Система управления персоналом

Государственная политика (программа) преодоления кризиса труда должна:

защищать и обеспечивать реализацию прав работников, умеющих и желающих.работать с высокой трудовой отдачей, гарантируя им уровень качества трудовой жизни, достаточный для эффективной реализации и воспроизводства их трудового потенциала;

жестко противостоять любым формам получения незаконных доходов и социального паразитирования, усиливая административно-правовые методы управления и контроля за соблюдением трудового законодательства.

Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики.

В общем случае стратегией и тактикой решения этой проблемы являются мотивация трудовой деятельности и стимулирование.

Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе -- на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации.

Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет Достаточного материального покрытая, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Важно также отчетливо представлять, что мотивация -- это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренний (мотивы) факторов.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. В современных исследованиях выделяются теории содержания мотивации (теория иерархии потребностей А.Маслоу, теория FRG К.Альдерфера, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга и др.) и процессуальные теории мотивации (теории ожидания К.Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория справедливости Лортера-Лоулера (авторы теории -- Л. Портер и Э. Лоулер), модель выбора риска Д.Аткинсонаутеория «Икс» и «Игрек» Дугласа Макгрегора и др.). Первые основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.

В исследованиях отечественных ученых (А.Г.Ядов, А.Г.Здравомыслов, В.П.Рожин. Л.С.Бляхман, Н.Ф.Наумова, И.Ф.Белова и др.) рассматриваются не только потребности, ной процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности, дается типология индивидов.

Тип мотивации -- это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Таких типологий может быть множество в зависимости от целей исследования. Для наших целей достаточна типология с использованием трех типов мотивации: I тип -- работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда; II тип -- преимущественно ориентированные на оплату труда и другие нетрудовые ценности; III тип -- работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Основная масса работников в настоящее время (не менее 80%) относится ко второму типу мотивации: мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате.

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание go стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

Одной из основных форм стимулирования является заработная плата.

Назревшие вопросы в области организации оплаты труда и методов ее регулирования рассматривались на конференции «Трипартизм и политика заработной платы и доходов России», организованной в мае 1994 г. в Москве. На этой конференции каждый из представителей (Минтруда РФ, профсоюзы, МОТ) продемонстрировал свой подход к политике доходов и заработной платы.

Сложность решения проблемы состоит в том, что она неразрывно связана с общей неопределенностью концепции социально-экономического развития России.

Если государство нельзя лишить регулирующих функций в условиях социальных катаклизмов, то надо решать, как оно может воздействовать на доходы и заработную плату. Одни считают, что следует регулировать размеры фондов потребления; вторые -- использовать систему индивидуального налогообложения. Теоретически второй вариант предпочтителен. Но у нас сегодня только 7--10% доходов госбюджета формируется за счет доходов граждан, а в западных странах -- 50%. Потребуется время для перестройки деятельности налоговых служб, введения налогообложения на собственность.

Государственное регулирование оплаты труда, осуществляемое в настоящее время, включает:

законодательное установление и изменение минимального раз мера оплаты труда;

налоговое регулирование средств; направляемых на оплату труда организациями, а также доходов физических лиц;

установление районных коэффициентов и процентных (северных) надбавок;

установление государственных гарантий по оплате труда. Регулирование оплаты труда, кроме того, осуществляется на основе генеральных, отраслевых, территориальных, коллективных и индивидуальных договоров и соглашений.

Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы на рынке труда, материально-вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи, мы тем самым обозначаем и основу организации оплаты труда -- потребительский бюджет работника.

В качестве такого бюджета у нас используется минимальный потребительский бюджет низкого стандарта, на котором и основывается минимальная заработная плата. Она представляет низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы, исчисляемой в виде денежных выплат в расчете на месяц, которые получают лица, работающие по найму, за выполнение простых работ в нормальных условиях труда.

