Совершенствование методов и процедур оценки персонала на ОАО "Борисовский пищеторг"

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

Дипломная работа 87 стр., рис.2, табл. 16, источников 39, приложений 2.

Ключевые слова: кадры, менеджмент, организация, оценка, персонал, система, поцедура, управление, эффективность,

Объект исследования: ОАО «Борисовский пищеторг».

Предмет исследования: система методов и процедур оценки персонала предприятия.

Цель исследования: разработать предложения по совершенствованию процесса реализации методов и процедур оценки персонала ОАО «Борисовский пищеторг».

Методы исследования: метод сравнения, метод экономического анализа и синтеза.

Задачи исследования:

- изучить научные основы системы методов и процедур оценки персонала;

- исследовать систему методов и процедур оценки персонала ОАО «Борисовский пищеторг»;

- определить пути совершенствования процесса реализации методов и процедур оценки персонала ОАО «Борисовский пищеторг»;

- разработать предложения по повышению эффективности данного процесса

Область возможного практического применения: в практике оценки персонала предприятий.

Экономическая, социальная, правовая значимость исследования: предложенные пути совершенствования методов оценки персонала ОАО «Борисовский пищеторг» позволят улучшить кадровую деятельность.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Исследование научных основ содержания и эффективности методов и процедур оценки персонала

1.1 Исследование научного подхода к методам и процедурам оценки персонала как проблемы менеджмента

1.2 Анализ системы методов и процедур оценки персонала

1.3 Исследование проблемы оценки эффективности процесса реализации методов и процедур оценки персонала

2. Анализ системы методов и процедур оценки персонала применяемой в ОАО «Борисовский пищеторг»

2.1 Общая характеристика предприятия как объекта исследования

2.2 Анализ системы методов и процедур оценки персонала предприятия

2.3 Анализ и оценка эффективности методов и процедур оценки персонала

3. Основные пути совершенствования процесса реализации методов и процедур оценки персонала ОАО «Борисовский пищеторг» и предложения по повышению его эффективности

3.1 Основные пути совершенствования процесса реализации методов и процедур оценки персонала

3.2 Предложения по совершенствованию процесса реализации методов и процедур оценки персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Приложение А Организационная структура управления предприятием

Приложение Б Отчет о прибылях и убытках

Введение

В современных условиях рыночной экономики и демократизации управления большое значение для каждого предприятия имеет качество трудового ресурса. Знания, умения, творческая инициатива работников, согласованность их взаимодействия определяют эффективность использования производственных технологий, уровень конкурентоспособности, имидж предприятия среди потребителей и деловых партнеров, а в итоге - общий экономический успех деятельности организации.

Как известно, обеспечение качественного трудового ресурса на предприятии невозможно без измерения и оценки его основных характеристик, именно поэтому совершенствование системы управления персоналом характеризуется сегодня усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки персонала.

Оценка деятельности персонала - это процесс определения и доведения до работника информации о качестве его труда или выполнении обязанностей, результатах труда, какие задачи стоят перед работником, и на что следует обратить особое внимание, устанавливается соответствие количественных и качественных характеристик работника, требованиям должности или рабочего места. По результатам оценки принимают соответствующие управленческие и административные решения и осуществляются мероприятия, связанные с продвижением по службе, стимулированием, переподготовкой, применением санкций. Оценка является основой разработки стратегии и тактики повышения эффективности использования трудовых ресурсов.

В общей системе оценки эффективности использования персонала особое место отводится текущей и периодической оценке сотрудников организации, которая позволяет повысить её функциональную роль, определить степень их соответствия должности и путей совершенствования профессиональных качеств. Данная оценка сводится к двум основным этапам:

- оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;

- анализу динамики результативности труда и динамики состояния условий, влияющих на достижение результатов.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что именно оценка призвана определить, в какой степени результаты деятельности персонала соответствуют установленным требованиям и создать такие программы управления (стимулирование труда, обучения и развитие работников, кадровое планирование и т.д.), которые позволили бы повысить потенциал человеческих ресурсов предприятия. Еще одним фактором, определяющим актуальность выбранной темы, является то, что в отделах кадров современных предприятий нет узко подготовленных специалистов, которые бы могли профессионально организовать и проводить оценку персонала.

Целью данной работы является разработка предложений по совершенствованию процесса реализации методов и процедур оценки персонала ОАО «Борисовский пищеторг».

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

- изучить научные основы методов и процедур оценки персонала;

- исследовать систему методов и процедур оценки персонала ОАО «Борисовский пищеторг»;

- определить пути совершенствования процесса реализации методов и процедур оценки персонала ОАО «Борисовский пищеторг»;

- разработать предложения по повышению эффективности данного процесса

Объект исследования - ОАО «Борисовский пищеторг».

Предмет исследования - система методов и процедур оценки персонала предприятия.

При написании работы были использованы методы экономического, статистического анализа и синтеза, методы ситуационного анализа.

Методологической и теоретической основой написания дипломной работы выступили разработки отечественных и зарубежных авторов по проблеме развития персонала, законодательные и нормативные акты в области регулирования трудовых отношений, фактические данные ОАО «Борисовский пищеторг».

