Система управления персоналом

Претендент общается с вами не только при помощи слов. Нервное состояние будет проявляться по-разному, и здесь необходимо быть осмотрительным. Вполне понятно, что в ситуации определенного стресса в процессе собеседования некоторые признаки нервного состояния будут очевидны, особенно если претендент неопытен. Если эти признаки не очень критичны, будет вполне разумным рассматривать их как нормальные для эмоционального напряжения.

Важно также завершить интервью выяснением таких деталей, как расходы, и назначить претенденту время, в течение которого решение будет ему сообщено.

К сожалению, следствием обширного опыта проведения интервью с кандидатами является приобретение не только профессионализма, но и различных стереотипов.

Первые 10 интервью, как правило, представляются абсолютно различными, после тысячного интервью в сознании формируются некие шаблоны, под которые попадают практически все кандидаты. Несмотря на то, что исключить сформировавшиеся стереотипы достаточно сложно, это необходимо. Они сильно влияют на качество работы. После окончания интервью необходимо сразу обработать результаты беседы, использую следующие инструменты для фиксирования информации:

- заполненный бланк оценки кандидата

- заполненная форма фиксации вербальной и паравербальной информации

- анализ сведений о кандидате по следующим параметрам:

ь первое впечатление

ь общее впечатление

ь соответствие кандидата портрету сотрудника, желательного для организации.

Типовые ошибки при проведении интервью и принятии решений

Рассмотрим типовые ошибки интервьюера в процессе проведения интервью:

- стремление задавать вопросы, интересные ему самому, тогда как беседу нужно вести вокруг тем, важных для выполнения будущей работы

- ведение беседы с позиции превосходства

- ведение беседы с позиции «снизу», заигрывать с кандидатом

- тенденция делать вывод по первому впечатлению

- невнимание к невербальным сигналам

- недостаточно внимательное слушание, критичность, импульсивность

- несвоевременная обработка результатов интервью

- оценка по контрасту с другим кандидатом; эффект сравнения

- оценка по отношению к «идеальному кандидату»; эффект «ореола»

- оценка кандидата по соответствию собственным представлениям и ценностям, а не по качествам, необходимых для выполнения работы.

IV. Тестирование

Ко всем тестам нужно относится внимательно. При использовании любого теста нужно соблюдать следующие принципы:

1) качество, которое оценивает тест, должно быть четко определено. Например, умение печатать на машинке нельзя определить словами «печатает хорошо», нужно выразить оценку с позиции точности, скорости, правильности понимания, орфографии, расположения материала, способности печатать в шумной комнате.

тест должен быть стандартизированным, т.е. он должен быть апробирован на какой-то группе людей, аналогичной тем, кого нужно тестировать. Результаты должны быть:

ь надежными, т.е. они должны повторяться, а очки должны отделять нужных претендентов от ненужных;

ь достоверными, т.е. высокие очки, полученные при выполнении теста, должны соответствовать высокой производительности труда, и наоборот (например, некоторые машинистки хорошо выполняют задание в тихой комнате, но они беспомощной атмосфере);

ь тест должен проводится в стандартных условиях. Если тест дается в различных условиях различным людям, тогда нужно каждому давать различный тест (например, если каждому претенденту на работу машинистки давать различные интерпретации о пунктуации, это сделает любую попытки сравнить их способности в области пунктуации несостоятельной).

Типы тестов:

1) тесты на определение способностей. Один из самых известных тестов в этой группе тест - на определение интеллекта, при помощи которого пытаются определить общую способность мыслить, выражать мысли вслух, оперировать цифрами и ориентироваться в пространственных отношениях. Другие тесты предназначаются для определения технических способностей и умения что-то делать вручную, а также творческих способностей, умения писать орфографически правильно, логично рассуждать и т.д. эти тесты должны составляться профессионально. В настоящее время ряд организаций предоставляет услуги по тестированию. Они либо предлагают обучение персонала составлению и применению стандартизированных тестов, либо сами разрабатывают тесты, специально предназначенные для определенных целей.