В проекте Закона о минимальном размере оплаты труда, представленном Государственной Думе (май 1995 г.), минимальный размер оплати планируется на уровне 40% минимального потребительского бюджета,

Это объясняется, прежде всего, тем, что заработная плата не является единственным источником воспроизводства рабочей силы. В издержки воспроизводства рабочей силы входят также средства на оплату больничных листов, очередных отпусков, оплату за переквалификацию, вынужденные перерывы в работе, пенсионные выплаты. Воспроизводство рабочей силы осуществляется также за счет различных выплат социального характера и т.д.

Однако заработная плата остается основным источником воспроизводства рабочей силы. Но помимо тарифной части заработной платы, которая регулируется в зависимости от минимальной заработной платы, в структуру заработной платы входят премии и вознаграждения, надбавки и доплаты, а также выплаты, не связанные непосредственно с результатами труда или трудовым вкладом, и т.д. Их размер также оказывает влияние на указанное выше соотношение. Конечно, немаловажное значение имеют и возможности социальной поддержки со стороны государства.

Для обеспечения стимулирующей роли заработной платы в повышении уровня квалификации и продуктивности труда необходимы обоснованные соотношения между минимальной и средней заработной платой. За рубежом минимальная заработная плата составляет около 40% средней. У нас в настоящее время -- около 10%, что явно недостаточно.

Размер минимальной заработной платы служит ориентиром для установления минимальных тарифных ставок, а также различных социальных выплат (пенсий, пособий по инвалидности, потери кормильца, пособий на детей, пособии по безработице и т.д.).

Государственные гарантии по оплате труда на уровне минимальной заработной платы достигаются тем, что организации, не обеспечивающие такой уровень оплаты, объявляются банкротами, ликвидируются или реорганизуются, а за счет средств работодателей покрывается задолженность по оплате.

Государственное районное регулирование заработной платы и доходов населения осуществляется на основе районных коэффициентов и северных надбавок.

Существующая система районного регулирования, сформированная в условиях всеобъемлющего государственного планирования и жесткого централизованного управления экономикой, учитывает в основном два фактора: 1) различия в потребностях населения, занятого трудом равной тяжести и сложности (квалификации), и 2) различия в уровне потребительских цен по районам. Кроме того, принимается во внимание фактор необходимости привлечения населения в эти районы страны, в большинстве случаев испытывающие дефицит рабочей силы.

Основные факторы находятся под влиянием бюджета прожиточного минимума. Поэтому для совершенствования существующей системы районного регулирования представляется целесообразным разработать 12--15 бюджетов, которые дадут возможность разделить территорию страны на 8 тарифных поясов с поясными коэффициентами от 1,0 до 1,6.

Сегодня в зависимости от степени дискомфортности, оцениваемой природно-климатическими, экономико-географическими, социально-психологическими условиями и фактором риска проживания, выделяется 5 зон с коэффициентами: I зона -- 1,8-2,0; II зона 1,6-1,8; III зона -- 1,4-1,6; IV зона --1,15-1,4 и Vзона -- комфортная -- 1,0.

Северные надбавки применяются за непрерывный стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях. Их минимальный размер составляет 10% заработка, а максимальный дифференцирован по районам страны и по истечении пяти лет непрерывного стажа работы составляет: на островах морей Северного Ледовитого океана и на Чукотке -- 100%, в других районах Крайнего Севера -- 80%, в Местностях, приравненных к Крайнему Северу, -- 50%, на Европейском Севере, в южных районах Восточной Сибири и Дальнего Востока -- 30% заработка.

Коэффициенты за работу в высокогорных районах установлены в зависимости от степени понижения трудоспособности человека в диапазоне от 1,0 до 1,4.

При этом речь идет только о государственных предприятиях. На частных, смешанных и кооперативных предприятиях с учетом районных коэффициентов определяется только минимальный уровень заработной платы.

Районные коэффициенты, относимые к минимальной оплате труда, должны применяться к государственным социальным выплатам в твердых суммах или процентных соотношениях к минимальной заработной плате. К социальным выплатам, которые являются производными от среднего заработка (пособия по временной нетрудоспособности, трудовые пенсии и т.д.), районные коэффициенты не должны применяться, потому что размер среднего заработка, из которого они исчисляются, формируется с учетом всех региональных выплат и надбавок. Вместе с тем максимальные размеры пенсий должны определяться с учетом районных коэффициентов.