Практическая значимость исследования заключается в том, что разработаны предложения по формированию оптимальной системы оценки персонала предприятия и повышению её эффективности.

1. Исследование научных основ содержания и эффективности методов и процедур оценки персонала

1.1 Исследование научного подхода к методам и процедурам оценки персонала как проблемы менеджмента

С повышением самостоятельности и ответственности организаций усиливается значение персонала. Персонал рассматривается как основной ресурс, который требует перспективного планирования, создания необходимых условий его развития и использования, что ведет к появлению стратегии управления персоналом, или персонал - стратегии. Управление персоналом опирается на человеческий потенциал, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, что позволяет организации выжить и достичь своих целей в перспективе[25, с. 19].

Оценка персонала организации, являясь на сегодняшний день одним из основных элементов кадрового менеджмента, не только имеет давнюю и прочную традицию в становлении и развитии практики работы с персоналом, но и продолжает вызывать интерес исследователей. Само развитие представлений о необходимости, месте и роли оценки персонала в системе управления предприятием исторически прошло несколько этапов.

Ряд авторов отмечает наличие существенных изменений в представлениях об определении и использовании потенциала сотрудников организации на протяжении нынешнего столетия [17, 18, 19, 20, 23], сменяющие друг друга доктрины научного управления порождали разные требования к процессу подбора, оценки и расстановки кадров. Так, господствующая в начале века доктрина научной организации труда выдвинула на первое место принципы бюрократической организационной культуры, требующей от персонала развития умений работать в рамках строго заданной технологии и роли [24, с. 148]. В таких условиях под оценкой персонала можно было понимать процесс выявления соответствия работника требованиям рабочего места или должности. Сменившая ее доктрина человеческих отношений соответствует органической организационной культуре, требующей включенности персонала в обще групповые ценности и нормы, умения подчинять свои интересы интересам большинства, развития коммуникативных навыков, способности к адаптации в коллективе и т.д., что, соответственно, и выступало в качестве критериев оценки. Развитие технологий и индивидуализация деятельности привели к появлению концепции контрактации ответственности и соответствующей ей предпринимательской организационной культуре, требующей от работников умения трудиться в условиях конкуренции [30, с.27]. На первое место выдвигается оценка индивидуальных способностей, потенциала роста, ориентации на достижение результата, гибкости в поведении и мышлении, развитии творческого потенциала и т.д. Сегодня на смену концепции контрактации ответственности приходит парадигма командного менеджмента, требующая от работника умения работать с коллегами в единой команде над решением нестандартных задач, поскольку сама деятельность настолько усложнилась, что уже не может быть выполнена силами только одного специалиста [29, с. 48]. Соответственно изменяются и подходы к оценке персонала.

Среди отечественных и зарубежных авторов, описывающих процесс оценки персонала организации, нет единства мнений по поводу содержания процедур оценки, методов оценки, периодичности и сроков ее проведения. С одной стороны, полностью признается необходимость оценки персонала для повышения эффективности деятельности всей организации в целом и за длительную историю изучения этого вопроса был накоплен большой объем материала [19, 23, 31]. С другой стороны, большинство современных авторов из монографии в монографию излагают данные 10-20-летней давности, а новые экспериментальные работы малочисленны.

Причины такого положения дел, по нашему мнению, кроются в отсутствии четких методологических и теоретических, а значит, и методических подходов к оценке персонала. Представляется целесообразным обобщить существующие представления об оценке персонала организации и определить само содержание понятия и задачи оценки.

В многочисленных публикациях, посвященных проблеме оценке персонала организации, наблюдается существование разделяемых авторами представлений относительно задач, решаемых с помощью оценки [23, 28, 30]. В общем виде эти задачи сформулированы следующим образом:

- определение степени эффективности деятельности работника и соответствия его занимаемой должности;

- выявление потенциальных возможностей сотрудников организации;

- определение направлений развития работников и разработка обучающих программ;

- формирование управленческих команд;

- формирование резерва выдвижения на вышестоящие должности;

- построение рациональных структур аппарата управления.

Однако, несмотря на видимую актуальность и значимость проведения подобных мероприятий, приходится констатировать тот факт, что большинство авторов, формулируя само определение оценки и во многом разделяя его, тем не менее, ограничивается требованиями доктрины научной организации труда и принципами бюрократической организационной культуры, в рамках которых человеческий потенциал организации рассматривается лишь как легко заменяемый при необходимости материальный ресурс. Так, М.Н. Берулава определяет оценку персонала как комплекс мероприятий по выявлению профессиональных, деловых и индивидуально-типологических качеств работника [26, с. 165]. Е.В. Маслов считает, что оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью «выявления степени соответствия личных качеств работника, результатов его деятельности определенным требованиям» [23, с.218], причем сами требования обуславливаются содержанием труда работника и эффективной организацией производства. С.И. Самыгин и Л.Д. Столяренко пишут об оценке кадров с позиций анализа деятельности, обосновывая необходимость ее проведения улучшением исполнительской деятельности работников, определением вознаграждений за работу и планированием карьеры [31, с.141]. По мнению Б.В. Прыкина, оценка персонала - это «установление потенциала личности, его индивидуальной профессиональной способности, позволяющей ему в определенное время реализовать свои знания и опыт» [29, с. 272]. Г. Десслер определяет оценку персонала как процедуру определения характера работ и типа людей (в терминах знаний и умений), выполняющих эти работы с последующим заключением о соответствии работника рабочему месту [16, с. 55].

