Совершенствование методов и процедур оценки персонала на ОАО "Борисовский пищеторг"

На основе описанного методического материала в качестве примера приведём количественную оценку кандидата на должность руководителя высшего звена в ОАО «Борисовский пищеторг», имеющего следующие данные:

- наличие высшего образования по специальности (О_у.обр.=1,0);

- стаж работы по специальности (С) - 18 лет;

- возраст (В) - 42 года.

Тогда в соответствии с формулой (2.1) рассчитаем коэффициент профессиональной перспективности (К₁):

Далее, проведём количественную оценку деловых и организаторских качеств кандидата по следующим основным критериям, которым присвоим степень качества (уровень весомости) по десятибалльной шкале:

- К1 - знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития (10 баллов);

- К2 - знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т.п.(10 баллов);

- К3 - умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов при наименьших затратах (9 баллов);

- К4 - способность рационально подбирать и расстанавливать кадры (6 баллов);

- К5 - умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач (7 баллов);

- К6 - способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела (6 баллов);

- К7 - умение целесообразно планировать работу аппарата управления (8 баллов);

- К8 - умение распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными (6 баллов);

- К9 - умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным (6 баллов);

- К10 - умение учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива (7 баллов).

Допустим, что в данной оценке участвовало 5 экспертов, которые установили, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале: если всегда - 1,5 балла; если в большинстве случаев - 1 балл; если иногда - 0,5 балла; если почти никогда - 0 баллов.

Результаты экспертной оценки представлены в следующей таблице 2.6, где каждому из оцениваемых качеств.

Таблица 2.6 - Результаты экспертной оценки деловых и организаторских качеств кандидата

Качество	Эксперты	Сумма баллов
	№1	№2	№3	№4	№5
К1	1,5	1,0	1,5	1,5	1,0	6,5
К2	1,0	1,0	1,5	1,0	1,5	6,0
К3	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	5,0
К4	0,5	0	1,0	0,5	0,5	2,5
К5	1,0	0,5	1,0	0,5	1,0	4,0
К6	1,5	1,5	1,0	1,5	1,5	7,0
К7	1,0	1,0	1,0	1,5	1,0	5,5
К8	0,5	0,5	0,5	1,0	0,5	3,0
К9	1,5	1,0	1,5	1,5	1,5	7,0
К10	1,0	1,0	1,5	1,0	1,0	5,5

Источник: собственная разработка по материалам предприятия

На основе данных таблицы 2.6 рассчитываем средневзвешенный балл (СР_i) для каждого i-го качества как произведение отношения суммы баллов к количеству экспертов на степень качества (уровень весомости) по десятибалльной шкале:

- СР₁=6,5/5·10=13;

- СР₂=6,0/5·10=12;

- СР₃=5,0 /5·9=9;

- СР₄=2,5/5·6=3;

- СР₅=4,0/5·7=5,6;

- СР₆=7,0/5·6=8,4;

- СР₇=5,5/5·8=8,8;

- СР₈=3,0/5·6=3,6;

- СР₉=7,0/5·6=8,4;

- СР₁₀=5,5/5·7=7,7.

Таким образом, суммарная оценка анализируемого кандидата по деловым и организаторским качествам (К₂) составила:

К₂=УСР_i=13+12+9+3+5,6+8,4+8,8+3,6+8,4+7,7=79,5 (баллов).

Наконец, суммируя коэффициент профессиональной перспективности с общей оценкой по деловым и организаторским качествам, получаем значение общей оценки кандидата на должность:

К=К₁+К₂=7,8+79,5=87,3 (балла).

Таким образом, поскольку оценка кандидата составляет более 82 баллов, формулируется вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение.

В заключение раскрытия данного вопроса следует отметить, что вместе со всем выше изложенным сегодня широко распространена практика делегирования полномочий: директор предприятия наделяет полномочиями по подбору и расстановке кадров на нижних звеньях системы управления своих заместителей и руководителей среднего звена управления. Это, вроде бы, понятно. Ведь у каждого руководителя должна быть своя команда, членам которой лично он (а не специалист из службы персонала) доверяет и на которых может положиться. Однако такая практика подбора кадров опирается преимущественно на субъективные и часто интуитивные подходы к оценке и назначению руководителей. А вся система управления в итоге формируется на основе предпочтений разных руководителей и практически несогласованно.

Любой руководитель назначает себе подчиненных в меру своего понимания и своих собственных управленческих способностей. Так, более сильный руководитель подбирает себе, как правило, не менее сильных подчиненных и при этом способен добиваться от каждого требуемой результативности. А вот слабый руководитель, наоборот, стремится окружить себя еще более слабыми, но послушными подчиненными хотя бы для того, чтобы избежать излишней конкуренции. Понятно, что качество деятельности этих двух руководителей будет сильно различаться.

В управленческой практике ОАО «Борисовский пищеторг» способности руководителей если и учитываются, то лишь по результатам их предыдущей деятельности, а значит опосредованно. Внедрение непосредственной оценки способностей руководителей, то есть объективированного и научно обоснованного подхода к подбору и расстановке управленческих кадров, является заведомо более результативным, чем субъективизм на основе личных предпочтений.

