Управление персоналом: теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала

¦4.2¦Составление и ведение ¦ 1 регистрационно- ¦ 0,18 ¦

¦ ¦картотеки по жалобам и ¦ контрольная карточка ¦ ¦

¦ ¦предложениям граждан ¦ ¦ ¦

+---+------------------------------+---------------------------+----------+

¦4.3¦Составление и ведение ¦ 1 тематическая карточка ¦ 0,24 ¦

¦ ¦тематических картотек к ¦ ¦ ¦

¦ ¦ведомственным нормативам, ¦ ¦ ¦

¦ ¦приказам, решениям ¦ ¦ ¦

+---+------------------------------+---------------------------+----------+

¦ 5 ¦Формирование и оформление дел ¦ ¦ ¦

¦ ¦в структурных подразделениях ¦ ¦ ¦

+---+------------------------------+---------------------------+----------+

¦5.1¦Формирование дел постоянного ¦ 1 дело ¦ 0,75 ¦

¦ ¦хранения, составление ¦ ¦ ¦

¦ ¦заголовков, оформление дел ¦ ¦ ¦

+---+------------------------------+---------------------------+----------+

¦5.2¦Формирование дел по личному ¦ 1 дело ¦ 0,73 ¦

¦ ¦составу организации, ¦ ¦ ¦

¦ ¦составление заголовков, ¦ ¦ ¦

¦ ¦оформление дел ¦ ¦ ¦

+---+------------------------------+---------------------------+----------+

¦5.3¦Формирование дел временного ¦ 1 дело ¦ 0,56 ¦

¦ ¦(свыше 10 лет) хранения, ¦ ¦ ¦

¦ ¦составление заголовков, ¦ ¦ ¦

¦ ¦оформление дел ¦ ¦ ¦

+---+------------------------------+---------------------------+----------+

¦5.4¦Формирование дел временного ¦ 1 дело ¦ 0,43 ¦

¦ ¦(до 10 лет) хранения, ¦ ¦ ¦

¦ ¦составление заголовков, ¦ ¦ ¦

¦ ¦оформление дел ¦ ¦ ¦

+---+------------------------------+---------------------------+----------+

¦5.5¦Проведение экспертизы ценности¦ 1 дело ¦ 1,00 ¦

¦ ¦документов и составление акта ¦ ¦ ¦

¦ ¦об уничтожении документов и ¦ ¦ ¦

¦ ¦дел ¦ ¦ ¦

+---+------------------------------+---------------------------+----------+

¦5.6¦Составление годовых разделов ¦ 10 статей описи ¦ 1,12 ¦

¦ ¦описей дел для постоянного и ¦ ¦ ¦

¦ ¦временного (свыше 10 лет) ¦ ¦ ¦

¦ ¦хранения ¦ ¦ ¦

+---+------------------------------+---------------------------+----------+

¦5.7¦Передача дел в архив ¦ 10 дел ¦ 3,20 ¦

¦ ¦организации из подразделения ¦ ¦ ¦

L---+------------------------------+---------------------------+-----------

При использовании аналитически-исследовательского метода нормирование, анализ и проектирование состава и последовательности выполнения элементов оперативной работы осуществляются в результате непосредственного изучения операции методом хронометражных наблюдений, выполняемых в условиях предварительно обеспеченной рациональной организации труда и производства на рабочем месте. Оперативное время рассчитывается исходя из производительности оборудования или оптимальных режимов его работы. Величина подготовительно-заключительного времени, времени обслуживания рабочего места устанавливается на основе данных фотографии рабочего времени. Время на отдых и личные надобности определяется на основе специальных физиологических исследований или рассчитывается по нормативам в процентах от оперативного времени. Полученные при этом данные служат основой для определения затрат времени на операцию в целом.

Достоинством этого метода является то, что он позволяет провести исследование непосредственно на рабочем месте, выявить и устранить недостатки в организации труда, обслуживании рабочего места, условиях труда. По сравнению с аналитически-расчетным методом он более трудоемок, но точность норм здесь выше, так как нормативы установлены на типовые организационно-технические условия. Применение данного метода целесообразно на тех рабочих местах, где точность норм имеет особо важное значение или отсутствуют нормативы, необходимые для нормирования определенных работ.

