При этом важно учитывать, что показатели качественных характеристик персонала (компетентность, мотивированность, осведомленность) не позволяют непосредственно (напрямую) увидеть, как они влияют на результативность и эффективность.

Анализ результатов труда и оценки качественных характеристик персонала и увязка их с деятельностью, выполняемой в рамках процесса управления человеческими ресурсами, осуществляется в соответствии с существующими методиками, что позволяет выявить причины, вызвавшие отклонения или несоответствия, и определить меры по их устранению. Результаты фиксируются в протоколе анализа процесса, что является основой для принятия взвешенных решений и определения улучшений.

Рассмотренный метод реализации процессного подхода в сфере управления человеческими ресурсами позволяет на основе системы взаимосвязанных показателей иметь более точную информацию как по процессу в целом, так и по отдельным его составляющим, организовать целевое управление и обеспечить принятие адекватных мер по устранению выявленных отклонений, а также определять направления для улучшений.

В настоящее время на предприятиях, руководители которых стремятся улучшить качество предоставляемых услуг, на основе представленного подхода разрабатывают и внедряют процедуры управления, отрабатывают конкретные методы работы применительно к производственной специфике и целевым задачам управления. Рассмотренный метод будет полезен тем, кто всерьез занят построением эффективной системы управления человеческими ресурсами.

2. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПРОЕКТИРОВАНИЮ И ВНЕДРЕНИЮ ПРОЦЕССА ОЦЕНКИ И ПОДГОТОВКИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Оценка и подготовка персонала как важные функции менеджмента персонала в рамках функционирования СМК

В настоящее время основными факторами конкурентоспособности предприятия стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, распределение ответственности и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Новые подходы в работе с персоналом ориентированы на комплексный характер его использования, более широкое использование элементов планирования и нормирования трудовых затрат, применение индивидуальных форм работы, увеличение средств, выделяемых на мотивацию и другую работу с кадрами.

На российских предприятиях еще недостаточно используются творческие способности человека, мало внимания уделяется социальной цели - достижению заданной степени удовлетворения таких социальных потребностей работников, как нормальные условия труда и мотивация труда.

Зарубежные специалисты, обращая большое внимание на стиль руководства персоналом, выделяют недостатки авторитарного стиля и преимущества так называемых кооперативных стилей. Они характеризуют два подхода к выполнению функций управления персоналом: старый «Локомотив для достижения целей» и новый «Сплочение коллектива как более продуктивный».

Ведущий немецкий специалист в области управления персоналом И. Хентце, формулируя общую концепцию и подход к структуризации функционального разделения труда в области управления персоналом, выделяет следующие функциональные блоки:

- определение потребности в персонале;

- обеспечение персоналом;

- развитие персонала;

- использование персонала;

- мотивация результатов труда и поведения персонала;

- правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом [17, с.78].

На основе анализа подходов различных специалистов к определению содержания деятельности по управлению персоналом предприятия можно выделить три основные группы функций в системе управления персоналом в условиях СМК, тесно взаимосвязанные между собой :

1) Корпоративная культура качества. Для реализации данной функции необходим выбор методов формирования и постоянного развития выделенных ценностей у руководителей и других сотрудников предприятия, в том числе и потенциальных.

К основным ценностям, которые должны поддерживаться большинством сотрудников предприятия, В. Голкина относит [9, с.34]:

- обязательность понимания и реализации миссии предприятия, поставленных целей и задач (в том числе в области качества) на всех уровнях управления, всеми сотрудниками предприятия;

- ориентация на требования и ожидания потребителей (внешних и внутренних) и других заинтересованных сторон в деятельности предприятия;

- восприятие качества производимой продукции как одного из важнейших конкурентных преимуществ данного предприятия и безусловный мотивационный приоритет качества продукции над количеством;

- соблюдение принятых правил реализации и управления процессами, выделенными в СМК предприятия;

- формирование культуры лидерства во всех подразделениях и службах предприятия;

- добросовестное отношение к выполняемым работам и производимому продукту на каждом рабочем месте;

- понимание важности группового решения проблем качества;

- склонность к инновациям и изменениям в деятельности предприятия.

