Анализ особенностей кадровой политики КГУ "Управления занятости и социальных программ города Алматы"

- отдел по работе с инвалидами;

- отдел по работе с ветеранами и медико-социальными учреждениями;

- административно-хозяйственный отдел;

- Алатауский РОЗиСП;

- Алмалинский РОЗиСП;

- Ауэзовский РОЗиСП;

- Бостандыкский РОЗиСП;

- Жетысуский РОЗиСП;

- Турксибский РОЗиСП;

- КГУ «Центр занятости г. Алматы»;

- Подведомственные медико-социальные государственные учреждения и предприятия.

Схематическое изображение организационной структуры представлено с четким указанием линейных связей, с использованием прямых линий, все звенья, относящиеся к одному уровню подчинения, на схеме также изображены на одном уровне. На данный момент организационная структура построена правильно и в изменениях не нуждается.

2.3 Анализ работы отдела кадрового обеспечения

Отдел кадрового обеспечения (далее - отдел) является структурным подразделением Управления занятости и социальных программ города Алматы (далее - Управление).

В своей деятельности отдел руководствуется Конституцией Республики Казахстан, конституционными законами Республики Казахстан «О Президенте Республики Казахстан», «О Парламенте Республики Казахстан и статусе его депутатов», «О Правительстве Республики Казахстан», Трудовым кодексом Республики Казахстан, законами Республики Казахстан «О государственной службе», «О борьбе с коррупцией», «Об административных процедурах», «О порядке рассмотрения обращений физических и юридических лиц», «О нормативно-правовых актах», нормативными правовыми актами Республики Казахстан, регулирующими отношения в областях, соответствующих специализации конкретной должности данной категории, Стратегии «Казахстан - 2050»: новый политический курс состоявшегося государства, иными нормативными правовыми актами Республики Казахстан, Положением об Управлении, должностными инструкциями, а также настоящим положением.

Структура, штатная численность отдела утверждается согласно штатному расписанию Управления в порядке, установленном законодательством Республики Казахстан.

В структуру отдела кадров входят отделение комплектования постоянным составом, отделение комплектования переменным составом и группа учета кадров.

Деятельность отдела организуется в соответствии с принципами уважения прав и свобод человека и гражданина, гуманизма, законности, плановости, сочетания единоначалия в решении вопросов служебной деятельности и коллегиальности при их обсуждении, персональной ответственности каждого сотрудника и государственного служащего за состояние дел на порученном участке и выполнение отдельных поручений. Основной целью деятельности отдела является формирование высокопрофессионального и стабильного коллектива управления, способного эффективно решать задачи, поставленные перед управлением.

Работа отдела организуется на основе сочетания единоначалия в решении вопросов служебной деятельности и коллегиальности при их обсуждении, персональной ответственности на порученном участке, выполнения должностных инструкций, а также отдельных поручений, заданий и указаний. Во время отсутствия одного из сотрудников отдела другой сотрудник исполняет его обязанности.

Основная задача отдела кадров: Реализация единой государственной кадровой политики в сфере государственной и гражданской службы.

Функции отдела кадров:

· оформление приказов руководителя Управления, связанные с прохождением государственных и гражданских служащих Управления государственной и гражданской службы в соответствии с законодательством Республики Казахстан;

· формирование, учет и ведение личных дел, трудовых книжек государственных и гражданских служащих Управления, своевременное внесение записей в трудовые книжки и послужные списки;

· фиксирование в письменной форме согласия государственных и гражданских служащих о принятии на себя ограничений, связанных с пребыванием на государственной и гражданской службе в соответствии с законодательством Республики Казахстан;

· фиксирование в письменном виде вновь назначенных государственных служащих Управления с Кодексом чести государственных служащих Республики Казахстан (Правил служебной этики государственных служащих), утвержденных Указом президента Республики Казахстан от 3 мая 2005 года № 1567;

· организация обучения, переподготовки и повышения квалификации государственных и гражданских служащих Управления;

· подготовка, организация и проведение церемонии принесения Присяги государственного служащего Республики Казахстан государственными служащими Управления;

· подготовка и проведение аттестации государственных и гражданских служащих Управления;

· подготовка материалов на заседание комиссии по установлению трудового стажа работы для определения стажа государственной службы, стажа работы по специальности для определения коэффициентов для исчисления должностных окладов;

· подготовка материалов на заседание Дисциплинарной комиссии Управления;

· осуществление контроля за ежегодным своевременным предоставлением государственными служащими Управления подтверждений с налоговых органов по месту жительства о предоставлении декларации о доходах и имуществе на себя и на супруга (у);

· обработка листов временной нетрудоспособности, составление реестров на выплату;

· контроль за своевременным и достоверным предоставлением сведений по учету рабочего времени (проверка табелей);

· своевременное составление графика предоставления отпусков. Контроль за его соблюдением;