Микроэлементное нормирование труда основано на признании того факта, что все многообразие действий работника при выполнении трудового процесса можно свести к ограниченному количеству элементарных, простейших трудовых движений пальцев, рук, корпуса, ног работника, зрительных элементов. Эти первичные элементы трудовой операции получили название микроэлементов.

По сравнению с аналитически-расчетным методом преимуществом данного метода является то, что при расчете норм времени проектируются наиболее рациональная последовательность и состав движений, трудовых приемов, выполняемых работником. Это особенно ценно при установлении норм на вновь проектируемые технологические операции, которые еще не функционируют. Кроме того, нормы, рассчитанные по микроэлементным нормативам, обладают высокой степенью точности. Пример микроэлементных нормативов дан в табл. 11.

Пример. Микроэлементные нормативы

Таблица 11

Микроэлементные нормативы времени операции "Набрать номер телефона"

------------------------------------------------T------------T------------¬

¦ Описание элементов и движений ¦ Условное ¦ Норматив ¦

¦ ¦ обозначение¦ времени, с ¦

+-----------------------------------------------+------------+------------+

¦Элемент A ¦ ¦ ¦

¦Поднять телефонную трубку и набрать первую ¦ ¦ ¦

¦цифру: ¦ ¦ ¦

¦левую руку протянуть к трубке ¦ R9B ¦ 0,46 ¦

¦взять телефонную трубку в руку ¦ 61A ¦ 0,08 ¦

¦поднять трубку к левому уху ¦ M14A ¦ 0,60 ¦

¦услышать телефонный зуммер ¦ AP2 ¦ 0,88 ¦

¦правой рукой достать диск телефона ¦ R14B ¦ 0,46 ¦

¦указательным пальцем повернуть диск и набрать ¦ M2A ¦ 0,37 ¦

¦первую цифру ¦ ¦ ¦

+-----------------------------------------------+------------+------------+

¦Итого ¦ ¦ 2,85 ¦

+-----------------------------------------------+------------+------------+

¦Элемент B ¦ ¦ ¦

¦Набор последующих номеров: ¦ ¦ ¦

¦указательным пальцем в отверстии повернуть диск¦ M2A ¦ 0,37 ¦

¦возвратить диск в исходное положение ¦ M2A ¦ 0,83 ¦

+-----------------------------------------------+------------+------------+

¦Итого ¦ ¦ 1,20 ¦

+-----------------------------------------------+------------+------------+

¦Повторить набор для последующих номеров ¦ ¦ ¦

¦телефона (n) ¦ M2A ¦ 1,2 (n - 1)¦

¦Для n = 6 ¦ M2B ¦ 5,0 ¦

+-----------------------------------------------+------------+------------+

¦Элемент C ¦ ¦ ¦

¦Приготовиться к ведению разговора: ¦ ¦ ¦

¦правую руку возвратить на стол ¦ R14E ¦ 0,54 ¦

¦приготовить блокнот для записей ¦ R14D ¦ 0,46 ¦

¦правой рукой поднять ручку ¦ R14P ¦ 0,60 ¦

+-----------------------------------------------+------------+------------+

¦Итого ¦ ¦ 7,60 ¦

+-----------------------------------------------+------------+------------+

¦Всего ¦ ¦ 10,65 ¦

L-----------------------------------------------+------------+-------------

Наибольшее распространение микроэлементное нормирование получило в США, Германии, Франции, Японии, Польше и многих других странах. Причем на практике применяются различные системы, основные среди которых следующие: MTM (Methods - Time Measurement, "система измерения времени работы с определением методов ее выполнения"), Work Factor ("система, учитывающая факторы трудности работы"), MTA (Motion - Time Analysis, "анализ времени и движений"), MODAPTS (Modular Arrangement of Predetermined Time Standards, "модульная система микроэлементных нормативов").

Отечественными учеными разработана "Базовая система микроэлементных нормативов времени" (БСМ), а затем и ее усовершенствованный вариант БСМ-1. Последняя по степени описания трудовых элементов является системой 1-го уровня. Она реализуется на минимально укрупненном микроэлементном уровне трудового процесса и включает только единые в содержательном плане ("сквозные") для всех отраслей промышленности микроэлементы.