Однако в современных условиях, когда усложнение деятельности часто не позволяет успешно выполнять ее силами лишь одного специалиста, человеческий потенциал организации необходимо рассматривать как целостную систему, принципиально не сводимую к сумме потенциалов отдельных сотрудников. Единая задача сегодня часто требует для своего выполнения интеграции усилий различных специалистов и слаженной командной работы этих специалистов. При таком положении дел оценка персонала представляется нам не только оценкой результатов деятельности и не только выявлением особенностей личности отдельного работника. В современном кадровом менеджменте, по мнению ряда авторов, оценка персонала является системообразующей деятельностью для всей организации в целом и само понятие оценки переросло границы изучения лишь отдельной личности [18, 146]. Для определения этого расширенного понятия в литературе иногда используется словосочетание «социально-психологическая диагностика» (с добавлением вида объекта: личность, группа, организация). С.А. Липатов отмечает по этому поводу, что хотя психодиагностика и имеют дело с различиями между индивидами, однако личность не существует без социального окружения и не может быть понята вне социального контекста. Обобщая различные взгляды по этому вопросу, он определяет социально-психологическую диагностику как «оценку социально-психологических процессов, состояний и свойств личности и группы с помощью специальных диагностических процедур, методик и программ» [21, с. 89]. В отечественной литературе впервые эту разновидность диагностики описала И.Г. Кокурина, отмечая, что в качестве ее показателей используются не только объективные критерии (текучесть кадров, дисциплина, производительность труда), но и такие субъективные параметры, как представления человека о своей работе, мотивация и т.д. [19, с. 231]. По мнению И.В. Мишуровой, помимо учета особенностей работников необходимо сформировывать кадровый потенциал и выработать мероприятия по развитию персонала в соответствии с целями и принципами корпоративной политики организации [30, 143]. При таком понимании оценка персонала начинает выступать как «сквозной» вид кадровой работы для получения необходимой информации о сотрудниках организации при разработке кадровых программ.

Проанализировав большое количество публикаций, выпущенных за последние годы по данной проблеме, можно отметить существование противоречивых представлений о методах оценки, направленности, типе, количестве и качестве собираемой информации, эффективности оценочных мероприятий, критериях оценивания и т.д. Кроме того, ряд авторов отмечают отсутствие на сегодняшний день адекватных описаний работы специалистов и моделей деятельности организаторов различного уровня [21, 22, 27]. Выделим четыре типа значимой информации, которые можно в общем виде описать следующим образом:

- информация об успешности деятельности конкретного работника. Получение такого рода информации основывается на методах и технологиях деловой оценки персонала, в отношении использования которых существует согласие у подавляющего большинства исследователей;

- информация об индивидуально-психологических особенностях работника, наличие которой позволяет судить о его потенциальных способностях. Получение данного типа информации основано на использовании психодиагностических процедур, методы которых широко представлены в отечественных и зарубежных публикациях;

- информация о типичных способах поведения работника и особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей задачи. Получение этой информации основано на использовании процедур экспертной оценки, относительно содержания и технологии, проведения которых не существует единого мнения;

- информация о кадровом потенциале организации в целом, базирующаяся на сопоставлении первого, второго и третьего типов информации с целями, особенностями и перспективами развития самой организации.

Необходимость сбора вышеперечисленных типов информации определяет отход от понимания содержания процесса оценки персонала как фрагментарного использования традиционных методов и требует включения этих методов в единую комплексную технологию социально-психологической диагностики кадрового потенциала организации.

1.2 Анализ системы методов и процедур оценки персонала

Проведенное нами исследование показывает, что специалисты в области кадрового менеджмента считают оценку персонала достаточно сложной как в методическом, так и в организационном плане. Прежде всего, нужно отметить, что единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, которые относятся к оценке персонала, просто не существует. Пока общепринятой методики оценки персонала нет как в зарубежной, так и в отечественной практике. По этой причине предприятия разрабатывают программу оценки или пользуются типовыми методиками и рекомендациями.

Оценка персонала может полноценно выполнять присущие ему функции в условиях соблюдения следующих принципов:

объективности - использование достоверной информационной базы и полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, с учетом периода работы и динамики результатов в течение этого периода;

гласности - всестороннее ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц через прессу, приказы, распоряжения;

оперативности - своевременность и скорость оценки, регулярность ее проведения;

демократизма - участие членов коллектива в оценке коллег и подчиненных;

единства требований оценки для всех лиц однородной должности;

простота, четкость и доступность процедуры оценки, обязательности, всеобщности (оценивают каждого);

результативности - обязательное и оперативное принятие соответствующих мер по результатам оценки;

поддержки престижности оценки, за счет обязательного ее использования при принятии соответствующих решений по вопросам персонала.