· подготовка необходимых документов, связанных с направлением государственных и гражданских служащих в командировку;

· консультация государственных и гражданских служащих по вопросам их правового положения;

· контроль соблюдения ограничений государственными служащими Управления, связанные с пребыванием на государственной службе;

· оказание консультативной и методической помощи государственным и гражданским служащим Управления по вопросам прохождения государственной и гражданской службы;

· организация обучающих семинаров (правовых всеобучей) по вопросам прохождения государственными служащими Управления государственной службы;

· подготовка и проведение конкурсов на занятие вакантных должностей;

· формирование кадрового резерва;

· своевременная подготовка и направление запроса на лицо, уполномоченное на выполнение государственных функций, а также лицо, претендующее на занятие вакантной административной государственной должности в порядке назначения или перевода в УКПСиСУ Генеральной прокуратуры РК по городу Алматы;

· своевременная отправка запросов на вновь принятых государственных служащих в ДКНБ по городу Алматы для прохождения специальной проверки, а также при необходимости оформление допуска к документам особой важности, совершенно секретным документам;

· обработка документов уволенных работников Управления, для сдачи на хранение в архив;

· подготовка установленных отчетностей в Департамент Агентства Республики Казахстан по делам государственной службы по городу Алматы;

· ведение учета лиц, привлеченных к дисциплинарной ответственности, а также уволенных с государственной службы по отрицательным мотивам;

· организация поощрения государственных и гражданских служащих Управления.

Обязанности:

· запрашивать и получать в установленном порядке информацию, материалы необходимые для осуществления функций и задач, возложенные на отдел;

· разрабатывать и вносить на рассмотрение руководству Управления предложения, проекты документов по вопросам, входящим в компетенцию отдела;

· вносить проекты приказов руководителя Управления, осуществлять контроль за их исполнением;

· исполнять приказы и протокольные поручения руководителя Управления;

· соблюдать Конституцию, законодательство Республики Казахстан, нормы служебной этики;

· своевременно и качественно выполнять возложенные настоящим положением на отдел задачи и функции.

· своевременно рассматривать в установленном порядке письменные и устные обращения физических и юридических лиц по вопросам, входящим в компетенцию отдела, и принимать по ним необходимые меры;

· своевременно и качественно выполнять возложенные на отдел задачи и функции;

· принадлежащие отделу права, необходимые для выполнения задач и функций, осуществляются в соответствии с должностными инструкциями руководителя и специалистов отдела;

Отдел обладает полномочиями, необходимыми для реализации его основных задач и функций, в соответствии с законодательными актами, актами Президента Республики Казахстан, иными нормативными правовыми актами Республики Казахстан.

Отдел возглавляет руководитель отдела, назначаемый на должность и освобождаемый от должности в порядке, установленном законодательством Республики Казахстан.

Отдел подчиняется руководителю Управления и курирующему заместителю руководителя Управления.

Руководитель отдела осуществляет общее руководство деятельностью отдела и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на отдел задач и осуществления им своих функций.

Руководитель отдела предлагает руководству Управления предложения по структуре и штатному расписанию отдела.

В этих целях руководитель отдела:

1) определяет обязанности и полномочия специалистов отдела;

2) осуществляет иные полномочия в соответствии с законодательством Республики Казахстан.

Документы, направляемые от имени отдела в другие отделы по вопросам, входящим в компетенцию отдела подписываются руководителем отдела, а в случае отсутствия - лицом, его замещающим.

Прием на работу в Управление занятости и социальных программ города Алматы, также как и во всех государственных учреждениях Республики Казахстан осуществляется путем конкурсного отбора.

В конкурсе принимают участие граждане Республики Казахстан:

1) соответствующие требованиям, указанным в пункте 4 статьи 10, пункте 1 статьи 13 Закона Республики Казахстан от 23 июля 1999 года «О государственной службе»;

2) имеющие сертификат о прохождении тестирования с результатами не ниже пороговых значений, действительный на момент подачи документов для участия в конкурсе.

Участниками конкурса являются граждане, подавшие документы, указанные в пункте 27 настоящих Правил, в государственный орган после опубликования объявления о конкурсе.

Кандидатами на занятие вакантной должности (далее - кандидаты) являются участники конкурса, допущенные к собеседованию на основании решения конкурсной комиссии.

Конкурсная комиссия является коллегиальным органом, который рассматривает поданные участниками конкурса документы, проводит собеседование с кандидатами и осуществляет отбор кандидатов на занятие вакантных должностей.

Конкурс включает в себя ряд последовательных этапов:

1) публикация объявления о проведении конкурса;

2) прием документов от граждан, желающих принять участие в конкурсе;

3) предварительное рассмотрение документов участников конкурса на соответствие установленным квалификационным требованиям к административной государственной должности корпуса «Б»;

4) собеседование с кандидатами, проводимое конкурсной комиссией;

5) заключительное заседание конкурсной комиссии.

