Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к отбору, все они страдают общим недостатком субъективностью, т.к. решение во многом зависит от того, кто использует метод.

Проблему объективности отбора можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к технологии отбора. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен: объективно вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений; надежно относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач); достоверно в отношении деятельности -- оцениваться должен реальный уровень владения навыками; с возможностью прогноза оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально.

Процесс отбора кандидатов и критерии их оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим кандидатам, т.е. обладать свойством внутренней очевидности. Кроме того, проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

1. предварительная отборочная беседа;

2. заполнение бланка заявления;

3. беседа по найму (интервью);

4. тестирование;

5. проверка рекомендаций и послужного списка;

6. медицинский осмотр;

7. принятие решения.

1. Предварительная отборочная беседа. Крайне важный этап, который предшествует всему процессу отбора. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда беседу может проводить линейный менеджер, в других случаях -- ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на данном этапе.

2.Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов предприятиями разных стран принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

- по схеме беседы, носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

- слабоформализованные, заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

- не по схеме, заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа -- огромный источник информации.

4. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов. В таких случаях обычно требуется подтверждение психологического и физического здоровья.

7. Принятие решения. Представляет собой сравнение кандидатов, представление полученных результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение и соответственно само принятие и исполнение решения.

Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур. Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

- она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;

- она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;

- она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;

- она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.

Существуют различные методы, с помощью которых можно оценить кандидатов. Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала при отборе.

1.Тесты на профпригодность. Их цель -- оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% организаций используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

2. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Данные тесты особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

3. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела -- своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

4. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. Различными видами личных и психологических тестов на своих предприятиях пользуется около 20% организаций.

5. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств кандидата. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

6. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные предприятия особенно требовательны к оформлению такого рода документов -- для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

7. Нетрадиционные методы. Кроме традиционных и широко популярных методов, различные организации используют также и ряд нетрадиционных способов. Например, 18% организаций применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. 22% организаций пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

На основании проведенного исследования можно сделать вывод. Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Общая схема найма персонала выглядит следующим образом.

С одной стороны мы должны учесть, что предлагает нам рынок труда (специалисты, их возможности, компетенции специалистов). На этой основе должна быть построена иерархия кадров. С другой стороны надо работать и внутри предприятия: набор должностей, их характеристики, описание (они могут как создаваться, так и дорабатываться). Следовательно, это создает иерархию потребностей кадров. Именно на этом этапе происходит соответствие кандидатов и потребностей предприятия.

Для эффективного подбора персонала необходимо разработать ряд требований к кандидату. Данные требования должны соответствовать специализации предприятия и специфике предлагаемой на рассмотрение должности. В целях разработки этих требований заблаговременно могут отрабатываться следующие документы: должностные инструкции, квалификационная карта, карта компетентности.

1.3 Мотивация и кадровый резерв персонала предприятия

Для того чтобы все задачи, поставленные перед организацией, были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать и обеспечить выполнение работы персоналом организации, чтобы достичь поставленных целей и обеспечить наиболее эффективное и полное выполнение производственных программ.

Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения.

Термин «мотивация» принято рассматривать, по крайней мере, с двух точек зрения:

1. Мотивация это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

2. Мотивация это функция управления, имеющая целью активизировать работающих и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Это сочетание интеллектуальных, физиологических и психологических процессов, которые в конкретных ситуациях предопределяют то, насколько решительно человек действует и в каком направлении сосредотачивается его энергия.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации.

Современные теории мотивации, объясняющие поведение человека в организации, основаны на двух основных понятиях: потребности и вознаграждение.

В основе мотиваций лежат потребности. Потребность - это чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо, принявшее специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивидуума. Современный менеджмент характеризуется большим и искренним интересом к потребностям, которые управляют индивидуумом. Именно здесь и лежит ключ к успешному менеджменту.

Потребности принято делить на первичные и вторичные. Первичные потребности, как правило, врожденные. К ним относятся физиологические потребности организма в пище, воде, сне, дыхании и т.д.

Вторичные потребности по своей природе являются психологическими. Это, например, потребности в уважении, успехе, признании, привязанностях, богатстве, во власти и т.д.

Потребности человека определяют его поведение. Собственно потребности суть мотивы поведения.

Следует иметь в виду, что для мотивации нет одинаковых способов, применимых для всех людей, живущих в разных странах, так как все люди - слишком разные, отличаются друг от друга природой, воспитанием, культурой, менталитетом.