Оценка персонала является составной процесса отбора и развития персонала. В настоящее время существует два подхода оценки:

- оценка кандидатов на вакантную должность;

- периодическая оценка работников организации.

Отечественная и зарубежная практика оценки кандидатов на вакантную должность выделяет четыре направления, которые определяют содержание ее процедуры, а именно:

- анализ анкетных данных

- получение справок о работнике с места предыдущей работы;

- проведение собеседования;

- испытуемый термин.

Текущая, периодическая оценка работников предприятия проводится по двум направлениям:

- оценки результатов работы и факторов, определяющих меру достижения этих результатов;

- анализа динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики условий, влияющих на результат.

Организационная процедура подготовки проведения оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

- разработка методики оценки (если это целесообразно, методику можно купить) с учетом конкретных условий организации;

- формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственных руководителей тех работников, которые оцениваются, и специалистов высшего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом;

- сроки и места проведения оценки;

- установление процедуры подведения итогов оценки;

- изучение вопросов информационного обеспечения процесса оценки;

- консультации авторами методических разработок членов комиссии по вопросам оценки.

Основным лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы и проводит беседу с работником. Мнение непосредственного руководителя является определяющим при оценке кандидата на вакантную должность.

При формировании периодической оценки обобщаются: мнение коллег и работников взаимосвязанных подразделений; подчиненных; специалистов в области деловой оценки.

Основным вопросом любой действенной оценки является определение четких показателей и критериев, которые зависят от целей предприятия. При большом количестве показателей их можно условно сгруппировать в три группы:

- результативность труда;

- профессиональное поведение;

- личные качества.

При определении критериев оценки можно руководствоваться двумя целями. Первая - определить, как хорошо или плохо, и почему работники выполняют свои функции и обязанности. Такая цель ставится тогда, когда деятельность предприятия является стабильной и обязанности работников четко определены и стабильны.

Вторая - определение возможностей работников в других сферах деятельности в соответствии с целями предприятия, его перспективах. Она ставится тогда, когда деятельность предприятия характеризуется динамичностью, а функции работников четко не выделены.

Для того, чтобы оценка была действенной, а потребность в ее проведении была и имела мотивационный характер, ее нужно проводить по основным содержанием деятельности, которая прямо связана с результатами труда и личными качествами работника.

Оценка профессиональных качеств основывается на анализе результатов работы и соответствия компетентности специалиста функциональным и должностным обязанностям. Такая оценка предусматривает определение согласованных и оговоренных критериев знаний, умений и навыков работников. Она осуществляется с обязательным привлечением специалистов, компетентных в данной области.

Линейные руководители - непосредственные руководители дают информацию: эффективно, профессионально справляется работник со своими обязанностями, о выполнении поставленных задач, о качестве работы, причины неэффективной работы.

Коллеги - интервью с ними, объясняет некоторые особенности работы специалиста в процессе его взаимодействия внутри предприятия, его умение работать в команде, уровень его компетентности, возможны трудности в работе.

Клиенты - дают информацию о степени своего удовлетворения действиями данного специалиста как представителя предприятия, о причинах недовольства его работой.

Оценка профессионального уровня работника должна быть интегральной и включать:

- оценку непосредственного руководителя (качества, мастерства и эффективности труда работника);

- оценку профессиональной подготовки (знаний, умений и навыков);

- оценку личных качеств работника;

- оценку (выводы) последней аттестации.

Оценка работника непосредственным руководителем субъективная. Другие виды оценок рекомендуют определить с помощью тестовых программ, психологических исследований, аттестации кадров, учета и анализа состояния кадров. В этом случае оценка уровня профессионализма должна определяться как средняя и затем, при необходимости, можно сделать вывод о соответствии работника требованиям рабочего места.

Сопоставление и анализ информации, полученной из различных источников, является важным условием повышения ее объективности. Психологические особенности сотрудника оценивают специалист по психодиагностике интеллекта. Следовательно, оценка персонала проводится для определения соответствия работников их рабочему месту или должности, на основе трех подходов:

- оценка потенциала работника, т.е. оценка знаний, опыта, деловых и моральных качеств, психологии личности, здоровья, уровня общей культуры;

- оценка индивидуального вклада, позволяющая определить качество, сложность и результаты труда конкретного работника;

- аттестация кадров - это комплексная оценка, которая учитывает потенциальный и индивидуальный вклад работников в конечный результат.

Исходными данными для оценки персонала являются: модели рабочих мест персонала; положение об аттестации; методика рейтинговой оценки; правила внутреннего трудового распорядка; штатное расписание; личные дела работников; приказы по кадровым вопросам; социологическая анкета; психологические тесты.

Процедура оценки обеспечивает обратную связь с персоналом, выполняет мотивационную функцию и способствует повышению отдачи в роботе.

Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям.

По объектам, которые оценивают деятельность: сложность, эффективность, качество, отношение к ним; достижения целей, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад в общие итоги организации; наличие у работников тех или иных личных качеств, степени их пораженности и владение ними.