Безусловно, расчет заработной платы является одним из наиболее трудоемких и сложных участков ведения учета в государственных учреждениях. Заработная плата в государственных учреждениях исчисляется на основе Постановления Правительства Республики Казахстан от 29 декабря 2007 года № 1400. Должностные оклады работникам КГУ устанавливаются в соответствии с коэффициентами, показанными в таблице 3.

Таблица 3 - Коэффициенты для исчисления должностных окладов (ставок) гражданских служащих (за исключением квалифицированных рабочих)

Категория должностей в соответствии с Реестром		Стаж работы по специальности в годах
	До года	c l до 2	с 2 до 3	с 3 до 5	с 5 до 7	с 7 до 9	с 9 до 11	с 11 до 14	с 14 до 17	с 17 до 20	Свыше 20 лет
G-1	4,29	4,37	4,46	4,55	4,65	4,76	4,85	4,94	5,03	5,10	5,15
G-2	3,99	4,07	4,15	4,24	4,33	4,42	4,51	4,59	4,68	4,73	4,78
G-3	3,72	3,80	3,87	3,95	4,04	4,12	4,21	4,29	4,37	4,42	4,46
G-4	3,41	3,47	3,54	3,61	3,69	3,77	3,85	3,93	4,00	4,04	4,08
G-5	3,17	3,22	3,29	3,37	3,43	3,51	3,59	3,65	3,72	3,76	3,80
G-6	2,98	3,04	3,11	3,17	3,24	3,30	3,37	3,43	3,50	3,54	3,58
G-7	2,80	2,85	2,91	2,98	3,03	3,11	3,16	3,22	3,29	3,33	3,35
G-8	2,64	2,69	2,74	2,81	2,86	2,93	2,99	3,04	3,09	3,13	3,16
G-9	2,40	2,44	2,49	2,53	2,58	2,63	2,68	2,73	2,78	2,83	2,88
G-10	2,20	2,24	2,28	2,32	2,37	2,41	2,45	2,50	2,55	2,59	2,64
G-11	2,02	2,06	2,10	2,13	2,17	2,21	2,25	2,29	2,34	2,38	2,42
G-12	1,88	1,91	1,95	1,99	2,02	2,06	2,10	2,14	2,18	2,22	2,26
G-13	1,68	1,71	1,74	1,77	1,81	1,84	1,87	1,91	1,94	1,98	2,02
G-14	1,43	1,46	1,48	1,51	1,55	1,59	1,61	1,64	1,68	1,69	1,70

Штат КГУ «Управление занятости и социальных программ города Алматы» составляет 217 единиц с фондом заработной платы 18 440 574 тенге. (Приложение 1), не включая работников осуществляющих техническое обслуживание и обеспечивающих функционирование Управления. Штат работников осуществляющих техническое обслуживание и обеспечивающих функционирование Управления составляет 52 единицы (Приложение 2).

Освобождение от должности осуществляется на основании Приказа руководителя Управления. Отдел кадров издает приказ об освобождении служащего от занимаемой должности и на основе этого приказа отдел бухгалтерского учета производит окончательный расчет.

3. Совершенствование кадровой политики КГУ «Управление занятости и социальных программ города Алматы»

3.1 Приоритетные направления и формы работы с персоналом

Кадровая политика КГУ «Управление занятости и социальных программ города Алматы» должна иметь целью обеспечить условия для оптимального выполнения задач и функций организации, содействовать объединению интересов организации с интересами работников, созданию деловой, доброжелательной атмосферы в коллективе. Определяющим фактором кадровой политики в КГУ является государственная кадровая политика.

В своей деятельности отдел кадрового обеспечения КГУ «Управление занятости и социальных программ города Алматы» руководствуется соответствующими нормативными и законодательными актами. в частности, Указом президента Республики «Концепция новой модели государственной службы Республики Казахстан» от 21 июля 2011 года (номер источника). В декабре 2012 года были внесены изменения и дополнения в законодательство в сфере государственной службы. Новая модель государственной службы направлена на формирование эффективных кадровых механизмов - эффективный и прозрачный порядок поступления на государственную службу, возможность непрерывного профессионального развития государственных служащих, взаимосвязь результатов их работы и системы поощрения. Реализация Концепции рассчитана на пять лет.

На первом этапе были реализованы меры, направленные на внедрение нового реестра должностей государственной службы, основанного на трех корпусах, совершенствование процедур поступления на государственную службу и формирования кадрового резерва, укрепление образовательных центров по переподготовке и повышению квалификации государственных служащих, внедрение обновленных программ обучения, ориентированных на результат, повышение эффективности деятельности кадровых служб государственных органов, введение системы оценки деятельности государственных служащих, а также осуществление мер, направленных на повышение качества оказания государственных услуг.

