Сравнивая эти три системы, можно заметить, что во всех случаях упоминаются, в принципе, идентичные элементы корпоративной культуры. Разница лишь в расставленных акцентах, группировке этих элементов и степени их значимости в каждом отдельном случае. Однако, основное отличие отечественного подхода от западного заключается во внимании к миссии организации. Дело в том, что российские предприятия, как правило, не имеют четко оформленной и заявленной миссии, чего не скажешь о западных. Поэтому, учитывая такой важный фактор, как миссия организации, основные составляющие корпоративной культуры выглядят следующим образом:

1. Ценности - цели, средства, ориентации, знание и опыт сотрудников

2. Культура труда - условия труда, средства труда, социальное партнерство, социальная ответственность, инновации

3. Цели - философия фирмы, цели и целеполагание, деловое кредо

4. Символы - девизы, лозунги, логотипы, бренды, мифы, герои, ритуалы, традиции, легенды

5. Поведение и коммуникации - нормы, стандарты, правила, кодексы, этика, этикет, организационный климат, имидж.

Все эти перечисленные факторы объединяет воедино миссия организации.

Важно также отметить, что на характер корпоративной культуры и связь ее элементов оказывают влияние факторы внешней и внутренней среды.

Поскольку деятельность организации направлена вовне, то и зависимость организации от внешней среды крайне высока. Чем связана компания с окружающим миров? В первую очередь, это получение энергетических ресурсов и рекрутирование персонала. Помимо прочего, организация должна адаптироваться к меняющимся условиям среды, подстраиваться под них, меняться самостоятельно. Такие исследователи, как М. Мескон и Ф.Хедоури [14] подразделяют факторы внешнего воздействия на прямые и косвенные. К прямым факторам воздействия относят такие, которые влияют на деятельность организации и в то же время испытывают на себе последствия этой деятельности. Сюда мы относим трудовые ресурсы, поставщиков, потребителей, конкурентов, законы государственного регулирования.

К косвенным факторам воздействия относятся факторы, немедленно не оказывающие прямого воздействия на деятельность организации, но оказывающие на нее опосредованное влияние. Это, в первую очередь, экономическая обстановка, научно-технический прогресс и модернизация, изменения в социо-культурной и политической сферах, наличие групповых интересов, а также происходящие события в других странах.

В результате обобщения всех факторов влияния, появляется возможность разработки миссии организации, в качестве видения ею своего назначения в обществе и мире.

К примеру, компания «Мацусита» определяет свои миссию и кредо следующим образом:

1. Прежде всего, декларация миссии исходит из деловых установок компании. Ее основная установка - улучшить качество жизни, «снабжая общество дешевыми, как вода, электробытовыми приборами». В качестве подкрепления миссии- пять принципов: взаимная выгода для компании и потребителей; получение прибыли во время служения обществу; честная конкуренция; выгода для компании и акционеров; привлечение к управлению персоналом.

2. Кодекс поведения сотрудника в любой из возможных организационных ситуаций основан на семи духовных ценностях: весомость вклада в промышленность; честность и преданность; сотрудничество и гармония; борьба за прогресс; скромность и учтивость; восприимчивость и адаптация; признательность. Важно отметить, что эти ценности ежедневно проговариваются на утренних собраниях и, разумеется, влияют на внутреннее и внешнее поведение компании.

3. Особое место в системе целей компании занимают долгосрочные цели. К ним относят темпы роста, нормы прибыли на единицу объема продаж, долю компании на рынке.

Следует понимать, что элементы корпоративной культуры, относящиеся к внешним факторам, в основном, нацелены на формирование положительного, позитивного имиджа организации. Всем понятно, что в реальных условиях задача сделать электроприборы дешевыми, как вода, представляется практически невыполнимой. Но почему бы не стремиться к этой благородной цели?

Теперь перейдем к факторам внутренней среды, оказывающим влияние на характер корпоративной культуры.

При формировании внутренней среды организации и обеспечении внутренней интеграции важно учитывать влияние специфики деятельности организации, ее целей, клиентуры и иных параметров на особенности персонала и нормы поведения сотрудников как внутри, так и вне организации.

Важное место занимает вопрос о сотрудниках, как элементе организационной культуры, поскольку сотрудники есть главные носители корпоративной этики и культуры. Образ сотрудника может конкретизироваться по различным параметрам, начиная от оконченного высшего заведения и заканчивая стилем одежды и манерой речи. Как пишет Т.О. Соломанидина, большую роль играют способы идентификации сотрудников и их нормы поведения.

Характеристика норм поведения в организации включает:

1. Осознание себя, как части организации, своего места в корпоративной иерархии

2. Ценности и нормы, как руководства к действию в различных организационных ситуациях

3. Наличие веры во что-то (в начальство, к примеру)

4. Систему коммуникации, стиль и язык общения, употребление специальных терминов, сленга, жаргона

5. Правила и критерии распределения властных полномочий

6. Нормы неформального общения сотрудников

7. Внешний вид сотрудников, стиль одежды

8. Культуру питания в организации

9. Отношение к времени и его использование

10. Характер взаимоотношений между сотрудниками

11. Обучение и саморазвитие сотрудников

12. Систему поощрений и мотивирования

В поведенческий аспект корпоративной культуры включены нормы и правила поведения, обязательные для всех сотрудников. Они являются ориентиром во взаимоотношениях сотрудников, использовании различной терминологии и языка, отношении к труду и начальству. Благодаря данным нормам, каждый сотрудник знает, какое поведение от него ожидается, какие успехи в работе требуются - своего рода, это административные установки, провозглашенные в пределах конкретной организации.

Основополагающим элементом корпоративной культуры являются ценности. Ценности присущи любой организации с любым типом корпоративной культуры. Они задают общий тон деятельности, определяя, что именно считать важным.