Суммарные (опытно-статистические) методы устанавливают нормы без анализа конкретного трудового процесса и проектирования рациональной организации труда. Норма времени при этом методе устанавливается в целом на всю нормируемую работу без расчленения ее на отдельные составные части, без детального изучения, анализа и расчета продолжительности отдельных элементов операции, а также факторов, влияющих на продолжительность ее выполнения.

Опытный метод базируется на производственной интуиции нормировщика или мастера, устанавливающего норму, хорошо знающих особенности выполнения тех или иных операций исходя из личного опыта и незафиксированных сведений.

При статистическом методе нормы устанавливаются на основе анализа статистических данных (по первичной документации, отчетам, записям) о средних фактических затратах труда на эту же работу в прошлые периоды и сведений о выполнении норм выработки рабочими в тот же период.

Метод аналогий предполагает учитывать при расчете норм труда затраты рабочего времени по аналогичным операциям или работам.

Очевидно, что нормы, установленные на основе опытно-статистических методов, занижены, покрывают все имеющиеся недостатки организации труда и производства, ориентированы на сложившиеся организационно-технические условия и не учитывают фактических возможностей работников.

3. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

3.1 Индивидуальное планирование рабочего времени руководителей и специалистов

Важным шагом при создании эффективной системы управления собственным временем для руководителя (специалиста) является определение целей деятельности как на короткий, так и на длительный период. Управление на основе целей не связано с дополнительными усилиями, так как базируется на процессе планирования с определением предельных сроков выполнения намеченных действий или мероприятий.

Цели, намеченные руководителем (специалистом), не только определяют те действия, которые следует осуществить, но и стимулируют их исполнение. Постановка целей означает для руководителя (специалиста) сознательное осуществление своих действий. Целеполагание действует как движущая сила, энергия которой исчезает лишь тогда, когда цель достигнута. Цели, определяемые руководителем (специалистом), должны быть:

- реалистичными и конкретными;

- ориентированными не на осуществление деятельности, а на достижение конкретного результата;

- измеримыми и ограниченными по времени конкретными сроками.

Определение целей есть лишь начальный этап. Необходимо преобразовать цель в план действий по ее достижению. Необходимо определить степени важности и решить, какие цели и задачи важнее всего, а какие могут подождать. Успешное решение задачи выделения степеней важности оказывает сильное влияние на рост эффективности работы руководителя (специалиста).

Предпосылкой достижения целей руководителем и специалистом является использование его рабочего времени на реализацию мероприятий, которые ведут к этим целям. Многими руководителями (специалистами) "управляют" случайности. У них нет ясной базы для принятия решений при планировании времени. Последовательность их действий часто управляется внешними факторами. Причины этого - недостаток хорошо организованной базы для принятия решений, а также выработанная привычка планировать время в недостаточной связи с желанием достичь поставленных целей.

Очевиден тот факт, что готовность руководителя (специалиста) к эффективной работе во многом определяется практикой его повседневной деятельности, а решающее значение для формирования стиля руководства имеет рациональное использование рабочего времени.

Введение периодов планирования способствует более точной оценке обстановки в целом, облегчает выделение главного, повышает уровень исполнения и помогает руководителю (специалисту) принять правильное решение, как наиболее целесообразно использовать свое рабочее время.

Чтобы получить как можно лучшие результаты при планировании рабочего времени, руководителю необходимо использовать такое понятие, как "периоды планирования": день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен рассматриваться отдельно. В этой связи рекомендуется иметь отдельный план для каждого периода.

Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени. В связи с этим у руководителя (специалиста) появляется возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование как важнейшая составная часть организации личного труда означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени.

При разработке плана каждого периода руководитель (специалист) должен ответить на следующие вопросы: Какова основная цель данного периода? Каким количеством времени он располагает? В какой очередности должны быть выполнены основные задачи периода? Какие подготовительные мероприятия должны быть выполнены?

Чтобы правильно выполнять свои обязанности и достичь поставленных целей, руководитель (специалист) должен явно представлять себе, насколько ограничен его бюджет рабочего времени. Это объясняется тем, что разрабатываемый план рабочего периода представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.