Согласно новой модели в структуре административной государственной службы формируется управленческий корпус «А», обеспечивающий реализацию и взаимосвязь между принятием стратегических решений и их исполнением.

В исполнительный корпус «Б» административной государственной службы включены государственные служащие, занимающие исполнительные должности.

Корпус "А" - административные государственные должности управленческого уровня, для которых предусмотрены особый порядок отбора в кадровый резерв и конкурсного отбора, определяемый Президентом Республики Казахстан, а также специальные квалификационные требования (источник - Закон 453. Указать номер из списка)

Корпус "Б" - административные государственные должности, не включенные в корпус "А";

КГУ «Управление занятости и социальных программ города Алматы», на мой взгляд, относится к корпусу «Б».

Основной задачей государственных служащих корпуса «Б» является исполнительская деятельность.

Основная задача управления персоналом в Управлении занятости и социальных программ города Алматы - формирование и реализация кадровой политики в соответствии со стратегией развития Управления.

В соответствии с моделью государственной службы приоритетными направлениями в работе с кадрами КГУ являются:

1) Формирование положительного имиджа, совершенствование и развитие уровня служебных компетенций сотрудников Управления;

2) Подбор, отбор и расстановка кадров;

3) Развитие системы адаптации и наставничества молодых специалистов;

4) Периодическая оценка и аттестация сотрудников, формирование и развитие резерва кадров;

5) Развитие организации - через развитие сотрудников;

6) Психологическое сопровождение профессиональной деятельности сотрудников;

7) Совершенствование мотивации сотрудников, обеспечение безопасности и охраны здоровья работников.

В 2009 году на конкурсной основе определена миссия Управления

"Мы открыты для всех поколений, заботимся о настоящем и будущем каждого", которая определяет ключевые корпоративные ценности, стратегические цели и задачи в области управления персоналом.

В Управлении занятости и социальных программ города Алматы реализуется ряд перспективных проектов, направленных на предоставление высокого качества социального обеспечения и обслуживания населения:

· централизация финансирования выплаты пособий;

· передвижная мобильная клиентская служба;

· электронная очередь в клиентских службах и др.

Активно внедряются современные формы работы с персоналом, направленные на совершенствование системы морального и материального стимулирования работников:

ь занесение на электронную Доску почета особо отличившихся в служебной деятельности специалистов;

ь получение вознаграждения за труд в зависимости от личной эффективности сотрудника;

ь представление отличившихся сотрудников к награждению почетными грамотами;

ь организация обратной связи посредством анкетирования сотрудников о положительных переменах в Управлении.

Для эффективного развития корпоративной культуры сотрудников и обеспечению единства между членами коллектива, восприятию себя в качестве единой команды проводятся различные мероприятия, в том числе участие специалистов в подготовке и внедрению инновационных проектов, в работе расширенных заседаний Совета Управления и др.

1. Подбор, отбор и расстановка кадров.

Решающими факторами при приеме на работу новых сотрудников являются квалификационные требования к уровню профессионального образования, стажу работы, профессиональным знаниям и навыкам в соответствии с Приказом Председателя Агентства Республики Казахстан по делам государственной службы от 19 марта 2013 года № 06-7/32 «Об утверждении Правил проведения конкурса на занятие административной государственной должности и формирования конкурсной комиссии» Зарегистрирован в Министерстве юстиции Республики Казахстан 20 марта 2013 года за № 8380.

Профильными специальностями для системы Управления являются экономика, финансы, юриспруденция, информационные технологии и программирование, социальная работа.

Соответствие кандидатов на вакантные места проверяется посредством собеседования и исследования личностных характеристик, а именно: характеристик мышления, межличностного общения, психодиагностических характеристик, собеседования с руководителями. При приёме на работу сотрудники знакомятся с Кодексом профессиональной этики, который представляет собой свод общих принципов и правил поведения работников системы социальной защиты и социального обеспечения.

2. Развитие системы адаптации и наставничества молодых специалистов.

Адаптация вновь принятых сотрудников осуществляется на основе "Положения об адаптации" в следующих направлениях:

ь организация установочных семинаров;

ь закрепление наставников из числа опытных специалистов;

ь разработка индивидуальных адаптационных мероприятий;

ь проведение социально-психологических тренингов по взаимодействиям в коллективе и эффективным коммуникациям;

ь использование компьютерной программы "Стажёр";

ь специальная программа обучения для вновь назначенных руководителей районных управлений.

3. Периодическая оценка и аттестация сотрудников, формирование и развитие резерва кадров.

Для формирования и развития кадрового резерва используются такие формы оценки, как кадровый аудит руководителей и специалистов, аттестация персонала, оценка руководителей по программе "Maintest".