Инструментом дифференциации заработной платы по сложности труда являются тарифные сетки (или адекватные им нормативные документы).

В бюджетных организациях регулирование заработной платы осуществляется на основе единой тарифной сетки -- ETC.

Единая тарифная сетка представляет собой шкалу тарификации и оплаты труда всех категорий работников -- от рабочего низшего разряда до руководителей организаций.

При построении ETC за основу были приняты такие принципы ее построения, как:

исходная база -- не ниже установленного государственного минимума заработной платы;

учет сложности труда на основе таких факторов, как содержание и характер работ, разнообразие (комплексность) работ, руководство подчиненными, степень самостоятельности, уровень ответственности (условия, тяжесть, напряженность труда, региональные особенности, качественные параметры индивидуальных и коллективных результатов должны учитываться посредством других элементов заработной платы);

охват ETC всех категорий работников и группировка их по общности выполняемых работ; группировка служащих по принципу межотраслевого единства.

Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых регулируется уровень заработной платы. Это тарифная сетка и тарифно-квалификационные справочники.

Тарифная сетка характеризуется такими параметрами, как тарифная ставка первого разряда, диапазон тарифной сетки, тарифные разряды, тарифные коэффициенты, абсолютное и относительное возрастание тарифных коэффициентов.

ETC представляет собой 18-разрядную тарифную сетку с диапазоном 1:10,07, прогрессивным абсолютным (определяется как разница между тарифными коэффициентами смежных разрядов) и регрессивным относительным (отношение тарифного коэффициента большего разряда к тарифному коэффициенту меньшего разряда минус единица, выраженное в процентах) возрастанием тарифных коэффициентов.

Тема №7. Оценка результатов деятельности персонала

Создание системы аттестации персонала

Главное назначение оценки не в том, чтобы проконтролировать исполнение (хотя это тоже очень важно), а в том, чтобы выявить резервы повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и кадровыми службами.

Линейные менеджеры:

консультируют по выделению существенных параметров оценки;
участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов;
готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых;

участвуют в работе аттестационных комиссий.

Кадровые службы:

основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала;

разрабатывают нормативные и методические материалы;

организуют аттестационные процедуры;

обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований;

контролируют реализацию;

обрабатывают и анализируют данные;

осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности для формирования резерва и планирования карьеры).

Таким образом, в проведении аттестации принимают, участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Существенной чертой американского подхода к управлению

персоналом является требование хорошего знания прямым начальником не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного -- двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех
работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл про
водить не только оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (для чего целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнёров и клиентов, с которыми данное подразделение взаимодействует).

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. по результатам труда и оценке качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненными. Последний удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

Периодичность проведения аттестации. В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях-- особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки -- каждые полгода. Большинство компаний требует, кроме того, от своих руководителей проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда, как минимум, еще раз и промежутке между ежегодными формальными оценками и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.

Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Данные мероприятия сами по себе не являются аттестационными, но могут использоваться в ходе проведения аттестации и давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании «Макдоналдс» руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через,6 мес. с момента найма и при переводе на другую должность. В «Контрол дейта» неформальная оценка для вновь принятых проводится через 3 мес., для переведенных с другой должности -- через 30 дней, а формальная -- через 6 мес. работы [13].

Тщательный контроль во время вхождения работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий «человеческий ресурс» или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и. слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ, считаемся, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей, среднего и высшего звеньев -- не позднее года. В короткий срок работника, не справляющегося с обязанностями, переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрация американских фирм опасается полагаться в утверждении этих стандартов лишь на «групповые нормы» трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как, скажем, в японской промышленности. Между тем в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты, трудовой деятельности стремятся, закрепить и поддерживать с использованием уже регулярной процедуры ежегодной оценки.