Основным способом, который используется для мотивации труда, для привлечения человека к активной деятельности, является вознаграждение. Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя.

Вознаграждения подразделяют на внутренние и внешние. Внутренние, как считают, дает сама работа. Это положительные чувства, которые человек испытывает в процессе работы. К ним относятся самоуважение, дружба, осознание значимости выполненной работы.

Внешнее вознаграждение дается организацией: это продвижение по службе, заработная плата, символы служебного статуса и т.д.

Чтобы определить, какие вознаграждения следует применять к конкретному человеку, нужно установить его систему потребностей и мотиваций.

Истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, определить не просто. Они чрезвычайно сложны. Упрощенно, в теории менеджмента выделяют следующие основания, необходимые для участия человека в трудовой деятельности:

- наличие необходимости трудиться;

- объективные (физиологические) возможности;

- наличие профессиональной квалификации и способностей;

- наличие мотивации.

При рассмотрении мотивации работника предполагается, что у него уже в той или иной степени наличествуют первые три условия участия в трудовой деятельности, т.к. эти условия трудно инициировать или управлять ими со стороны. Задача менеджера состоит, таким образом, в управлении четвертым фактором, применении мотивирования к человеку, в принципе готового и способного трудиться.

В самом обобщенном виде мотивацию человека к деятельности можно представить в виде совокупности внутренних и внешних по отношению к человеку сил, которые, непрерывно воздействуя на него, побуждают, стимулируют его к совершению тех или иных действий. При этом связь между этими силами и конкретными действиями человека определяются очень сложной системой взаимодействий, индивидуальной для каждого человека, поэтому различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил, т.е. влияние мотивации на конкретного человека зависит от многих факторов и сугубо индивидуально.

Мотивация - это состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, т.е. ее нельзя непосредственно наблюдать или измерить эмпирическим путем, хотя многие ученые пытались дать описание мотивационному процессу. Тот факт, что существует множество теорий мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. Мак Келланда, теория ERG К. Альфреда, теория мотивации Ф. Герцберга и прочие теории), свидетельствует о том, что данная категория является весьма важной и существенной в процессе управления.

Изучение мотивации необходимо для решения многих практических задач. Знания о мотивационном процессе, потребностях человека, стимулировании, методах стимулирования и т.п. многие годы широко применяются на практике. И, прежде всего, эти вопросы интересуют менеджеров, занятых в управлении персоналом предприятия, которым очень важно знать мотивы поведения людей и их групп с тем, что бы активно применять эти знания в повседневной работе для активизации деятельности персонала организации, для повышения производительности труда коллектива.

В настоящее время интерес к кадровому резерву возобновился в связи с ожесточившейся конкурентной борьбой за квалифицированный персонал. Предприятия знают о дефиците опытных руководителей и специалистов не понаслышке, а если верить прогнозам, то ситуация на рынке труда со временем будет только ухудшаться.

Данная тенденция диктует свои правила: принципы работы с персоналом необходимо пересматривать. Материальная мотивация сотрудников уже не является основным аргументом для удержания профессионалов.

Настоящий «кадровый голод» менеджеров среднего звена, увольнения ключевых сотрудников из-за невозможности роста и снижения интереса к работе, потеря мотивации рядовыми сотрудниками -- таковы реалии. Выход есть: своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, формируя кадровый резерв. Конечно, кадровый резерв -- не панацея от всех бед, но со многими проблемами в управлении персоналом этот инструмент поможет справиться.

Кадровый резерв -- это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.

Создание группы резерва обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно.

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет1-3 года.

2. Определение ключевых должностей предприятия и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант -- более надежным и целостным. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений -- эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:

- Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, -- 25-35 лет. Это обусловлено уровнем профессионального, жизненного опыта, наличием высшего образования. Отмечают, что именно в данном возрасте сотрудник начинает задумываться не просто о профессиональном становлении, а о личной самореализации, долгосрочных карьерных планах. Таким образом, зачисление в кадровый резерв может стать стимулом к профессиональному развитию и повысить мотивацию на работу. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.

- Образование. Данный критерий характеризует возможный уровень и специфику образования кандидата. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена -- высшее, желательно профессиональное. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.

- Опыт работы на предприятии на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации. Другие отдают предпочтение профессионалам, а где опыт был получен -- не важно. Данный критерий отражает основные принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым на предприятии нормам.

- Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты, иначе его зачисление в резерв будет носить формальный характер, и демонизировать других сотрудников.

- Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры -- самый важный критерий отбора. Отсутствие желания и профессиональная ограниченность могут стать главными препятствиями для включения в кадровый резерв, несмотря на полное соответствие кандидата требованиям резервируемой должности по другим критериям.

Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва, и устоявшихся норм корпоративной культуры. Если критерии отбора определены, списки резервируемых и базовых должностей составлены, то нужно определить порядок формирования кадрового резерва.

Процесс формирования кадрового резерва.

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители, сотрудники службы персонала также могут участвовать в этом процессе. Лучший вариант -- когда за выдвижение сотрудников в кадровый резерв несет ответственность линейный менеджер, т. к. именно он может наиболее адекватно оценить потенциал сотрудника.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений линейных менеджеров.

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные деловые игры, а самым экономичным по времени и сомнительным по результатам -- психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный (по результатам психодиагностических мероприятий и испытаний) и естественный отсев, когда кандидат по каким-либо причинам сам отказывается от зачисления в кадровый резерв.

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, с точным указанием резервируемой должности.

Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора предприятия. Конечно, процесс формирования кадрового резерва может видоизменяться. Количество этапов может варьироваться в связи с выбранной моделью создания резерва конкретного предприятия.

После определения и утверждения процесса формирования необходимо продумать основные принципы и систему работы с кадровым резервом.

Основные задачи, решаемые в процессе подготовки резервистов

1. Развитие необходимых качеств для работы на резервируемой должности.

2. Получение практического опыта применения знаний, умений, навыков в реальных условиях (замещение руководителя во время отпуска, стажировка).

3. Укрепление положительного имиджа резервистов.

4. Повышение статуса резервистов предприятия.

Для реализации этих целей разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать повышение квалификации, получение второго высшего образования и МВА, прохождение тренингов, стажировку. На предприятии создается программа обучения, реализуемая внутренними или внешними силами. Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость, т. е. программа обучения должна учитывать результаты психодиагностических мероприятий и испытаний, специфику резервируемой должности, стаж и опыт работы каждого из сотрудников, их потребности и пожелания в плане профессионального роста.

Важную роль в обучении и развитии сотрудников играет «обратная связь» от непосредственного руководителя и сотрудника службы персонала, курирующего данное направление. Сотрудник должен понимать, на каком этапе развития он сейчас находится, получать правдивую информацию о собственных недоработках и потенциальных возможностях. Индивидуальная работа, частые встречи и консультации с курирующим специалистом, наставником особенно важны для сотрудников, подготавливаемых для работы на топ-позициях. Для усиления влияния и эффекта обучения можно устраивать регулярные встречи по обмену опытом, организовать так называемый клуб кадрового резерва, где сотрудники могли бы поделиться впечатлениями и успехами, проконсультироваться и обменяться опытом. Данные встречи имеют огромный поддерживающий и мотивирующий эффект.

Особое внимание следует уделить вопросу продолжительности обучения и развития сотрудника до перевода на резервируемую должность. Этот срок может быть регламентирован внутренними нормативными документами и зависеть от должности или рекомендаций относительно каждого отдельного сотрудника. При этом иногда возникают такие ситуации, когда обозначенный срок подходит к концу, а должности нет либо сотрудник не готов ее занять. В первом случае можно ввести позицию заместителя и при успешной подготовке назначить резервиста на эту должность. У сотрудника будет возможность показать себя «в деле», а на предприятии -- время и возможность оценить дальнейшие перспективы, иначе существует риск ухода подготовленного специалиста из предприятия и безвозвратной потери вложенных в его обучение средств. Во втором случае можно проинформировать сотрудника о результатах подготовки и зонах развития и определить новые сроки. В любом случае следует соблюдать принцип открытости и конкуренции.

В заключение хочется отметить следующее: достижение стратегических целей предприятия (получение прибыли, занятие ведущих позиций на рынке) невозможно без наращивания нематериальных активов предприятия, одним из которых является персонал. Без команды высокопрофессиональных специалистов и топ-менеджеров достижение стратегических целей превратится в несбыточную мечту. Кадровый резерв позволит достичь всех намеченных целей в кратчайшие сроки.