По источникам, на которых основывается оценка: документы (автобиография, характеристика, резюме), на основе которых можно дать оценку с вероятностью, как считают специалисты, 0,2; результаты собеседований, интервью; данные общего и специального тестирования; отчеты о выполнении производственных заданий или поведения в специфических ситуациях; графологическая экспертиза.

По способам проведения процедуры оценки и выбора лучшего или худшего показателя.

По критериям оценки.

По субъекту (претендент или работающий, члены специальной комиссии, руководители, коллеги или самооценка).

По мере охвата.

По периодам (за календарный год, за время работы и организации, в должности).

Процедура оценки в значительной степени зависит от ее целей и возможности получить необходимые материалы для проведения самой оценки.

Вся работа по проведению оценки персонала включает три ее составляющие:

- содержание оценки;

- методы оценки;

- процедуру оценки.

Для того, чтобы оценка была действенной, а необходимость проведения была и малая мотивирующий характер, ее нужно проводить по основным содержанием деятельности, по тем направлениям, которые напрямую связаны с работой и ее результатами и личными качествами работника, что является предпосылкой эффективной трудовой деятельности. Итак, содержание оценки включает оценку личных качеств работника, его труда и его результатов.

После определения того, что нужно оценивать, важным этапом является определение методов, позволяющих выявить наличие элементов содержания оценки; измерения величины того или иного элемента при помощи конкретных показателей.

Выявление элементов (показателей) содержания оценки, в свою очередь, включает:

- программу сбора информации;

- методы сбора информации;

- методы их обработки и оформления.

Одна из основных проблем оценки персонала - это проблема сбора информации. На практике используют следующие основные группы методов сбора информации: изучение документов и других письменных источников; беседы и опросы; наблюдения.

Изучение документов и других письменных источников включает изучение объективных данных о работниках (возраст, образование, стаж работы, послужной список) и результатов их труда. Источником информации о работнике могут служить первичные документы учета кадров, приказы, распоряжения, материалы совещаний, собраний. Информация о результатах стираемые - в материалах отчетности о выполнении работниками производственных заданий, личных творческих планах, о работе структурных подразделений и предприятия в целом.

Важным источником информации являются также беседы и опросы. Беседы - получение устной информации от самого работника, а опросы получение информации о работнике от других лиц.

Метод наблюдения является источником информации, получаемой во время деловых игр, тренингов, стажировки работников, выполнение заданий.

Когда информация собрана, нужно ее оценить. Распространенные методы оценки информации связаны с использованием системы баллов и коэффициентов.

Третьей составляющей оценки персонала является процедура самого оценивания, которая должна дать ответы на вопросы: где и кто проводит оценку? Каков порядок и периодичность оценки? Используемые технические средства? Как формируются результаты оценки, как их доводят до работников, как используют?

Организация оптимизирует систему оценок персонала через: универсальность системы оценок. Отдел кадров разрабатывает единую систему оценок для всей организации и обеспечивает их применение и понимание во всех подразделениях; установление стандартов и норм оценок; выбор методов оценок.

Создать систему оценок, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты, удобства и понятности, довольно сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько подходов и систем оценки персонала, каждая из которых имеет как положительные, так и отрицательные стороны.

Методы оценки персонала должны соответствовать структуре предприятия, характера деятельности персонала, целям оценки, быть простыми и понятными; включать 5-6 количественных показателей, сочетать письменные и устные задания.

Методы оценки делятся на традиционные и нетрадиционные. Первые сфокусированы на отдельного работника и основываются на субъективной оценке руководителя или коллег. Традиционные методы эффективны в крупных иерархических организациях, работающих в условиях достаточно стабильной внешней среды, оценка дается отдельному работнику без учета целей организации, основывается на оценке руководителя, при полном игнорировании мнения коллег по работе, подчиненных, клиентов и т. д.; ориентируется на прошлое (достижении результаты) и не учитываются долгосрочные перспективы развития организации и работника. Нетрадиционные методы - рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, коллектив) и ставят акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации, и во внимание принимается не только успешное выполнение своих функций, но и способности к профессиональному развитию и освоению новых профессий и знаний. Нетрадиционные методы начали применяться 15 лет назад, но уже сейчас выступают как «стандартные» методы оценки во многих фирмах мира. В литературных источниках выделяют целую систему методов, основными из которых являются:

- метод стандартных оценок - суть его заключается в том, то руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Это простой и доступный метод, но оценка носит субъективный характер; письменный отзыв руководителя в свободной или установленной форме; ранжирование работников на основе по парных из уравнений в рамках группы, оценку отклонения от среднего значения совокупных трудовых качеств по группам работников, оценка поведения в критических условиях; графическое выражение оценок;