Этапы аттестации. Процедура аттестации состоит из нескольких этапов. Подготовка к аттестации включает:

разработку принципов;

разработку методики проведения аттестации;

издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

проведение учебной сессий по проведению аттестационных мероприятий (при проведений аттестации в первый раз по новой методике);

подготовку материалов аттестаций (бланки, формы).

Проведение аттестации:

подготовка отчетов (для ИТР и руководителей);

заполнение оценочных форм (руководителем, сотрудниками);

анализ результатов;

проведение заседаний аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

утверждение результатов аттестации.

Схема анализа результатов аттестации. Анализ результатов аттестаций осуществляется в несколько этапов.

Анализ данных, полученных в ходе аттестации:

1) оценка труда: выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда; выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда; выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

2) оценка персонала: диагностика уровня развития профессионально важных качеств; сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей); выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами; оценка перспектив эффективной Деятельности; роста; ротации.

Сведение и обработка данных: составление сравнительных таблиц; выделение трупп риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств); выделение групп роста; подготовка рекомендаций по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации: уточнение данных; внесение и анализ дополнительных данных по результатам собеседований.

Организация хранения данных: ввод результатов в формы хранения, разработка схем работы с информацией.

Методы оценки персонала. Центры оценки персонала. Комплексная технология, построенная на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методом и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает проганостичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) при оценке управленческого персонала.

Тесты на профпригодность. Оценка психофизиологических качеств человека, умения выполнять определенную деятельность.

55.% опрошенных используют тесты, которые некоторым образом похожи на работу, которую кандидату нужно будет выполнять (математический или вычислительный тест, печатание на, машинке речевая обработка и канцелярское дело, тесты на силовой подъем, гибкость и т.д.).

Общие тести способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особо информативно при оценке уровня способности к обучению.

Биографические; тесты и изучение биографии, где основными аспектами анализа выступают; семейные отношения; характер образования; физическое развитие; главные потребности и интересы; особенности интеллекта; общительность.

Используются также данные личного дела, которое представляет собой своеобразное досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. Примерно 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личностного и психологического теста в своих организациях (калифорнийский тест на личностные характеристики, тест Гордона на личностный профиль, тест на социальный интеллект, тест на приспособляемость или уживчивость в коллективе и др.).

Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Фокусирование интервью, как разновидность интервью при приеме на работу, способно дать глубокую информацию о кандидате; при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

Кроме перечисленных методов используются также рекомендации, астрология, графология и другие нетрадиционные методы. 11 % ответивших используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо установленному компанией;

18 % ответивших указали, что они применяют для кандидатов при приеме на работу алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении па работу. Ни одна из опрощенных организаций не использует для своих кандидатов тесты на СПИД;

22 % ответивших пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления необходимого мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Приведём сравнение эффективности методов оценки кандидатов, %:

Центры оценки персонала 70 -- 80

Тесты на профпригодность 60

Общие тесты способностей 50 -- 60

Биографические тесты 40

Личностные тесты 40

Интервью 30

Рекомендации 20

Астрология, графология 10

Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке.

Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, можно на базе оценки результатов отбора, понесенных на него затрат.

Оценка затрат по уровням ступеней отбора:

1.Предварительная отборочная беседа……….……...Незначительные

2.Заполнение бланка заявлении...……………..……...Незначительные

Беседа по найму………………..…траченное время х затраты на час

Тесты по найму…………………...……………...…..5 --10 тыс. долл.

5.Проверка рекомендаций и послужного списка………….…100 долл.

6. Медицинский осмотр…………………………………...…...100 долл.

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 --3 используются практически во всех случаях. Под вопросом находятся! ступени 4 -- 6. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.

В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивается до 16 -- 18 чел:/ч, в Японии -- до 48 чел./ч.

Организация конкурсного приема на работу. Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатам и за занятие вакантной должности. Использование конкурсных процедур способствует: поднятию престижа должности;

привлечению большего количества кандидатов;

повышению объективности решения о приеме на работу;

демократизации и открытости сферы управления персоналом;

внедрению новых технологий кадровой работы;

интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:

наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о проведении конкурса выбрать приемы и методы его проведения;

механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса [3].