Американские исследователи Т. Питерс и Р. Уотерман в своей работе « В поисках эффективного управления» [18] выделили ряд ценностей и убеждений, которые помогли организациям добиться успеха. Так, среди основных ценностей они особенно выделяют такие, как открытость потребителю, самостоятельность и предприимчивость, приверженность своему делу. Кроме того, они предложили следующую классификацию этих ценностей:

1. По характеру воздействия:

- Основополагающие: образ, имидж компании, который она проецирует во вне, тем самым коммуницируя с внешней средой и проблемами власти, окружающей среды и общества.

- Общие: цели, ради которых создана организация. Формирование положительных отношений с клиентами, как с людьми, от которых напрямую зависит успех организации.

- Индивидуальные: ценности, поддерживающие коллектив и направляющие его работу: дисциплина, исполнительность, новаторство, преданность компании.

2. По функциям в компании:

- Интегрирующие: миссия организации, профессиональная квалификация сотрудников, инновации, рост благосостояния, комфортный психологический климат.

- Дифференцирующие: власть и исполнительность, соперничество и сотрудничество, инициатива и подчинение.

- Позиционирующие: символика, форма одежды, стиль поведения.

3. По уровням:

- Общественные: определяющие так или иначе преломляются в корпоративных ценностях.

- Организационные: миссия компании, психологический климат, соперничество и сотрудничество, инициатива и подчинение, символика, фора одежды, стиль поведения.

4. По текущим ценностям компании и видении будущих ценностей:

- Положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем: образцы и модели поведения, которые способствуют достижению организационных ценностей.

- Отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не нужны в будущем: образцы и модели поведения, оказывающие отрицательное влияние на деятельность организации.

- Положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем: отсутствующие пока образцы и модели поведения, оказывающие положительную мотивацию на сотрудников.

Теперь рассмотрим распределение основополагающих ценностей на примерах конкретных компаний.

Основными ценностями компании «Gillette» являются:

· Стремление к успеху - настолько, чтобы всегда превосходить ожидания клиентов

· Порядочность - этическое поведение и взаимное уважение

· Сотрудничество - открытое общение, вкупе с ответственностью за принятые решения

Ценностные ориентации компании «Nestle» имеют следующие вид:

· Строгая деловая этика

· Отношения, строящиеся на честности, ответственности и отказе от интриг

· Открытость компании всем новым тенденциям, проектам и идеям

· Ориентация на человека и его потребности

Ценности компании «Intel»:

· Ориентация на потребителя - важно прислушиваться к желаниям клиентов и адекватно реагировать на любые замечания и пожелания;

· Дисциплина - важно выполнять любую задачу наилучшим образом, не забывая про профессионализм и честность;

· Качество - касается не только продукции, но и любой другой профессиональной активности;

· Готовность идти на риск - стимуляция новаторства и творческого подхода. Как утверждается, они не наказывают на ошибки;

· Ориентация на конечный результат - стремление к полному осуществлению целей и задач, ответственность за результат;

· Безопасность - здоровье и безопасность сотрудников ставится выше всех прочих аспектов бизнеса.

Ценностные ориентации компании «Nike Inc.»:

· Презентабельность;

· Лидерство в спортивной индустрии;

· Новаторство;

· Нормы поведения: много сленга, транс-музыка в офисах, тренажеры в офисах, свободная форма одежды сотрудников, независимо от дня недели (исключение - представительские должности).

Главные ценности компании «Газпром»:

· Уважение к людям

· Доверие

· Моральная ответственность

· Честность в отношениях внутри и за границами компании

· Открытость

· Профессионализм

· Ответственность перед обществом, деловыми партнерами, акционерами, собственными сотрудниками и членами их семей

Особенно выделяются доминирующие ценности, служащие бескомпромиссным определением наиболее важного, ценного, приемлемого для организации и всех ее членов. В качестве примеров таких ценностей, мы можем назвать добросовестный труд, трудовую дисциплину, высокое качество выпускаемой продукции и т.д.

Помимо вышеназванных, к доминирующим ценностям относят основные философские положения, разделяемые организацией. Американские исследователи Т. Питерс и Р. Уотерман в своей книге « В поисках эффективного управления (Опыт лучших компаний)» [18], с основой на результаты изучений таких корпораций, как IBM, Boeing, McDonald's, сделали заключение, что успешные организации жестко ориентированы на ценности.

Кроме того, ценности - это хороший навигатор в бизнесе. Хорошим примером будет «тайленоловый кризис», случившийся в США. После того, как отравленные таблетки тайленола стали причиной массовых смертей, председатель совета директоров компании «Джонсон и Джонсон» Джим Берк публично распорядился изъять все таблетки тайленола со складов компании, в связи со строгими принципами его организации. Безусловно, из-за этого решения компания понесла значительные убытки, но полученная выгода была ценней. Поэтому мы можем со всей уверенностью заключить, что крепкая система корпоративных ценностей является точкой пересечения порядочности и большой прибыли.

Ценности должны убеждать людей, что то, чем они занимаются, имеет огромное значение не только для них, но и для всего общества в целом.

Деловое кредо организации представляет собой совокупность важнейших целей, корпоративной философии и политики, стиля руководства, обязательств по отношению к клиентам, партнерам и обществу. Четко разработанные, хорошо продуманные и закрепленные в уставе организации, эти принципы сплачивают воедино всех работников, ориентируют их на достижение определенных целей. Крайне важно, чтобы кредо и философия были подкреплены соответствующей деятельностью компании. По словам Нобухико Кавамото, исполнительного директора компании «Хонда» «Деятельность без философии - это смертоносное оружие; философия без деятельности - пустые слова». [20]

Укрепившаяся в 80-е гг. ХХ в. тенденция интернационализации бизнеса нивелирует множество национальных различий. Поэтому система общих корпоративных ценностей может выглядеть следующим образом:

1. Высочайший уровень компетенции при выполнении любой работы

2. Не бояться брать инициативу в свои руки и идти на риск

3. Быстро адаптироваться к переменам

4. Принимать правильные решения

5. С успехом работать в команде

6. Быть открытым для любой актуальной информации

7. Доверять другим и быть достойным доверия

8. Уважать других и самого себя

9. Брать на себя ответственность за свои поступки и решения

10. Судить и подвергаться суду, вознаграждать и быть вознагражденным

В данном списке можно условно выделить две группы пунктов. Первые пять пунктов - это трудовые ценности, особо важные непосредственно в процессе трудовой деятельности. Остальные пять - это общечеловеческие ценности, имеющие место не только в профессиональной деятельности, но и в обыденной жизни.