2) Обеспечение социально-психологической поддержки сотрудникам предприятия. Для реализации данной функции необходимо ознакомить вновь поступивших на предприятие сотрудников с нормами и правилами производства, в том числе с нормами, касающимися качества производимой продукции или услуги; обеспечить персонал надлежащими производственными и бытовыми условиями; устранять внутренние конфликты, стресс, неизбежные при трансформации деятельности предприятия в условиях внедрения новых ценностей TQM; развивать и совершенствовать систему мотивации персонала, в том числе и мотивацию на производство качественного продукта, сокращение времени производственного цикла и производственных издержек; обеспечить взаимосвязи принятой системы материального и морального стимулирования персонала с системой оценки результативности труда и процессов системы менеджмента качества.

3) Формирование системы оперативно-кадрового управления персоналом предприятия. Реализация функций третьей группы подразумевает:

- нормирование труда и численности различных категорий персонала в количестве, удовлетворяющем реально существующий спрос на рынке;

- оценка компетенций персонала для успешного выполнения сотрудниками задач в профессиональной деятельности с учетом требований к качеству выпускаемой продукции и результативности процессов системы менеджмента качества;

- профессиональный отбор претендентов на рабочие места, в рамках которого акцент делается на определение компетентности потенциального работника, его обучаемости;

- прием, увольнение, перемещение сотрудников с учетом реальной потребности подразделений предприятия в человеческих ресурсах соответствующего качества;

- оценку персонала на основе сформированных критериев и методов, позволяющих получать информацию о степени соответствия требуемой и фактической компетентности сотрудника;

- обучение персонала, которое будет направлено на подготовку персонала к планируемым изменениям.

Таким образом, в основу системы управления персоналом предприятия в условиях СМК должны быть заложены принципы достижения организационных целей за счет обеспечения требуемой ценностной ориентации сотрудников, необходимого производственного поведения, эффективного использования личностного и интеллектуального потенциала каждого из сотрудников предприятия, непрерывного обучения, направленного на формирование и развитие требуемых компетенций сотрудников.

Обобщая анализ задач и наиболее актуальных на сегодняшний день проблем менеджмента персонала современных предприятий, можно отметить следующее:

- на современных предприятиях существуют проблемы с наличием квалифицированных кадров, их подготовкой и оценкой деятельности;

- кадровые проблемы, связанные с персоналом современных предприятий могут быть частично решены путем формирования гибкой системы, обеспечивающей взаимосвязь основных функций менеджмента персонала.

Из анализа множества управленческих функций персонала, выделяемых различными учеными, можно отметить основные функции менеджмента персонала:

- отбор;

- оценка;

- подготовка;

- стимулирование;

- ротация.

При этом оценка является системообразующим элементом.

Одним из условий комплексного подхода к менеджменту персонала и решения существующих проблем в данной области является взаимосвязь функций менеджмента персонала.

Совершенствование практики подбора и расстановки кадров, стимулирования их труда, продвижения работников, повышения их квалификации связано с объективной, построенной на научной основе деловой оценкой работников.

На рисунке 5 представлена модель взаимосвязи наиболее распространенных функций менеджмента персонала посредством оценки. В центре находится оценка, обеспечивающая реализацию прочих функций. Если правильно определить критерии, на соответствие которым осуществляется оценка, в итоге результаты оценки будут влиять на эффективность реализации остальных функций менеджмента персонала.

Рисунок 5 Схема взаимосвязи основных функций менеджмента персонала на основе оценки

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д.

Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям [20, с.218].

Позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении деловой оценки работника состоит в том, что оценка работника должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал.

Руководитель не должен ожидать аттестации своих подчиненных, чтобы избавиться от неудобных работников с трудным характером.

По результатам оценки у руководства предприятием появляется возможность совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность; совершенствовать формы и методы работы руководителей; формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

Деловая оценка кадров - сложная в методическом и организационном плане работа. Единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики оценки и за рубежом.

В общих чертах порядок разработки программы деловой оценки кадров в условиях СМК можно представить следующим образом. Вся работа состоит из трех этапов: прежде всего определяется содержание оценки, затем решаются задачи, связанные с методикой оценки, и в завершение - с процедурой оценки.