В целом, сегодня можно говорить о нескольких подходах (или парадигмах) к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.

Во-первых, выборы -- наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках данной процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или: несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией; на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до коллектива перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.)

Преимуществом выборного метода являются его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае; своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением, и ответами на вопросы, если выступление организовывается.

Во-вторых, подбор--способ, при котором решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется в том числе и для руководящих должностей высокого уровня,, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, а также умению быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

Оценивая подбираемых кандидатов, конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда применяются структурированные интервью и кандидаты подвергаются психологическому тестированию.

Преимуществом метода подбора является индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов. К недостаткам можно отнести относительную медлительность и высокую степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным, предыдущим кандидатом. Влияет на оценку, и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т.д. Структурированное интервью (заранее составленный опросник, охватывающий основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора продуктивно в ситуаций отсутствия конфликта, когда назначение подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.

В-третьих, отбор -- способ, позволяющий в любых условиях
провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.

Преимуществом метода отбора является всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности: Недостатком -- длительность и дороговизна используемых процедур.

Технологий построения конкурсных процедур. Она может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.

Организация конкурсных процедур предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов.

В фокусе подготовительного этапа находится процесс создания
конкурса (формирование организационных структур, правил, процёдур проведения, профессиональной материально-технической базы), он продолжается с момента принятия решения о проведений конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов.

Проведение конкурса может происходить в несколько этапов.

В центре основного этапа находится процесс сбора информации о кандидатах (причем происходит сбор той информации, которая является значимой в рамках используемой парадигмы), он продолжается с момента начала первой процедуры конкурса, включает в себя подэтапы, разделяемые подведением промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкурсантов к участию в следующем подэтапе, и заканчивается подведением итогов последнего подэтапа.

Центральным на заключительном этапе конкурса является процесс легитимизации его результатов. В зависимости от парадигмы проведения конкурса узаконивание результатов производится тем органом, который создал конкурсную комиссию.

Важнейшим условием проведения конкурса является создание конкурсной пли избирательной комиссии -- органа, ответственного за подготовку и проведение конкурса. В зависимости от парадигмы конкурса можно выделить различные функции конкурсной комиссии.

В ситуации конкурса в парадигме «подбора» конкурсная комиссия создается с целью легитимизации решений, принимаемых руководителем. Ее задачами могут являться нормативное закрепление процедур конкурса, разработанных экспертами, обсуждение подготовка материалов для принятия решения руководителем, утверждение принятого решения.

В ситуации конкурса в парадигме «выборов» конкурсная комиссия (избирательная комиссия) создается с целью подготовки и проведения голосования (или другого варианта волеизъявления) работников трудового коллектива, или собрания акционеров, по вопросу о будущем руководителе. Ее задачами являются организационная подготовка мероприятия, обеспечение соблюдения норм его проведения, подведение итогов и объявление результатов.

В ситуаций конкурсного отбора конкурсная комиссия создается с целью обеспечения мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами оценки. Задачи конкурсной комиссии состоят в разработке правил проведения конкурса, его подготовке, обеспечении объективности экспертной оценки, кандидатов и соблюдении правил проведения конкурса, конкурсная комиссия правомочна принимать решения об утверждении результатов экспертных оценок.

В подготовке данного мероприятия важно уделить внимание
кадровому обеспечению:

в рамках парадигмы подбора -- персональный состав конкурсной комиссий должен включать в себя людей, которым доверяет субъект, объявивший конкурс;

в рамках парадигмы выборов -- конкурсная (избирательная) эмиссия должна включать в себя людей которым доверяет трудовой коллектив;

в рамках парадигмы отбора -- конкурсная комиссия должна включать представителей всех заинтересованных групп, профессионально компетентных в вопросах кадровой работы.

Целесообразность включения мероприятий подготовительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения представлена в табл. 3.5.