- метод алфавитно - числовой оценки (оценка личных качеств). Основу алфавитно-числовой оценки персонала составляет шкала. Согласно ей, сопоставляются трудовые достижения и личные качества работника. При проведении данной оценки необходимо определить, какие факторы трудовой деятельности и поведения нужно оценить. Далее необходимо определить стандарты, согласно которым будут измеряться эти факты, установить методы их измерения. Результаты оценки при этом в значительной степени определяются отношением руководителей к подчиненным, которых аттестуют. В настоящее время применяют системы с достаточно целесообразной шкалой оценок с различными уровнями и подуровнями. Например, некоторые американские предприятия используют систему из семи уровней оценок, каждый из них дифференцированный с учетом трех факторов:

А - оценка работника методом сравнения его деятельности с обязанностями согласно должностной инструкции;

В - оценка того, в какой степени работнику нужна помощь и контроль со стороны непосредственного руководителя для выполнения им своих служебных обязанностей;

С - оценка профессионального опыта работника, используемый при выполнении производственных заданий.

Оценка по результатам. Этот метод оценки персонала рассматривается как коммуникационный механизм, с помощью которого руководитель и подчиненный заинтересованы в достижении производственных результатов и уровня вознаграждений, удовлетворяющих обе стороны. Руководитель выполняет роль консультанта, а не оценщика, сосредоточивая внимание не только на результатах, достигнутые, но и на развитии способностей, повышении квалификации, заинтересованности работника. При данной оценке активное участие принимают и сами рабочие. Здесь часто обсуждаются результаты трудовой деятельности, не выставляя оценок. Упор делается на совместном решении проблем, задач, а зарплата рассматривается косвенно.

Метод вынужденного выбора - эксперты выбирают из набора одну характеристику, которая наиболее подходит данному работнику (например, опыт работы, умение планировать, организовывать личный труд, наблюдательность).

Метод описания - предполагает последовательную обстоятельную характеристику преимуществ и недостатков работника и может комбинироваться с методом вынужденного выбора.

Метод решающей ситуации используется для оценки исполнителей, основывается на описании «правильной» и «неправильной» поведения работника в определенных ситуациях, эти описания служат как бы эталоном для сопоставления поведения работника.

Метод оценки по шкале. Для этого строится шкала от минимального до максимального значения с определенным интервалом. Например, знания оцениваются максимально в 10 баллов по следующей шкале: 1, 2, 4, 6, 8, 10.

Метод оценки на основе детального описания личности - даются формулировки характеристик, и для оценки работника нужно выбрать наиболее соответствующую.

Например, отношение к труду оценивается так:

5 - очень любит работать;

4 - старается хорошо работать;

3 - нормально работает;

2 - несколько несерьезно относится к труду

1 - халатно относится к работе.

Метод оценки нормативом работы, т.е. оценка работника осуществляется на основе нормы на работу, которую он выполняет, в количестве, качестве и часе.

Оценка методом комитетов - работа человека обсуждается в группе. Составляется список действий, которые оцениваются как положительно, так и отрицательно, на основе сопоставления которого с требованиями к работнику или должности делается вывод с учетом «цены» достижений.

Метод независимых судов - не оценка человека сотрудниками, которые с ней незнакомы (5-7 человек) на основе «перекрестного допроса».

Метод 360 ° - работник оценивается руководителем, коллегами и своими подчиненными. Заполняется общая и индивидуальная для каждого форма.

Метод моделирования ситуации - создание искусственных, но близких к реальным условиям работы и управленческих ситуаций (подбор деловых бумаг, разработка проектов документов, интервью). Критерием оценки является способность организовать и планировать, гибкость, стиль работы, устойчивость к стрессам.

Метод ситуационного интервью - претендентам дается описание одинаковых ситуаций, а затем задают вопросы относительно их решения.

Метод интервью-претенденту дается задание провести собеседования с несколькими кандидатами на рабочие места и самому принять решение. Этот метод ориентирован на проверку умений правильно оценивать и подбирать работников.

Метод коллективного обсуждения кандидата на должность, метод сравнения, когда кандидата сравнивают с реальным работником, которого принято по эталону.

Следует отметить, что в целевых, плановых и оперативных оценках, как в отечественной, так и зарубежной практике управления условно все существующие методы объединяют три группы: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного характеристики, эталона.

В группу количественным методам относят все методы с количественной оценкой уровня качеств работника. Наиболее распространенными являются бальный и метод коэффициентов.

Комбинированные методы - это метолы экспертной оценки, тестирование.

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соот-ветствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выпол-няемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эф-фективное использование. Различают четыре вида аттестации служащих: 1. Очередная - обязательна для всех не реже одного раза в два года для руководящего состава и один раз в три года для специали-стов и других служащих. 2. По истечении испытательного срока - в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого на основе ре-зультатов адаптации на новом рабочем месте. 3. При продвижении по службе - выявление потенциаль-ных возможностей и уровня профессиональной подготовки работника с учетом требований нового рабочего места. 4. При переводе в другое структурное подразделение - когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требо-ваний, предъявляемых новым рабочим местом. Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должно-стей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации. Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов: Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способно-сти выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам. Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким зара-нее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективно-сти деятельности работников. Как правило, этих категорий пять. Шкала оценок - наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу со-ставляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику. Метод открытой аттестации представляет собой инновацию, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вме-сто того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на ха-рактере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об атте-стуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах. Аттестация проводится в несколько этапов: Подготовка, осуществляемая кадровой службой. Проведение аттестации аттестационной комиссией. Подведение итогов аттестации. Анализ результатов аттестации. Оценка персонала. Сведение и обработка данных после аттеста-ции. Собеседование по результатам аттестации. Организация хранения данных. Принятие решения.