При разработке плана конкретного периода рекомендуется использовать основные принципы и правила планирования рабочего времени:

- правило основного соотношения (правило 60:40). Рекомендуется составлять план только на определенную часть рабочего времени. Практика показывает, что планируемая часть не должна превышать 60% общего планового бюджета времени руководителя (специалиста); она носит название "период запланированной активности". Оставшиеся 40% планируемого периода времени условно следует разделить на два блока по 20% каждый. Первый блок представляет собой резерв рабочего времени, отводимый на выполнение действий и работ, не включенных в формируемый план, и носит название "период непредвиденной активности". Второй блок резервного времени отводится на управленческую деятельность и творческую активность - это период спонтанной активности;

- анализ ранее выполненных работ и структуры затрат рабочего времени прошлых периодов;

- регулярность и системность планирования;

- реалистичность планирования;

- письменная форма формируемого плана;

- перенос несделанного. Невыполненные рабочие действия и мероприятия текущего планового периода должны быть перенесены в рабочий план следующего планового периода в том случае, если они не потеряли своей актуальности;

- установление временных норм и планируемых сроков исполнения работ, включенных в план рабочего периода. В плане следует задавать точные временные нормы на планируемые действия;

- установление приоритета (степени важности) для каждой из работ, включенных в план;

- делегирование (перепоручение) работ. В плане должны найти отражение и те работы, которые делегируются для исполнения другим сотрудникам. Применительно к данной категории работ должно быть запланировано время для осуществления руководителем контроля сроков, качества решения и т.д.

Важнейшим из всех периодов планирования для руководителя является день. Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования. Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день должен создать обзор всех дел дня и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего или в начале планируемого дня.

Для разработки плана рабочего дня можно воспользоваться методом "Альпы". Он предполагает реализацию следующих пяти стадий, базирующихся на использовании основных принципов и правил планирования рабочего времени (данный метод может быть использован и для разработки плана рабочей недели):

- составление полного перечня планируемых работ на текущий день. Данный перечень должен быть составлен с учетом предварительного распределения работ по приоритетности их выполнения;

- определение планируемой продолжительности каждой из намеченных к выполнению работ и общего бюджета рабочего времени;

- резервирование рабочего времени с учетом соотношения 60:40;

- принятие решений по делегированию работ, намеченных руководителем к исполнению;

- контроль и перенос несделанного. Контроль выполнения заданий и использования рабочего времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования. Осуществление контрольных мероприятий позволяет руководителю (специалисту) получить необходимую информацию для проведения анализа структуры фактических затрат рабочего времени и приступить к поиску возможных путей совершенствования своей работы.

Важнейшее звено месячного (годового) планирования - определение ключевых направлений деятельности. На их основе руководитель (специалист) должен разработать личный план деятельности и бюджет на предстоящий месяц (год). При этом имеющееся в распоряжении руководителя (специалиста) время индивидуализируется в календарном плане работы настолько точно, насколько это возможно на месяц (год) вперед.

3.2 Техника личной работы руководителя (специалиста)

Важная составляющая эффективной деятельности руководителя (специалиста) - его умение принять решение о том, каким из стоящих перед ним из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение в практике повседневной работы. Каждый день руководителю (специалисту) приходится принимать решение об установлении приоритетов решаемых задач и проблем. В связи с этим актуальным для любого руководителя (специалиста) является умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять работы, включенные в план с соответствующей очередностью выполнения.

В практике повседневной работы руководителю (специалисту) не рекомендуется первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые требуют минимальных затрат рабочего времени. Следует приступать к решению задач, сообразуясь с их значением и важностью.

Это положение подтверждается известным принципом Парето, или принципом 80:20. В общем виде данный принцип свидетельствует о том, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Перенесение содержания принципа на рабочую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени руководителем (специалистом) достигается 80% итогового результата. Остальные 80% затраченного времени приносят ему лишь 20% общего итога работы. Следовательно, руководителю (специалисту) рекомендуется первоначально решать немногочисленные "жизненно важные" проблемы, а затем - многочисленные "второстепенные".

Принцип Парето лежит в основе так называемого анализа АБВ, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объем работы руководителя на три группы задач: А, Б и В, в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.

Группа задач А составляет приблизительно 15% общего количества задач и дел, намеченных руководителем (специалистом) к выполнению. Значимость задач данной группы в достижении поставленных целей составляет, в свою очередь, 65%. Таким образом, в эту группу должны входить только важнейшие задачи и мероприятия руководителя (специалиста).