Таким образом, при всех положительных моментах система методов процедур оценки персонала в ОАО «Борисовский пищеторг» имеется ряд недостатков, а именно:

- отсутствует системность в применении методов оценки;

- оценка осуществляется не периодически;

- самооценка сотрудника не производится;

- нет четкого алгоритма проведения процедуры аттестации;

- слабо используются возможности современных технологий при оценке и аттестации персонала предприятия.

Кроме этого прослеживается ряд типичных недостатков и нерешённых проблем, к числу которых следует отнести, прежде всего, упрощенный, поверхностный и зачастую примитивный характер оценки. Используется ограниченный набор оценочных критериев: устанавливаются показатели результативности труда, стажа, возраста, трудовой биографии, повышения квалификации и пр. В преобладающем большинстве случаев остаются за пределами рассмотрения группы показателей трудового поведения, трудовой мотивации и трудового потенциала. Между тем, результативность труда существенно зависит от этих показателей. В некоторых случаях, наоборот, акцент делается на личностных качествах и стилях поведения работников, но не устанавливается их влияние на экономические результаты.

Таким образом, процесс реализации методов и процедур оценки персонала в ОАО «Борисовский пищеторг» требует совершенствования.

3. Основные пути совершенствования процесса реализации методов и процедур оценки персонала ОАО «Борисовский пищеторг» и предложения по повышению его эффективности

3.1 Основные пути совершенствования процесса реализации методов и процедур оценки персонала

Основными путями совершенствования процесса реализации методов и процедур оценки персонала ОАО «Борисовский пищеторг», на наш взгляд, являются:

1.Совершенствование профессионализма всех сотрудников, дальнейший рост образовательного уровня сотрудников.

2.Укрепление трудовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников за результаты своей работы.

3.Планирование и моделирование кадрового состава в соответствии с перспективными планами развития организации.

4. Проведение постоянного анализа кадрового состава ОАО «Борисовский пищеторг» на предмет его профессионализма, профессионального соответствия занимаемым должностям.

При разработке системы оценки ОАО «Борисовский пищеторг» необходимо принимать во внимание, что оценка персонала представляет собой процедуру выявления степени соответствия количественных и качественных характеристик результатов их деятельности определенным требованиям, предъявляемым к ним содержанием и характером труда; а также требованиями, обусловленными эффективной организацией производства.

Важнейшими требованиями, предъявляемыми к системе оценки, являются действенность и практичность оценки. Как свидетельствует практика, система оценки может считаться действенной, если в результате ее применения обеспечивается четкая связь результатов труда, высокий уровень мотивации и максимальная отдача от работника. В случаях, когда такой увязки нет, (работники, имеющие высокие и низкие оценки, получают одинаковую премию) можно сделать заключение в низкой действенности используемой системы оценки.

Другим требованием является практичность используемой системы оценки. Для удовлетворения этого требования, оценка должна быть удобной для использования на практике как людьми, производящими оценку, та и теми, кто оценивается. Если система оценки не получила общего признания, если используемые методы оценки слишком сложные, а оценочные показатели вызывают сомнение, то внедрение такой оценки наталкивается на сопротивление работников и руководителям будет трудно использовать ее результаты на практике.

Характерной особенностью эффективной системы оценки является ее комплексный характер, включающий соответствующие элементы представленные на рисунке 3.1, при этом, все приведенные элементы должны быть увязаны внутри системы и интегрироваться в общий процесс управления персоналом.

Для определения содержания оценки работника необходимо, прежде всего, дать ответ на вопрос: «Что мы собираемся оценивать» - личные качества, труд работника или его результаты труда. Затем необходимо установит, должны ли эти оценки быть независимы друг от друга от друга или составлять некую совокупность (в виде одного комплексного показателя или набора показателей).

Если ставится задача оценки личных качеств работника, то необходимо определить, какие качества выбрать из большого их перечня, какие являются основными.

Оценка труда также может быть выполнена с различных позиций, поскольку может отражать сам процесс труда по его внешним признакам, оценку затрат на труд или оценку сложности труда. Каждая позиция имеет право на существование, определяет свои целевые задачи и позволяет выработать рекомендации по повышению эффективности труда.

Оценка результатов труда требует иметь четкое преставление о том, какие результаты подвергаются оценки, являются ли они следствием личных трудовых усилий конкретного работника (прямая оценка), или же плодом коллективных усилий (косвенная оценка конкретного работника).

Содержание оценки зависит от целей, выступающих соответствующим стандартам оценки. Установление стандартов и рабочих нормативов имеет совершенно конкретный характер, когда речь идет о работниках, чьи результаты можно четко оценить через количество продукции, число обслуживающих клиентов. В этом случае задается не только необходимый уровень рабочих показателей, но и требования к рабочему поведению, которые позволяют исполнителю достичь высокого уровня эффективности. Для тех категорий, чьи результаты не поддаются измерению с помощью заранее установленных параметров (нормативов), на первое место выходят рабочие цели.