По результатам оценки персонала формируются следующие документы:

- результаты тестирования (экзамена) профессиональных знаний и умений;

- социально-психологический портрет личности;

- оценка деловых и моральных качеств;

- анализ вредных привычек и увлечений;

- оценка уровня производственной квалификации;

- заключение аттестационной комиссии.

1.3 Исследование проблемы оценки эффективности процесса реализации методов и процедур оценки персонала

При изучении и анализе данной проблемы нами установлено, что многие авторы считают, что придерживаться принципа экономической эффективности применительно к системе оценки персонала возможно лишь частично (не все результаты и затраты поддаются количественному измерению; отсутствует жесткая корреляционная связь между затратами и эффектом и т.д.), а употребление термина «эффективность» предполагает, что, помимо традиционной пропорции в стоимостной форме, существуют и иные. Поэтому представляется целесообразным перейти к совмещению взаимодополняющих форм выражения эффективности и производить анализ с целевой, потребностной и экономической позиций[39].

Потребностная эффективность выражает степень отображения потребностей в цели и (или) в результате. То есть, если в целевых ориентирах системы оценки персонала учтены потребности субъектов и объектов оценки, а также в результатах функционирования системы реализованы потребности всех ее элементов, то ее можно считать эффективной.

Потребностная форма сопряжена с понятием социальной эффективности, которая обеспечивается реализацией системных мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, и предусматривает анализ степени удовлетворения потребностей персонала.

Система оценки представляет собой многоэлементное образование, поэтому при анализе ее эффективности необходимо учитывать потребности и интересы структурных составляющих: субъектов (например, руководителей) и объектов (в частности, отдельных личностей), системы управления персоналом, организации, внешней среды.

Оценить эффективность системы можно, во-первых, с позиций потребностей предприятия, ее финансирующего. В этом случае на первый план выходит оценка результата, соотнесенная с произведенными затратами. Во-вторых, с позиций службы управления персоналом, когда важны количественные и качественные показатели, характеризующие масштабы проведенной работы, влияние результатов оценки на развитие и функционирование всей системы управления персоналом. В-третьих, с позиций отдельных работников и руководителей. С точки зрения сотрудника, в основе оценки эффективности будет лежать степень достижения личностно значимых целей, задач и потребностей. Для руководителей важен эффект улучшения результатов труда и методов управления подчиненными. В-четвертых, с позиции косвенных потребителей услуг (например, региона). В этом случае эффективность оценки определяется с позиции реализации региональных социальных и экономических задач (снижения напряженности на рынке труда, регулирования спроса и предложения на профессии и т.д.).

На основе анализа степени реализации интересов четырех названных групп определяют эффективность системы оценки, но при этом может возникнуть проблема выбора приоритетности потребностей и оптимального их сочетания.

Потребностная эффективность тесно связана с целевой: более эффективной при прочих равных условиях окажется система, цель которой отражает потребности объектов и субъектов оценки.

В качестве конечной цели оценки может выступать построение такой системы, которая бы своевременно реагировала на динамику задач управления персоналом и предприятием, способствовала получению социально-экономического эффекта в управлении человеческим потенциалом организации. Ориентиром состояния выхода системы, например, может быть получение как можно более полной и достоверной характеристики оцениваемых субъектов или повышение обоснованности управленческих решений в отношении субъекта на базе адекватной и развернутой его оценки. Цели могут быть самыми разными, а их формулировка зависит от той роли, которую отводит руководство предприятия системе управления персоналом и его оценке.

Экономическая эффективность системы (характеристика степени фактической реализации объективных возможностей достижения максимально полезного результата при заданных или минимальных затратах) оценивается с помощью традиционного сопоставления всех полученных эффектов (экономического, социального, психологического и т.п.) с произведенными затратами на построение и развитие системы.

Общими закономерностями функционирования систем оценки на различных предприятиях являются постепенность капиталовложений в оценку, «отложенный» характер получения ее результатов. Экономическую же эффективность можно определить только локально. Например, в подразделении вводится текущая оценка труда сотрудников с привязкой к их стимулированию, а через небольшой промежуток времени оцениваются изменения в показателях результативности труда, соотнесенные с затратами, произведенными для осуществления оценки.

Препятствием для определения экономической эффективности оценки персонала является также сложность измерения показателей эффекта, обеспечение их репрезентативности и количественной определенности. Несмотря на относительную легкость субъективных суждений об эффективности, более предпочтительны объективные оценки, опирающиеся на количественные данные. Отождествление эффективности с той ее частью, которая поддается прямому измерению, может привести к выявлению высокой или низкой эффективности, ничего не говоря о действительной результативности функционирования системы оценки персонала. Описательные же показатели позволят отразить качественную сторону результатов.