Таким образом, можно сделать вывод. Мотивация - это функция управления, имеющая целью активизировать работающих и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.

Современные теории мотивации, объясняющие поведение человека в организации, основаны на двух основных понятиях: потребности и вознаграждение.

Кадровый резерв -- это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.

ГЛАВА 2 ОЦЕНКА КАДРОВОЙ ПОЛИТКИ ОАО «ЧТПЗ» И ЕЁ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

2.1 Характеристика предприятия ОАО «ЧТПЗ» и его кадрового состава

ОАО «ЧТПЗ» является одним из крупнейших предприятий по производству труб в России. Доля ОАО «ЧТПЗ» в общем объеме производства трубной продукции выпускаемой в Российской Федерации, составляет около 16%.

Открытое акционерное общество ОАО «Челябинский трубопрокатный завод» (ЧТПЗ), входящее в группу предприятий Объединенной металлургического предприятия (ОМК), основано 60 лет назад. На ОАО «ЧТПЗ» используются следующие виды производства труб:

- горячая прокатка на трубопрокатных пилигримовых установках;

- горячая прокатка на установке с автоматическим станом;

- холодная прокатка труб;

- электродуговая сварка прямошовных труб под слоем флюса;

- непрерывная печная сварка;

- сварка труб токами радиочастоты.

Потребителями продукции ОАО «ЧТПЗ» являются нефтегазовый и энергетический комплексы России, предприятия машиностроения, строительная индустрия, сельское хозяйство и другие отрасли промышленности.

По объему производства завод является крупнейшим в России, каждая шестая труба российского производства выходит с маркой Челябинского трубопрокатного завода.

Высокое качество труб регламентируется международной системой качества серии ISO 9001. Завод имеет лицензии на производство труб по стандарту Американского нефтяного института (АPI) - сертификат № 5L-0288 и немецкому стандарту DIN 1629, сертификат TUF CERT №' 144-990973.

Продукция ОАО «ЧТПЗ» экспортируется более чем в 20 стран мира, среди которых Германия, Италия, США, Турция, Египет, Сирия, Китай, Иран и другие. Стабильно высокое качество трубной продукции, передовые технологии, высокая квалификация технических и производственных кадров, внедрение в производство новейших достижений науки и техники в металлургии - отличительные черты ОАО «Челябинский трубопрокатный завод».

На предприятии разработаны совместные программы по улучшению качества поставляемой металлопродукции с такими крупнейшими предприятиями ТЭКа: РАО «Газпром», ОАО «АК Транснефть», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Тюменская нефтяная компания», ОАО «Лукойл», ОАО «Роснефть», «Юкос» и другими.

Структура управления предприятия представлена на рисунке 2.1.

Высшим органом управления ОАО «ЧТПЗ» является общее собрание акционеров. Решением общего собрания разрабатывается и утверждается устав предприятия, где излагаются общие положения, юридический статус, права и обязанности участников общества, условия реорганизации или ликвидации общества, правила формирования уставного капитала, исполнительные органы и другие важные моменты создания и функционирования предприятия.

Законодательным органом общества является Совет директоров. Основная задача Совета директоров - выработка стратегии развития предприятия. Правление исполняет функции коллегиального органа управления предприятием, оно подотчетно Совету директоров и организует выполнение его решений.



Размещено на http: //www. allbest. ru/

Рисунок 2.1 Структура управления предприятия

Совет директоров подотчетен акционерам и несет полную ответственность за предприятие. Акционеры выбирают генерального директора и членов совета директоров. Акционеры выбирают членов ревизионной комиссии. Члены совета директоров выбирают председателя совета директоров и генерального директора. Генеральный директор по должности выполняет функции Председателя правления. Совет директоров по представлению генерального директора утверждает состав правления.

Численность персонала в ОАО «ЧТПЗ» на 01.01.2016 год составляет 25 420 человек.

Одним из важнейших видов анализа трудовых ресурсов является рассмотрение их в разрезе профессионального и квалификационного состава.

В таблице 2.1 представляется анализ состава работников ОАО «ЧТПЗ».

Численность работников предприятия за период анализа уменьшилась на 266 человек до 25420 работников, за счет сокращения по всем категориям сотрудников.

Таблица 2.1 Анализ динамика состава и структуры работников ОАО «ЧТПЗ»в2013-2015 гг.