Конкурс предполагает гибкий подход к его проведению, когда парадигмы, используемые методы выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся в организации (табл. 3.6);

Существует несколько подходов к конструированию программы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность руководителя.

Аттестационный способ основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной конкретной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа, вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандидата. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств подходящиё для данного кандидатам В результате обработки на ЭВМ получается деловой портрет: Качество этого портрета зависит от перечня фраз словаря деловых характеристик, предлагаемых экспертам.

Включение мероприятий в рамки парадигмы

Мероприятия	Парадигмы конкурса
по подготовке конкурса	Подбор	Отбор	Выборы
Принятие решения о необходимости проведения конкурса	+	+	+
Создание конкурсной (избирательной) комиссии	-	+	+
Разработка и утверждение нормативных документов, регламентирующих деятельность конкурсной (избирательной) комиссии	-	+	0
Публикации объявления о проведении конкурса	0	+	0
Разработка программы основного этапа конкурса	0	+	-
Утверждение программы основного (в некоторых случаях и заключительного) этапа проведения конкурса (заседание конкурсной комиссии)	0	+	-
Подбор специалистов и формирование групп научного сопровождения	0	+	-
Разработка необходимого инструментария для проведения конкурса	0	0	+
Создание организационно-технической группы по материально-техническому обеспечению основного и заключительного этапов конкурса	0	+	+
Подготовка и оценка рефератов	0	+	-
Подготовка материалов к рассмотрению на заседании конкурсной комиссии	0	+	+
Рассмотрение документов, представленных кандидатами на участие в конкурсе (заседание конкурсной комиссии)	+	+	0
Определение списка кандидатов на участие в конкурсе	+	+	+
Инструктаж (ознакомление кандидатов с правилами проведения конкурса и получение от низ письменного согласия на участие в нем)	0	+	0
Утверждение окончательного списка конкурсантов (заседание конкурсной комиссии)	+	+	+

Примечание. (+) -- оптимальные в рамках парадигмы мероприятия; (-) -- несовместимые с парадигмой мероприятия; 0 -- Незначимые в рамках парадигмы мероприятия.

Пригодность использования парадигм конкурса в зависимости
от управленческой формы

Управленческая форма	Парадигмы
	Подбор	Выборы	Отбор
БУФ	Оптимальная	Невозможная	Нежелательная
ЗУФ	Желательная	Нежелательная	Оптимальная
КУФ	Возможная	Желательная	Невозможная
РУФ	Нежелательная	Возможная	Желательная
ДУФ	Невозможная	Оптимальная	Возможная

ЭВМ выдает на печать готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, возраст, образование и т.д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характеристик. Экспертам обеспечена анонимность.

При необходимости количество оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества. При этом потребуемся составить иной алгоритм обработки данных на ЭВМ.

Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.

В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую концепцию В.К.Тарасова [27], ориентированную на пять необходимых управленческих блоков:

составление деловых писем приказов и распоряжений; разработка положений, уставов, инструкций;

техника общения: умение публично выступать; вести деловое совещание; умение слушать; вести переговоры и деловую беседу;

техника перехвата и удержания управления: стратегия и тактика конкурентной борьбы; обеспечение лояльности и мотивации кадров;

организация производства: оценка претендентов на рабочие места и наем на работу анализ технологий; хронометраж и нормирование; выбор системы стимулирования и оплаты труда; организация производственной деятельности;

коммерческая деятельность: кредитование и банковское дело; прогнозирование платежеспособности; эмиссия денег и товарное обеспечение; ценообразование и налоговая политика; ценности фирмы и фирменный стиль; маркетинг и формирование товарных ниш; учет и охрана собственности; техника предотвращения хозяйственных и коммерческих злоупотреблений; смешанные формы собственности; организация акционерных обществ; организация выборных кампаний; организация связи с общественностью; техника рекламы; использование консультантов.

Достоинством конкурса на базе персонал-технологии является его высокая технологичность и структурированность. Особенно эффективен этот подход при конкурсном отборе молодых специалистов в резерв на руководящие должности. После специального; обучения из таких резервистов получаются хорошо подготовленные для работы в новых условиях руководители.