Для полного и всестороннего анализа эффективности оценки персонала следует обращаться одновременно к трем ее формам. Интегральное выражение категории эффективности системы может быть представлено в следующем виде:

Если цель системы оценки персонала отображает потребности всех ее субъектов и объектов, то первое отношение (потребностная эффективность) оказывается равным единице. Аналогично, если результат полностью реализует цель, то второе отношение (целевая эффективность) равно единице. При этих условиях мы получаем традиционное выражение экономической эффективности - сопоставление результата и затрат. То есть с точки зрения комплексного понимания сущности эффективности максимально продуктивной оказывается та система, которая в наибольшей степени удовлетворяет потребности при минимальных (или заданных) затратах.

Основная идея описанного подхода заключается в том, что если присутствует эффективность, которую невозможно определить количественно в стоимостном выражении и сопоставить с затратами, необходимо обратиться к целевой и потребностной формам выражения эффективности.

Трехкомпонентную модель эффективности можно дополнить еще одной разновидностью - коммерческой. Данный вид отвечает интересам предприятия в конкурентной среде, так как показывает срок окупаемости, равный периоду времени от начала финансовых капиталовложений в систему оценки персонала до момента, когда объем инвестиций сравняется с суммарным объемом амортизации чистой прибыли. Коммерческую эффективность оценки персонала зачастую бывает сложно установить в точном количественном показателе. Как затраты на оценку, так и прибыль от нее являются не вычленяемым элементом общих затрат на персонал и общей прибыли от функционирования системы управления персоналом. Однако сделать приближенный анализ того, за какой промежуток времени окупаются вложения в оценку персонала, необходимо.

Э = Ц/П · Р/Ц · Р/З, (1.1)

где Э - эффективность системы оценки персонала;

Ц - цель оценки;

П - потребность субъектов и объектов оценки;

Р - результат оценочного процесса;

З - затраты на оценку;

Ц/П - потребностная форма эффективности;

Р/Ц - целевая форма эффективности;

Р/З - экономическая форма эффективности.

Создание эффективной системы оценки работы персонала предполагает решение следующих задач.

Разработка системы оценки. Требует определения показателей и критериев, которые будут использоваться при оценке работы разных категорий работников, а также согласования этой деятельности с другими направлениями работы по управлению персоналом (отбор кадров, адаптация новых работников, обучение, мотивация и др.).

Разработка или подбор методов и процедур, которые будут использоваться для оценки работы персонала.

Разработка, согласование и утверждение соответствующей документации: положений, инструкций, бланков, форм отчетности.

Обучение руководителей. Руководители должны очень четко понимать цели и задачи, которые решаются в ходе оценки работы персонала, и обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения этих целей.

Контроль за надлежащим использованием методов и процедур оценки работы персонала.

Сбор и хранение информации, полученной в результате проведенной оценки. Занесение в личное дело работника результатов очередной аттестации.

Анализ результатов оценки работы персонала и подготовка отчетов для высшего руководства. Эти отчеты содержат материалы, обобщающие итоговые результаты, полученные при оценке работы разных категорий персонала, и предложения, направленные на повышение отдачи от человеческих ресурсов организации [18,с. 32].

Таким образом, цели и задачи системы оценки результатов деятельности персонала организации во многом определяются спецификой деятельности предприятия, особенностями кадровой политики, принципами кадровой работы в организации.

Подводя итог к выше изложенному можно сделать вывод, что оценка персонала организации, являясь на сегодняшний день одним из основных элементов кадрового менеджмента и является составной процесса отбора и развития персонала. Создать систему оценок, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты, удобства и понятности, довольно сложно. Система оценки представляет собой многоэлементное образование, поэтому при анализе ее эффективности необходимо учитывать потребности и интересы структурных составляющих: субъектов и объектов системы управления персоналом, организации, внешней среды.

2. Анализ системы методов и процедур оценки персонала применяемой в ОАО Борисовский пищеторг

2.1 Общая характеристика предприятия как объекта исследования

Открытое акционерное общество «Борисовский пищеторг» создано на основании решения Борисовского районного исполнительного комитете от 28 декабря 2009 года № 1584 путем преобразования Коммунального торгового унитарного предприятия «Борисовский пищеторг» в соответствии с законодательством Республики Беларусь о приватизации государственного имущества.

Общество является преемником прав и обязанностей названного предприятия в соответствии с передаточным актом, за исключением прав и обязанностей, которые не могут принадлежать Обществу.

Основной вид деятельности предприятия - розничная торговля продовольственными и промышленными товарами.

Общество вправе осуществлять следующие лицензируемые виды деятельности:

- розничная торговля (включая алкогольные и табачные изделия) и общественное питание;

- деятельность, связанная с использованием природных ресурсов и воздействием на окружающую среду;

-деятельность в области автомобильного, внутреннего водного, морского транспорта (исключая внутриреспубликанские перевозки для собственных нужд);

- транспортно-экспедиционная деятельность;

-деятельность по обеспечению безопасности юридических и физических лиц;

...