2) квалификационные тесты разрабатываются для тестирования уже приобретенных навыков. В основном они используются для проведения собеседований с секретарями, чтобы проверить скорость стенографирования и умения печатать. Но их можно использовать и на других уровнях. Краткий письменный отзыв руководителя, анализ бухгалтером данных о затратах, проведение краткого урока преподавателем могут выявить наличие конкретной способности. Если необходимо, претендентам можно дать время подготовиться или можно попросить их принести образцы уже выполненных работ.

3) тесты на проверку личных качеств. Традиционно к этим тестам относились с подозрением, но сейчас они приобретают все большее значение. Многие консультанты и крупные организации используют эти тесты для характеристики личности, особенно при выборе кандидата для управленческой работы. Эти тесты страдают от недостатка - трудно выявить точно отличительные черты личности из ответов на анкету. Есть еще одна проблема, заключающаяся в определении сочетания личностных черт, которое может привести к наиболее успешной работе на данной должности.

4) медицинские тесты. На врача следует смотреть как на члена команды по набору кадров. Он должен иметь четкое представление о характере работы и квалификационных требований к персоналу.

5) тесты для отбора группы. Групповой выбор полезен при оценке определенных свойств, которые трудно определить на основе. Особые аспекты личности, имеющие значение для работы (например, способность справляться с напряжением или неопределенностью, способность руководить), или способность работать эффективно в качестве члена команды. Основной принцип заключается в том, что группе дается задание с четкими или нечеткими инструкциями в зависимости от целей, супервайзеры же оценивают индивидуальную работу каждого. Возможно, этот подход имеет определенную достоверность, хотя и неясно, какая связь существует между поведением в условиях тестирования и в реальной жизни. Как и любой метод отбора, он сам по себе недостаточен, и должен разрабатываться и использоваться так же, как и любой тест (т.е. четкая цель, стандартизация, стандартные условия использования).

V. Проверка рекомендаций

Один из наиболее эффективных методов оценки кандидатов. Даже в случае огромной симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить от приема данного кандидата. Отзыв только с последнего места работы может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций.

Совокупность перечисленных выше методов оценки кандидатов при приеме на работу используется для принятия решения. Их точное соотношение должно быть выработано в соответствии с возможностями обеспечить самую полезную и адекватную информацию о кандидатах.

Сложность и точность процесса отбора зависит от цены ошибки, допускаемой при этом. Если цена ошибки высокая и имеется очень мало претендентов для выбора, то тогда должно быть использовано самое точное сочетание методик. Если же стоимость ошибки не значительна, не стоит вкладывать слишком много средств в процесс отбора, т.к. эту ошибку можно легко исправить.

Прием и адаптация новых сотрудников

Когда кандидат выбран, ему высылается письменное приглашение выйти на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда данный человек принимает условия и соглашается работать в компании.

При выходе на работу кандидат должен представить в отдел кадров следующие документы:

- паспорт или иной документ, удостоверяющий личность

- трудовую книжку за исключением случаев, когда договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства

- страховое свидетельство государственного пенсионного страхования

- документы воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу

- документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний (оригинал диплома об окончании учебного заведения).

Все вышеуказанные документы (кроме трудовой книжки) ксерокопируются и хранятся в личном деле. Кандидат не может быть принят на работу без предоставления оригинала трудовой книжки и паспорта. На основании этих документов в течение одного рабочего дня готовится и подписывается руководством приказ и трудовой договор. Первый день работы кандидата в ожидании подписания приказа и трудового договора руководители вправе посвящать кандидата в производственные вопросы, не носящие конфиденциального характера, познакомить с должностной инструкцией.

Кандидат переходит в разряд сотрудников компании, и начинается прохождение срока испытания. Сотрудник поступает в распоряжение руководителя подразделения, определяющего ему рабочее место и процедуру адаптации.

Каждый работодатель, принимая нового человека на должность, особо оговаривает и подчеркивает испытательный срок и на протяжении 1, 3 и даже 6 месяцев придирчиво следит за кандидатом в сотрудники: наблюдает, изучает, оценивает, интересуется мнением остальных членов команды.