Оценка качества труда может быть выполнена с различных позиций, так как может охватывать (отражать) сам процесс труда по его внешним признакам (работа, простой, перерыв и т.д.), оценку затрат труда и оценку его сложности. Выбор того или иного подхода зависит прежде всего от целей оценки.

Наиболее сложно производить оценку работника при приеме на работу, так как предстоит изучить личные качества человека и исходя из этого оценить потенциальные его возможности как работника, т.е. оценить ожидания получить от него определенную отдачу. Теоретической посылкой здесь служит то, что имеется тесная связь между физиологическими и психическими чертами человека и результатами его деятельности.

Для изучения потенциала принимаемого на работу специалиста используются: изучение документов с прежнего места работы, участие претендента в разборе производственных ситуаций, оценка ситуационного поведения при собеседовании, в необходимых случаях привлекаются результаты работы на протяжении испытательного срока.

Итак, при подборе кадров чаще всего приходится иметь дело с оценкой личных качеств человека на соответствие требованиям должности. В прошлые годы на первое место, особенно при подборе руководителей, выдвигалась оценка идеологической позиции человека. В настоящее время такого рода критерий потерял свое значение, но отношение претендента к хозяйственной реформе, знание им новых официальных материалов и наличие элементов нового экономического мышления представляется существенным. Главным требованием в подборе кадров на сегодняшний день является профессиональная компетентность претендента.

Основное требование к набору личных качеств для последующей оценки - выбрать из большого числа те, которые могут прямо или косвенно влиять на эффективное выполнение работником своих должностных обязанностей. Поэтому оценку нового работника целесообразно проводить в разрезе факторов результативности труда, акцентируя внимание на:

- знаниях (что должен знать работник и что означает);

- умении (что он должен делать и что умеет делать);

- свойствах характера (каковы требования к личности работника и каков он сам).

При повышении квалификации и продвижении работников деловая оценка кадров ставит своей задачей выяснить степень использования потенциала работника, наличие пробелов в специальных знаниях и навыках, которые мешают ему в полной мере и с высоким качеством выполнять свои должностные обязанности. Для такой оценки на предприятиях проводят аттестацию работников.

Выбор кандидатов на продвижение в должностном и квалификационном плане строится, прежде всего, на оценке результатов труда работника.

Подготовка (обучение) организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могли быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации осуществляется с целью расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях применения коллективных форм организации труда при необходимости совмещения профессий.

Повышение квалификации - это обучение после получения работниками основного образования, направленное на углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности их профессиональных навыков. Для этого организуются производственно-экономические курсы, школы хозяйствования, курсы целевого назначения, школы передовых приемов и методов труда и т.д.

Потребность организации в повышении квалификации ее сотрудников в рамках функционирования СМК обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности (для производственных фирм, например, речь идет о продуктах, рынках сбыта).

Как свидетельствуют опросы, проводившиеся учеными РЭА им. Г.В. Плеханова, 66-69% опрошенных повышают квалификацию в связи с потребностью в новых знаниях, 39% - из-за возможного возникновения таковой; 34% - из-за внутренней потребности, 18% - чтобы получить более оплачиваемую работу, 10% - более интересную, 12% - под давлением администрации, 7% - вследствие желания сменить профессию, 12% - перейти на более высокую должность.

Выделяют следующие формы повышения квалификации:

- внутренняя (в рамках организации) и внешняя (в учебных заведениях, специальных центрах). Может осуществляться на рабочем месте и вне его. Она лучше учитывает потребности организации, стимулирует персонал, формирует его дух, требует больших расходов, легче контролируется, но при малом числе сотрудников требует больших затрат;

- организованная и неорганизованная (самообразование). Может создаваться группа саморазвития, когда люди объединяются для совместного анализа проблем рассмотрения возможных способов самосовершенствования, личного развития, взаимной поддержки;

- профессиональная или проблемно ориентированная (по потребности); направленная на отработку необходимого организации поведения;

- основанная на стандартных или специальных (общих и конкретных) программах.

- предназначенная для целевых групп (руководителей и специалистов) или для всего персонала.

Конкретные направления повышения квалификации следующие:

- обеспечение эффективного выполнения новых задач;

- повышение гибкости управления и способности к инновациям;

- подготовка к продвижению в должности или горизонтальному перемещению;

- освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда;

- получение более высокого разряда или адаптация к новой технике;

- изучение новых форм организации и стимулирования труда.