Категории персонала	2013 год	2014 год	2015 год	Отклонение (+ ; -)	Темп изм., %
	числ-ть, чел.	уд. вес, %	числ-ть, чел.	уд. вес, %	числ-ть, чел.	уд. вес, %	числ-ть, чел.	уд. вес, %
Административно-управленческий персонал (АУП)	676	2, 6	652	2, 6	646	2, 5	-30	-0, 1	95, 56
Специалисты	1689	6, 6	1662	6, 5	1650	6, 5	-39	-0, 1	97, 69
Производственный персонал (ПП)	23321	90, 8	23252	90, 9	23124	91, 0	-197	0, 2	99, 16
Всего	25686	100	25566	100, 0	25420	100,00	-266	0, 0	98, 96

Наглядно динамика персонала ОАО «ЧТПЗ»в анализируемом периоде представлена на рисунке2.2.

Рисунок 2.2 Динамика персонала ОАО «ЧТПЗ» в 2013-2015 гг. по технологической характеристике, чел.



В структуре работников предприятия большую долю составляет производственный персонал в 2013 году 90, 8%, 2014 году 90, 9% и 91, 0% в 2015году составляют работники производства.

Административно-управленческий персонал ОАО «ЧТПЗ»- это генеральный директор, заместитель генерального директора по производству, заместитель генерального директора по коммерческим вопросам и т.д. Численность данной категории персонала с 2013 по 2015 год также сократилась на 30 человек. Доля данной категории персонала уменьшилась с 2, 6% до 2, 5%.

Категория персонала специалисты является персонал среднего звена, изменение составили за анализированный период 39 человек, доля на 2015 год составила 6, 5% к общей численности.

В таблице 2.2 представлен анализ численности работников по половозрастному составу.

Таблица 2.2 Анализ численности работников по половозрастному составу в предприятии (чел.)

Половозрастные характеристики	до25 лет	25-30 лет	30-40 лет	40-50 лет	старше 50 лет	Итого
	чел	уд.	Чел	уд.	Чел	уд.	Чел	уд.	Чел	уд.	Чел	уд.
		Вес %		вес %		вес %		вес %		вес %		вес %
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
2013 год	Всего	2321	9, 04	4741	18, 46	10378	40, 40	5204	20, 26	3042	11, 84	25686	100, 00
	Мужчина	2133	8, 30	4621	17, 99	10253	39, 92	5089	19, 81	2956	11, 51	25052	97, 53
	Женщина	210	0, 82	136	0, 53	118	0, 46	115	0, 45	86	0, 33	665	2, 59
2014 год	Всего	2309	9, 03	4751	18, 58	10358	40, 51	5124	20, 04	3024	11, 83	25566	100, 00
	Мужчина	2103	8, 23	4618	18, 06	10245	40, 07	5011	19, 60	2943	11, 51	24920	97, 47
	Женщина	206	0, 81	133	0, 52	113	0, 44	113	0, 44	81	0, 32	646	2, 53
2015 год	Всего	2285	8, 99	4723	18, 58	10332	40, 65	5112	20, 11	2968	11, 68	25420	100, 00
	Мужчина	2085	8, 20	4615	18, 15	10231	40, 25	5012	19, 72	2886	11, 35	24829	97, 68
	Женщина	200	0, 79	108	0, 42	101	0, 40	100	0, 39	82	0, 32	591	2, 32

Динамику работников по половозрастному составу в предприятии (чел.) представим на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 Анализ численности работников по половозрастному составу в предприятии, чел.

На основании анализа структуры численности, по половозрастному составу данные, которого отражены в таблице 2.2 и рисунке 2.3, видно, что наибольший удельный вес приходиться на персонал в возрасте от 30 до 40 лет, который составляет 40, 4%, 40, 51% и 40, 65% соответственно.

ОАО «ЧТПЗ» по виду деятельности относится к предприятию в частности производственных процессов, в зависимости данной специфики работники производства является мужчины, их доля на предприятии составляет в сумме на 2015 году - 24 829 чел. или 97, 68%.

По половозрастным характеристикам, с наибольшей долей, преобладают мужчины в возрасте 30 - 40 лет (40, 25%), на втором месте более старший коллектив в возрасте 40 - 50 лет, в структуре составляют на 2015 год 19, 72%. Это говорит о том, что коллектив ОАО «ЧТПЗ»состоит из более старшего поколения сотрудников, что негативно может сказаться на предприятии, из - за технического прогресса и компьютеризации производства, таким образом для решения данной проблемы рекомендуется провести дополнительные курсы и тренинги по обучению сотрудников.