Через какое-то время оба (и работник, и работодатель) принимают решения, равносильные знаменитому «Быть или не быть?». Хорошо, если в течение нескольких дней становится ясно, будет ли человек успешно работать на этом месте. В большинстве случаев складывается ситуация неопределенности: с одной стороны, все идет хорошо, а с другой - как-то вяло тянутся процессы, ожидания не оправдываются, работа стоит. Испытательный срок завершается ничем, и все начинается сначала: звонки, резюме, переговоры, собеседования. Процесс может быть бесконечным. Как его остановить в нужной нам точке и добиться успешного завершения испытательного срока?

За юридическим понятием «испытательный срок» скрывается психологическое понятие «профессиональная и психологическая адаптация». Профессиональную адаптацию можно определить как процесс вхождения человека в новую трудовую ситуацию, в которой личность и рабочая среда взаимно влияют друг на друга, формируя новую системы взаимодействий и отношений внутри коллектива. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений внутри организации, усваивает новые для него нормы и ценности, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами команды.

Однако, поступая на работу, человек уже имеет свои представления о том, что и как должно происходить в процессе вхождения в коллектив и освоения рабочего пространства. Кандидат на должность будет строить свои отношения с новым коллективом, исходя из собственной системы ценностей и мотивации, особенностей характера, темперамента и способов контактов с миром. С другой стороны, организация представляется как сложившаяся общность со своими целями, задачами, системой ценностей и способами отношений. Процесс взаимодействия этих двух ценностей приспособления и ассимиляции и называется профессиональной адаптацией.

Сам процесс адаптации включает в себя 2 аспекта - собственно, профессиональную адаптацию и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне усвоения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии.

Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей организации, вхождении в сложившуюся в ней систему отношений, позитивных взаимодействий с его членами. Это включения работника в систему взаимоотношений организации с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентирами.

Профессиональная адаптация играет большую роль в ситуации вхождения в организацию молодого специалиста, когда имеется в основном теоретическое представление о том, как происходит рабочий процесс.

Социально-психологическая адаптация в ситуации с молодым специалистом происходит более слаженно, поскольку на первом месте стоит освоение профессиональных навыков и рабочих отношений. Межличностные отношения формируются, в большинстве случаев, под влиянием опеки и обучения молодых специалистов более опытными.

Обратная ситуация наблюдается, когда на новое место приходит профессионал, за плечами которого, кроме профессионального опыта, опыт существования развития в других организациях, с другой системой ценностей и отношениями.

Здесь социально-психологическая адаптация имеет большее значение, чем профессиональная, поскольку нормы, ценности, системы взаимоотношений (деловых и личностных) в новой команде накладывается на предыдущий опыт человека, и ему приходится зачастую ломать уже существующие стереотипы взаимоотношений в коллективе. Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявляется в его
реальном поведении, конкретных показателях трудовой деятельности:

- эффективности труда

- усвоения социальной информации и ее практической реализации

- росте всех видов активности

- удовлетворенности различными сторонами результатами трудовой деятельности.

Большую роль в процессе успешной профессиональной и психологической адаптации играют служба персонала компании и психологи, занимающиеся разработкой проблем вхождения в коллектив новых сотрудников. В результате их деятельности разрабатывается целый комплекс мероприятий, позволяющих снизить как временные, так и психологические затраты на адаптацию новых сотрудников. Комплекс состоит из 2-х частей:

- разработанный специалистами службы занятности каталог профессиограмм

- комплекс профессиональных тестовых методик для исследования личностных и профессиональных качеств работника.

Профессиограмма - всестороннее описание профессий, дающее представление о том, что и как должно выполнятся специалистом, при помощи каких ресурсов, в каких производственных условиях.

В нее входят и требования, которым должен отвечать исполнитель.

Для составления карты личности используются профессиональные тестовые разработки. При сопоставлении полученной карты личностных и профессиональных характеристик с существующими профессиограммами выявляется не только психологическая совместимость человека с данной специальностью, но и его профессиональная пригодность. Дальнейший анализ полученных результатов позволяет разработать комплекс рекомендаций дл соискателя вакансий и работодателя для наиболее гармоничного вхождения человека в команду исходя из его психологических особенностей и максимального использования его ресурсов и возможностей уже буквально в первые дни.