Группа задач Б составляет 20% общего количества и также 20% составляет их итоговая значимость. В данную группу входят, как правило, задачи важные.

Группа задач В составляет 65% общего числа задач, но они имеют незначительную долю - 15% в общей значимости дел руководителя (специалиста). В данную группу входят задачи менее важные и несущественные.

Согласно практике применения анализа АБВ руководителю (специалисту) рекомендуется группу задач А, приносящую наибольший итоговый результат, решать самостоятельно в первую очередь.

На следующем этапе работы внимание руководителя (специалиста) должно быть сосредоточено на группе задач Б, решение которых также обеспечивает существенную часть совокупного итога. По данной группе задач руководителю (специалисту) рекомендуется определить возможность частичного делегирования другим исполнителям. В этом случае руководитель (специалист) оставляет за собой контроль сроков и качества решения делегируемых задач. Делегируя решение задач данной группы, руководитель (специалист) разгружает свое рабочее время, освобождая его для решения более важных дел. С другой стороны, он способствует повышению мотивации в работе своих подчиненных и росту их квалификации, доверяя им ответственные дела. Если задача не может быть делегирована другому исполнителю, то руководитель (специалист) должен взяться за ее решение сам.

Основная опасность задач группы Б для руководителя (специалиста) состоит в том, что рано или поздно они переходят в состав задач группы А и должны решаться им лично в кратчайшие сроки.

Задачи группы В должны быть делегированы другим исполнителям. Необходимость их делегирования объясняется тем, что успешное решение задач группы В не требует наличия у исполнителей специальных знаний и особых качеств. Руководитель (специалист) при этом оставляет за собой только контроль сроков решения задач данной группы.

Принятие руководителем (специалистом) правильного решения по приоритетности выполнения намеченных мероприятий обеспечивает:

- работу только над действительно важными и необходимыми задачами;

- решение задач в соответствии с их неотложностью;

- достижение поставленных целей наилучшим образом (с наименьшими ресурсными потерями) с учетом складывающихся обстоятельств;

- исключение работ, которые могут быть выполнены другими исполнителями.

Своевременно принять правильное решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение, руководителю (специалисту) могут помочь предложенные американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правила. Согласно этим правилам приоритетность выполнения намеченных к исполнению работ определяется с учетом таких критериев, как их важность и срочность. В зависимости от степени важности и срочности все задачи могут быть подразделены на четыре группы:

- группа задач А - срочные/важные;

- группа задач Б - срочные/менее важные;

- группа задач В - менее срочные/важные;

- группа задач Г - менее срочные/менее важные.

Задачи группы А руководитель (специалист) должен решать сам в первую очередь.

Задачи группы Б должны быть делегированы другим исполнителям. Основная опасность задач данной группы для руководителя (специалиста) состоит в том, что если они не будут делегированы, то руководитель (специалист) рискует попасть под "тиранию" их срочности. Необходимость делегирования этих задач вытекает и из того, что для их успешного решения не требуется наличия у исполнителя специальных знаний. За руководителем (специалистом) остается только контроль сроков решения задач данной группы.

Задачи группы В следует делегировать другим исполнителям, разгружая свое рабочее время и заботясь о повышении мотивации труда сотрудников. Однако следует помнить о том, что руководитель (специалист) обязан проконтролировать сроки и качество решения делегированных задач. При невозможности делегирования руководитель (специалист) должен сам взяться за решение задач данной группы.

Задачи группы Г представляют собой задачи несущественные и несрочные. От их решения должны воздерживаться как руководитель, так и другие сотрудники.

Последовательно применяя в практике работы метод АБВ и принцип Эйзенхауэра, руководитель может значительно повысить производительность, продуктивность и результативность своей повседневной деятельности.

3.3 Организация, планировка и оснащение рабочих мест руководителей и специалистов

нормирование труд персонал регламентация

В комплексе мер, обеспечивающих высокую эффективность труда управленческого персонала, важная роль отводится рационализации рабочих мест. Рабочее место - зона трудовой деятельности руководителя, специалиста или другого служащего, оснащенная всем необходимым для выполнения производственных заданий.