Аттестация направлена на:

развитие персонала и усиление его мотивации к труду;

определение соответствия работника Управления занимаемой должности;

выявление перспективы должностного роста работника, стимулирование его к повышению профессиональной компетенции;

определение потребности в повышении квалификации работников, профессиональной подготовке или переподготовке;

формирование резерва кадров для выдвижения на руководящие должности.

Результаты аттестации 2012 г. стали важным элементом управления человеческими ресурсами, позволившими оценить уровень кадрового потенциала в Управлении и выработать решения по его развитию и оптимизации. По итогам аттестации оценка соответствия уровня труда, качеств и потенциала работника требованиям выполняемой работы дана большинству сотрудников Управления, занимающихся вопросами социальной защиты и социального обеспечения, автоматизации, защиты информации, 5 работников включены в кадровый резерв на вышестоящую должность.

Хотелось бы обратить внимание, что проблема аттестации кадров может иметь два направления:

- определение признаков и набор критериев, по которым можно будет судить о том, будет ли успешной в дальнейшем деятельность служащего или претендента. Для подготовки будущих руководителей очень важно понимать, какие качества обусловливают эффективность руководителя, какие личностные характеристики предопределяют успешную профессиональную деятельность, насколько они универсальны и какова роль специфических требований, предъявляемых конкретной управленческой деятельностью;

- оценка профессионально-деловых и личностных качеств. Практика показала, что наиболее формализованным методом проверки квалификации, деловых и личных качеств управленческих кадров являются тесты.

Поэтому применяемые тесты должны оценить следующие характеристики:

· профессиональную подготовку (знания и навыки);

- интеллектуальный уровень (общий интеллектуальный потенциал и умение решать управленческие проблемы);

- наклонности (специальные качества - склонности к лидерству, способности работать в группе, перспективное видение и т.д.);

- личностные качества (нравственные, волевую и мотивационную сферу личности);

- физические характеристики.

Обоснование потребности государства в профессионалах - управленцах реализуется через организацию их подготовки, переподготовки и повышение квалификации.

4. Развитие организации через развитие сотрудников.

Система профессионального обучения является частью профессионального развития сотрудников.

Содержание и уровень профессиональной подготовки управленческих кадров должны носить опережающий характер, учитывать высокий динамизм социальных процессов, задачи становления новой модели государственного управления, потребность иметь руководителей нового типа, способных реализовать государственную политику. В этих условиях особую значимость приобретает воспитание идейной убежденности управленческих кадров.

В Управлении занятости и социальных программ города Алматы действует многоуровневая система обучения персонала, охватывающая всех сотрудников Управлений в городе и районах.

Обязательным условием функционирования системы непрерывного внутрифирменного обучения персонала Управления является взаимосвязь его основных элементов (видов): первичного, ежегодного, периодического, дополнительного и целевого обучения.

С целью мониторинга обучения кадров Управления разработан и внедрен программный продукт (региональная база данных) "Обучение кадров" ведения персонального учета обучения работников городского и районных управлений РТ на основе технологии DB-2.

В рамках каждого из внутрифирменных видов обучения предусмотрены традиционные виды дополнительного профессионального образования (стажировка, повышение квалификации), применяются различные формы, методы и технологии (с отрывом и без отрыва от производства, лекции, семинары, тренинги, деловые игры, системы дистанционного обучения и др.)

Ежегодно проводится День открытых дверей для ознакомления и привлечения талантливой молодежи к работе в системе соц.защиты, повышения у них актуальных знаний в области социальных прав.

5. Психологическое сопровождение профессиональной деятельности сотрудников.

Важные направления деятельности психологической службы отделения:

Организация психологического просвещения сотрудников:

обучение основам психологических знаний, правилам делового общения и защиты от стрессов работников клиентских служб и руководителей;

Психопрофилактика:

проведение семинаров и тренингов по профилактике профессионального выгорания, повышению стрессоустойчивости, предупреждению конфликтов;

обучение психологическим способам релаксации.

Индивидуальное консультирование по психологическим проблемам, связанным с профессиональной деятельностью.

Хороший психологический климат в коллективах КГУ влияет на формирование доверия у клиентов, способствует взаимопониманию персонала и клиентов, что значительно повышает качество обслуживания.

создана комната психологической разгрузки, оснащенная приборами аудиовизуальной стимуляции для восстановления работоспособности сотрудников. В 2012-2013 году зарегистрировано более 150 посещений сеансов психологической разгрузки по запросу сотрудников;

более 25 сотрудников на психологических тренингах, практических занятиях получили навыки эффективного общения, адаптивного поведения и познакомились с основными требованиями этики делового общения;

проводится изучение персонала по оценке элементов организационной культуры и психологического климата.

систематически проводится обучение сотрудников клиентских служб методам саморегуляции для восстановления позитивного настроя для работы с клиентами.

В условиях современного развития кадровой политики в КГУ «Управление занятости и социальных программ города Алматы» представляется необходимым и внедрения новых методик адаптации персонала.

Они позволяют быстрее приспосабливаться новому сотруднику к содержанию и условиям труда, социальной среде. В рамках адаптации должно происходить детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями, усваиваться стереотипы поведения и отождествление личных интересов и целей с общими интересами.

В КГУ «Управление занятости и социальных программ города Алматы» необходимо проведение адаптации по следующим направлениям:

- профессиональная адаптация - в основном используется для лиц, не имеющих навыков работы, не знающих ее специфики и т.д. После выяснения характеристик адаптируемого, он должен получить опытного наставника или направлен на соответствующие курсы повышения квалификации. Главная задача данного вида адаптации - определение наиболее приемлемой формы подготовки.

- психофизиологическая адаптация - приспособление к условиям труда, режиму работы и отдыха и т.д. Из-за ее отсутствия большинство несчастных случаев на производстве происходит именно в первые дни работы.

- социально-психологическая - адаптация к новому коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Так же необходим и обратный процесс - адаптации работы к человеку. Это предполагает: организацию рабочих мест в соответствие с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени, построение структуры организации (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализацию системы стимулирования.

Практику адаптации следует распространять не только для специалистов, но и для руководителей различного уровня. Новый руководитель коллектива сможет добиться успеха лишь тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например, временно исполнявшего эти обязанности до него.

3.2 Кадровые мероприятия по профессионализации государственной службы

В условиях реформирования государственной кадровой политики в КГУ «Управление занятости и социальных программ города Алматы» рекомендуем внедрить систему карьерного планирования и совершенствование системы мотивации служащих персонала.

Совершенствование планирования карьеры

Кадровую политику в КГУ «Управление занятости и социальных программ города Алматы» можно отнести к активному типу, то есть руководитель организации располагает средствами воздействия на персонал. Он имеет программы долгосрочного развития персонала. Кадровая служба обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Существующая кадровая политика КГУ «Управление занятости и социальных программ города Алматы» основывается на следующих принципах:

- плановости, которая предполагает прогнозирование потребностей в персонале, планомерную подготовку кадров к занятию управленческих должностей, совершенствование работы с резервом, планирование и развитие карьеры;

- комплексной оценки личности при выдвижении на соответствующую должность, то есть оцениваются личностные и профессиональные качества претендента;

- конкретности, которая учитывает не только общее соответствия должности и кандидата, но и сложившуюся ситуацию в организации (наличие подготовительного персонала на момент отбора, перспективы развития организации, постановка новых стратегических и тактических задач и т.д.);

- компенсации предполагает подбор персонала, при котором отрицательные качества одного работника компенсируются соответствующими положительными качествами другого. В результате формируется работоспособный коллектив, представляющий собой единую управленческую команду;

- сочетания при отборе на должности лиц, приглашенных со стороны, и подготовленного персонала организации.

В целях повышения эффективности кадровой политики в КГУ «Управление занятости и социальных программ города Алматы» рекомендуется:

1.Внедрение кадрового планирования. Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требование ми производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах учреждения, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование в организации должно дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Одной из составных частей кадрового планирования является планирование карьеры.

Практики и теоретики менеджмента утверждают, что для любого человека важна самореализация. Одной из сторон самореализации является максимально возможное продвижение по служебной лестнице. Это выражается в том, что каждый работник должен быть уверен в возможности получить повышение при условии качественного выполнения своей работы, росте его профессионализма и квалификации.

При отборе и продвижении кадров руководителям КГУ следует руководствоваться принципами меритократии (признание личных заслуг) при отборе и продвижении кадров ( источник -сайт http://kyzmet.gov.kz/kzm присвойте ему номер и здесь укажите.)

Выбор данного принципа основан на приоритетах Главы государства по повышению эффективности государственного аппарата и ориентации деятельности государственных служащих на служение обществу. В основе эффективной реализации поставленных задач лежит человеческий капитал, профессиональная компетенция государственного аппарата. Инструментом реализации потенциала людей является меритократия.

В международной практике меритократия рассматривается как признание заслуг, когда труд человека, государственного служащего оценивается по достоинству и открывает для него возможности для профессионального, карьерного и социального роста. При меритократии на государственную службу приходят наиболее достойные, нравственные, компетентные, талантливые и трудолюбивые люди. Это равенство возможностей для граждан является основой социальных лифтов в стране.

Международные эксперты отмечают, что меритократия в самых развитых странах стала нормой корпоративной культуры и фактором организационной эффективности государственного аппарата.

В Казахстане согласно Конституции граждане имеют право на свободу труда, свободный выбор рода деятельности и профессии, а также равное право на доступ к государственной службе. Конституцией закреплено, что требования, предъявляемые к кандидату на должность государственного служащего, устанавливаются законом, и обусловливаются только характером должностных обязанностей. Меритократия определена как принципиальная ценность системы государственной службы.

Соблюдение принципа меритократии направлено на обеспечение отбора наиболее достойных кадров, их профессионального и карьерного продвижения на основе признания личных заслуг. Внедрение данного принципа означает обеспечение уверенности государственных служащих в объективной оценке их труда и заслуг на государственной службе, а также обеспечение доверия населения к государственному аппарату.

Принятый в 1999 году Закон «О государственной службе» смог обеспечивают эффективную основу для профессионализации кадров. На нынешнем этапе реформирования государственной службы предусматриваются дальнейшие меры по усилению принципа меритократии при отборе и продвижении кадров. В первую очередь законопроектом предусмотрено повышение эффективности, объективности и прозрачности конкурсного порядка отбора на государственную службу. Тестирование будет проводиться без привязки к конкурсному отбору в конкретном государственном органе. По результатам тестирования по итогам полученных баллов гражданам будет выдаваться сертификат, который будет давать им право участия в конкурсном отборе. Таким образом, время проведения конкурсных процедур госорганами сократится в 3 раза, с 50 - 60 дней до 15 - 20 дней.

Отделу кадрового обеспечения КГУ следует руководствоваться указаниями Агентства республики Казахстан по делам государственной службы. Нужно предусмотреть введение профессионально ориентированных экзаменов, эссе, совершенствование методов собеседования, предусмотрена норма, в соответствии с которой конкурсные комиссии могут рекомендовать в кадровый резерв только данного госоргана.

В целях определения эффективности и качества работы государственных служащих предусмотрено введение ежегодной оценки, которая станет основой для принятия кадровых решений и поощрения.

Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Планирование карьеры должно стать в КГУ одним из направлений кадровой работы, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Планированием карьеры в организации могут заниматься специалист по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель.

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Основными участниками карьерного процесса в системе государственной службы является служащие и их руководители. В процессе их 'взаимодействия формируются отношения (в вертикальном и горы горизонтальными направлениях), в основе которых - способ стимулирования эффективного выполнения служебных обязанностей. Ключевым фактором карьерного механизма является взаимосвязь собственных интересов служащего (удовлетворения собственных людских потребностей) и организации (оптимальное выполнение функций и задач государственного управления).В зоне пересечения этих интересов находятся карьерные цели человека. Кроме того, энергия карьерного процесса обеспечивается двумя факторами: внутренними (наследственность, индивидуально-психологические особенности, интересы, мотивы и др.) и внешними (потребности и интересы общества, сиюминутные реалии и перспективы развития его институтов). Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. То есть, карьера-это постепенное продвижение работника по служебной лестницы наверх, изменение квалификационных возможностей, навыков, способностей и размеров вознаграждений, связанных с его деятельностью.

Различают два вида карьеры: профессионально-должностная - это должности, которые занимает человек в течение своей жизни; внутриор-ганизационная - охватывает последовательность должностей, занимаемых работник в рамках одной организации. Этот вид карьеры может развиваться в вертикальном и горизонтальном направлениях.

В разработке и реализации карьеры государственного служащего определяющими являются три фактора: деятельность и личный вклад руководителя; система комплексной и объективной оценки профессионализма служащего и всего управленческого аппарата; новая система профессионального образования, практической подготовки. Профессиональный развитие и должностное перемещение государственного служащего могут быть представлены планом карьеры. Планирование карьеры - это определение цели развития карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Путями реализации цели развития карьеры является последовательность должностей, на которых нужно работать, прежде чем занять целевую должность, а также перечень средств, необходимых для вступления необходимой квалификации-курсов профессионального обучения, стажировок, овладения компьютерными технологиями, изучение иностранных языков.

Планирование карьеры предполагает

- Обеспечение взаимосвязи целей организации с целью деятельности работника;

- Направленность планирования на конкретного работника;

- Обеспечение открытости процесса планирования карьеры;

- Формирование доступных, наглядных критериев служебного роста;

- Изучение потенциала карьеры каждого сотрудника;

- Обеспечение обоснованной оценки потенциала карьеры сотрудников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

- Определение путей служебного роста.

Варианты профессионального развития и должностного перемещения государственного служащего должны быть представлены в плане карьеры, который может быть кратко-, средне-, или долгосрочным.План карьеры можно определить как план индивидуальной работы сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в своей сфере деятельности. Планирование карьеры позволяет совместить планы профессионального роста служащего из за заданием государственного органа, а также укрепляет отношения между руководителем и подчиненным. Программа индивидуального развития карьеры может осуществляться в различных формах: неформальная беседа между служащим и его руководителем; формальные программы; мастерской планирования карьеры; пособия; сочетание этих форм.

2. Эффективным направлением деятельности отдела делопроизводства и кадров представляется формирование кадрового резерва. Динамику карьеры руководителя определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции.

Должности в аппарате управления должны замещаться в соответствии со следующими принципами:

1) в низшем звене управления и в штабных подразделениях - молодыми специалистами;

2) во всех звеньях - руководителями и специалистами из своей и других организаций;

3) в управленческой элите - путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров, что достигается путем формирования резерва для замещения руководящих должностей - специально сформированной группы руководителей, специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целевой отбор.

При выдвижении в резерв, прежде всего, необходимо учитывать, то, как человек справляется с текущей работой. Для руководителей - это степень достижения целей организации или подразделения; для специалиста - исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность выполнения заданий. Контроль за всем этим осуществляется непосредственными руководителями и основывается на индивидуальном плане работы.

Процесс формирования кадрового резерва должен включать в себя следующие этапы:

определение его численности;

построение должностной структуры;

изучение, оценка и отбор кандидатов;

составление и утверждение списка;

организация повышения квалификации

Правильно сформированная кадровая политика должна обеспечить не только управление трудовым коллективом, но и заинтересовать персонал в развитии организации.

Проведенный опрос позволил сделать следующие выводы:

65 % работников КГУ «Управление занятости и социальных программ города Алматы» удовлетворены имеющимися возможностями продвижения по службе, это говорит о том, что в организации существует карьерный рост это, несомненно, положительный факт не только для самого работника, но и для руководства, так как у работников появляется стимул для улучшения качества труда. При этом отрицательный ответ дали 15 % опрошенных и 20% затруднили с ответом на данный вопрос.

Опрос показал, что большинство 65% опрошенных считают, что в КГУ «Управление занятости и социальных программ города Алматы» существует возможность самореализации и саморазвития личности. И лишь 15% считают, что такой возможности нет, как причину, не позволяющую самореализации и саморазвития, отмечают напряженные отношения в коллективе. Таким образом, можно сделать вывод, что руководство управления делает все возможное для создания условий, которые помогли бы самореализоваться работникам.

Рисунок 2 - Возможности продвижения карьерного роста

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой организации могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри организации и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся организации.

Большинство респондентов (55%) считает, что поощрение является наиболее эффективным видом воздействия; 20% - самостоятельность в работе; 15% - пример руководителя и лишь 10% наказание. Таким образом, руководству управления необходимо повысить свой авторитет для эффективности воздействия на работников коллектива.



Рисунок 3. Воздействие на сотрудников

Подчиненные следуют указаниям, так как боятся понижения заработной платы и как крайняя мера быть уволенными. В основе этого лежит страх, который ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Следовательно, руководству КГУ «Управление занятости и социальных программ города Алматы» необходимо применять не только принуждение, но и, как показал опрос, поощрение и предоставление работникам большей самостоятельности в работе, что приведет к большей заинтересованности и инициативности работников в труде.

Таким образом, необходимо отметить, что руководству Управления необходимо внедрять коллегиальную систему принятия решений в организации, то есть оно должно выступать и в качестве эксперта, и в качестве "судьи" по всем решаемым вопросам; прислушиваться к предложениям членов коллектива; стимулировать персонал не только материально и морально; более четко формировать принципы проводимой кадровой политики, а также доводить их до сотрудников.

Исходя из изложенного, можно сделать следующие выводы:

- необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника;

- необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих выдвижение кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в компании, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Развитие системы мотивации сотрудников.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала в КГУ неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

- формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Система финансового обеспечения и социальной защиты кадров является обязательным и зачастую важнейшим условием реализации эффективной кадровой политики. Необходимо усиление мотивации и стимулирования труда социальной защищенности государственных служащих путем повышения стимулирующей роли должностных окладов, стабильных правовых гарантий занятости и социальной защищенности, в том числе в случае увольнения с должности. Условия оплаты труда должны соотноситься с результатами их аттестации, оценкой профессиональной деятельности, должностной дифференциацией, уровнем ответственности.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

Необходимо заострить внимание на нематериальном стимулировании, которое является одним из важнейших аспектом в управлении кадровой политикой, который подразумевает действия руководителей по поощрению или наказанию сотрудников, а также применение инструментов стимулирования, не связанных с прямым расходованием денежных средств или передачей материальных активов.

Действиями руководителей в рамках нематериального стимулирования могут являться:

- личный пример;

- индивидуальная и публичная похвала;

- поддержка в трудных ситуациях и ободрение при временных неудачах;

- конфиденциальное обсуждение с сотрудником нарушений и отклонений от желаемых результатов, которое завершается фиксированием договоренностей и отслеживанием результатов их исполнения. Публичное наказание через приказ возможно только при систематическом нарушении Правил корпоративного поведения.

Инструментами нематериального стимулирования должен служить:

- ежегодное публичное награждение отличившихся сотрудников почетными грамотами, ценными подарками по итогам конкурса года на звание "Лучший…";

- публичное награждение отличившихся сотрудников фирменными значками организации;

...