Здесь учитываются:

- способы и возможности усвоения кандидатом нового объема работ

- реакции на неизбежный стресс, коим является переход на новое место работы

- способы установления новых контактов и связей

- ожидания оценки результатов труда и многое другое, из чего состоит профессиональная и психологическая адаптация на новом рабочем месте.

Опыт показывает, что использование комплекса профессиональной и психологической адаптации нового специалиста оказывается более эффективным и экономичным, чем неудачное завершение испытательного срока и поиск новых и новых кандидатов на освободившуюся вакансию. Успешное прохождение этапа адаптации специалиста позволяет в достаточно короткие сроки ожидать конструктивных результатов на благо развития компании.

Тема №4. Профориентация и трудовая адаптация персонала

Профессиональная ориентация -- это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда.

Указанная выше общая цель включает ряд задач, носящих более конкретный характер. К ним можно отнести:

информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности;

создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;

определение соответствия психофизиологических и социально-психологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Основными формами профориентационной работы являются: профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде; профессиональная информация; профессиональная консультация.

Профессиональное просвещение -- это начальная профессиональная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности и т.п.

Профессиональная информация -- система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала, а также с другими вопросами получения профессии и обеспечения занятости.

Профессиональная консультация -- это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения.

Управление профессиональной ориентацией строится через формирование и развитие системы органов управления различного уровня. Общую координацию профориентационной работы осуществляют Министерство просвещения РФ, Государственный комитет РФ по высшему образованию, Министерство труда РФ. На региональном и местном уровнях профориентационную работу проводят учебные заведения, центры занятости, центры профориентации. В реализации основных форм профориентационной работы им помогают организации, являющиеся главными потребителями результатов профориентации.

Качественный уровень профориентационной работы -- одно из условий успешности трудовой адаптации работников. Профориентация, в том числе профинформация и профконсультирование, позволяет формировать взаимосвязи работников и организаций еще на стадиях, предшествующих непосредственной адаптации. Проведение различных форм профориентации помогает обеспечить наибольшую сопряженность требований профессии и свойств личности.

Профориентационная работа направлена еще на одно условие успешности будущей трудовой адаптации работников. Это престиж и привлекательность профессий и специальностей в обществе, в различных социальных группах, для отдельного человека. Престиж характеризует оценку какого-либо вида деятельности в соответствии с принятой в обществе шкалой ценностей. Привлекательность определяет желательность приобретения профессии или специальности тем или иным потенциальным работником. Чем выше престиж и привлекательность профессии, тем сильнее стремление работника в ней закрепиться. При этом следует учитывать, что престиж и привлекательность работы могут быть связаны с авторитетом и популярностью конкретной организации. Она способна формировать свой положительный образ в глазах потенциальных сотрудников в процессе профориентационной работы.

Одна из важных проблем кадровой работы в организациях при привлечении персонала -- управление адаптацией.

Адаптация

Адаптация -- это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Выделяются два направления адаптации:

первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя).

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации.

В теоретическом и практическом плане выделяется несколько аспектов адаптации:

психофизиологический -- приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

социально-психологический -- приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;

профессиональный -- постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.);

организационный -- усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации -- подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

наличие отработанной системы внедрения новшеств;

гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Особо следует остановиться на вопросе организационного механизма управления процессом адаптации как ключевого условия ее успешного осуществления. Неотработанность данного механизма для отечественных организаций является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

структурное закрепление функции управления адаптацией;

технология процесса управления адаптацией;

информационное обеспечение этого процесса.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие;

1) Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2) Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3) Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

4) Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

Следует обратить внимание на важность проблемы управления нововведениями. Продуманная реализация данной функции становится фактором успешной адаптации работников к новым условиям труда (система управления нововведениями подробно раскрывается в главе 7).

В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

специальные курсы подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

подготовка замены кадров при их ротации;

проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести;

создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

организация венчуров;

определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);

проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

рациональное использование возникающих референтных групп;

использование творческих методов выработки решений;

обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.

Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например, профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Основными целями адаптации новых работников являются:

* снижение издержек: недостаточно адаптировавшийся сотрудник работает менее эффективно, что ведет к дополнительным затратам;

* сокращение текучести кадров: если работник не смог освоиться в организации, он может уволиться (около 80% сотрудников, увольняющихся в течение первого года, принимают это решение в первый рабочий день, остальные в первую неделю, то есть у предприятия есть только неделя, чтобы произвести положительное впечатление на сотрудника);

* экономия сил и времени руководителя нового работника и его коллег: недостаточно адаптировавшемуся работнику требуется постоянная помощь и больше времени на выполнение заданий;

* снижение неуверенности и волнения, испытываемых работником, которые вызваны боязнью провалов и нехваткой информации;

* развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности трудом.

Функция по управлению адаптацией сотрудников, как правило, входит в число обязанностей службы персонала. Поэтому менеджер по персоналу должен разработать программу адаптации нового сотрудника и обеспечивать ее успешную реализацию. Целесообразно разделение программы адаптации на общую и специализированную.

Общая программа адаптации, касающаяся предприятия в целом, может проводиться сотрудником службы персонала и должна включать следующие вопросы:

1) общая характеристика предприятия: краткая история организации, организационная структура предприятия, виды деятельности, характеристика выпускаемой продукции и ее потребителей, количественные и качественные показатели деятельности, стратегия работы предприятия, информация о высшем руководстве предприятия;

2) система оплаты труда на предприятии: нормы оплаты, оплата сверхурочных, порядок осуществления выплат;

3) дополнительные льготы: страховка, пособия, возможность повышения квалификации, наличие столовой, спортивного комплекса, возможность получения кредита на оплату жилья и др.;

4) охрана труда и техника безопасности: меры безопасности; пункты оказания первой помощи, правила противопожарной "безопасности, запреты на курение и употребление алкоголя и наркотиков;

5) деятельность профсоюза предприятия: срок и условия найма, права и обязанности работника, дисциплина и взыскания, постановления профсоюзов и политика компании;

6) служба быта: служба питания, наличие парковки, комната отдыха.

Формами реализации общей программы адаптации могут быть: экскурсия по предприятию, лекционные занятия, беседа с ведущими специалистами предприятия.

Специализированная программа адаптации, касающаяся деятельности конкретного подразделения, должна проводиться сотрудником данного подразделения, желательно линейным руководителем и включать следующие вопросы:

1) общая информация о подразделении: организационная структура подразделения, выполняемые функции, взаимосвязи с другими подразделениями, осмотр подразделения;

2) обязанности и ответственность: виды выполняемых работ, порядок их выполнения и предъявляемые к ним требования;

3) правила и нормы: распорядок рабочего дня, правила техники безопасности, правила приема пищи, курения на рабочем месте, контроль за нарушениями, использование рабочего времени в личных целях;

4) знакомство с сотрудниками подразделения;

5) введение сотрудника в должность: знакомство с рабочим местом, разъяснение должностных обязанностей, определение первоначального плана работы, знакомство с наставником. Для повышения эффективности процесса адаптации непосредственному руководителю нового сотрудника следует обсудить с новичком в конце рабочего дня его первые впечатления, дать необходимые разъяснения.

Так же программа адаптации должна включать обучение сотрудника, программу которого должен определить работник службы персонала, основываясь на результатах проведенной оценки уровня, подготовки специалиста и психологического тестирования. Больше всего в предварительном обучении нуждаются сотрудники предприятий сферы услуг: ресторанов, гостиниц, риэлтерских фирм, магазинов. В случае, если сотруднику по должности требуется подробно знать деятельности других подразделений, необходимо организовать стажировку.

Способствовать успеху адаптации так же может сформированный на предприятии справочник для новичков, который должен включать основную необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию. Такой справочник может издаваться в виде буклета или размещаться на корпоративном сайте.

На практике адаптационный период может длиться от нескольких недель до года, в зависимости от специфики предприятия и обязанностей сотрудника.