Недостатком являются ее достоинства -- жесткая структурированность и потому затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях.

Игротехнические способы отбора представляют собой достаточно сложные и разнообразные процедуры. Известны два принципиальных игротехнических подхода. Первый,-- на основе менеджерской концепции В.К.Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами (персонал-технология). Второй на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).

Конкурс руководителей на базе организационно-деятельностных игр проводится в форме марафона -- девять и более дней - и базируется на системомыследеятельной методологии. Работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности воплощается в форме оргдеятельностных игр. ОДИ предполагает также обязательное включение части трудового коллектива в разработку, программ развития предприятия и их взаимодействие с кандидатами.

Процедурно ОДИ разбивается на четыре фазы. На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации. На четвертой фазе обсуждается тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя предприятия.

Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы); группы экспертов; рабочие группы с функцией экспертной оценки.

На каждой фазе 2 -- 3 ч. отводится на работу в подгруппах, затем проходит общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5-10-минутный доклад. По: каждому докладу, развертывается дискуссия, посвященная критике содержания доклада. Обязательной процедурой (1 ч) является рефлексивный анализ ситуации, т.е. разбор того, что происходит на игре, анализ выступления группы и действий каждого игрока, программирование работ на следующую фазу.

После завершения ОДИ начинается «предвыборная кампания», в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.

Достоинством ОДИ является серьезность задач, которые могут быть ими решены с учетом того, что работа идет с реальными проблемами предприятия:

формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства); выявление основных производственных проблем предприятия; формирование консолидированных групп и коллективов внутри оргуправленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.

Недостатком ОДИ является психологическая жесткость процедуры конкурса, когда «за бортом» нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной умственной работы, которым в результате требуются специальная психологическая помощь и поддержка. Кроме того, ОДИ построены на принципе расшатывания старой оргструктуры через намеренное провоцирование конфликта. В условиях социальной нестабильности этот прием может сработать против организаторов конкурса.

Способ ситуационного конструирования представляет собой технологию, ориентированную на решение конкурсных задач в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности. Преимущество способа ситуационного конструирования заключается в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях. Недостаток -- в длительности и высокой стоимости.

Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора. Решение задачи по выбору процедур основывается на из бранной парадигме конкурса. При этом в зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработчикам конкурса по использованию тех или иных процедур. Одним из возможных методов определения удельного веса управленческих форм является экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляться в виде диаграммы -- круга с долями. В зависимости от их сочетания возможно включение процедур используемых в других парадигмах конкурса, проводимых при доминировании этих управленческих форм (табл. 3.7).

Возможность использования конкурсных процедур при различных парадигмах

	Процедуры и методы
Парадигмы	Тестирование	Ролевые игры	Ситуационное моделирование	Групповая дискуссия	Собеседование	Публичное выступление.	Опрос Общественного мнения	Анализ документов	Оценка рефератов	Экспертный опрос
Подбор Выборы Отбор	0 - +	- - +	- - +	- + +	+ 0 0	- + +	- + 0	+ 0 +	0 - +	+ - +

Примечание (+) -- оптимальные процедуры в рамках парадигмы;

(--)--несовместные с, парадигмой процедуры; 0 - незначительные процедуры в рамках парадигмы.

Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципами: адекватности конкурсных процедур сложившейся ситуация имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса; сочетаемости конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм: проведения конкурса. В табл. 3.8 и 3.9 представлены мероприятия основного и заключительного этапов конкурса.

Мероприятия заключительного этапа конкурса

Мероприятия	Парадигмы конкурса
	Подбор	Отбор	Выборы
Подведение итогов	+	+	+
Оглашение результатов	0	+	+
Оповещение общественности	0	+	+
Прием и рассмотрение апелляций	--	+	--
Утверждение результатов	+	+	0

Примечание (+) -- оптимальные процедуры в рамках парадигмы;

(--)--несовместные с, парадигмой процедуры; 0 - незначительные процедуры в рамках парадигмы.

Мероприятия	Парадигмы конкурса
	Подбор	Отбор	Выборы
Процедуры, используемые для сбора информации о кандидатах:
Психологическое тестирование	0	+	--
Ролевые игры	0	0	--
Ситуационное моделирование	0	0	--
Групповая дискуссия	0	0	--
Собеседование	+	0	--
Публичное выступление	--	+	+
Опрос общественного мнения	--	0	+
Экспертный опрос	+	+	--
Подведение промежуточных итогов	0	+	--
Представление итогов в конкурсную комиссию	0	+	+
Принятие конкурсной комиссией решения о допуске/недопуске конкурсантов к следующему подэтапу конкурса	0	+	--

Примечание (+) -- оптимальные процедуры в рамках парадигмы;

(--)--несовместные с, парадигмой процедуры; 0 - незначительные процедуры в рамках парадигмы.

Методы проведения работ по анализу деятельности

Методы проведения работ по анализу деятельности можно разделить на две группы - описательные и количественные (рис. П2).

Описательные методы. Существует четыре основных описательных метода анализа: работы, которые в том или ином сочетаний могут быть применены к процессам сбора информации:

Наблюдение;

интервью;

опросные листы;

журнал респондента.

Наблюдение. Содержание этого метода состоит в прямом наблюдении того, что работник делает. Наблюдение может дать большую часть информации, требуемой для ответа на вопросы о самой работе и о личностных требованиях, предъявляемых к работнику.

Данный метод дает наиболее достоверную информацию при анализе работ, где стандартизованные операции с коротким циклом являются нормой. Более сложные работы в области менеджмента менее пригодны для анализа путем наблюдения.

Наблюдение может быть сплошным и выборочным. При выборочном наблюдении информация собирается в произвольные интервалы времени во время полного рабочего цикла.

Целью каждого наблюдения является получение моментальной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения конкретных операций.

Методы проведения работ по анализу деятельности

Метод наблюдения достаточно прост и эффективен, его эффективность резко повышается при использовании в комбинации с другими методами, например собеседованием.

Интервью. Это прямой диалог между аналитиком и работником и/или его руководителем.

Когда существует надобность проанализировать большое количество сходных работ, можно применить «групповое» интервью-собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу.

Интервью можно считать самым распространенным способом определения обязанностей и ответственности данного работника. Интервью позволяет выявить важные виды работ, возникающие эпизодически, или производственные связи с другими работниками, не зафиксированные в организационной структуре организации и должностной инструкции.

Недостатком этого метода можно считать относительность точности информации, получаемой в процессе собеседования. Одни и те же операции могут по-разному воспринимать (и записывать) полученную информацию. Для увеличения валидности данной методики целесообразно разработать процедуру ее подготовки путем консультаций с непосредственным начальником анализируемого работника либо путем регулярной стыковки записей различных интерьвюров / аналитиков по схожим операциям / работам.

Комбинация собеседований с другими методами анализа работы дает более достоверную информацию.

При анализе работ на ключевых должностях надо начать с описания работы отдела или сектора, а затем вернуться к личным обязанностям руководителя и обсудить их по следующим аспектам:

цели и задачи стандартной работы, каковы они и кто из устанавливает;

какие и каким образом составляются планы, и какую ответственность руководитель несет за планирование;

каковы действия руководителя по отношению к организационной структуре своего подразделения;

каковы его обязанности в отношении подчиненного персонала;

какую работу выполняет он лично в своем отделе, какие проблемы ему чаще всего приходится решать, его положение в организации и финансовые полномочия;

каким образом он осуществляет контроль за работой своего подразделения, какие существуют формы отчетности, по какой системе оценивается эффективность работ;

каков общий объем финансовых и материальных ресурсов, находящихся под контролем руководителя;

какие еще имеются критерии объема работ (например, пропускная способность, количество управляемых руководителем подразделений, число клиентов);

какова общая цель работы;

основные задачи по работе;

какое оборудование находится в ведении руководителя;

...