Коммуникативное единство организации невозможно без организационного климата. Организационный климат есть ощущение единства, которое создается, в том числе, и физической организацией пространства, благодаря которой потоки информации могут свободно циркулировать, а сотрудники - беспрепятственно обмениваться актуальной информацией друг с другом. Случаи неблагоприятного организационного климата объясняются, как правило, социальной или коммуникативной некомпетентностью руководителя или наличием в группе неформального лидера, который дезориентирует сотрудников и лишает общего единства.

Организационный климат состоит из менее устойчивых характеристик, больше подверженных влиянию внешних и внутренних факторов - это его главное отличие от организационной культуры. Так, при единой организационной культуре, организационный климат в двух отделах одной компании может быть совершенно разным. Можно предположить, что это результат авторитарного стиля руководства начальника одного из отделов, совсем недавно пришедшего работать в компанию. В том случае, если в компании провозглашены демократический стиль управления и внимание к сотрудникам, то через какое-то небольшое время вышестоящее начальство непременно обратит внимание на нового служащего, чье поведение не вписывается в рамки организационной культуры. Проблема решится либо увольнением начальника, либо корректировкой его поведения в соответствии с принятыми ценностями, - в любом случае, климат в отделе вскоре придет в норму.

Имидж организации есть представления общественности об этой организации. Если расширить это понятие, то суть имиджа - представления аудитории о деятельности и успехах компании, помогающие выстраивать отношения с клиентами и конкурентами и осуществлять дальнейшее развитие. В основе имиджа лежит стиль внешних и внутренних взаимоотношений сотрудников, а также внешняя официальная атрибутика - название, логотип, рекламный слоган, товарный знак.

Есть понимания смысла понятия «имидж».

В широком смысле имидж - распространенное представление, сгенерированное из мнений социальных групп, демографических слоев и персонала об особенностях и характере конкретной организации.

В узком смысле имидж - образ некого объекта, который был сознательно и целенаправленно разработан и теперь, с помощью ассоциаций наделяет этот объект дополнительными позитивными ценностями, способствуя благожелательному восприятию его аудиторией. В основе формирования имиджа лежат результаты деятельности организации, средства рекламы, массовой информации и коммуникации, паблик рилейшенз и др. Не менее важным в этом процесс является перспективный и социально-ответственный путь получения результатов деятельности, поскольку он формирует доверие клиентов, способствует росту продаж и т.д.

Имидж, тем не менее, является довольно хрупкой категорией, поскольку зависит от человеческого восприятия, на которое, в свою очередь, оказывает большое влияние эмоциональный фактор. Также разрушить имидж могут бракованный товар или невежливый персонал. Поэтому при создании фирмы и разработки концепции ее имиджа важно следить за гармоничным сочетанием высококачественных товаров и услуг и воспитанных сотрудников. Красивыми должны быть как форма, так и содержание.

Образ организации, существующий в сознании ее сотрудников - внутренний имидж. Образ организации в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, то есть людей, не являющихся сотрудниками, есть внешний имидж.

Также выделяют символическую составляющую корпоративной культуры. Сюда относят лозунги, легенды, мифы, символы, героев организации, которые являются воплощением корпоративных ценностей и призваны служить неким ориентиром, образцом.

К примеру, главными символами компании «Самсунг» являются деревья хиноки и сосна. В данном случае, хиноки олицетворяет собой длительное, но верное развитие, а сосна - возможность получения дохода здесь и сейчас. Кроме того, у компании есть еще и так называемый социальный символ в виде пятиконечной звезды, образованной людьми, держащимися за руки. Пять граней звезды - пять основных программ корпорации: по культуре и искусству, образованию и научной деятельности, охране природы, социальному обеспечению и свободной общественной деятельности сотрудников.

Эмблема компании «Мерседес» в виде трехконечной звезды в кольце символизирует господство в трех стихиях - воздухе, земле и воде.

Хорошо известен и фирменный знак шоколада «Бабаевский» (дом). С исторической точки зрения, этот дом находится на Малой Красносельской улице и ранее был собственностью Абрикосова - основателя фабрики. В настоящее время, когда ОАО является концерном, этот символ приобрел иное значение - под домом понимается некая общность, целостность, семья.

Что касается другого элемента корпоративной культуры , а именно мифов и легенд, то они бессменно существуют в любой организации под видом метафорических историй и анекдотов и передаются из одного поколения начальников и сотрудников другому. Как правило, легенды описывают основание фирмы, деятельность ее первых руководителей, яркие события в жизни компании. Вся совокупность подобных корпоративных преданий призвана в образной, яркой и легкой для восприятия форме донести до сотрудников общекорпоративные ценности.

Значительную роль в мифологии компании играют «герои». Подобные герои - это отцы-основатели компании, а также отдельные сотрудники, которые в чем-то особенно преуспели, их условно называют «героями ситуации», поскольку их деятельность особенно выделялась в конкретный промежуток времени. Такие герои необходимы, поскольку они представляют собой верные образцы поведения, мотивации для остальных служащих.

Не секрет, что внутриорганизационные мифы ориентируют компанию и всех ее сотрудников исключительно на успех. Типичные утверждения «Все в наших силах!», «Мы впереди всех!», «Мы обойдем конкурентов!», хотя и имеют в своей основе долю преувеличений, однако отлично стимулируют сотрудников, вселяя в них боевой дух и настраивая на победу.

И, наконец, последний элемент корпоративной культуры - это гимны компании. Но, как правило, такой элемент более характерен для японских корпораций. Так, Соломанидина приводит довольно интересный пример с гимном компании «Мацусита Дэнки», который каждое утро поют все 200 тысяч ее сотрудников:

«Объеденим наши силы и разум,

Сделаем все во имя процветания производства.

Пусть наши товары текут к народам всего мира.

Пусть текут они беспрерывно и вечно,

Как вода из нескончаемого фонтана.

Расти, индустрия, расти, расти!

Да здравствуют гармония и честность!

Да здравствует «Мацусита Дэнки»!

Важное место в корпоративной культуре организации занимает ее web-сайт. Как пишет Т. И. Сидорова в своей статье [22], компании активно развивают свое представительство в Интернете, поскольку Интернет представляет собой немаловажный элемент современного маркетинга. На сегодняшний день, web-сайты являются крайне востребованными сервисами, поэтому на развитие подобных проектов идут большие потоки инвестиций. Основная цель web-сайта компании - представлять организацию в медийном пространстве и реализовывать ее корпоративную политику.

HR-консультант А. Шабанова [25] сформулировала основные принципы и достоинства корпоративного интернет-сайта. Итак, это: многофункциональность; низкие затраты на создание и поддержание ресурса; актуальность; доступность; интерактивность.

Многофункциональность находит выражение в возможности разнообразных форм общения - от деловой переписки и официального информирования до неформальных бесед и обсуждений текущих проблем.

Актуальность ресурса определяется скоростью распространения информации в Интернете.

Доступность проявляется в том, что любой желающий может посетить сайт, находясь в любой точке мира и найти интересующую его информацию в короткие сроки.

Интерактивность, по мнению Т. Сидоровой, имманентно присуща любому корпоративному сайту и являет собой образец взаимодействия в реальном времени, хорошую и быструю обратную связь. Помимо этого, аудитория может принимать участие в создании, развитии и модернизации сайта, путем участия в различных обсуждениях наподобие опросов, голосований, форумов, чатов, гостевой книги проч.

Важно также уделить особое внимание феномену универсальности сетевой информации, как возможности размещать на просторах Интернета любую информацию, поддающуюся цифровой обработке. На сегодняшний день единое мультимедийное пространство образовано совокупностью способов хранения и передачи информации в Интернете. В качестве примера этого явления Т. Сидорова приводит PDF-версии печатных корпоративных медиа, также Интернет-трансляцию корпоративного телевидения и радиовещания. Значимость подобного явления увеличивается прямо пропорционально количеству пользователей, имеющих подключение к сети на основе широкополосного доступа.

Что касается классификации корпоративных Интернет-ресурсов, то здесь автор предлагает нам следующую типологию (с опорой на аудиторный признак, непосредственно связанный с целями и задачами корпоративного web-сайта):

- Внутренний корпоративный сайт (локальный или Интернет-сайт) - это информационный ресурс, доступ к которому имеют только сотрудники организации. Главная цель подобного ресурса - эффективное решение задач информирования, что включает в себя формирование и поддержание диалоговых отношений между начальством и подчиненными, организацию внутреннего взаимодействия сотрудников и мотивацию персонала.

- Внешний Интернет-ресурс - сайт, доступный всем пользователям Интернета, являющий собой «лицо» компании. Он помогает информировать общественность, продвигать продукцию или услуги организации, поддерживать двустороннюю коммуникацию с внешним миром, увеличивать лояльность и повышать узнаваемость брэнда.

Как считает Т. Сидорова, наиболее успешным и эффективным является Интернет-ресурс, который помогает разным группам пользователей, будь то руководство, сотрудники, клиенты, акционеры или инвесторы оказаться в едином медийном пространстве. Таким образом, можно говорить о едином Интернет-пространстве, которое рассчитано на широкую аудиторию и в то же время обладает скрытой структурой, доступной только сотрудникам.

Посещаемость сайта напрямую зависит от его грамотного и информативного наполнения контентом. Содержание призвано заинтересовать пользователей, привлечь их на сайт. Важнейший элемент функционирования корпоративного ресурса - своевременное обновление его контента, предоставление полной, точной и актуальной информации на основе оперативных публикаций данных соответствующими службами организации.

Каковы стандартные типовые разделы корпоративного сайта? Исследователи выделяют следующие компоненты: «Информация о деятельности компании», «Миссия компании», «Руководство», «Новости», «Пресса о нас», «Обратная связь» (адрес организации, контактные номера телефонов и адреса электронных почт сотрудников), «Корпоративная жизнь», «FAQ» (система вида вопрос-ответ, призванная в режиме он-лайн давать ответы на вопросы пользователей), «Гостевая книга» [6].

В разделе «Информация о деятельности компании» вы можете обнаружить историческую справку о возникновении и развитии организации, о важных событиях в ее корпоративной истории, о состоянии дел в данный момент времени и возможных перспективах. Также здесь может быть опубликована информация о структуре организации.

«Миссия компании» есть «самое общее целеполагание: краткое выражение функции, которую она призвана выполнять в обществе» [8]. Таким образом, данный раздел посвящен краткому определению основных целей деятельности организации, ее ценностных ориентаций, а также ее общей бизнес-стратегии как в Интернете, так и в реальном пространстве.

В разделе «Руководство» представлена информация о ключевых персонах в истории организации, зачастую включающая их краткие биографии, резюме и фотоматериалы.

Раздел «Новости» представляет собой самый динамично развивающийся и читаемый раздел корпоративного сайта. Новостная лента «является обязательной компонентной для корпоративного Интернет-представительства, стремящегося продемонстрировать своей целевой аудитории динамику развития компании, а также стимулировать регулярное посещение своей страницы»[13].

В разделе «Пресса о нас» хранятся статьи других изданий, посвященные корпорации и ее деятельности.

Главная функция раздела «Гостевая книга» - дать возможность другим пользователям высказывать пожелания и замечания по поводу работы и внешнего вида сайта (либо организации).

Безусловно, представленный набор элементов может быть расширен за счет других разделов.

Зачастую присутствует и раздел «Для прессы» с целью налаживания диалога с журналистским сообществом. Размещенная в данном разделе информация позволяет получить необходимые сведения для последующей их медиа-обработки. «Доступность ключевых информационных и графических материалов компании, необходимых для работы журналиста, свидетельствует о PR-открытости компании, а также об ее готовности сотрудничать со СМИ в области создания новых материалов не только о компании, но и о рынке в целом» [13].

Одна из расширенных возможностей корпоративного сайта - предложение подписаться на корпоративную рассылку прямо на сайте организации. Цель этой рассылки - поддерживать обратную связь путем информирования как внутренней, так и внешней общественности о новостях компании, о новых товарах и услугах, о стартах Интернет-опросов и анкетирований. Поскольку электронные рассылки «способны решать те же задачи, что и традиционные корпоративные издания для клиентов» [7], они пользуются большой популярностью. Они существуют на базе сервиса электронной почты, которая по всем параметрам превосходя традиционную, гарантирует «скоростное распространение «определенного сообщения определенным людям» и соответствующее использование этого сообщения» [1].

Также корпоративная политика компании выражается в оформлении информационного ресурса с помощью визуальных образов и графических приемов на основе фирменного стиля организации (имя компании, логотип, фирменная цветовая гамма, фирменные модули, слоган). Дизайну корпоративного сайта уделяется особое внимание, поскольку он, во-первых, формирует пользовательские представления о компании в целом, а, во-вторых, позволяет идентифицировать организацию среди сайтов конкурентов, определяя, таким образом, качество восприятия корпоративного ресурса.

Основными проблемами при функционировании Web-ресурса являются риски, связанные с работой в глобальной информационной сети (сюда можно отнести проблему разглашения конфиденциальной информации - хакерская атака, отказ сервера), а также необходимость выделения времени для поддержания виртуальной жизни на ресурсе, что, по мнению Т. Сидоровой, негативно сказывается на производительности труда сотрудников.

На сегодняшний день нет сомнений, что потребность в Интернет-представительстве является для любой организации осознанной необходимостью. Ведь благодаря Интернету возможно выйти на совершенно новый уровень взаимоотношений с целевой аудиторией. Поэтому мы можем смело утверждать, что корпоративный Web-сайт представляет собой инструмент формирования корпоративной культуры при помощи создания партнерского взаимодействия в режиме диалога (между организацией и внешней/внутренней общественностью), что ведет к формированию гармоничных отношений с целевыми аудиториями.

3. Типология корпоративных культур

Существует множество классификаций корпоративных культур. Как правило, исследователи сосредотачивают сове внимание на каком-то конкретном аспекте - отсюда разнообразие подходов.

Так, исследователи Т. Дил и А. Кеннеди [29], рассматривая корпоративную культуру, выделяют два основных признака: присущую деятельности организации степень риска и скорость обратной связи или оценки принятых решений. На основании этих характеристик, они выделяют следующие четыре типа корпоративных культур:

- Tough guy culture ( «культура «жестких парней») - сотрудники такой компании стремятся к быстрому получению прибыли путем рискованных действий. Обычно, компании с подобным типом культуры добиваются успеха в короткие сроки, но так же скоро прогорают и уходят. В условиях быстрой оценки деятельности возможность производить стратегическое планирование отсутствует. К таким компаниям относятся строительные, косметические, рекламные фирмы.

- Work hard, play hard ( «кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает») - низкая степень риска, но высокая обратная связь. Секрет успеха - активная деятельность. Хороший пример - компании, занятые в сфере продаж больших партий товаров массового производства.

- Bet-your-company («поставь на карту свою компанию») - преобладает высокая степень риска вместе с долгим ожиданием результатов. Пример - нефтяные или авиакомпании.

-Process culture («культура-процесс») - тут и невеликий риск, и медленные обратные связи. Такая схема присуща правительственным бюрократическим организациям, а также производствам с разветвленной системой контроля и власти. Сотрудники подобных предприятий занимаются своей работой довольно скрупулезно, обращая внимание на малейшие нюансы и детали. Кроме того, такая система хорошо защищена от постороннего вмешательства.

Американский исследователь Фонс Тромпенаарс [43] предлагает классификацию культур, опираясь на национальные культурные предпочтения руководителей и сотрудников организации. По его мнению, особенно важными являются следующие три аспекта:

- отношения между сотрудниками и самой организацией;

- иерархия подчинения;

- личные представления сотрудников об организации, ее успехе и целях, а также о своем положении в ней.

Исходя из этого, Ф. Тромпенаарс выделяет четыре типа корпоративных культур, довольно отличных друг от друга.

1. «Семья». К данному типу относятся организации, где преобладают тесные отношения между сотрудниками, и в то же время наблюдается строгая иерархическая структура ( руководитель -отец, подчиненные - дети). Как пишет исследователь, подобный тип культур присущ организациям в странах, где индустриализация свершилась достаточно поздно: Япония, Италия, Греция, Южная Корея, Сингапур, Испания, поскольку в таких странах сохранились некоторые феодальные традиции при резком переходе от феодального строя к индустриальному.

Мышление, научение, изменение. Данная культура делает акцент на получении интуитивных знаний, на развитии людей, нежели на знаниях рациональных и использовании человеческой силы. Очень ценно личное впечатление о человеке, - оно ставится едва ли не выше эмпирического знания о нем. Личные беседы и субъективный взгляд предпочтительней официальных анкет и объективных данных. В процессе работе важней не что делается, а кто делает. Так, автор приводит в пример японцев, которые перед заседанием сначала узнают, кто будет присутствовать на нем, а уже после спрашивают о его теме. Безусловно, политику компании определяют ее первые лица.

Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. Из-за главенствующей роли тесных взаимоотношений и личных впечатлений, сотрудники таких организаций лучше всего мотивируются признательностью и похвалами, нежели деньгами. В ситуациях риска и неопределенности, сотрудники семьи сплачиваются, подобно традиционной семье. Наиболее нежелательное положение - внутренний конфликт. В таком случае, всю ответственность за его разрешение берет на себя отец-руководитель. Любопытно, что в подобных культурах открытая критика начальства непринята. К примеру, в Японии вы можете позволить себе отпускать критические замечания в адрес своего начальника только распивая с ним его алкоголь. Кроме того, считается очень важным умение «сохранять лицо».

2. «Эйфелева башня». Для данного типа корпоративной культуры характерно строгое разделение труда и контроль, осуществляемый с вершины иерархической башни. Как пишет Ф. Тромпенаарс, он выбрал символ Эйфелевой башни для обозначения этого типа культуры, в первую очередь, из-за ее формы - широкой у основания и сужающейся к вершине - она олицетворяет бюрократию и «машинный век».

В отличие от иерархии семьи, иерархия «Эйфелевой башни» более строгая: каждый последующий уровень призван контролировать и удерживать низшие уровни. Руководитель в данном случае может быть случайным человеком, хорошо исполняющим свою роль, а сотрудники могут сделать карьеру благодаря высокой профессиональной квалификации. Хорошими примерами корпораций с таким типом культуры являются австрийские или немецкие компании. Как замечает автор, на табличках с именем руководителя в такой организации обязательно указывается еще и его звание: «профессор Вагнер», «доктор Гюнтер». А, скажем, в Американских компаниях подобное встречается крайне редко.

Мышление, научение, изменение. В первую очередь, каждый сотрудник стремится получить новые навыки для последующего продвижения. Преобладает отношение к людям как к капиталу, денежным ресурсам, физической единице, поскольку во главу угла уставится успешное выполнение организационных функций. Все изменения в таком типе культуры сводятся лишь к смене ролей. Если изменились задачи компании, то и профессиональные навыки сотрудников также подлежат изменению. Подобные организации с трудом адаптируются к меняющимся условиям внешней среды, поскольку это влечет целый ряд масштабных преобразований, и, как правило, в таких ситуациях организация подвержена глобальной ломке.

Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. В таких организациях сотрудников отличает предельная внимательность и точность исполнения, а долг и обязанность - важнейшие элементы корпоративной культуры. Конфликты здесь считаются нарушение устоявшегося порядка, отклонением от нормы, преступлением против эффективности. Для выражения критики и жалоб разработаны специальные каналы, правила и процедуры.

3. «Управляемая ракета». Данный тип культуры характеризуется ориентацией на выполнение задачи. Основная цель - в достижении поставленной цели, все усилия сотрудников брошены именно на это. Окончательная же ответственность за достигнутый результат лежит на руководителях, даже если те знают или умеют меньше, чем специалисты-профессионалы. Кроме того, все члены коллектива занимают равное положение. Опора культуры такого типа - профессионалы. Бывает, что эксперты тесно не привязаны к деятельности какой-либо конкретной группы, а кочуют из одной в другую. Корпоративная культура типа «управляемая ракета» часто встречается в Великобритании, США, Канаде и странах северо-западной Европы. Основные критерии здесь - качество выполняемой работы и степень вовлеченности в обще дело.

Мышление, научение, изменение. Система управления «ракетой» открыта для новых средств, но не для целей. В процессе обучения, человек приобретает умение налаживать контакты с другими людьми, успешно выполнять порученную роль, прилагать усилия для разрешения сугубо практических проблем. Оценивают труд чаще всего коллеги, а не вышестоящее начальство.

Цели также легко меняются при условии успешного их достижения. Это отчасти является объяснением высокой текучки кадров - профессионалы скорее преданы конкретному проекту, а не компании в целом. По многим параметрам, «управляемая ракета» противоположна типу «семья».

Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. Этому типу культуры присуща сильная мотивация, поскольку всех сотрудников сплачивает единая цель. Благодаря этому также сглаживаются любые конфликты и недовольства. Эта культура во многом опирается на принципы индивидуализма, а потому имеет все условия для одновременной кооперации и работы различных специалистов. Все члены группы умны и выразительны , однако их сплоченность - это лишь средство, а не цель.

4. «Инкубатор». Эта культура опирается на идею вторичности организации по отношению к личности сотрудника. В данном случае, организация играет роль своеобразного инкубатора, благодаря которому сотрудники могут заниматься саморазвитием и самовыражением. Цель инкубаторного типа культуры - освободить человека от повседневной рутины и предложить условия для полноценной творческой деятельности. Это очень личная и равноправная культура, практически лишенная иерархичности.

Люди, чья работа протекает в рамках такой культуры, занимаются развитием и критикой идей, изысканием ресурсов, необходимых в создании нового продукта. Отличное подтверждение существования организаций с таким типом культуры - фирмы в Силиконовой Долине в Калифорнии. Кроме того, сюда же можно отнести группу докторов с совместной практикой, юридических партнеров, аудиторов и других специалистов, которые могут работать самостоятельно, но пожелали объединиться с целью обмена опытом и знаниями. Группы небольшого размера, общение спонтанное и неформальное, иерархия практически сведена на нет. Подобная практика распространена в США и Великобритании, по причине стойкости там ценностей индивидуализма.

Мышление, научение, изменение. Основные принципы и идеи данной культуры - новизна, творчество и развитие. Изменения приветствуются, они происходят достаточно спонтанно, поскольку культура ориентирована на создание новых моделей и не сосредоточена на сохранении старых шаблонов.

Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. Эту культуру отличает огромная степень мотивации всех ее сотрудников, все без исключения вовлечены в общее дело и стремятся проявить себя лучше всех. Творческий процесс настолько поглощает людей, что на сохранение личной безопасности и получение выгоды уже не остается внимания. Важно одно - если общая цель не будет достигнута, то «инкубатор» просто исчезнет. В отличие от культурного типа «семьи», где лидерство определяется руководящей должностью, в «инкубаторе» оно завоевывается потом и кровью. Конфликт же разрешается либо распадом группы, либо компромиссным решением использовать предлагаемые изменения в качестве новой альтернативы.

Разумеется, в чистом виде описанные типы корпоративных культур практически не встречаются: как правило, они смешаны, но на их фоне все же выделяется один, доминирующий тип, который вполне четко может быть идентифицирован.

Соломанидина Т. О. предлагает иную классификацию корпоративных культур [23]:

1. «Культура власти» - ведущая роль принадлежит лидеру, а также ресурсам, находящимся в его распоряжении. Подобного рода организации обладают жесткой иерархической структурой, а подъем по карьерной лестнице зачастую осуществляется благодаря личной преданности лидеру. Такая организация способна быстро реагировать на изменения и быстро принимать необходимые решения.

2. «Ролевая культура» - особо важно отметить строгое разделение обязанностей среди сотрудников. Любая работа выполняется в соответствии с правилами, нормами и стандартами - важными элементами эффективности. Такие организации хорошо себя чувствуют в стабильной обстановке.

3. «Культура задачи» - все внимание сотрудников сконцентрировано на достижении определенной цели. В этом деле не последнюю роль играет высокий профессионализм и кооперация сотрудников. Наибольшим авторитетом пользуется тот, кто в данный момент является экспертом по проблемной теме. Успех такой культуры зависит от ситуативных требований рынка.

4. «Культура личности» - люди в подобного рода организациях заняты не столько достижением общих целей, сколько собственным самовыражением. Власть определяется степенью близости к ресурсам, профессионализмом и умением вести переговоры.

Голландский исследователь Герт Хофстейд [33] разработал свою классификацию корпоративных культур, основываясь на межнациональных особенностях.

Во-первых, по дихотомии «индивидуализм-коллективизм» он оценивает степень интеграции индивидов в группе. Коллективистское сообщество предполагает более плотную вовлеченность индивида в жизнь группы, и также более его более высокую степень ответственности. Что характерно для «коллективистской» культуры?

- ожидание сотрудников помощи от организации в решении их личных дел;

- основа для взаимодействия - чувство долга и лояльность;

- продвижение осуществляется в зависимости от стажа работы;

- господство традиционных взглядов в вопросах руководства подчиненными;

- сплоченные социальные связи;

- моральная основа отношений между администрацией и подчиненными.

Принципы «индивидуалистской» культуры прямо противоположны:

- сотрудники против вмешательств организации в свои личные дела;

- основа существования и функционирования организации - индивидуальная инициатива каждого ее члена;

- продвижение по карьерной лестнице осуществляется благодаря компетенции сотрудника и его «рыночной стоимости»;

- руководство знакомо с современными идеями и методами и успешно применяет их на практике;

- внутренние социальные связи довольно дистанционны;

- основа отношений между администрацией и подчиненными - степень личного вклада сотрудника.

Во-вторых, Хофстейд выделяет такой признак, как «дистанция власти», который характеризует уровень демократизации/авторитаризации стиля управления. Он вводит особый индекс дистанции власти: так, высокий индекс означает присутствие жесткой иерархии, контроля за соблюдением указаний, преобладание силы над правом, опасение сотрудников выражать собственное мнение. Если же данный индекс низок, это может свидетельствовать о том, что неравенство ролей довольно четко обозначено, руководство выбирает удобный для всех стиль управления, право первенствует по отношению к силе, а высшее начальство доступно для диалога.

В-третьих, выделяется так называемая тенденция к избеганию неопределенности, которая также выражается посредством значений индексов. К примеру, в организациях, где индекс избегания неопределенности высок, руководство ориентировано на выполнение основных задач, в своем стиле управления довольно-таки постоянно, практически не принимает рискованных решений, а низкая текучесть кадров - нормальное и положительное явление. Низкое значение индекса избегания неопределенности говорит о том, что руководство организации ориентировано на решение стратегических вопросов и собственных сотрудников, сохраняет гибкость стиля управления, не боится принимать рискованных решений и брать на себя ответственность, а нормой является высокая текучесть кадров.

Четвертый параметр для классификации корпоративной культуры - «маскулинизация - феминизация». Он необходим для исследования мотивационной направленности сотрудников в деле выполнения какого-либо задания. В основе данного параметра лежит осмысление традиционных семейных ролей мужчины и женщины. Согласно этому, основная задача мужчины - обеспечивать жизнь семьи, а женщины - улучшать ее качество. Таким образом, мужская роль в организации предполагает достижение целей, жизнь для работы, а женская - ориентацию на выполнение задания. Поэтому в организациях «мужского» типа приветствуется активное достижение своих целей, они дают возможность самовыразиться, построить карьеру. Конфликт в таких организациях имеет форму открытого и жесктого противостояния, доводящегося до логического конца. Организации «женского» характера отличаются повышенным вниманием к сотрудникам, стремлением к сохранению положительных отношений. В таких компаниях конфликты, как правило, скрыты, а их разрешение достигается путем переговоров.

ГЛАВА 2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ТЕЛЕКАНАЛА РЕН ТВ: ХАРАКТЕРНЫЕ ОСОБЕННОСТИ (по результатам социологического исследования)

1. Общая характеристика телеканала РЕН ТВ

Опираясь на изложенные в первой главе теоретические основания изучения корпоративной культуры, нами было проведено социологическое исследование, в ходе которого были изучены различные элементы корпоративной культуры телеканала РЕН ТВ.

Корпоративную культуру телеканала можно определять как некую объединяющую характеристику внутренней жизни этой организации, с характерными только для нее целями, миссией, способами деятельности, нормами взаимодействия между людьми. В сложной внутренней среде коллектива телеканала взаимодействуют между собой различные субъекты: руководители программ, журналисты, работники различных отделов: продюсеры, редакторы, операторы, режиссеры, монтажеры, звукорежиссеры и т.д.

Прежде чем приступить к анализу современного состояния корпоративной культуры телеканала РЕН ТВ, нам представляется целесообразным дать общую характеристику телеканала, в котором было проведено исследование.

РЕН ТВ -- российский федеральный телевизионный канал. Телекомпания была основана 24 декабря 1991 года, но до 1997 года не имела собственной частоты, а лишь производила передачи для других телеканалов. С 1 января 1997 года REN TV начал собственное вещание на всей территории России.

Полное юридическое название данной организации - ЗАО «Телекомпания РЕН ТВ». Это российский федеральный телевизионный канал. Свидетельство о регистрации СМИ - Эл № ФС77-48168 от 30 декабря 2011 г. Адрес редакции - Москва, Зубовский бульвар, 17.

Основной акционер медиахолдинга РЕН ТВ -- «Национальная Медиа Группа» (68%), куда, помимо РЕН ТВ, также входят Пятый канал, Первый канал, газета «Известия» и радиостанция «Русская Служба Новостей».

Производящая компания REN-TV появилась 24 декабря 1991 года. В названии телекомпании содержится часть имени её основательницы -- Ирены Лесневской. Первыми программами REN-TV были «Астрологический прогноз» Второго канала и «Ирония судьбы, или с Рождеством Христовым». Эта же телекомпания в дальнейшем производила для отечественных телеканалов такие телепередачи, как «Чтобы помнили», «Дог-шоу. Я и моя собака», «Белый попугай».

В 1996 году производящая компания REN-TV начала создание на 49-м дециметровом телеканале собственного телеканала с тем же названием. Предполагалось, что эфир будет состоять из оригинальных программ собственного производства. Создателями телеканала, Иреной и Дмитрием Лесневскими, на стадии запуска планировалось, что телеканал станет пространством для талантливых людей, которые не могут себя реализовать на существующих каналах.

С 1 января 1997 года телеканал REN-TV начал вещание в Москве на 49-м дециметровом канале и вошёл в Независимую Вещательную Систему, первоначально начиная своё вещание с 14:30 дня (объём вещания в тот период составлял от 9 до 12 часов в сутки).

На момент начала вещания телеканала в 1997 году у REN-TV не было ни одной телестанции в России, а вещание было ограничено Москвой и Московской областью. В том же году REN-TV купил ТС «Сети НН» в Нижнем Новгороде.

Под руководством Ирены Лесневской и её сына Дмитрия, телеканал активно развивал самые разные телевизионные направления. Долгое время телеканал был известен по трансляциям известных американских сатирических мультфильмов («Симпсоны», «Гриффины», «Футурама»), трансляциям матчей Английской футбольной премьер-лиги и российского футбольного первенства с комментариями Александра Елагина. Телеканал также отличало от других качество информационных, аналитических и публицистических передач собственного производства (наиболее известными из них являются «Новости 24», «Неделя с Марианной Максимовской», «Военная тайна», «Отражение»). REN-TV активно развивал и сериальное направление. При непосредственном участии Дмитрия Лесневского были созданы такие рейтинговые телесериалы, как «Солдаты», «NEXT», «Нина. Расплата за любовь» и др. В 2003 году в эфир вышел первый мультсериал собственного производства «Дятлоws».

В октябре 2000 года 70% акций REN-TV, ранее принадлежавших ЛУКОЙЛу, выкупили дочерние компании РАО ЕЭС. К тому времени доля телеканала составляла уже 3,5-3,7 % зрителей по стране.

В 2005 году телеканал покинули его основатели Ирена и Дмитрий Лесневские. Новым генеральным директором телеканала стал Александр Орджоникидзе, бывший гендиректор «НТВ-Плюс». Почти сразу же после его прихода на телеканале началась реорганизация всей сетки вещания: с телеканала уволились несколько сотрудников информационной службы во главе с её руководителем Еленой Фёдоровой, а также от эфира была отстранена Ольга Романова. Телеведущей программы «24» не позволили выйти в эфир с передачей, которая должна была транслироваться на регионы в 21:30.

18 апреля 2011 года главным редактором телеканала REN-TV (вместо Алексея Абакумова) был избран бывший корреспондент НТВ и руководитель информационно-политических программ «Пятого канала» Владимир Тюлин. Это повлекло за собой опасения, что на канале усилится цензура: якобы были составлены «чёрные списки» политиков, которых отныне было бы запрещено показывать в «Новостях 24». Среди них такие известные деятели оппозиции, как Борис Немцов и Гарри Каспаров.

В это же время 30% акционерного капитала телеканала перешли к немецкой компании RTL Group и по 35% -- российским компаниям «Северсталь-Групп» и «Сургутнефтегаз».

4 сентября 2006 года телекомпания начала вещание под обновлённым русифицированным брендом РЕН ТВ. Одновременно была запущена обновлённая концепция «Самый сок телеэфира». Переход к новой концепции руководители телеканала комментировали, прежде всего, тем, что при старом руководстве телеканал отличала невнятная программная политика и невнятное впечатление от канала. Идея ребрендинга принадлежала новым владельцам в лице RTL Group, также одной из целей ребрендинга стало увеличение развлекательного вещания на телеканале.

Новые руководители сразу же отказались от сетки вещания, запущенной при Лесневских, и запустили ряд развлекательных программ и сериалов, среди них «Улица Гоголя», «Трое сверху» и «Братья по-разному». Не оставили в стороне и производство документально-публицистических и информационных проектов -- в рамках документальных линеек на канале вышли ленты об убийстве журналистки «Новой газеты» Анны Политковской, о деле рядового Сычёва, о событиях в Чечне и годовщине бесланской трагедии. Самыми популярными проектами телеканала стали «Вечер с Тиграном Кеосаяном», «Час суда с Павлом Астаховым», а также ток-шоу Михаила Грушевского «Бабий бунт»^.

...