По результатам исследований о том, как на российских предприятиях проводят адаптацию новых сотрудников, можно привести следующие данные:

* существует специальный курс обучения для новичков, включающий тренинги и стажировки ~~ 40%;

* осуществляется знакомство с правилами внутреннего распорядка, с коллегами -- 28%;

* проводится общий инструктаж -- 12%;

* в компании только задумываются об этом -12%;

* никак -- 8%.

К сожалению, приведенные выше данные, свидетельствуют о том, что еще не уделяется достаточного внимания процессу адаптации сотрудников, а ведь именно от степени успешности адаптации во многом зависит качество работы сотрудника.

Тема №5. Управление деловой карьерой

управление персонал деловой карьера

Понятие и этапы карьеры

Карьера - субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, материальных богатств. Карьера - это не только продвижение по служебной лестнице. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является частью карьеры. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п.

Однако понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх в рамках организационной иерархии.

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают 2 вида карьеры - профессиональная и внутриорганизационная.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка профессиональных индивидуальных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой можно выделить внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Внутриорганизационная карьера реализуется в 3-х основных направлениях:

- вертикальное - именно с этим направлением часто связывают понятие карьеры, т.к. в этом случае карьерное продвижение наиболее зримое. Под вертикальным направлением карьеры буквально понимается подъем на более высокие ступени служебной иерархии;

- горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей четкого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

- центростремительная - наименее очевидна, хотя во многих случаях является весьма привлекательной для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на не доступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение доступа к неформальным источникам информации. Доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Главная задача планирования и реализации карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение целого ряда задач, а именно:

- достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

- обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуации;

- обеспечение открытости процесса управления карьерой;

- устранение «карьерных тупиков», в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;

- повышения качества процесса планирования карьеры;

- формирование наглядных и восприимчивых критериев служебного роста, исполнимые в конкретных карьерных решениях;

- изучение карьерного потенциала сотрудников;

- обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращение нереалистических ожиданий;

- определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени в нужном месте.

Как показывает практика, часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствие планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Пример. Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после II Мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы состоит в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе - и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма состоит в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения, соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Японская система пожизненного найма - это одна из форм гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных выше, причины:

- страх быть уволенным создает нервную обстановку и снижает производительность труда;

- страх, что применение нового оборудование приведет к сокращению рабочих мест, к торможению технического развития производства;

- высокая текучесть работников обходится организации дорого, особенно организациям с высококвалифицированным персоналом.

Обеспечение гарантий занятости - одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом. Некоторые руководители даже не желают рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам вправе решать, когда и кого уволить. Однако если руководитель организации ожидает от работников готовности повышать производительность труда, его качество, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранении работы.

Пример. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не выполнять какую-либо функцию. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности боле 3 лет. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объем специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным, к тому же, личным опытом.

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках видов деятельности, удовлетворяющей его потребности и отвечающей его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинает процесс самоутверждения его как личности.

Далее наступает этап становления, который длится свыше 5 лет (от 25 до 35 лет). В этот период работник осваивает новую профессию, приобретает необходимые навыки, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, забота о здоровье, обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.

Этап продвижения. Обычно длится от 35 до 40 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице, накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса, начинается самовыражение работника или личности, в этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребностей безопасности; усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда.

Этап сохранения. Характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодым. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые ступени, человек достигает вершины независимости и самовыражения, появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим свое положение, и к себе со стороны окружающих. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень заработной платы, появляется все больший интерес к другим источникам дохода (участие в прибылях, капитале своей организации, покупка акций, облигаций).

Этап завершения. Длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В период идут активные поиски замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность, хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньшее удовлетворение от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и другим подобным из окружающих людям достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в уровне оплаты труда, но стремится увеличить и другие источники дохода, которые заменили бы заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном, этапе карьера в данной организации завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и т.д.). Стабилизируется уважения к себе и таким же собратьям на пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье.

Таблица раскрывает связи между этапами карьеры и потребностями. Для того, чтобы управлять карьерой, требуется более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры.