Рисунок 3.1 Основные элементы системы процесса оценки персонала

Для оценки деятельности персонала ОАО «Борисовский пищеторг» универсальных оценочных форм не существует. Поэтому перед руководителями и специалистами, разрабатывающими процедуру оценки работ своих подчиненных, встает задача максимального учета особенности выполняемых работ и требований их эффективного выполнения. Этим требованиям в определенной степени удовлетворяет подход, основанный на использовании шкал оценки соответствующих показателей с описанием их количественных характеристик. При этом числовое значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия в такой оцениваемой форме будут состоять в характере оцениваемого показателя и степени конкретизации отдельных описаний.

При разработке методики оценки работы персонала в ОАО «Борисовский пищеторг» важно учитывать, что оценочные форму должны иметь следующие характеристики:

- оцениваемые параметры и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и эффективностью профессиональной деятельностью работников;

- шкалы оценочной формы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления и которые может наблюдать оценивающий;

- каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оценочному показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик.

Пример оценочной формы конкретного работника показан в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Оценочная форма работника

Фамилия, имя, отчество работника ________________________________________________ Должность ____________________________________________________________________ Подразделение________________________________________________________
Способность хорошо выполнять требуемую работу - самостоятельность
Несамостоятельный, требует жесткого контроля	Иногда нуждается в том, чтобы его подталкивать	Обычно выполняет необходимые задания	Самостоятельно решает большинство возникших проблем	Самостоятельно решает все возникшие рабочие проблемы
Профессиональные знания для успешного выполнения работ
Плохо разбирается в порученной работе	Имеет недостаточные знания о некоторых направления работы	Достаточно подготовлен и может ответить на большинство вопросов по работе	Хорошо разбирается во всех направлениях выполняемой работы	Отлично разбирается во всех направлениях выполняемой работы
Трудовая дисциплина
Часто отсутствует на работе без уважительных причин, постоянно опаздывает, уходит с работы раньше времени	Иногда отсутствует и опаздывает, уходит с работы раньше времени	Редко отсутствует на рабочем месте без уважительных причин	Практически не опаздывает и не уходит с работы раньше времени	Всегда приходит на работу вовремя, добровольно идет на сверхурочные работы
Надежность ми исполнительность
Ненадежный, на него нельзя положиться, срывает сроки выполнения работ	Требует частых проверок и постоянного контроля	Обычно доводит начатое дело до конца, однако нуждается в контроле	Надежный, нуждается в минимальном контроле	Очень надежный и исполнительный. Начатое дело доводит до конца. Высокий уровень самоконтроля.
Точность и аккуратность в выполнении работы
Неаккуратный, очень часто делает ошибки	Часто делает ошибки, недостаточно аккуратен в работе	Среднее качество ошибок в работе, достаточно тщателен	Аккуратен и тщателен в работе	Высокая точность и аккуратность в работе
Качество работы
Неприемлемое качество работы, высокий уровень ошибок	Допускает ошибки. Выполняет работу на низшем уровне	Работа в основном соответствует стандартам	Высокое качество работы. Ошибки встречаются редко	Исключительно высокое качество работы

Источник: собственная разработка

Оценка рабочих показателей приведенных в оценочной форме, - это лишь один из инструментов, с помощью которых руководитель воздействует на своих работников, чтобы добиться от них высоких результатов. Этот инструмент невозможно использовать должным образом в отрывке от оценочного собеседования.

Оценочное собеседование - это структурированное интервью, оцениваемым, имеющее четко определенные цели. Его основная цель - получить ответы на следующие вопросы:

- что планировалось сделать за отчетный период?;

- что было сделано из запланированного?;

- что из запланированного не было сделано?;

- что мешало выполнению запланированной работы?;

- что работник должен делать дальше?

Оценочное собеседование с одной стороны, позволяет руководителю:

- подвести итоги работы и указать на недостатки в работе;

- совместно с работником разработать план улучшения работы;

- определить, что можно ожидать от работника, и какие ресурсы необходимы для достижения этих результатов;

С другой стороны это помогает работнику лучше понять, что от него ожидать и что он должен сделать, чтобы достичь нужных результатов.

Оценочное собеседование реализуется в содержании задаваемых вопросов, которые исходят из представлений руководителя об управлении персоналом организации. Можно выделить, по меньшей мере, 3 подхода, которые при этом могут быть использованы руководителем.

1. Заставить работника улучшить работу или свое поведение, надавить сопротивление на основе мотивации и умения использовать весь спектр позитивных или негативных стимулов.

2. Убеждать работника в необходимости изменения, довести свою точку зрения, понять точку зрения работника и прийти к общему согласию.

3. Привлечь работника к принятию решения, стимулировать профессиональный рост и развитие работника.

В ходе оценочного собеседования обычно приходиться использовать все 3 подхода, однако привлечение работника к принятию решений дает значительные выгоды:

- приводят в соответствие цели организации и цели подчиненного;

- улучшается взаимодействие между руководителем и подчиненным;

- обе стороны приходят к согласию, что должен достичь подчиненный, его потребности в обучении и развитии.

Для того чтобы собеседование было успешным, как руководитель, так и подчиненный должны принимать одинаково активное участие в его проведении. Поэтому к собеседованию должны быть подготовлены обе стороны по основным позициям деятельности, которые представлены в таблице 3.2.

Важным условием оценки персонала для руководителя выступает его самооценка. Это то, насколько достаточно и эффективно вы, как руководитель, функционируете и оцениваете своих подчиненных. В зависимости от реальности самооценки различают 3 ее вида:

1 Адекватная, соответствующая действительным способностям, возможностям человека;

2. Завышенная - человек переоценивает себя;

3. Заниженная - человек недооценивает себя.

Не секрет, что заниженная самооценка приводит к снижению инициативы, а завышенная ведет к излишней самодеятельности.

Таблица 3.2 - Подготовка к оценочному собеседованию

Стороны собеседования	Позиции, требующие подготовки
Руководитель	- Понимание целей организации и задач, стоящих перед подчиненным. - Знание стандартов и критериев выполнения работы - Подготовка четкого плана и формирование целей собеседование. - Получение достоверной и полной информации относительно рабочих результатов подчиненного. - Выявление путей получение наибольшей отдачи от подчиненного. - Овладение необходимыми знаниями в области управления персоналом.
Подчиненный	- Понимание целей своей работы или соответствующего задания. - Знание критерия и стандартов выполнения работы. - Понимание связи рабочих результатов с перспективами своего профессионального роста и развития карьеры.

Источник: собственная разработка

Самооценка проводится путем письменного ответа руководителя на вопросы, содержащиеся в социальных анкетах приведены в таблица 3.3.

Руководитель сам дает оценку качеству выполнения профессиональных и служебных обязанностей, достигнутым результатам, производственной дисциплины. Самооценка позволяет узнать, какие требования предъявляет к себе работник и как он осуществляет отношения с подчиненными. Однако при этом нельзя упускать из виду то, что в силу специфических свойств человеческого характера всегда существует опасность субъективной окраски самооценки.

Поддержка системы оценки работы персонала со стороны руководства ОАО «Борисовский пищеторг» - необходимое условие её успешной реализации. Поддержка лиц, осуществляющих оценку, в конечном счете, более важна, чем разработка тонких и сложных методов оценки или процедур.

Таблица 3.3 - Самооценка руководителя

Оцениваем навыки	+ или -
1.Проведение индивидуальных бесед с подчиненными. 2.Выявление ключевой информации, имеющей решающее значение для развития персонала 3.Создание у подчиненных заинтересованности к повышению уровня профессиональной подготовки	+ - +
4. Похвала, одобрение и признание успеха подчиненных 5.Выявление проблемных областей и трудностей, с которыми сталкиваются подчиненные в своей работе 6.Определение потребностей в профессиональном обучении 7. Установление стандартов выполнения работы 8. Постановка рабочих целей на дальнейшую и ближайшую перспективу 9. Составление плана действий подчиненных 10. Определение генеральной линии работника	+ - + + + -

Источник: собственная разработка

Кроме этого необходимо развитие организационного механизма внедрения новой системы оценки, а именно:

1. Встраивание системы оценки работы персонала в систему управления пер-соналом и в общую систему управления. Система оценки должна быть тесно увязана с существующей в ОАО «Борисовский пищеторг» практикой управления, поддерживаться существующими процеду-рами и организационной культурой. Проведение оценки должно вносить свой вклад в эффективную работу других программ: обучения и повышения квалификации, отбора и расстановки кадров, мотивации персонала и др. Результаты оценки работников ОАО «Борисовский пищеторг» могут дать ценную информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные достижения.

2. Недостаточный уровень развития необходимых знаний и навыков у руководителей и специалистов, производящих оценку персонала в ОАО «Борисовский пищеторг», является одной из наиболее серьезных причин того, что те задачи, которые, собственно, и должны решаться при оценке персонала, не решаются в организации. На наш взгляд, обучение работников ОАО «Борисовский пищеторг», участвующих в подготовке и проведении оценки персонала, должно рассматриваться как важнейшее направление работы по совершенствованию системы управления и более полному использованию потенциала человеческих ресурсов организации.

Обучение обеспечит:

- понимание целей и задач системы оценки работы персонала,

- обеспечит поддержку и снижение сопротивления проведению оценки работы персонала,

- освоение методов оценки работы персонала и навыков поведения оценочных интервью.

Успешную оценку работы персонала можно охарактеризовать следующим образом:

- она проводится в соответствии с четко определенными целями, которые должны быть достигнуты в итоге.

- это составная часть управления персоналом.

- руководитель действует скорее как советчик, консультант, помощник, чем как прокурор или судья, выносящий приговор.

- она нацелена скорее на то, чтобы выяснить, что следует сделать в будущем для улучшения работы и повышения эффективности, чем на то, что было сделано плохо в прошлом.

Для эффективного использования предлагаемой системы оценки работы персонала, необходимо изменение формального отношения руководства ОАО «Борисовский пищеторг» к данному вопросу и стремление извлечь из проведенных мероприятий как можно больше пользы.

После завершения работы аттестационной комиссии администрация организации должна разрабатывать и проводить в жизнь мероприятия, направленные на выполнение рекомендаций аттестационной комиссии, изложенных в итоговом отчете, на дальнейшее совершенствование системы повышения квалификации кадров, и более широкое использование научных методов управления и организации труда. Аттестационная комиссия в свою очередь должна дать свое заключение по следующим вопросам:

- может ли работник быть включен в состав кадрового резерва;

- в чем резерв повышения труда данного работника и что можно в этой связи рекомендовать работнику и его руководителю;

- необходимость обучения и повышения квалификации;

- кадровые перемещения;

- вопросы заработной платы.

Проведение оценки работы персонала преимущественно для принятия административных решений (понижение в должности, увольнение, лишение надбавок к заработной плате, премий и др.) и игнорирование задач, связанных с более полным использованием человеческих ресурсов академии и с развитием работников, может сделать недостаточными многие из тех потенциальных выгод, которые руководство могло бы получить от предлагаемой системы оценки.

Популярность последипломной подготовки и профессионального усовершенствования среди работников торговли будет возрастать. Этому будут способствовать, во-первых, дальнейший прогресс науки и техники, которые в возрастающей степени смогут обогащать торговлю новыми знаниями и технологиями. Вторым стимулирующим фактором станет расширение и углубление рыночных отношений внутри и вне системы торговли, иначе говоря, возрастание финансовых стимулов для развития отрасли и материального удовлетворения специалистов. Немаловажная роль и третьего - психологического фактора: возрастание конкуренции и заинтересованности в самовыражении и самоутверждении каждого специалиста торговли.

Управление персоналом представляет собой комплексную систему, элементами которой являются направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы, в частности, набор и сохранение персонала, его профессиональная учеба и развитие, оценка деятельности каждого работника с точки зрения реализации целей организации, которая дает возможность скорректировать его поведение.

Для того чтобы все задачи, поставленные перед ОАО «Борисовский пищеторг» были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем. Для этого необходимо разработать систему экономического стимулирования, что опять же входит в компетенцию кадровой службы.

Следовательно, для ОАО «Борисовский пищеторг» в целях улучшения эффективности ее деятельности необходимо совершенствовать работу отдела кадров. Совершенствование деятельности службы отдела кадров, как службы управления персоналом на предприятии, рекомендуется осуществляться в следующих направлениях:

- обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

- широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятия должны стать договоры с учебными заведениями;

- планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом на выдвижение, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

- активизация деятельности отдела кадров по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

- обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от специалистов по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

- укрепление кадровой службы квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

- обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также её материально-технической и информационной базы.

Необходимость подобного совершенствования работы кадровой службы связана с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики.

В качестве первого направления целесообразно провести реорганизацию основных функций отдела кадров. Реорганизация кадровой службы позволит создать эффективный механизм управления персоналом (рисунок 3.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2 - Совершенствование структуры отдела кадров

Источник: собственная разработка

Необходимо ввести в штатное расписание 4 новых должности: специалист по подбору, отбору и найму персонала, специалист по подготовке и обучению кадров, специалист по делопроизводству и психолог. А также с целью повышения эффективности работы отдела кадров нужно исключить из него должность инспектора по учёту кадров и общего специалиста по персоналу. Так как работа общего специалиста подразумевает выполнение всех работ, связанных с движением кадров. Необходимо эту должность поделить на две должности. Таким образом, отдел кадров будет более эффективно работать. Например, один сотрудник будет выполнять работу, связанную с кадровой документацией, другой же - работу по подготовке и повышению квалификации кадров. Это позволит отделу кадров более плотно контактировать с работниками.

В связи с исключением из штатного расписание двух должностей не следует подразумевать сокращение работников. Можно просто их перевести на новые должности. Например, общего специалиста по персоналу перевести на должность специалиста по отбору персонала, а инспектора по учету кадров - на должность специалиста по подготовке и обучению кадров. Так можно избежать лишних затрат на поиск новых работников и сокращение старых. Дальше остаётся только принять в штат отдела кадров двоих сотрудников.

В результате реорганизации отдела кадров изменятся основные должностные обязанности, как начальника отдела кадров, так и его сотрудников. Отдел кадров становится самостоятельным звеном и совместно с другими службами организации отвечает за достижение экономических, производственных и социальных целей организации. Основные обязанности начальника отдела кадров будут заключаться в следующем:

- заключение, изменение и расторжение трудового договора с работниками в порядке и на условиях, установленным законодательством;

- поощрение работников за добросовестный и эффективный труд;

- требование от работников исполнения или трудовых обязательств и бережного отношения к имуществу предприятия и других работников, соблюдения правил внутреннего распорядка предприятия;

- привлечение работников к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном законодательством;

- обеспечение безопасности труда и условия, отвечающие требованиям и гигиены охраны труда.

Начальник отдела кадров должен иметь высшее образование и стаж работы по данной специализации не менее 3 лет. Подчиняется он непосредственно исполнительному директору предприятия. В своем же подчинении он имеет сотрудников отдела кадров.

Специалист по подбору, отбору и найму персонала будет проводить все процедуры, связанные с приемов, увольнением, переводом. Основные должностные обязанности специалиста отдела кадров сформулированы следующим образом.

Специалист по делопроизводству будет заниматься кадровой документацией. Также он будет проверять наличие следующих документов у лиц, поступающих на работу:

- паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

- трудовую книжку;

- страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

- документы воинского учёта - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

- документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний - при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.

При приёме на работу специалист отдела кадров будет обязан ознакомить работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором. Специалист по подготовке и обучению кадров будет ответственным за подготовку, проведение и анализа полученных результатов периодической аттестацию работников предприятия. Аттестация будет проводится по тем программам, которые предусмотрены соответствующими должностными обязанностями.

Психолог будет ответствен за создание и поддержание благоприятного социально-психологического климата в организации, уменьшение текучести кадров, повышение стабильности численности персонала. Проведение данных мероприятий должно основываться на тщательном изучении реальной ситуации внутри коллектива. Данный сотрудник изучает основные причины увольнения работников и по мере своих должностных обязанностей должен их минимизировать. Если увольнение продиктовано личными причинами, то сотрудник не принимает участие в устранении такой причины. В случае возникновение конфликтных ситуаций внутри коллектива психолог должен устранить конфликт, и тем самым оставить на работе данного работника. Постоянные конфликтные ситуации, повышение текучести кадров, кризисная ситуация внутри коллектива самым негативным образом отражается на производительности труда, и тем самым снижает эффективность деятельности предприятия в целом.

Предполагаемый эффект: упорядоченный и системный контроль работы сотрудников службы минимизирует ошибки и просчёты в работе. Кроме этого, отлаженная работа по отбору, подбору и расстановке кадров исключит появление «случайных» людей, эффективнее используется потенциал специалистов и рабочих с учетом их деловых качеств. Своевременный анализ трудовой дисциплины и выполнения правил трудового распорядка позволит оперативно принимать меры по снижению текучести кадров, разрешению конфликтных ситуаций, что в целом благоприятно повлияет на психологический климат на предприятии. Контроль кадрового документооборота сократит количество ошибок в работе инспекторов кадров, упорядочит документацию, правильно составленная отчётность позволит руководству иметь реальное представление о движении кадров, работа с увольняемыми позволит сохранить имидж предприятия, что, в свою очередь, повлияет на решение потенциальных квалифицированных работников работать в ОАО «Борисовский пищеторг».

3.2 Предложения по повышению эффективности процесса реализации методов и процедур оценки персонала

С целью реализации путей совершенствования методов и процедур оценки персонала ОАО «Борисовский пищеторг, нами разработаны конкретные предложения: персонал розничный работник

- оценка персонала на основе комплексного (интегрального) показателя;

- подготовка кадрового резерва.

ОАО «Борисовский пищеторг» рекомендуется проводить комплексную оценку персонала на основе комплексного (интегрального) показателя, который может быть получен путем объединения двух частных оценок:

- первая определяет показатели, характеризующие работника, то есть степень развития профессиональных и личных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители;

- вторая определяет показатели, характеризующие выполняемую работу, то есть позволяет сопоставить результаты труда работника (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).

Комплексная оценка (Д) определяется по формуле:

Д = П*К+Р*С (3.1)

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. Значение каждого элемента выражается в долях единицы.

Практическое применение комплексного подхода оценки результатов труда и деловых качеств рассмотрим на примере работников отдела МТС и КС.

Исходные данные приводятся в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Должностной состав работников отдела МТС и КС

Должность	Фамилия, имя, отчество	Уровень образования	Стаж работы
Начальник отдела	Дятел В.В.	Высшее	12
Главный специалист	Лобанов Г.М.	Высшее	14
Ведущий специалист	Боровик С.В.	Высшее	10
Специалист 1-ой категории	Локтев М.С.	Высшее	3
Специалист 2-ой категории	Нестеров Д. В.	Среднее специальное	2

Источник: собственная разработка по материалам предприятия

Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П). Для определения величины показателя (П) в ОАО «Борисовский пищеторг» производится оценка степени проявления каждого из признаков с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.

Каждый признак профессиональных и личных качеств (для руководителей их 5, для специалистов - 6) имеет 3 уровня проявления и оценивается по признаку отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего 1,25; ниже среднего 0,75

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей представлена в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей

№п/п	Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков с учетом удельной значимости
			0,75	1,0	1,25
1.	Профессиональная компетентность.	0,27	0,2 (0,27*0,75)	0,27 (0,27*1,0)	0,34 (0,27*1,25)
2.	Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них.	0,23	0,17 (0,23*0,75)	0,23 (0,23*1,0)	0,29 (0,23*1,25)
3.	Способность практически организовать работу коллектива и направлять ее на осуществление поставленных задач.	0,13	0,1 (0,13*0,75)	0,13 (0,13*1,0)	0,16 (0,13*1,25)
4.	Способность воспитывать у работников чувство ответственности за порученное дело, стимулировать творческую инициативность.	0,12	0,09 (0,12*0,75)	0,12 (0,12*1,0)	0,15 (0,12*1,25)
5.	Способность работать в экстремальных условиях, выполнять аналитическую работы	0,25	0,19 (019* 0,75)	0,25 (0,25*0,1)	0,31 (0,25*1,25)

Источник: собственная разработка

Основными признаками профессиональных и личных качеств руководителя являются:

- профессиональная компетентность;

- способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них;

- способность практически организовать работу коллектива и направлять ее на осуществление поставленных задач;

- способность воспитывать у работников чувство ответственности за порученное дело, стимулировать творческую инициативность;

- способность работать в экстремальных условиях, выполнять аналитическую работы.

Оценка признаков для специалистов определяется по такой же методике и представлена в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества специалистов

№п/п	Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков с учетом удельной значимости
			0,75 (2гр* 0,75)	1,0 (2гр* 1,0)	1,25 (2гр* 1,25)
1.	Профессиональная компетентность	0,34	0,25	0,34	0,42
2.	Сознание ответственности за последствия своих действий, принимаемые решения	0,17	0,13	0,17	0,21
3.	Способности четко организовывать и планировать выполнение полученных заданий	0,12	0,09	0,12	0,15
4.	Способность выполнять должностные функции самостоятельно	0,1	0,07	0,1	0,12
5.	Творческий подход к решению поставленных задач	0,1	0,07	0,1	0,12
6.	Способность сохранять высокую работоспособность	0,17	0,13	0,17	0,21

Источник: собственная разработка

К основным признакам профессиональных и личных качеств специалиста относятся:

- профессиональная компетентность;

- сознание ответственности за последствия своих действий, принимаемые решения;

- способности четко организовывать и планировать выполнение полученных заданий;

- способность выполнять должностные функции самостоятельно;

- творческий подход к решению поставленных задач;

- способность сохранять высокую работоспособность.

Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личные качества работников (П), производится путем суммирования признаков умноженных на их удельную значимость и рассчитывается по формуле:

(3.2)

где i - порядковый номер признака;

j - уровень проявления признака (j = 1, 2, 3);

A_ij - количественная мера признака у работника;

X_i - удельная значимость признака в общей оценке (в долях от единицы).

Так профессиональные и личные качества Боровик С.В. характеризуют следующие уровни признаков:

1-ый признак (профессиональная компетентность) - 1,25

2-ой признак (ответственность) - 1,00

3-ий признак (организация выполнения заданий) - 1,25

4-ый признак (выполнение функций) - 1,00

5-ый признак (творческий подход) - 1,00

6-ой признак (работоспособность) - 0,75

По таблице 3.6 определяются оценки, соответствующие уровням проявления признаков и учитывающие их удельную значимость и личных качеств оцениваемого работника - Боровик С.В.

Расчет оценки квалификации работников (К). Для оценки К принимается единый набор признаков для всех категорий работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.

По уровню образования все работники распределяются на 2 группы:

1 группа - имеющие среднее специальное образование;

2 группа - имеющие высшее образование.

В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадет работник, ему присевается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2. В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на 4 группы по каждому уровню образования (таблица 3.7).

Таблица 3.7 - Оценка уровня квалификации

Номер группы по стажу	Оценка стажа	Стаж работы по специальности у работников, имеющих образование, годы
		Среднее специальное образование	Высшее образование
1 2 3 4	0,25 0,50 0,75 1,0	0-9 9-13 13-17 17-21	0-9 9-17 17-25 26-29

Источник: собственная разработка

Оценка уровня квалификации (К) определяется по формуле:

К=(ОБ+СТ)/3, (3.3)

где ОБ - оценка образования (ОБ=1;2);

СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ= 0,25; 0,50; 0,75; 1,0);

3 - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

Так Боровик С.В. имеет:

- образование - высшее;

- стаж работы в должности ведущего специалиста - 10лет.

По образованию он относится ко второй группе, по стажу работы для работников с высшим образованием - также ко второй группе, что соответствует значению 0,50.

Следовательно, уровень квалификации равен:

К= (2+0,50)/3 =0,83

Уровень квалификации Боровик С.В. составляет 0,83.

Расчет оценки сложности выполняемых работ (С). Для оценки С по каждому признаку (характер работ, их сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения по степени усложнения работ (от менее к более сложным).

В таблице 3.8 приведены средние значения коэффициентов сложности выполнения работ для каждой должностной группы работников.

Таблица 3.8 - Средние коэффициенты сложности работ

Наименование должности	Коэффициент сложности
1. Начальник отдела 2. Главный специалист 3. Ведущий специалист 4. Специалист 1-ой категории 5. Специалист 2-ой категории	1,00 0,89 080 0,68 0,57

Источник: собственная разработка

Каждый признак имеет 3 уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения по каждой должностной группе. При соответствии конкретного признака среднему уровню, его количественная оценка равна 1, выше среднего - 1,25, среднего - 0,75.

Оценка результатов труда определяется также, как и оценка профессиональных и личных качеств.

При оценки специалиста Боровик С.В. признаки результатов труда имеют следующие уровни:

- количество выполняемых работ - 1,25;

- качество выполняемых работ - 1,0;

- соблюдение сроков выполнения работ - 1,0.

Оценка признаков, определяющих результаты труда работников представлена в таблице 3.9.

По таблице 3.9 - Оценка признаков, определяющих результаты труда работников определяется суммарный коэффициент Р:

Р=0,375+0,40+0,30=1,075

Оценка результатов труда специалиста Боровик С.В. составила 1,075.

Расчет комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников (Д). Комплексная оценка Д получается на основе учета всех рассмотренных выше показателей профессиональных и личных качеств, уровня квалификации, сложности работ и результатов труда.

Д=П*К+Р*С ( 3.4 )

Так, комплексная оценка специалиста Боровик С.В. определяется на основе практических расчетов, где П=1,07; К=0,83; С=0,80 Р=1,075.

Тогда Д=1,07*0,83+1,075*0,80=1,748

Таблица 3.9 - Оценка признаков, определяющих результаты труда работников

Признаки результативности труда	Удельная значимость признака в общей оценке результативности труда	Оценка признаков с учетом удельной значимости признака
		Признаки
		0,75	1,0	1,25
1. Количество выполняемых работ 2. Качество выполняемых работ 3. Соблюдение сроков выполнения работ	0,30 0,40 0,30	0,225 (0,30*0,75) 0,30 (0,40*0,75) 0,225 (0,30*0,75)	0,30 (0,30*1,0) 0,40 (0,40*1,0) 0,30 (0,30*1,0)	0,375 (0,30*1,25) 0,50 (0,40*1,25) 0,375 (0,30*1,25)

Источник: собственная разработка

Результаты оценки работников отдела МТС и КС приводится в таблице 3.10.

Затем коэффициенты комплексной оценки сравниваются с нормативами по должности и делаются соответствующие выводы.

Такими нормативами являются: начальник отдела - 2,50; главный специалист- 2,30; ведущий специалист- 2,20; специалист 1-ой категории - 2,10; специалист 2-ой категории - 2,00. Таким образом, работникам отдела маркетинга необходимо повышать свою компетентность, рационально использовать рабочее время, творчески походить к решению поставленных задач, повышать свою квалификацию.

Таблица 3.10 - Результаты комплексной оценки работников

Должность	Ф.И.О.	Частные показатели оценки	Показатель комплекс-ной оценки Д
		П	К	С	р
Начальник отдела	Дятел В.В.	1,13	0,83	1,00	1,10	2,038
Главный специалист	Лобанов Г.М.	1,11	0,92	0,89	1,095	1,996
Ведущий специалист	Боровик С.В.	1,07	0,83	0,80	1,075	1,748
Специалист 1-ой категории	Локтев М.С.	1,0	0,72	0,68	0,925	1,650
Специалист 2-ой категории	Нестеров Д. В.	0,78	0,45	0,57	0,825	1,351

Источник: собственная разработка

Важным условием управления персонала ОАО «Борисовский пищеторг» является наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые в совершенстве знают содержание кадровой технологии. Основное усилие в кадровой политике должно сосредоточиваться на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности ОАО «Борисовский пищеторг» в сжатые сроки освоить новые знания, навыки и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. При этом упор делается на создание резерва подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы.

Итак, рассчитаем экономический эффект от внедрения в практику ОАО «Борисовский пищеторг» предложенных мероприятий (реорганизация кадровой службы предприятия и использование комплексной оценки персонала на основе интегрального показателя.

Предположим, что суммарные годовые затраты на реализацию отмеченных мероприятий (заработная плата сотрудников новых должностей кадровой службы, разработка и внедрение методических материалов и др.) составят З_РМ=200 млн. руб.), вместе с тем ожидается предполагаемое увеличение уровня производительности труда на 1,5 процентных пункта (I_ПТ=1,015).

Тогда, используя данные настоящей работы для отчётного 2014 года, а именно, - величину объема продаж в стоимостном выражении (ВП_отч=263420 млн. руб.), учитывая также, что между объёмом продаж и уровнем производительности труда имеет место прямо пропорциональная зависимость, величину экономического эффекта в виде прироста объёма продаж (ДВП) определим по следующей формуле:

ДВП=ВП_отч·(I_ПТ - 1) - З_РМ=263420·(1,015 - 1) - 200=+3751,3 (млн. руб.).

Таким образом, наличие кадрового резерва ОАО «Борисовский пищеторг» позволит заранее (по практически обоснованной программе) подготовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам ОАО «Борисовский пищеторг» с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Подготовка кадрового резерва ОАО «Борисовский пищеторг» - это живая организаторская работа, суть которой должна состоять в серьезном изучении людей, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом могут проявить себя.

Основной формой подготовки резерва кадров ОАО «Борисовский пищеторг» является обучение специалистов непосредственно в академии:

-замещение отсутствующего руководителя на период командировки, болезни, отпуска;

-привлечение к подготовке и участие в работе семинаров, совещаний, к выступлению с докладами перед специалистами предприятия;

-привлечение к разработке предложений по улучшению производственной деятельности предприятия в целом или по отдельным направлениям.

Анализ результатов подготовки кандидатов резерва проводится ежегодно и по конечным результатам формируется резерв на следующий год.

Таким образом, предложенные в дипломной работе подходы к оценке персонала и алгоритм комплексной оценки персонала на основе интегрального показателя имеют не только научное значение, демонстрируя способы построения и направления обогащения теоретических знаний по изучаемому объекту, но и не меньшую прикладную значимость. Рекомендуемые мероприятия будут способствовать повышению эффективности процесса реализации методов и процедур оценки персонала ОАО «Борисовский пищеторг».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные в дипломной работе исследования подтвердило актуальность проблемы совершенствования системы методов и процедур оценки персонала.

Основной потенциал любой организации заключен в кадрах. Какие бы прекрасные реформы ни проводились, какие бы новейшие технологии ни вводились и какие бы благоприятные внешние и внутренние условия ни существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой эффект...