба кадров и персонал. - 2005. - № 8. - С. 39-43.

12. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1997. - 607 с., вкл.

13. Ильин В. В. СМК и человеческий фактор // Методы менеджмента и качества, 2006. - №3. С.24-26

14. ИСО 19011:2002. Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента. Перевод Российского Морского Регистра Судоходства. - С-Петербург, 2003. - 31 с.

15. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2002. - 336 с.

16. Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. - М.: Изд-во Эксмо, 2006. - 464 с. - (Профессиональные издания для бизнеса).

17. Ковалев ВЯ. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1999. 768 с.

18. Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. Нац. фонд подготовки кадров. - М.: ОАО «Типография «Новости», 2000.

19. Масленченков Ю. С, Тронин Ю. Н. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: Учебное пособие для вузов. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2005. - 884 с.

20. Мазур И. И. Управление качеством: Учеб. Пособие / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Под ред. И.И. Мазура. - М.: Высш. шк., 2003. - 334 с: ил.

21. Никитин В., Филончева В. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000-2000. 2-е издание. - Издательский дом «ПИТЕР», 2005.

22. Никитин С.П., Логинова A.M. Реализация процессного и системного подходов математического моделирования сети производственных процессов // Методы менеджмента и качества, 2006. - №9.

23. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Российская экономическая академия им. Плеханова, 1997. - 877 с.

24. Орешин А. В. Постоянное улучшение малыми шагами // Методы менеджмента и качества, 2006. - №9.

25. Синявец Т.Д. Основы управления персоналом // Методы менеджмента и качества, 2007. - №6.

26. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие / В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2007. - 624 с. - (Высшее экономическое образование).

27. Технологии кадрового менеджмента: Учебно-практическое пособие / Под ред. И. В. Мишуровой - Москва: ИКЦ«МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. - 368 с. (Серия «Новые технологии»).

28. Управление качеством: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Н.Д. Ильенкова, B.C. Мхитарян и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 334 с.

29. Управление персоналом /Под ред. Кибанова А.Я., Ивановской Л.В. - М.: Экзамен, 2006. - 349 с.

30. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики /Под ред. Марр Р., Шмидт Г. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 1997. - 468 с.

31. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. СПб.: Питер, 2002. С. 846-861.

32. Управление - это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М.: Республика, 1992.

33. Шаталова Н. И. Трудовой потенциал работника. Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 399 с.

34. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. - М: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. - 368 с.

35. Шекшня С.В. Профессиональное развитие //Управление персоналом. - 2004. - № 3.

36. Шепель В.М. Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология. - М.: Дом педагогики, 2000. - 544 с.

37. Шкатулла В. Подготовка и переподготовка кадров в организации // Кадровик. - 2003. - № 1.

38. Шныренкова Л. Стандарты совершенств или разработка критериев оценки деятельности персонала //Управление персоналом. - 2005. - № 14.

Размещено на Allbest.ru

...