Отдельные результаты исследований оформляются в виде карьерограммы, которая позволяет наглядно проследить путь, пройденный менеджером по карьерной лестнице.

№	Этапы карьеры	Возраст	Потребности и достижения	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
1	Предварительный	До 25 лет	Учеба, испытание на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
2	Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие навыков формирования квалифицированного специалиста и руководителя	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровья, нормальный уровень заработной платы
3	Продвижение	До 45 лет	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, начало самовыражения, достижение большей независимости	Здоровье, высокий уровень заработной платы
4	Сохранение	До 60 лет	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя, обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
5	Завершение	После 60 лет	Приготовление к уходу на пенсию, подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда, повышение интереса к другим источникам дохода
6	Пенсионный	После 65 лет	Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Карьерограмма менеджера по кадрам высшего звена управления

Управление деловой карьерой

Сроки занятости должностей (лет)	Квалификационная учеба
	Самостоятельное обучение, стажировка, лекторная и консультативная деятельность, участие в конференциях, симпозиумах, семинарах и т.д.
5 - 6	Защита докторской диссертации. Обучение в докторантуре (или соискательство)
4 - 5	Защита кандидатской диссертации. Обучение в аспирантуре экономического и управленческого профиля ...

Подобные документы

• Технологии управления персоналом

  Понятие, сущность и задача управления. Технология отбора и набора персонала. Расстановка и адаптация персонала. Анализ использования технологий управления персоналом на примере ЗАО "ВПК". Совершенствование кадровой политики организации ЗАО "ВПК".
  
  курсовая работа [233,9 K], добавлен 22.09.2013
  

• Управление процессом найма персонала на предприятии ООО "Гефест-Строй"

  Сущность найма персонала, критерии оценки эффективности системы найма, подбора и отбора персонала. Поиск и отбор персонала как форма кадровой политики, реализуемой предприятием, элемент системы управления персоналом. Совершенствование процесса найма.
  
  курсовая работа [158,8 K], добавлен 15.11.2013
  

• Управление персоналом, формирование его состава

  Формирование состава персонала. Система управление персоналом. Определение потребности в персонале и планирование его численности. Наем и отбор персонала. Управление поведением персонала предприятия. Кадровое планирование.
  
  курсовая работа [52,7 K], добавлен 04.10.2004
  

• Разработка системы управления персоналом на предприятии

  Планирование ресурсов и обеспечение организации персоналом. Профессиональная адаптация и деловая карьера персонала. Профессиональное развитие и деловая оценка персонала. Новые решения проблемы подбора и отбора персонала. Эффективное управление карьерой.
  
  дипломная работа [140,9 K], добавлен 28.11.2012
  

• Управление карьерой персонала в организации

  Содержательные аспекты карьеры персонала в организации, ее основные модели, виды и этапы, подходы к управлению. Анализ хозяйственной деятельности ГУП "Таттехмедфарм". Разработка мероприятий и направлений совершенствования управления карьерой персонала.
  
  дипломная работа [820,9 K], добавлен 13.05.2012
  

• Подбор, отбор и наем персонала в организацию (на примере ОСЭ "Лимитед")

  Управление персоналом в организации. Место, методы и приемы процессов подбора, отбора и найма в системе управления персоналом. Анализ применяемых методов подбора, отбора и найма персонала в организации. Совершенствование подбора персонала в ОСЭ "Лимитед".
  
  дипломная работа [650,8 K], добавлен 15.03.2014
  

• Проведение исследования системы мотивации и стимулирования деятельности персонала

  Теоретические основы управления мотивацией персонала. Понятие неопределенности и ее уровней. Политика управления персоналом. Система управления персоналом. Оценка степени удовлетворенности персонала и совершенствование мотивационной кадровой политики.
  
  курсовая работа [961,2 K], добавлен 11.03.2014
  

• Управление деловой карьерой

  Деловая карьера и ее виды. Модели карьерных процессов. Концепции управления карьерой персонала. Содержание деятельности по управлению деловой карьерой. Управление персоналом и карьерными процессами в аппарате Главы Администрации Волгоградской области.
  