Предельно конкретизированная внутриорганизационная система повышения квалификации должна быть частью общей концепции развития персонала в условиях СМК, входить в сферу управления им и курироваться на самых высших уровнях.

2.2 Исследование показателей качества труда и методов их оценки

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые бы были в состоянии реализовать стратегию фирмы, и за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя в коллективе на работе, которая соответствует их способностям и возможностям.

Исходными данными для оценки персонала являются: модели рабочих мест персонала; положение об аттестации кадров; методика рейтинговой оценки кадров; философия предприятия; правила внутреннего трудового распорядка; штатное расписание; личные дела сотрудников; приказы по кадрам; социологические анкеты; психологические тесты [8, с.103].

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Н. И. Кабушкин объединил методы оценки персонала в три основные группы:

- прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты;

- практический метод. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;

- имитационный метод. Претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации) [15, с.132].

В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.

В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы.

Н. И. Кабушкин выделяет пять основных критериев оценки:

- количество труда - определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени;

- качество труда - устанавливается доля ошибок в работе, качество продукции и ее соответствие лучшим мировым образцам и т.п.;

- отношение к работе - инициативность работника, его способность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым и, т.п.;

- тщательность в работе - отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.;

- готовность к сотрудничеству внутри предприятия - участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества [15, с.133].

В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам.

На основе анализа подходов различных специалистов к определению показателей качества труда персонала можно выделить следующие наиболее распространенные критерии:

- способность организовывать и планировать труд;

- профессиональная компетентность;

- сознание ответственности за выполняемую работу;

- контактность и коммуникабельность;

- способность к нововведениям;

– трудолюбие и работоспособность.

Качественные характеристики человеческих ресурсов в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 включают компетентность, осведомленность и мотивированность.

Понимание того, что квалификация работников и их желание хорошо работать становятся главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления фирм на мотивацию труда, на образование, на развитие инициативы и предприимчивости персонала.

Творческие способности человека проявляются через его компетенцию, содержанием которой являются:

- способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т. п.);

- личностные свойства (инициативность, коммуникабельность, надежность и т.п.);

- мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру).

Компетенция - категория очень динамичная, развивающаяся. Она может быть значительно повышена путем постоянного обучения, самообразования и особенно мотивации.

В таблице 2 приведены примеры некоторых критериев, которые используются на большинстве отечественных предприятий при оценке персонала.

Таблица 2 Критерии, используемые при оценке персонала

Показатели	Критерии
Количественные показатели	Производительность труда. Объем продаж в штуках. Объем продаж в рублях. Количество обработанных документов. Количество заключенных контрактов. Количество откликов на рекламу.
Качество работы	Количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков, ведомостей и других документов). Уровень брака. Количество жалоб или претензий со стороны клиентов. Стоимость некачественно выполненной или не принятой работы.
Потери времени	Число прогулов и невыходов на работу. Число опозданий на работу. Количество и частота несанкционированных перерывов.
Текучесть кадров	Количество увольнений по инициативе администрации. Количество увольнений по собственному желанию
Обучение, развитие и продвижение по службе	Время, требующееся для достижения установленных стандартов выполнения работы. Сколько раз работник рассматривался как кандидат на продвижение. Время, затрачиваемое на обучение. Стоимость обучения работников.

Служебная карьера работника зависит от успешного и качественного выполнения своих профессиональных обязанностей. При этом решение о продвижении работника в основном основывается на трех оценках: самого работника; непосредственного руководителя, под началом которого он работает; руководства более высоких уровней, представляющего интересы фирмы в целом.

Оценка количественных показателей является самым понятным, объективным и самым прямым способом оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых результатов (объем продаж в рублях, объем выполненной работы и т.д.). [19, с.106]

При проведении оценки следует учитывать возможность действия факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. Например, более удачное расположение магазина может предопределять более высокий уровень продаж на одного продавца, чем в других магазинах этой же торговой компании. Один рабочий может работать на более новом или более современном оборудовании, чем другой. Поэтому количественные показатели рабочих результатов могут не всегда отражать различия в ценности работников для организации.

Многие методы оценки качества труда, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

Рассмотрим наиболее распространенные методы оценки персонала:

1). Метод анкетирования

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

2). Метод сравнения по парам

В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе

3). Рейтинг или метод сравнения

Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

4). Метод заданного распределения

При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например: 10% - неудовлетворительно; 20% - удовлетворительно; 40% - вполне удовлетворительно; 20% - хорошо; 10% - отлично; всего - 100 %. Единственное, что требуется от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

5). Метод оценки по решающей ситуации

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях - «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется при оценке деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

6). Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

7). Метод независимых судий

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

8). Тестирование

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

9). Метод комитетов

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов:

- деятельность разбивается на отдельные составляющие;

- определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;

- составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются; выносится заключительная комплексная оценка.

Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:

- выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

- использование разных методов сбора информации;

- оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

- сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

10). Метод центров оценки

С помощью этого метода решаются две задачи:

- выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников);

- определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена.

Основными процедурами при этом являются: выполнение управленческих действий; обсуждение проблем в небольшой группе; принятие решений; разработка и представление проекта; подготовка делового письма. Действия оценивают эксперты. Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.

11). Метод деловых игр

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала [5, с.93].

12). Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей).

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

13). Метод оценки на основе моделей компетентности

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Одним из современных методов оценки является 360-градусная обратная связь, которая устанавливается путем вовлечения в оценочные процедуры многих экспертов, в том числе и самого сотрудника, что позволяет ему увидеть свои сильные и слабьте стороны и определить пути развития

При «360° аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника [34, с.187].

В группу, которая проводит оценку, могут входить непосредственные начальники и коллеги работника, а также он сам и потребители. Это помогает взглянуть на его работу с разных точек зрения. Согласно исследованиям, в 2000 г. 26% американских компаний делали оценку по нескольким характеристикам, и число таких компаний по сравнению с 1995 г. увеличилось на 11%. В некоторых фирмах сотрудники сами определяют, кто будет входить в группу, оценивающую их работу, кому они доверяют.

В последнее время разработан ряд новых методов оценки. Одним из наиболее противоречивых и в то же время популярных является рейтинговый обзор результатов труда. В рамках этого метода менеджеры сравнивают отчеты о работе сотрудников, после чего выставляют каждому одну из трех оценок: А - выдающиеся результаты, В - высокие и удовлетворительные, С - результаты, нуждающиеся в улучшении. Многие компании периодически увольняют 10% работников из числа тех, кто показал худшие результаты. Ford Motor Company, Intel, Hewlett Packard, Sun Microsystems, Microsoft используют те или иные варианты рейтинговой оценки. Сторонники этого метола считают, что он позволяет дать точную оценку и определить направления развития персонала. Однако критики этой системы, которую еще называют «оценка и увольнение», утверждают, что данный метод основывается на субъективных суждениях, дает искаженные результаты и способствует дискриминации работников, которые «не вписываются» в общий поток [26, с.409].

14). Использование шкал для оценки трудового поведения

Задача, решаемая при использовании шкал, - получение репрезентативных, валидных, надежных, объективных оценок.

Шкала Гутмана - упорядоченная номинальная шкала для измерения установок, то есть субъективного отношения к объекту; имеет две важные особенности - кумулятивность (ранжирование по накопительной шкале) и репродуктивность (зная высший уровень, можно предсказать успех на более низком уровне заданий).

Для установления толерантности определенной модальности целесообразно разрабатывать опросники и проводить исследования по шкалам Э. Богардуса. Шкала Богардуса (шкала социальной дистанции) предназначена для измерения национальных и расовых установок. Ее особенность в том, что каждая оценка (мление, позиция) автоматически включает все последующие и исключает все предыдущие.

Шкала Терстоуна применяется для изучения политических, национальных, антимилитаристских и других установок.

В основе Шкалы Р. Лайкерта - оценочные шкалы (континуумы, дифференциалы) согласия-несогласия с суждениями, которые выражают более или менее благожелательную установку [26, с.410].

15). Метод BARS

Шкала оценки по закрепленным показателям поведения (behaviorally anchored rating scale - BARS), которая разрабатывается для одного из важных аспектов труда, подлежащего оценке. Каждая шкала оценки результатов связана с конкретной поведенческой установкой, описанной в разрезе уровня исполнения. Соотнося результаты сотрудника со шкалой по каждому аспекту, оценщик может более точно оценить результаты сотрудника.

Каждая из описанных выше методов оценки персонала имеет свои достоинства и недостатки, но перед тем, как сделать выбор между ними, полезно рассмотреть аргументы за и против определенного подхода к оценке работ.

При разработке наших рекомендаций взяты за базу метод бальной оценки и метод 360. Метод бальной оценки позволяет наиболее точно определить критерии качества каждого работника, а метод 360 позволяет осуществить обратную связь, т.е. привлечение к этой процедуре наряду с непосредственным руководителем оцениваемого исполнителя и других работников организации. Это могут быть вышестоящие руководители, специалисты службы кадров, работники из других подразделений и служб, с которыми оцениваемому работнику приходится регулярно сотрудничать. К процедуре оценки руководителей можно привлекать и их подчиненных.

Метод бальной оценки имеет следующие недостатки: большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей; в то же время заниженная оценка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.

Ошибки оценивания, влиянию которых в той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов.

Для устранения данных ошибок в разработанной методике оценки персонала используются шкалы оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, которые позволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенденции, т.к. при использовании этих шкал экспертам предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу каждого работника.

2.3 Рекомендации по проектированию и внедрению процесса оценки и подготовки персонала на предприятии

Рекомендации по проектированию и внедрению процесса оценки и подготовки персонала на предприятии «Техмастер» разработаны с учетом квалификационных требований, отражающих современный уровень развития техники и технологии, а также четко определенных видов ответственности работников. Данные рекомендации позволяют на должном уровне осуществлять профессиональную подготовку и повышение квалификации работников, проводить оценку и аттестацию персонала, планировать его профессиональный рост и т.п.

Разработка системы оценки персонала предполагает выявление потребности организации в оценке персонала и постановку целей и задач, которые должны быть решены в ходе реализации системы оценки.

При разработке рекомендаций во внимание принимались требования стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2000.

В соответствии с терминологией менеджмента качества, владельцем процесса управления персоналом является руководитель соответствующей службы в организации. На большинстве предприятий руководителем процесса можно назначить начальника отдела кадров.

Входом в процесс являются требования других процессов предприятия, а так же требования стандарта ИСО 9001-2000. Такими требованиями являются: потребность в персонале в нужном количестве и необходимого качества (т.е. определенная численность работников, владеющих необходимыми профессиональными компетенциями), постоянное совершенствование профессиональных знаний сотрудников, высокий уровень трудовой дисциплины, работа сплоченной команды, отношение к труду как первой жизненной необходимости. Данные требования и являются входом в процесс. На рисунке 6 представлена блок-схема разработки и внедрения процесса оценки и подготовки персонала на предприятии, основанная на процессном подходе.

Рисунок 6 Общая методика проведения оценки и подготовки персонала

Нормативный уровень трудового потенциала показывает, какими количественными и качественными характеристиками, а также инновационным, мотивационным и другим потенциалом должен обладать персонал организации для выполнения нормативных (плановых) производственных задач и достижения целей организации. Таким образом, выходом из процесса можно считать реализованный уровень трудового потенциала, соответствующий требованиям организации с учетом требований СМК.

Вся работа состоит из трех этапов:

- содержание и подготовка оценки;

- выбор методики оценки;

- процедура оценки и подведение итогов.

На первом этапе прежде всего следует найти ответ на вопрос «Что планируется оценивать?»: личные качества работника, его труд или результаты труда. Установить, должны ли эти оценки быть независимыми друг от друга (только личные качества работника, только результаты труда) или составлять некую систему, и какую именно; в виде одного комплексного показателя или в виде набора показателей. Ответы на поставленные вопросы имеют принципиальный характер, так как определяют всю последующую работу по конструированию системы показателей оценки, выбор источников необходимой информации и т.д.

Если стоит задача оценки личных качеств работника, то необходимо определить, какие качества выбрать из большого их перечня, какие считаются основными для работника, занимающего ту или иную должность, или характерными для определенной категории работников, помогут ли выбранные качества достаточно объективно оценить количественно всех работников с использованием одной и той же методики (в отношении отобранных качеств, являющихся общими для всех) или для каждой группы работников набор качеств должен быть своим и т.д.

Оценка труда может быть выполнена также с различных позиций, поскольку может охватывать (отражать) сам процесс труда по его внешним признакам (работа, простой, перерыв и т.д.), оценку затрат труда и оценку его сложности. Каждый из подходов имеет право на существование, ставит свои целевые задачи и позволяет получить рекомендации по повышению его эффективности. Выбор того или иного подхода зависит прежде всего от целей оценки.

На втором этапе необходимо выбрать методы, позволяющие:

- выявить наличие тех или иных элементов, составляющих содержание оценки. Здесь требуют своего решения проблемы информационного характера (программа, методы сбора и обработки информации);

- измерить величину (или степень наличия) того или иного элемента с помощью конкретных показателей (можно ли количественно выразить, например, наличие того или иного качества у работника, с помощью каких показателей, как измерить степень наличия данного качества, как соизмерять различные показатели для получения общей характеристики работника и т.п.).

Требованием СМК является разработка регламента процесса.

При создании регламентирующих документов необходимо опираться на требования Трудового законодательства РФ. Разработка системы управления процессом требует закрепления обязанностей за исполнителями, разделения между ними ответственности, а также разработки механизмов, инструментария оценки результативности и эффективности процесса.

Например, на предприятии «Техмастер» этот этап внедрения менеджмента качества в процесс оценки и подготовки персонала рекомендуется решить с помощью работников кадровой службы предприятия, менеджера по персоналу, его помощников из числа руководителей предприятия и кадрового агентства.

Разработка оценочных бланков включает:

- выделение необходимого и достаточного набора показателей, наиболее адекватно характеризующих наличие деловых и личных качеств у работника, результаты его деятельности, поведения и т.д.;

- алгоритм расчета этих показателей, источники требуемой для расчетов информации;

- установление и обоснование нормативных значений показателей;

- анализ и предоставление информации в форме, удобной для принятия решений по проведенной оценке.

Разрабатывается Положение об аттестации. В положении регламентируется порядок проведения оценки персонала. Определяется цель ее проведения. Настоящие рекомендации разработаны для достижения следующих целей:

- информирования сотрудников о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемым должностям;

- определения потребности в обучении и развитии персонала;

- обеспечения соответствия квалификации сотрудников занимаемым ими должностям

– приведения в соответствие уровня оплаты сотрудников уровню их квалификации.

В Положении определяется, что по итогам аттестации сотрудникам дается развернутая и обоснованная информация о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемой ими должности, и соответствии сотрудников этим требованиям; составляются индивидуальные и групповые планы обучения и развития, рекомендации по саморазвитию; принимаются решения о целесообразности вертикальных или горизонтальных кадровых перемещений сотрудника или включения его в кадровый резерв для обучения и дальнейшего продвижения на более высокие должности; принимаются решения о корректировании оклада сотрудников в рамках установленного диапазона (вилки) оплаты для данной должности.

Директором предприятия утверждается состав комиссии. Нельзя проводить аттестацию в отношении работников, проработавших менее года, беременных и находящихся в отпуске по уходу за ребенком женщин. Аттестовать сотрудника можно не чаще одного раза в год. О проведении аттестации работнику надо сообщить не менее чем за две недели до назначенной даты.

На этапе подготовки необходимо составить подробный план работ с описанием того, кто участвует в процессе, какие этапы и в какие сроки проходят, какие ресурсы необходимы, кто несет ответственность за отдельные этапы и за процесс в целом. Рекомендуется этот план закрепить в приказе по организации.

Такой план сделает последующую работу прозрачной и предсказуемой. Каждый участник процесса будет знать, что и когда он будет делать.

На третьем этапе производится сама процедура аттестации и оценки персонала. Для этого членам комиссии раздаются разработанные бланки, в которых каждый член комиссии, в число которых входят сам оцениваемый сотрудник, его руководители, подчиненные и коллеги. Каждый член комиссии проставляет баллы против каждого показателя критерия качества данного работника. Такие формы заполняются на каждого работника предприятия, включая руководителей.

В ходе процедуры оценки члены комиссии запрашивают у непосредственного начальства характеристику на работника. Она должна отражать не только уровень профессионализма, но и личные качества. Если «объект» участвовал в каких-нибудь совместных проектах с другими сотрудниками, то желательно, чтобы они тоже представили в комиссию свои письменные отзывы.

Необходимо учитывать, что аттестация работника сама по себе не может стать причиной увольнения. Она должна обязательно сочетаться с существенными промахами в работе и допущенными ошибками. Сведения о них обязательно должны быть зафиксированы на бумаге.

Секретарь аттестационной комиссии обязательно должен вести протокол, в котором записываются все вопросы и ответы, прочитанные документы (отзывы, характеристики), а также другие существенные для решения комиссии моменты (например, чье-то особое мнение о работнике).

После заполнения оценочных форм по разработанному алгоритму рассчитывается средний балл и если он удовлетворяет руководителя предприятия, то по данному работнику делается решение о соответствии занимаемой должности. Если баллы высокие, а должность на данный момент не требует таких высоких качеств, то данный работник вызывается на собеседование и с его согласия принимается решение по повышению его в должности или повышении категории или повышения оклада.

Если же баллы слишком низкие, работник так же вызывается на собеседование и решается вопрос о его переподготовке, обучении или принимаются другие совместные решения.

В результате подведения итогов заполняется бланк по утверждению результатов оценки, анализируются причины неудовлетворенности качественными оценками работника. Для этого производится анализ по каждому критерию качества.

На собеседовании выслушиваются все стороны процесса и выясняется, чьей больше вины в том, что работник, обладающий хорошими качествами для выполнения данного вида деятельности, имеет посредственные результаты: он сам (слабая мотивация, отсутствие интереса к работе, снижение требовательности к себе и т.д.) или предприятие (отсутствие надлежащих условий для высокоэффективной работы).

Если руководитель предприятия не удовлетворен оценкой данного работника, такому работнику могут порекомендовать пройти обучение или переподготовку. После этого производится проверка корректирующих мероприятий, т.е. проверка эффективности данного решения. Если после специальной подготовки или обучения данного работника он удовлетворяет всем необходимым требованиям, то такой работник остается на занимаемой должности, если же таким образом не удалось устранить несоответствие, принимается решение о переводе его на другую должность или увольнение.

Чтобы вынести вердикт об увольнении, достаточно 2-3 голосов членов комиссии. О своей судьбе работник должен узнать на следующий день - из приказа руководителя «о результатах проведенной аттестации». В конце документа обязательна фраза: «С приказом ознакомлен...». Работник обязательно должен поставить под ней свою подпись.

Аттестационный лист, характеристика и отзывы помещаются в личное дело уволенного.

Учитывая требования СМК к процессу оценки и подготовки персонала разработана карта процесса (Рисунок 7).

КАРТА ПРОЦЕССА
6.2	Разработка методики оценки персонала
Пункт ИСО 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО-2001)	Наименование процесса
Определение процесса		Цель процесса
Деятельность по выявлению трудового потенциала		Выявление степени соответствия личных качеств работника определенным требованиям.
Руководитель процесса
Начальник отдела кадров
Входы процесса		Выходы процесса
Требования стандарта ИСО 9001-2000 И ожидания потребителя		Реализованный уровень трудового потенциала, соответствующий требованиям организации с учетом требований СМК
Поставщики процесса		Потребители процесса
Разработчики методики оценки персонала		Руководитель предприятия
Контролируемые параметры процесса		Показатели результативности процесса
Соблюдение сроков, наличие необходимой документации		Наличие у руководителя оптимального количества работников с необходимыми профессиональными знаниями

Рисунок 7 Карта процесса оценки персонала

В силу того, что в основе проектирования и разработки СМК лежит процессный подход, адаптировать процесс оценки персонала к требованиям СМК можно, представив его в виде процесса.

Идентифицировать процесс оценки персонала как объект СМК означает:

- назначить владельца процесса;

- определить вход и выход процесса;

- выделить владельцу процесса ресурсы, необходимые для выполнения процесса и управления им;

- определить регламенты выполнения процесса;

– разработать систему управления процессом.

Оценка открывает возможности не только для определения численности работников, но и для перераспределения работ и функций между отдельными должностями, достижения оптимального соотношения (структуры) работников, лучшей организации их взаимодействия по вертикали и горизонтали и для выявления необходимости в обучении и переподготовке кадров.

...