Исходя из требований научной организации труда организация рабочего места включает в себя: оснащение его всем необходимым в соответствии с характером выполняемой работы, рациональное расположение необходимого оснащения, создание удобных и комфортных условий работы, предотвращение вредного воздействия на человека неблагоприятных факторов внешней среды.

Рациональная организация рабочего места предполагает его правильную планировку и оснащение. Планировка рабочего места - рациональное пространственное расположение самого рабочего места, а также всех необходимых элементов оснащения в зоне трудовых действий работника. Следовательно, рациональная планировка рабочего места предполагает такое размещение всех технических средств и рабочих материалов, которое позволяет работать без лишних движений, приводящих к утомлению и дополнительным затратам времени.

Планировка рабочего места должна исходить из требований организации рационального трудового процесса и эргономики (рис. 10).

Требования организации трудового процесса, предъявляемые

к планировке рабочих мест

----------------------------------------------¬

¦ Планировка рабочих мест +T--------------¬

L--------T----------------------T--------------¦ ¦

---------+-------¬--------------+-------------¬¦ -------------+----------¬

¦ Экономия ¦¦ Размещение оборудования, ¦¦ ¦ ¦

¦производственно馦 технических средств ¦¦ ¦Обеспечение оптимальных¦

¦ площади ¦¦ и предметов труда в зонах ¦¦ ¦ зон обзора ¦

¦ ¦¦ досягаемости рук работникদ ¦ ¦

L-----------------L----------------T-----------¦ L------------T-----------

-----------------------+ ¦ ------+-----¬

------------+----------¬-----------+----------¬¦ -------+----¬------+-----¬

¦ Оптимальные размеры ¦¦ Оптимальные размеры ¦¦ ¦ ¦¦ При ¦

¦ пространства, ¦¦ пространства, ¦¦ ¦ При ¦¦ наклонах ¦

¦ необходимого для ¦¦ необходимого для ¦¦ ¦неподвижно즦и поворотах¦

¦ свободного движения ¦¦ свободного движения ¦¦ ¦ корпусе ¦¦ корпуса ¦

¦ рук ¦¦ ног ¦¦ ¦ ¦¦ ¦

L-----------T-----------L----------T-----------¦ L------------L------------

------+-----¬ -----+-----¬ ¦

------+-----¬-----+----¬------+----¬-----+----¬¦ -------------------------¬

¦ При ¦¦ При ¦¦ При ¦¦ При ¦+-+ Свободный подход ¦

¦неподвижно즦наклонно즦 работе ¦¦ работе ¦¦ ¦ к рабочему месту ¦

¦ корпусе ¦¦ корпусе ¦¦ сидя ¦¦ стоя ¦¦ L-------------------------

L------------L----------L-----------L----------¦

------------------------T-----------+--------------¬

-----------+-----------¬-----------+----------¬ -------------+-----------¬

¦Постоянство размещения¦¦ Постоянство ¦ ¦ Постоянство расстояния ¦

¦ ¦¦ направления ¦ ¦ ¦

L----------T------------L----------T----------- L------------T------------

-----------+-----------¬-----------+----------¬ -------------+-----------¬

¦ Строгий порядок ¦¦ Справа следует ¦ ¦ Ближе размещают ¦

¦ размещения и хранения¦¦ размещать предметы, ¦ ¦ предметы, используемые ¦

¦ необходимых ¦¦ которые берут правой¦ ¦ в практике работы чаще,¦

¦ технических средств ¦¦ рукой, а слева - ¦ ¦ дальше - применяемые ¦

¦ и предметов труда ¦¦ левой рукой ¦ ¦ реже ¦

L-----------------------L---------------------- L-------------------------

Рис. 10

Нормативные данные определяют размеры зон оптимальной досягаемости, в которых работа наиболее утомительна. Принимая во внимание эти размеры, можно приступать к решению вопроса о размещении отдельных средств труда и рабочих материалов, учитывая их назначение и частоту использования.

Различают нормальную и максимальную рабочие зоны. В нормальной зоне деятельности (работа осуществляется кистью и пальцами рук, согнутых в локте) должны располагаться наиболее часто используемые средства, предметы труда и выполняться основные виды работ. В максимальной зоне (работа здесь осуществляется вытянутыми руками) размещаются средства и предметы труда, используемые значительно реже.