  дипломная работа [96,8 K], добавлен 30.08.2012
  

• Стратегии управления персоналом

  Виды организационных структур системы управления персоналом. Кадровая политика организации. Оперативный план работы с персоналом. Маркетинг персонала. Планирование потребности в персонале. Оформление трудовых отношений. Трудовая адаптация персонала.
  
  тест [27,0 K], добавлен 06.08.2013
  

• Формирование персонала организации

  Место процесса формирования персонала в общей системе управления персоналом. Планирование трудовых ресурсов предприятия. Оценка существующего персонала. Определение потребности в персонале. Набор персонала. Отбор персонала.
  
  дипломная работа [62,9 K], добавлен 03.12.2003
  

• Отбор и оценка персонала

  Мероприятия для привлечения, отбора и оценки кадров предприятия. Социально-психологическое взаимодействие персонала. Трудовые отношения работников и работодателей. Наем персонала, трудовые договоры и соглашения. Профессиональная адаптация персонала.
  
  реферат [34,8 K], добавлен 12.04.2010
  

• Совершенствование системы мотивации персонала компании на примере "Обособленного подразделения ООО "Компания Поставка" в г. Орел"

  Современный подход к нематериальной мотивации персонала за рубежом. Мотивационная деятельность в России. Анализ деятельности и структуры управления персоналом на предприятии. Система управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 29.10.2014
  

• Технология развития управления персоналом

  Социальное развитие организации как объекта управления. Роль кадровой службы в организации обучения работников. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала. Организация проведения аттестации и управление деловой карьерой персонала.
  
  курсовая работа [1,3 M], добавлен 25.08.2010
  

• Адаптация персонала на предприятии

  Сущность и содержание адаптации персонала. Управление адаптацией как метод работы структур по работе с персоналом. Сокращение текучести кадров. Повышение лояльности сотрудника компании. Формирование имиджа работодателя. Управление деловой карьерой.
  
  курсовая работа [48,0 K], добавлен 22.04.2014
  

• Совершенствование системы найма, оценки, отбора и приема персонала на примере ООО "Техноплаза"

  Значение человеческих ресурсов в организации. Особенности найма, оценки, отбора и приема персонала в организации. Организация деловой оценки персонала в системе управления персоналом ООО "Техноплаза". Внедрение конкурса как метода привлечения персонала.
  
  дипломная работа [2,8 M], добавлен 11.01.2017
  

• Управление персоналом

  Тенденции в эволюции управления персоналом. Привлечение, отбор, наем и системы стимулирования персонала. Управленческие решения и стратегии управления персоналом. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.
  
  реферат [36,2 K], добавлен 29.04.2009
  

• Численность персонала и его структура

  Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование процесса работы с персоналом, в котором немаловажную роль играет обеспечение организации персоналом, то есть набор и отбор персонала. Объект исследования – это ООО "Л-Этуаль".
  
  курсовая работа [49,5 K], добавлен 02.01.2009
  

• Управление деловой карьерой как фактор развития персонала организации (на примере газораспределительной организации ОАО "Гапромрегионгаз")

  Понятие деловой карьеры, основа концепции управления персоналом. Виды карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, вертикальная. Анализ кадровой политики организации. Характеристика системы управления деловой карьерой в ОАО "Газпромрегионгаз".
  
  дипломная работа [627,2 K], добавлен 03.06.2012
  

• Управление персоналом РУП "МТЗ" и пути его совершенствования

  Принципы, функции и методы управления персоналом. Анализ организации кадровой работы на РУП "МТЗ". Совершенствование системы управления квалификацией и оценки работы персонала на предприятии. Обеспечение естественных благоприятных условий труда персонала.
  
  дипломная работа [344,2 K], добавлен 22.09.2009
  

• Формирование управления персоналом в кооперативной организации

  Сущность и значение менеджмента персонала в организации. Система управления персоналом, функциональные подсистемы, принципы и методы построения. Аналитическая основа менеджмента персонала Шебекинского РайПО. Совершенствование управления персоналом.
  
  дипломная работа [605,3 K], добавлен 06.05.2009
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам