С другой стороны, набор на должности более низкого уровня осуществляется на основе заслуг (merit system) и открытого конкурса (open competition). Люди на эти должности назначаются через кадровый портал (начальники отделов, специалисты и другие сотрудники на начальные позиции).

Источниками найма в обоих случаях выступают:

-федеральные структуры;

-бизнес-структуры;

-регионы;

-молодежь (университеты).

В Правительстве Москвы проводятся стажировки, введен институт наставничества.

Важно также отметить, что в Управлении государственной службы и кадров работает Отдел мотивации и оплаты труда.

Путем сокращения количества чиновников Правительство Москвы увеличивает фонд оплаты труда и планирует мотивировать более продуктивных работников повышением оплаты труда и привлекать других высококвалифицированных специалистов.

В Правительстве Москвы создана модель корпоративных компетенций - универсальных требований, которым должны соответствовать все без исключения кандидаты. Таких требований пять: профессионализм, ориентация на результат, умение работать в команде, клиентоориентированность и правосознание (государственный служащий должен действовать, ориентируясь на нормы законодательства, этики и морали). Для более высших должностей важны также навыки управления людьми, процессами и проектами. На уровне должностных регламентов закрепляются и более специфические требования к кандидатам в зависимости от конкретные позиций.

К тому же в Правительстве начинает работать автоматизированная система управления персоналом. Автоматизирован процесс отбора: в автоматическом режиме обрабатываются отклики на вакансии, поданные через карьерный портал, работает база резюме кандидатов. Через автоматизированную систему по электронной почте дается обратная связь кандидатам по результатам прохождения этапов отборочных процедур. Для всех госслужащих создаются личные кабинеты на кадровом портале, с помощью которых можно будет запросить справку в кадровой службе, подать заявку на обучение, скачать шаблоны кадровых документов, уведомить об изменении личных данных, откликнуться на вакансию и т.д.

Таким образом, стремление минимизировать бюрократию при приеме на работу, создание прозрачных и понятных условий приема и перспектив роста, а также объективная система оценки кандидатов способствуют привлечению мотивированного персонала на гражданскую службу, сокращению неблагоприятного отбора на этапе отбора и, как результат, снижению морального риска: работа мотивированной на результат команды.

3.5 Значение человеческого капитала в практике мотивации гражданских служащих

Эффективность развития современных государств в большой степени зависит от того, сколько средств оно вкладывает в своих людей. Без этого невозможно обеспечить его поступательное развитие. Так, в США, по некоторым оценкам, доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП. Развитие работников является одним из наиболее эффективных путей их мотивации к высокой результативности.

Еще А. Смит писал, что «увеличение производительности полезного труда зависит прежде всего от повышения ловкости и умения рабочего, а затем от улучшения машин и инструментов, с помощью которых он работал».

Джон Стюарт Милль, подтверждая эти мысли, утверждал: "Самого человека... я не рассматриваю как богатство. Но его приобретенные способности, которые существуют лишь как средство и порождены трудом, с полным основанием, я считаю, попадают в эту категорию.

Термин «человеческий капитал» был предложен Шульцем (1961), который в 1981 г. дополнил теорию положениями о том, что все человеческие способности следует рассматривать либо как врожденные, либо как приобретенные. Свойства, которые являются ценными и могут быть развиты с помощью соответствующих вложений можно называть человеческим капиталом.

Также значительный вклад в развитие теории человеческого капитала внес коллега Т. Шульца по Чикагскому университету Г. Беккер.

Беккер утверждал, что, принимая решения в своей повседневной жизни, человек руководствуется экономическими рассуждениями, хотя не всегда это осознает. Рынок идей и мотивов функционирует по тем же закономерностям, что и рынок товаров: спрос и предложение, конкуренция. Это относится и к таким вопросам, как обучение, выбор профессии. Экономической оценке и измерению, по его мнению, поддаются и многие психологические явления, как, например, удовлетворенность-неудовлетворенность материальным положением, проявление, альтруизма, эгоизма и др.

Г. Беккер первым осуществил подсчет экономической эффективности образования.

Используя формулу чистой текущей стоимости инвестиций (NPV) можно объяснить выбор индивида в пользу или против обучения. Дело в том, что пришедший на госслужбу, должен быть уверен, в том, что очень скоро окупит «упущенные заработки» (доход, недополученный учащимися за годы учебы), а также издержки (в т.ч. альтернативные) получения образования.

Согласно этому подходу, можно предположить, что высокопроизводительные работники (высококвалифицированные, потратившие много времени и сил на получение образования) будут требовать относительно более высокую заработную плату. Согласно этому подходу, низкая оплата труда на гражданской службе может способствовать притоку низкоквалифицированных и немотивированных кадров.

По Беккеру, человеческий капитал разделяется на общий и специфический. Общий человеческий капитал может быть реализован на любом рабочем месте, в то время как специфический капитал может быть применен только в той организации, где он был накоплен. Специфичность складывается из конкретных знаний, уникальных технологий, используемых организацией. В таких организациях используются свойства работников, делающие их трудно заменимыми на людей со стороны.

В государственных организациях велика доля специфического человеческого капитала: особые знания, организационная культура, мотивы. Тогда согласно модели инвестиций в человеческий капитал работник не сможет на другом рабочем месте реализовать свой специфический человеческий капитал, полученный в результате обучения по образовательным программам на государственной службе. Поэтому, согласно экономической теории, что организация переложит оплату образования на себя, а после обучения может платить работнику заработную плату, конечно, более высокую, чем она была до обучения, но более низкую, чем его предельный продукт (так как работник, уволившись, не получит на другой фирме большую заработную плату). Таким образом, при специфической профессиональной подготовке организация может компенсировать часть издержек на обучение и направить эти средства, например, на оплату по результатам, но в целом заработная плата будет ниже, чем на рынке. В этом теория подтверждается практикой, но несоответствие заключается в том, что после получения образования не следуют такие мотивационные механизмы, как повышение заработной платы и т.д.

С другой стороны, можно предположить, что человеческий капитал на гражданской службе общий, каким он представляется молодым специалистам, так как для них любой опыт полезен, они очень мобильны и могут уйти в другую организацию. В этом случае, если организация предоставляет работнику общую профессиональную подготовку, издержки на образование можно переложить на работника, а после получения общего образования для удержания работника платить ему заработную плату выше его предельного продукта (или выше среднерыночной заработной платы).

Оценка экономической ценности и мотивированности кандидатов позволяет руководителю, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен принести организации большую пользу.

Анализ человеческих ресурсов может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (можно сказать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность).

Также анализ человеческих ресурсов (в т.ч. мотивации) помогает руководителю выработать кадровую политику, т. е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников изнутри организации.

Проблема удержания персонала в организации также непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Вместе с работниками уходят и потраченные на них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т.д. В то время как приход людей с необходимыми для организации квалификацией и опытом позволяет в краткосрочной перспективе сэкономить на издержках обучения и повышения квалификации.

Одним из способов развития человеческого капитала в государственной организации является система дополнительного профессионального образования государственных гражданских служащих.

Дополнительное профессиональное образование направлено на наращивание интеллектуального, образовательного, профессионального и управленческого потенциала государственных служащих для эффективного выполнения поставленных целей и задач.

В соответствии с Федеральным законом №79-ФЗ «О государственной гражданской службе РФ» и с Указом Президента РФ №1474 «О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих РФ» государственные гражданские служащие вправе получать дополнительное профессиональное образование с сохранением замещаемой должности и денежного содержания.

Для большинства государственных органов мотивация персонала на государственной службе практически заключается в получении возможности дополнительного профессионального образования.

Однако качество ДПО не в полной мере отвечает потребностям как самих гражданских служащих, так и развития государственной службы в целом: недостаточное финансирование, слишком короткие образовательные программы, неисчерпывающий список программ и др.

В качестве примера можно привести программы обучения гражданских служащих на 2013 год Аппарата Государственной Думы Федерального Собрания РФ (Таблица 6).

Таблица 6. Программы ДПО Аппарата Государственной Думы РФ на 2013 г.

Название программы	Количество обучающихся	Количество часов обучения
1.Инновационные ресурсы повышения эффективности государственного управления в современных условиях	29	40
2. Письменная деловая русская речь: язык законодательства и служебных документов	51	40
3. Правовое и информационно-аналитическое обеспечение законодательной деятельности	52	40
4. Практические вопросы применения законодательства о размещении государственных и муниципальных заказов	12	40
5. Управление государственными и муниципальными заказами	9	120
6. Федерализм и федеративные отношения в законотворческой деятельности	23	50
7. Экономическая модернизация России и ее политико-правовое обеспечение	45	56
8. Государственное и муниципальное управление	10	510

Количество обучающихся на 2013 год составляет 240 человек, при том, что общее число государственных служащих в Аппарате Государственной Думы на конец 2012 год- 1804.

Во многих государственных органах практически отсутствует связи между повышением квалификации и переподготовки со служебным ростом (или ростом оплаты труда), что противоречит выводам модели инвестиций в человеческий капитал.

На служебный рост часто влияют покровительство начальника, конформизм, умение понравиться руководству, что приводит к падению уровня профессионализма гражданских служащих.

Материалы социологических исследований, проведенных в 2008 г. специалистами кафедры государственной службы и кадровой политики РАГС при Президенте РФ, подтверждают падение профессионализма гражданских служащих.

Опросы показывают, что респонденты более высоко оценивают уровень профессионализма высшего руководящего состава гражданской службы. Более четверти опрошенных оценили профессионализм нижнего звена управления как низкий (Таблица 7, Приложение 2).

Выводы

Таким образом, исторически сложившиеся особенности мотивов чиновников, подкрепленные недавним советским прошлым, становятся барьером на пути к созданию высокопрофессиональной государственной службы.

Законодательство будучи «первостепенным» источником мотивации закрепляет систему организации государственной службы РФ.

По праву, эта организация должна заключаться в установлении эффективных способов управления человеческими ресурсами государственной службы. Однако если Конституция задает хотя бы вектор мотивации чиновников, то основные законы, касающиеся государственной службы (№79-ФЗ, №58-ФЗ и другие НПА, включая программы реформирования государственной гражданской службы) не содержат необходимых для подкрепления этого вектора механизмов, не регламентируют полноценную систему оценки как один из важнейших инструментов мотивации.

Так, законодательство передает искаженное представление об организации государственной службы, поэтому на практике такое непонимание законодателем роли мотивации в повышении результативности только усугубляется, что усиливают в обществе сложившиеся веками стереотипы, о которых шла речь в этой главе.

Успешные примеры в этом направлении - редкий случай. Говоря о Правительстве Москвы, главной целью было показать поворот в сторону государственного служащего как человека, внимание к его потребностям, вопросам профессионального развития и карьерного роста.

Однако в целом, анализ законодательства и общей практики позволяет сделать выводы о том, что российская государственная службы находится в I квадранте приведенной в Главе 1 системы взаимоотношения мотивации и оценки результативности служебной деятельности (нет оценки результативности и нет мотивации).

Глава IV. Внедрение системы комплексной оценки деятельности гражданских служащих (включая оценку мотивации)

4.1 Описание модели

Поставленная в начале работы гипотеза о том, что оценка служебной деятельности действенна только при наличии эффективной системы мотивации, подтверждается рассмотренными ранее теоретическими исследованиями и, что наиболее важно, сложившейся практикой.

Действительно, плохо налаженные и неработающие механизмы мотивации гражданских служащих приводят к искажению системы оценки. В таких условиях оценка перестает быть неким «двигателем» в организациях, ориентированных на обеспечение необходимых условий для привлечения высококвалифицированных и мотивированных кадров, с одной стороны, и на развитие мотивации внутри организации, с другой.

Это создает все предпосылки для постепенного и уверенного перехода в систему, в которой через эффективную систему мотивации будут в полной мере реализованы человеческий капитал сотрудников, а система оценки станет «ситом», через которое будут пропускаться только нужные для государственной службы люди. Будучи механизмом обратной связи система оценки будет передавать сигнал о том, кто нуждается в дополнительном обучении, кто заслуживает премии или повышения, а кто вовсе исчерпал свой потенциал, а значит должен уйти.

Итак, в первую очередь нужно отметить, что мотивация должна иметь перспективный характер. Это связано с тем, что ввиду специфичности капитала на гражданской службе (о чем говорилось выше) для всей системы необходима мотивация на долговременную приверженность и эффективную службу на протяжении длительного периода времени. В этой связи оценка также должна носить «беспрерывный» характер, чтобы поддерживать постоянную обратную связь, которая формировала бы у гражданского служащего ощущение того, что его сегодняшние усилия будут вознаграждены в будущем, то есть его труд не останется незамеченным и его по достоинству оценят: по результатам оценки повысится статус, вырастет заработная плата и т.д.

Так, предлагается модель, описывающая связь мотивации и оценки служебной деятельности, с помощью которой можно создать прозрачные условия работы на государственной гражданской службе, достигнув высокой мотивации сотрудников (Схема 1).

Схема 1. Модель связи мотивации и оценки служебной деятельности

В предложенной модели оценка служебной деятельности как главный инструмент мотивации носит дуалистичный характер.

В целях экономии средств и снижении затрат на проведение процедур оценки (исключения возможности дублирования оценки по одинаковым критериям при проведении различных видов оценки) можно выделить две категории оценки: оценка при приеме и оценка персонала во время работы.

Первая категория: оценка работника при поступлении на государственную службу и решении вопроса о зачислении в кадровый резерв. К данной категории будет принадлежать конкурс. В ходе этой процедуры оценивается соответствие претендента требованиям законодательства и квалификационным требованиям, предъявляемым к должности, в том числе может оцениваться психологическая способность выполнять работу по предлагаемой должности. Однако важно отметить, что организация приема на государственную службу должна включать механизмы, позволяющие оценить не только уровень компетенции, но и мотивацию претендента. Мотивация в данном случае значит гораздо больше знаний, с которыми приходит кандидат. Объяснить это просто: мотивированный работник сможет получить необходимые знания для достижения высоких результатов деятельности, и наоборот, человек, обладающий знаниями, но немотивированный будет показывать низкие результаты труда.

Важность именно конкурентного входа на государственную службу можно объяснить тем, что, во-первых, тщательный отбор позволяет отобрать наиболее подходящих с точки зрения квалификации и мотивации работников, во-вторых, такой отбор предоставляет чиновнику определенную независимость от вышестоящего руководства. Это позволяет чиновнику ориентироваться на цели организации, потребности всего общества, а не на служение интересам начальника, пытаясь доказать ему свою лояльность («благодарность» за назначение). Поэтому «откос» мотивации может произойти именно на этом этапе: зависимость продвижения, премий, др. поощрений и вознаграждений не за дело, а за лояльность и преданность руководству. Роль оценки в данном случае ничтожна.

В-третьих, именно конкурсный отбор позволяет реализовать принцип равного доступа на гражданскую службу, что обеспечивает не только социальную справедливость, но и конкуренцию при отборе.

Вторая категория: оценка работника в период его деятельности на должностях государственной службы. По законодательству сейчас к данной категории относятся квалификационный экзамен, аттестация и текущая оценка, а также конкурс для лиц, являющихся на момент проведения конкурса государственными служащими.

Такая оценка должна носить мотивирующую роль потому, что те мероприятия, которые проводятся внутри организации для оценивания служебной деятельности работника должны стимулировать к достижению высоких результаты труда, а также способствовать удержанию работников (особенно молодых) на гражданской службе.

Однако внедрение всего «нового» в любой сфере встречает сопротивление со стороны самих работников. Как уже подчеркивалось ранее, наиболее консервативные люди, занимающие сейчас руководящие посты, сторонятся нововведений, которые, по их мнению, только усложнят их жизнь.

Также существуют управленческие барьеры: оценка часто использовалась не как способ выявление перспектив развития, а как карательный инструмент («вызов на ковер»); точечное использование системы оценки; недостаточное внимание со стороны руководства проблемам мотивации; формальное отношение к применению законодательно установленных механизмов мотивации и оценки.

Однако в процесс развития системы оценки служебной деятельности должны быть включены как кадровые службы органов власти, так и сами госслужащие, их непосредственные руководители, руководители ведомств и в конечном счете все общество (взаимоотношения между которыми были показаны в рамках анализа теории принципал -агентских отношений).

Кадровые службы как центральное звено обязано разрабатывать для своего органа власти гибкие и объективные механизмы отбора людей на гражданскую службу, включая инструменты оценки их мотивации. Они должны составлять такие требования к кандидатам, которые бы не нарушали конституционное право людей равного доступа к государственной службе, а также способствовали бы привлечению мотивированных специалистов понятными, прозрачными условиям труда, карьерного роста и профессионального развития.

Активная работа кадровых служб внутри организации (гибкие механизмы и четкие условия вертикальной мобильности, материальных и нематериальных поощрений, режим работы, условия и содержание труда и т.д.) позволила бы повысить статус кадровых служб и усилить их влияние на качество работы органа власти в целом.

В свою очередь роль непосредственного руководителя гражданского сложно переоценить: он обязан создать деловую атмосферу в коллективе и сохранять командный дух в своем подразделении. Именно от руководителя и от его профессиональных и личных качеств (знание своего дела, чувство справедливости) зависит результативность работы каждого отдельного гражданского служащего и успех организации в целом. Инициатива, участие в принятии решений и свободная творческая организация своей деятельности должны поощряться именно руководителем.

Возможность увидеть и оперативно реагировать на отношение конечного потребителя услуг к результатам деятельности и к самому процессу деятельности позволяет создание простых и понятных механизмов включения общества в процесс оценки деятельности отдельных гражданских служащих и органов власти. Должны быть созданы все условия для активного привлечения клиента в процесс оценивания.

В целом, новый подход состоит в развитии ответственности всех участников за работу органов государственной власти, достижение понимания того, что все они, работая в одной «связке», способны прийти к главному результату -доверия общества.

4.2 Подходы из бизнеса

Можно выделить несколько элементов системы оценки из бизнеса, которые могут быть использованы на государственной службе:

1) Оценка результативности включает в себя оценку как текущей деятельности, так и оценку индивидуальной эффективности работника. Оценка результативности позволяет оценить ценность работника для компании через оценку его фактического вклада в достижение общего результата (для государственного органа это может быть вклад, максимально соответствующий миссии организации). Такая оценка используется для принятия решения об изменении уровня оплаты труда работника и проводится на основе планов, показателей по отчетному периоду.

2) Оценка профессиональных компетенций (деловых качеств) - является оценкой степени соответствия работника требованиям к должности, оценка потенциала работника. Оценка деловых качеств позволяет прогнозировать будущую эффективность работника. Проводится такая оценка на основе методики «360 градусов», структурированных интервью и общественной оценки.

3) Оценка базовых компетенций или оценка степени соответствия работника общим корпоративным требованиям компании (особенная мотивация, как пример для госслужбы). Эта оценка позволяет определить соответствие ценностным ориентирам компании, вовлеченность работника в достижение общего результата.

Предполагается, что для того, чтобы повысить мотивацию работников необходимо не только сопровождать оценку какими-либо мотивационными механизмами, но и на каждом этапе работы сотрудника использовать определенный метод (или комплекс методов) оценки (Таблица 8, Приложение 4):

Метод управления по целям оценивает личные достижения. Акцент делается на результатах работы (например, за год);

Ключевые показатели эффективности (KPI) - могут определять роль и эффективность сотрудника в общем процессе работы даже между разными подразделениями. KPI может служить инструментом прогнозирования дальнейшего профессионального развития сотрудника и планирования его карьеры;

360 градусов (360-degree feedback) предполагает опрос ряда людей (самооценка + опрос руководителей, подчиненных, коллег, клиентов), с которыми работает оцениваемый;

Центр оценки (Assessment Center) - комплексная оценка, которая включает тестирование, ситуационно-поведенческое исследование (поиск решения в деловых ситуациях, кейсах), структурированное интервью. В основном применяется для оценки кандидатов в кадровый резерв или оценки руководителей высшего звена;

Структурированное интервью - это направленная беседа, целью которой является получение ответов на вопросы, предусмотренные программой исследования. Правильно построенное структурированное интервью позволяет более глубоко изучить личностные и профессиональные характеристики кандидата, определить набор его компетенций, в том числе оценить мотивацию к работе.

Тестирование направленно на выявление знаний соискателей в определенной области.

4.3 Оценка персонала в процессе работы

Как было упомянуто ранее, специфичность человеческого капитала на гражданской службе объясняет целесообразность долгосрочной карьеры на государственной службе. Должна быть создана такая система, которая бы способствовала постоянному развитию и самосовершенствованию на протяжении всей карьеры.

Итак, в таблице 9 представлены все мероприятия, которые могут быть направлены на мотивацию персонала во время работы, на основе которых может быть построена система оценки (Таблица 9).

Таблица 9

Вид мотивации	Стимул (внешний мотив)
Принуждение	Регламентация служебной деятельности: 1. служебный контракт; 2. должностной и административный регламенты; 3. оценка служебной деятельности; 4. служебные этические стандарты.
Вознаграждение	Материальное поощрение; Социальные гарантии (пенсионное, медицинское страхование и т.д.).
Побуждение	Формирование организационной культуры; Моральное поощрение; Регулирование межличностных отношений; Сохранение благоприятного морально-психологического климата.

Каждый из этих мероприятий должен принять новую форму и значение для государственного служащего, чтобы приобрести мотивирующий характер.

Стимулирующий характер социального пакета

Социальные гарантии не в полной мере удовлетворяют потребностей гражданских служащих, тем самым теряя свое мотивирующее предназначение. Стимулирующая роль социальных гарантий должна определяться удовлетворением потребностей безопасности и справедливости (компенсация низкой заработной платы), формированием чувства значимости. Это способствует включению сотрудника в особую организационную культуру, росту приверженности к организационным ценностям и миссии организации.

Для достижения стимулирующей эффекта от социального пакета необходимы диверсификация социального пакета и предоставление права самостоятельного определения содержания социального пакета, в наибольшей мере отвечающего потребностям каждого отдельного гражданского служащего.

При этом мы предлагаем разделить социальный пакет на две части: основная и дополнительная. Основная часть социального пакета должна предназначаться всем сотрудникам: это медицинское страхование, страхование жизни и т.п. В то время как дополнительная часть социального пакета должна быть сильно дифференцирована для того, чтобы (как уже упоминалось) удовлетворить потребности каждого сотрудника. Дополнительная часть может содержать такие гарантии как льготы на приобретение жилья, оплата спортивных занятий, бесплатные обеды, изучение иностранного языка и т.д. Однако содержание социального пакета должно зависеть от должности (на 20%), стажа (на 10%) и самое значимое, от результативности труда (примерно на 70%), которая определялась бы раз в результате оценки.

Стимулирующая роль вертикальной мобильности

Система карьерного продвижения играет в системе мотивации ключевую роль ввиду того, что продвижение по службе направлено на удовлетворение как материальных, так и социальных и статусных потребностей. Реализация этого механизма возможна только при условии высокой мобильности внутри организации: чтобы по карьерной лестнице поднимались те, кто находятся на самых низких позициях необходимо, чтобы те, кто находятся наверху вовремя уходили или двигались еще выше.

Отсутствие такого «лифта» внутри организации и непрозрачные и непонятные механизмы вертикальной мобильности мотивируют чиновника действовать не во благо организации. Другими словами, слабость контроля над своей карьерой усиливают неопределенность и выталкивают нужных людей из организации.

Вертикальная мобильность очень сильно зависит от справедливости и содержания оценочных процедур. Информированность гражданских служащих о должностном росте, возможностях продвижения, перспективах карьеры является мотивирующим фактором труда. К тому же успешное повышение квалификации должно приводить к карьерному продвижению по результатам оценок.

ДПО как механизм повышения мотивации профессионализации госслужащих

Как было выявлено ранее, среди приоритетных мотивирующих факторов в системе государственной службы выпускниками НИУ-ВШЭ были названы именно «получение профессионального опыта» и «интересное содержание работы», что говорит о стремлении к повышению профессионализма и к получению морального удовлетворения от своей профессиональной деятельности. Дополнительное профессиональное образование, однако, играет не менее (и даже более) важную роль для людей, которые давно занимают должности государственной гражданской службы. С ростом компьютеризации всех технологий, в том числе кадровых, государственные служащие, в основном находящиеся на руководящих должностях, не способны справится с современными нововведениями, использование которых значительно упростило бы функционирование не только внутри организации, но и самой организации с внешним миром.

Для решения проблемы снижения уровня профессионализма гражданских служащих можно предложить создание в каждом органе власти отдела, курирующего вопросы образования гражданских служащих, который бы функционировал на основе следующих принципов: постоянная оценка соответствия и сопоставление компетенций, необходимых на данной должности (которые должны быть закреплены в должностном регламенте) и компетенций, которыми обладает занимаемый эту должность сотрудник; после чего выявление потребности в обучении; разработка соответствующих образовательных программ, включающих возможность посещения различных тренингов, развитие лидерских качеств, формирование стратегического мышления, стажировки в коммерческие структуры, введение института наставничества, коучинга и т.д.

Применение дистанционного обучения позволяет индивидуализировать образовательный процесс, сделать его более гибким, доступным, мобильным и творческим. Использование возможностей дистанционного образования на государственной службе особенно актуально, так как оно позволяет поддерживать необходимый уровень компетенций, не отрываясь от рабочего места, повышает уверенность в себе и удовлетворенность от использования инновационных технологий в своей работе, «идти в ногу со временем», и как результат, организовывать своей трудовой процесс наиболее интересным для самого гражданского служащего образом и получать высокие результаты труда и дальнейшее продвижение.

В этом процессе огромная ответственность лежит на составителях образовательных программ ( в т.ч. дистанционных), к тому же этот процесс со временем должен сопровождаться предоставлением свободы гражданскому служащему и развитием ответственности за свою работу.

Одним из наиболее приемлемых способов совершенствования системы мотивации является бенчмаркинг инноваций в сфере профессионального развития. Адаптация в практике государственной службы системы корпоративного обучения, карьерного продвижения, формирования команд для работ над проектами и т.д. окажет мотивирующее значение для всей государственный службы.

Значение режима работы гражданского служащего

Развитие ответственного отношения работников к своим обязанностям является одним из важнейших задач управления персоналом. Для тех должностей, на которых необязательно присутствие на рабочем месте в течение дня, может быть введен гибкий график работы. Просиживание на рабочем месте приводит к апатии и к падению удовлетворения от своей «деятельности». Свобода в организации своего труда позволила бы сотруднику распределять наиболее эффективно свое время. Главное в этом - результат. Растягивание одного задания на несколько дней и даже недель - это пустая трата времени. Для того, чтобы привлечь молодых сотрудников нужно предлагать им совсем другие условия труда - активная, интересная работа, при этом возможность удовлетворить свои другие потребности такие, например, как возможность проводить больше времени с родными для одних, самообразование или занятия спортом - для других, возможность уделить время для прогулок по городу, чтобы обдумать возможности наиболее эффективной организации своей деятельности.

Для многих должностей гражданской службы это вполне возможно. Если есть мотивация, развито чувство ответственности за свою работу, за работу органа власти в целом, соотношение своих целей с миссия организации, тогда можно дать свободу, и определить круг задач на определенный срок, получение быстрых и высоких результатов вследствие высокоэффективной организации своего труда и есть гарантия успеха.

4.4 Оценка мотивации

Роль исходного отбора влияет на качество исполнения намного сильнее, чем иные воздействия на уже отобранных специалистов (обучение, продвижение, ротация, материальные вознаграждения и т.д.). Реализация предложенных мер по развитию мотивации гражданских служащих с использованием оценки внутри организации позволила бы создать имидж государственной гражданской службы как привлекательного для молодежи работодателя.

Система планирования и найма персонала включает в себя прогнозирование потребностей государственного органа в специалистах соответствующей квалификации; маркетинг рынка труда с целью привлечения и отбора сотрудников, мотивация которых совпадает с целями развития организации; выбор наиболее талантливых студентов и выпускников для стажировок и дальнейшего трудоустройства на государственной службе.

Стажировка является одним из наиболее эффективных способов борьбы с неблагоприятным отбором. В течение стажировки работник получает возможность увидеть работу госаппарата изнутри и понять, хочет ли он сделать карьеру на госслужбе. Орган власти в свою очередь может использовать время стажировки, чтобы понять мотивирован или данный сотрудник на эффективную работу на данной организации.

Институт наставничества, коучинг в свою очередь, способствуют быстрой адаптации сотрудника в организации. Успешная адаптация формирует мотивы причастности и лояльности сотрудников к целям организации.

Наивысшей точкой развития системы мотивации, связанной с оценкой служебной деятельности (квадрант IV - наличие системы мотивации и оценки служебной деятельности), является внедрение системы оценки мотивации как на этапе подбора персонала, так и в процессе работы в организации (называемой в данной работе «мотивирующей оценкой»).

Понимание того, что перспективный кандидат - это мотивированный кандидат, является ключом к успешному привлечения «свежих» сил на государственную службу.

Для прогноза и планирования будущей карьеры, а также для правильного использования особенностей кандидата должен быть оценен весь комплекс мотивов.

Конечным этапом приема кандидата на государственную службу должно стать определение его мотивации и четкое понимание того, как ее грамотно использовать для дальнейшей карьеры.

Итак, для того, чтобы правильно организовать оценку мотивации, должен быть построен «идеальный» профиль мотивов государственного служащего данной организации (или отдельного подразделения, иногда даже определенной должности). Сравнение профилей кандидата и «идеального» при приеме на государственную службу поможет принять правильное решение.

Оценка мотивации должна носить периодический характер. В частности, по окончании испытательного срока должна проводиться дополнительная оценка мотивации.

Очень важно, чтобы в разработке профиля мотивов участвовали руководители подразделений, чтобы использовать эти знания во время проведения отборочного интервью.

Итак, наиболее эффективными методами оценки мотивации кандидатов можно считать процедуры собеседования, тестирования и анкетирования.

Во время собеседования могут использоваться как открытые вопросы, так и вопросы-кейсы. Открытые вопросы позволяют определить то, какие задачи человек ставит перед собой, какие действия он предпринимает для достижения поставленных целей и решения задач и т.д. В свою очередь вопросы-кейсы используются, чтобы увидеть поведение человека в некой гипотетической ситуации. Главная цель таких кейс упор на выявление мотивов, которые побудили бы человека действовать определенным образом. Например, «Вы получили предложения о трудоустройстве от нескольких коммерческих компаний и государственных организаций, на чем будет основываться ваше окончательно решение?» и другие подобные вопросы.

Могут также использоваться вопросы, которые позволили бы увидеть то, как человек объясняет поведение других людей. Например, это может быть вопрос о том, что побуждает людей достигать высоких результатов в своей трудовой деятельности, какие факторы могут способствовать смене места работы, почему люди выбирают ту или иную сферу деятельности что и т.д.

Такие вопросы позволяют соотнести ожидания кандидата о своем рабочем месте и реальное положение дел в организации.

Чтобы выявить доминирующие мотивы кандидата можно предложить следующую таблицу, содержащую несколько примеров мотивов, ответы, которые может дать кандидат во время собеседования, и вопросы для интервью (Таблица 10, Приложение 5).

Подобные критерии отбора должны быть составлены для каждой должности, и в зависимости от позиции должно быть определено, включать ли в этот комплекс специальные тесты (применимы методика «якоря карьеры» Э. Шейна, диагностика трудовых мотивов В. Герчикова, диагностика мотивационного профиля Ш. Ричи и П. Мартина, измерение мотивации достижение А. Меграбяна, диагностика источников мотивации Д. Барбуто и Р. Сколла).

Анкетирование в свою очередь должно заключаться в оценке важности каких-либо мотивов самими кандидатами. Анкетирование, включающее в себя процедуру ранжирования (или оценки по пятибалльной шкале) мотивов, применимо также и внутри организации.

Таким образом, анализ ответов, данных во время собеседования, тестирования и анкетирования позволит выявить приоритеты и соотнести их с требуемыми для вакантной должности.

Такая комплексная оценка мотивации должна осуществляться наравне с другими (перечисленными в работе ранее) способами оценки служебной деятельности. Своевременная и правильная реакция на результаты такого оценивания позволит повысить мотивацию и, как следствие, эффективность организации в целом.

Заключение

Вопросы мотивации с уверенностью можно назвать вечными. Еще несколько столетий назад на предприятиях, в которых еще работали Г. Форд («Ford Motor Company», 1903), Тейлор (управляющим Мануфактурной инвестиционной компанией в Филадельфии, 1890), Фоллетт, Мэйо ( проводя эксперименты в компании Вестерн Электрик в г. Хоторн, 1928) и многие другие, началось научное изучение поведение людей и предпринимались попытки разработать универсальный механизм мотивации. Однако до сих пор такой механизм не создан и вероятность того, что он когда-либо будет создан, ничтожно мала.

Но это не делает проблему мотивации работников в современном мире менее актуальной и важной.

На первый взгляд парадоксально, но подобные вопросы совсем недавно приобрели особую остроту в государственном секторе. Падение доверия общества к государственной службе и к ее представителям оставляет негативный отпечаток на взаимодействии двух сторон. Государство как «организация» с немотивированными работниками и, как результат, недовольными «клиентами» перестает эффективно функционировать.

Но какой должна быть эффективная система мотивации на государственной службе?

Очевидно, что она особенна, не похожа на мотивацию в частном секторе.

Одной из важнейших общих черт мотивации в обоих секторах является необходимость «обратной связи». Отсутствие ответной реакции (feedback) как со стороны работников, так и со стороны руководителей (или кадровых служб, общества) крайне негативно влияет на качество государственной службы.

Поэтому изучение проблемы мотивации государственных гражданских служащих в данной работе заключалось в анализе связи между мотивацией и оценкой служебной деятельности, при том что оценка выступает в роли механизма обратной связи и важного инструмента мотивации.

В работе было показано, что в связке «мотивация-оценка результативности» мотивация играет первостепенную роль. Поэтому наличие эффективной мотивации гарантирует действенность механизмов оценки. Был введен новый механизм оценки - оценка мотивации государственных гражданских служащих.

Так, в первой главе, посвященной изучению научно-теоретических аспектов мотивации и оценки служебной деятельности, были изучены основные подходы к мотивации в рамках рациональной модели бюрократии М. Вебера, New Public Management, модели Public service motivation и др.

Было выявлено, что теории мотивации, применяемые в частном секторе, не дают единого подхода к пониманию мотивов работников.

Однако адаптация данных теории с целью изучения мотивации на государственной службе позволила создать комплекс наиболее общих мотивов (потребностей) современных чиновников.

Для того, чтобы понять, что же движет людьми, идущими на государственную службу, и какие мотивы у них появляются во время работы в государственной органе, во второй главе работы были изучены результаты опросов российских и зарубежных чиновников. Также целью выяснения того, что отталкивает студентов от такого потенциального работодателя как государственная служба, нами был проведен опрос выпускников (3-4 курсы ФГиМУ) НИУ-ВШЭ.

Такие исследования оказались достаточно любопытными, так как позволили сделать несколько важных в рамках данной работы выводов:

1) Материальные мотивы оказались доминирующими у большинства российских государственных гражданских служащих. Большинство нематериальных мотивов приобрело «корыстный оттенок».

2) Влияние социокультурного и других факторов на состояние мотивации зарубежных чиновников обусловило преданность государственной службе и привлекательность нематериальных стимулов, предоставляемых ею.

3) Студенты, потенциальные гражданские служащие, между двумя наиболее значимыми для них мотивами, касающимися будущей карьеры: интересное содержание деятельности и высокая оплата труда, отдают предпочтение первому.

Третья глава была посвящена соотнесению теоретических «идеальных» конструкции с реальной практикой мотивации и оценки деятельности государственных служащих. Анализ показал, что закрепленные в законодательстве оценочные процедуры, такие как конкурс, квалификационный экзамен, аттестация и текущая (ежегодная) оценка, являются крайне неоперативными средствами мотивации и не позволяют дать полноценную информацию о гражданском служащем и, как следствие, искажают систему мотивации на практике. Было также выявлено, что мотивация в органах власти, по мнению гражданских служащих, часто сводится к возможности получения дополнительного профессионального образования. Однако даже этот способ развития человеческого капитала не в полной мере отвечает потребностям как самих гражданских служащих, так и государственной службы в целом.

И, наконец, в заключительной главе представлена модель, которая описывает систему оценки служебной деятельности, включающую оценку мотивации (оценка персонала при приеме на государственную службу) и мотивирующую оценку (оценка персонала во время работы в государственном органе). Такой новый подход основывается на развитии ответственности, самоорганизации, само-менеджменте и инициативности государственных служащих. Отмечается особая роль руководителя и «кадровой службы», в компетенции которых должно входить составление «мотивационных карт», оценивание мотивации как на этапе отбора, так и внутри организации, а также внедрение подходов из бизнеса, которые, как было показано, могут использоваться на всех этапах «жизни» государственного служащего в организации.

Кроме того, показано, как при некоторой модификации стимулирующий характер приобретают социальный пакет, вертикальная мобильность, развитие персонала (ДПО) и режим работы государственного служащего.

Такой подход подтверждает поставленную в работе гипотезу о действенности оценки служебной деятельности только при наличии эффективной системы мотивации.

Таким образом, были достигнуты следующие результаты:

- переход на новый уровень оценки эффективности деятельности государственного служащего: не по показателям результативности, а в зависимости от использования им своего творческого потенциала, его способности планировать и организовывать свою деятельность;

- введение нового показателя: оценка эффективной мотивации: оценка мотивации с точки зрения способности эффективной самоорганизации.

Как результат, предложенная в работе система мотивации и оценки служебной деятельности позволит на порядок повысить результативность и эффективность деятельности государственных гражданских служащих и дать новый импульс развитию государственной службы в России.

Список литературы

Нормативно-правовая база

1. Федеральный Закон Российской Федерации от 27 мая 2003 г. №58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации»;

2. Федеральный Закон Российской Федерации от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации»;

3. Указ Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 г. №110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации»;

4. Указ Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 г. № 111 «О порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации и оценки их знаний, навыков и умений (профессионального уровня);

5. Указ Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 г. № 112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации»;

6. Указ Президента РФ от 12 августа 2002 г. № 885 «Об утверждении общих принципов служебного поведения государственных служащих»;

7. Указ Президента Российской Федерации от 28 декабря 2006 г. №1474 «О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации».

Научная и учебная литература

8. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / Пер.с англ. Под ред. С.К. Мордвина. -СПб.: Питер, 2010. -848 с.: ил. - (Серия «Классика МВА»);

9. Акимова Е.Ю. Проблема имиджа государственных служащих в современном обществе/Акимова Е. Ю.//Ярославский педагогический вестник. - 2011. - № 1 -Том II. - с.235-240;

10. Базаров Т. Ю. Технология центров оценки для госслужащих. Проблемы конкурсного отбора. - М.: ИПКгосслужбы, 1995. 141 с.;

11. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М.: ИПКгосслужбы, 1995. 112 с.;

12. Бальсевич А., Подколзина Е. Влияние административных регламентов на стимулы чиновников, их начальников и получателей услуг. Препринт WP/2011/05. - М.: НИУ ВШЭ, - 24 с.;

13. Барабашев А.Г., Клименко А.В. Ретроспективный анализ основных направлений модернизации системы государственного управления и государственной службы. // Вопросы государственного и муниципального управления, № 3. - 2010. - с.36-72.;

14. Бояркин М.Ю. Ценностно-мотивационная типология личности в сфере государственной службы: автореф.дис. кандидата псих. Наук: 19.00.01/М.Ю. Бояркин; Волгоградская акад. гос. службы. - Москва., 2008. - 24 с.;

15. Бояркин М.Ю., Долгополова О.А., Зиновьева Д.М., Крутова В.В., Романенко Е.В., Субочев Н.С., Юнда А.В. Психологическое и профессиональное благополучие государственных служащих». - Волгоград: Изд-во ФГОУ ВПО ВАГС, 2007. - 216 с.;

16. Божья- Воля А.А. Организация оценки результативности деятельности российских госслужащих с учетом особенностей административной модели. //Вопросы государственного и муниципального управления, №3. - 2011. - с. 62-73.;

17. Божья-Воля А.А. Оценка результативности государственных служащих руководящего состава: международный опыт и российские перспективы.//Вопросы государственного и муниципального управления, № 2. - 2009. - с. 81-103.;

18. Брежнева А.П., Данькова Е.В. Организация личного труда государственного служащего: Учебно-методическое пособие: - М.: РАГС, 2007. - 103 с.;

19. Вагина Л.В., Горбачев А.И., Иларионова Т.С. и др. Управление персоналом: Учебник/Общ. Ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2002. - 488 c.;

20. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов/Б.М. Генкин. - 7-е изд., доп. -М.: Норма, 2007. - 448 с.;

21. Гимпельсон В.Е., Магун В.С. На службе государства российского: перспективы и ограничения карьеры молодых чиновников. Препринт WP/2004/07. - М.: ГУ ВШЭ, - с. 33.

22. Гимпельсон В.Е. Численность и состав российской бюрократии: между советской номенклатурой и госслужбой гражданского общества: Препринт WP3/2002/05. - М.: ГУ ВШЭ, 2002. -40 с.;

23. Государственная служба: комплексный подход: ученик/ Отв. ред. А.В. Оболонский. - М.: Издательство «Дело» АНХ, 2009. - 512 c.;

24. Гражданская служба: нравственные основы, профессиональная этика: Учеб. пособие/ под ред. В.М. Соколова и А.И. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС; Статус, 2006. - 333 с.;

25. Гэри С. Беккер. Экономический анализ и человеческое поведение. Пер. к.э.н. Р.И.Капелюшникова. URL: http://igiti.hse.ru/data/056/314/1234/1_1_2Beck.pdf;

26. Додлова М.Ч., Юдкевич М.М. «Обмен дарами» в отношениях государствен-ных служащих. Препринт WP/2006/01. - М.: ГУ ВШЭ, - 34 с.;

27. Ирхин Ю.В. Роль этических кодексов госслужащих в решении современных управленческих задач: сравнительный и экспертный анализ//Россия: тенденции и перспективы развития. Ежегодник. Вып.6., 4.2./Под ред. акад. Ю.С. Пивоваров.-М.: ИНИОН РАН, 2011.-С. 31-37.;

28. Кузнецов В.И. Административные регламенты как инструмент административной реформы // Актуальные проблемы правового обеспечения государственного управления. М., 2009.

29. Ладыгин В.В. Вопросы эффективности современных методов стимулирования государственных служащих/Ладыгин В.В.//Вопросы государственного и муниципального управления. - 2011. -№ 4. - с. 16- 27;

30. Лазарева Н.В. Особенности мотивации деятельности госслужащих в России./Н.В. Лазарева//Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». -2008. - № 7. - с. 1-4;

31. Магомедов, К. Социологический анализ этических проблем государственной службы / К. Магомедов// Государственная служба. - 2004. - № 6 (32) декабрь. URL: http://www.rags.ru/akadem/all/32-2004/32-2004-15.html;

...