Оснащение рабочих мест предполагает обеспечение их необходимыми средствами связи, требуемыми видами вычислительной и оргтехники, служебной мебелью и т.п. При этом следует помнить о том, что на рабочем месте не должно находиться ничего лишнего, что затрудняет работу и обслуживание рабочего места.

Учитывая большое разнообразие используемых средств вычислительной и организационной техники, обязательным элементом обслуживания рабочих мест работников, занятых управленческим трудом, является своевременное предоставление услуг соответствующих ремонтных служб. В настоящее время наиболее прогрессивной формой является плановое регламентированное обслуживание, позволяющее не только своевременно устранять возникающие неполадки в работе технических средств, но и предотвращать их путем проведения соответствующей профилактической работы на базе использования специально разрабатываемых графиков обслуживания.

Основное требование, предъявляемое к рациональной планировке рабочего места, - обеспечение экономии времени на поиск средств и предметов труда. Проектируя планировку рабочего места, необходимо руководствоваться следующими требованиями:

- на поверхности рабочего стола не должно быть ничего лишнего;

- средства труда и используемый инвентарь должны иметь строго определенное место, при этом наиболее часто используемые из них должны располагаться в пределах нормальной зоны досягаемости;

- рабочие документы нужно располагать так, чтобы обеспечивалась их наилучшая обозримость. Хорошая обозримость в сочетании с постоянством мест хранения должны свести на нет потери времени на поиск необходимых документов. Нормальной является такая организация труда, при которой слово "искать" вообще исключено из лексикона руководителя;

- движения работника должны быть экономными с позиции затрат времени и сил.

Рациональная организация рабочих мест предполагает их оснащение необходимой мебелью и, при необходимости, современными средствами регистрации, обработки и передачи информации. Учитывая это, рабочие места в служебных помещениях следует размещать с учетом взаимосвязей работников в процессе трудовой деятельности, принимая во внимание последовательность выполняемых ими работ.

Площадь рабочего места должна определяться действующими санитарными нормами и соответствовать им, а мебель - удовлетворять функциональным, гигиеническим, психофизиологическим и эстетическим требованиям. По установленным в нашей стране санитарным нормам минимальная площадь одного рабочего места составляет 4 кв. м. Для руководителей организаций эта площадь равна 24 - 55 кв. м.

Номенклатура и количество соответствующих технических средств на рабочем месте должна определяться исходя из характера выполняемых работником должностных обязанностей и объема связанных с ними работ.

Наряду с традиционными рабочими местами работников персонала управления, в настоящее время большое распространение получили автоматизированные рабочие места (АРМ). Их организация и оснащение имеют свою специфику и особенности.

Автоматизированное рабочее место представляет собой проблемно-ориентированный программно-технический комплекс, включающий технические и программные средства, информационное и методическое обеспечение, предназначенный для решения задач пользователя в некоторой предметной области и оперативного удовлетворения его информационных и вычислительных запросов непосредственно на рабочем месте в режиме диалога с ЭВМ. Принципиальной особенностью применения АРМ является привлечение потребителей информации или конечных пользователей непосредственно, без помощи программистов и операторов ЭВМ, к активному использованию вычислительной техники.

АРМ как инструмент рационализации и интенсификации деятельности управленческих работников обеспечивает выполнение в автоматизированном режиме таких функций, как информационно-справочное обслуживание, учет, анализ, контроль, а также реализацию отдельных задач прогнозного характера.

АРМ служит для автоматизации комплекса работ по подготовке, преобразованию, редактированию, передаче цифровой и текстовой информации, выполнению необходимых вычислений, организации взаимодействия пользователя с ЭВМ.

Проектирование и внедрение АРМ предполагает, что основные операции по накоплению, переработке и хранению информации возлагаются на средства вычислительной техники; пользователь выполняет ручные операции, требующие творческого подхода, и, используя выходную информацию, принимает необходимые решения. Контролируя работу вычислительных средств, пользователь вносит необходимые изменения в значения параметров моделируемых процессов и исходные данные в процессе реализации регламентируемых должностной инструкцией видов деятельности.

При всех вариантах проектирования АРМ пользователь должен иметь возможность использовать лично устройства, позволяющие ему выполнить требуемый объем работ. К таким устройствам относятся алфавитно-цифровые или графические дисплеи, устройства ввода-вывода информации, накопители на магнитных носителях. Опосредованное использование могут находить устройства связи ЭВМ между собой и с ЭВМ верхнего уровня, средства передачи и приема информации на расстоянии.

Экономический эффект от внедрения АРМ складывается из двух составляющих. Во-первых, это повышение качества управленческих решений, принимаемых с помощью информации, предоставляемой АРМ. Во-вторых, это эффект, получаемый за счет снижения трудоемкости выполнения отдельных операций.

С помощью АРМ целесообразно решать задачи, ограниченные по своим информационным связям на входе и выходе с другими задачами, т.е. локальные в информационном отношении задачи.

АРМ присущ диалоговый метод решения задач, который позволяет использовать практический опыт сотрудников при решении задач с недостаточно четко формализованным алгоритмом.

Проектирование и внедрение АРМ основывается на принципах проектирования систем обработки данных, основными из которых являются:

- принцип максимальной ориентации на конечного пользователя. Реализация данного принципа достигается созданием средств адаптации АРМ к уровню подготовки пользователя и возможностью его обучения (самообучения) непосредственно на данном АРМ;

- принцип проблемной ориентации. Обеспечивает ориентацию АРМ на решение определенного класса задач, объединенных общей технологией обработки данных, единством режимов работы и эксплуатации;

- принцип соответствия информационным потребностям пользователя. К определению состава и функций АРМ следует приступать только после установления информационных потребностей пользователя, которые обеспечивают выполнение возложенных на него функций.

Обязательным условием разработки эффективного АРМ является совместное участие будущего пользователя и разработчика в этом процессе. Это обеспечивает лучшее осознание всех проблемных ситуаций, стимулирует творческую деятельность пользователя АРМ, способствует повышению качества разработки АРМ.

Высокая эффективность АРМ должна обеспечить превращение их в надежные и доступные средства накопления опыта управленческих работников, анализа, оценки и выработки экономически целесообразных решений.

4. регламентация труда персонала

Регламентация труда - это установление правил, положений, инструкций, норм, определяющих порядок деятельности работников при осуществлении ими трудовых функций. Основой регламентации является "регламент" (от фр. reglament - правило) - совокупность правил, положений, определяющих внутреннюю организацию и порядок деятельности государственного органа, организации, предприятия, а также порядок проведения заседаний и конференций.

В настоящее время в условиях становления новых экономических отношений в связи с развитием частной собственности, свободного предпринимательства, реформой государственных предприятий, структурными и инвестиционными преобразованиями, реформой социального обеспечения и государственной службы повышение уровня управляемости организацией во многом зависит от наличия регламентов всех составляющих организационно-экономического механизма управления. Одним из эффективных элементов такого механизма является регламентация труда работников.

В условиях рыночной экономики регламентация труда персонала организаций в основном носит локальный характер и регулируется документами, разработанными в рамках конкретной организации. Однако регламентирование в целом опирается на ряд законов, постановлений, рекомендаций. К их числу относятся Гражданский кодекс РФ, Федеральный закон "Об акционерных обществах", Трудовой кодекс РФ и др.

Все многообразие регламентов труда может быть представлено как система, цель которой - упорядочение труда персонала. В рамках этой системы выделяются различные формы регламентации труда, т.е. конкретное представление регламентов труда в виде совокупности документов, схем, графиков, таблиц и т.п., которые можно разделить на документированные и недокументированные. К ним относятся: устав организации, положение о подразделении, должностные инструкции, личностные спецификации, схемы оргструктур управления, различные нормы: времени, численности, управляемости; правила внутреннего трудового распорядка и т.д. Как видно, регламенты труда занимают ключевое место в системе регламентов управления в целом и разрабатываются в рамках всех элементов системы управления организацией: функций управления, оргструктуры, технологии управления, кадрового, методического, технического обеспечения и др. Классификация регламентов по элементам системы управления организации представлена на рис. 11.

Классификация регламентов по элементам системы управления организацией

----------------¬

¦Для организации+-----------T----------------T------------------T-------------------T----------¬

¦ в целом ¦ ----------+-------¬--------+-------¬----------+----------¬--------+-------¬

...