Анализ работников ОАО «ЧТПЗ»по уровню образования представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Анализ работников ОАО «ЧТПЗ»по уровню образования

Состав работников по уровню образования	2013 год	2014 год	2015 год	Отклонение (+, -)
	числ., чел	удел. вес, %	числ., чел	удел. вес, %	числ., чел	удел. вес, %	числ., чел	удел. вес, %
С высшим образованием	3596	14, 00	3548	13, 88	3522	13, 86	-74	-0, 14
Со средне специальным образованием	20365	79, 28	20325	79, 50	20301	79, 86	-64	0, 58
Со средним образованием	1725	6, 72	1693	6, 62	1597	6, 28	-128	-0, 43
Всего работников	25686	100, 00	25566	100, 00	25420	100, 00	-266	0, 00

Почти 80, 0% работников имеет средне специальное образование в 2015 году. Количество работников с высшем и среднем образованием составляет 13, 86%, данный аспект является негативным фактором.Анализ движения кадров предприятия ОАО «ЧТПЗ» представлен в таблице 2.4.



Таблица 2.4 Анализ движения кадров ОАО «ЧТПЗ» за 2013-2015 гг.

Показатели	2013 год	2014 год	2015 год	Отклонение, (+, -)	Темп роста,
1	2	3	4	5	6
Численность работников на начало периода, чел.	25701	25495	25566	-135	99, 47
Количество принятых, чел.	113	101	56	-57	49, 56
Количество уволенных, чел.	128	30	202	74	157, 81
- по собственному желанию	83	10	33	-50	39, 76
- за нарушение трудовой дисциплины	22	7	15	-7	68, 18
- по причине сокращения кадров	23	13	154	131	669, 57
4. Численность работников на конец периода, чел.	25686	25566	25420	-266	98, 96
Среднесписочная численность, чел.	25693,5	25530, 5	25493	-200, 5	99, 22
Коэффициент по приему	0, 44	0, 40	0, 22	-	-
Коэффициент по выбытию	0, 50	0, 12	0, 79	-	-
Коэффициент текучести кадров	0, 41	0, 07	0, 19	-	-

Среднесписочная численность работников за исследуемый период изменилась. За анализированный период коэффициент по приему на 2015 год значительно уменьшился, а коэффициент по выбытию увеличился.

Коэффициент текучести кадров так же изменился с 0, 41% до 0, 19% в 2013 году к 2015 году, но по отношению к 2014 году, данный показатель увеличился, это может негативно сказаться на деятельности предприятия ОАО «ЧТПЗ» и её производительности труда. Чтобы поднять производительность труда нужно пересмотреть недостатки в организации труда и системы управления персонала.

Таким образом, на основании проведенного исследования рекомендуется разработать мероприятия по устранению недостатков в системе управления персоналом организации ОАО «ЧТПЗ».

Таким образом, предприятие ОАО «ЧТПЗ» - это обособленный технико-экономический и социальный комплекс, предназначенный для производства полезных для общества благ с целью получения прибыли.



2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия ОАО «ЧТПЗ»

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других производственных и коммерческих организаций границы допустимых факторов существования и развития. Факторы макросреды не поддаются воздействию маркетинговых мероприятий, вынуждая предприятия приспосабливаться к их изменениям.

Инструмент анализа дальнего окружения, позволяющий выявлять возможности и угрозы по отношению к анализируемому объекту (предприятию, проекту, направлению деятельности) с точки зрения поставленной цели.

При использовании STEEP-анализа значимые факторы и явления дальнего окружения разделяются на пять категорий:

- Social (Cоциальные) факторы;

- Technological (Технологические) факторы;

- Economical (Экономические) факторы;

- Environmental (Экологические) факторы;

- Political (Политические) факторы.

Под дальним окружением здесь понимается макроокружение, характерное тем, что анализируемый объект не может влиять на него и управлять им.

Социальные. C каждым годом население нашего региона растёт, что положительно скажется на выявление новых рабочих мест, которое предоставит предприятие на пороге внедрения технических новшеств.

В сфере образования значительный уклон сделан на подготовку кадров инженерной направленности и не только ВУЗов, но и средних специальных учебных заведениях.

ОАО «ЧТПЗ» тесно сотрудничает с ЮУрГУ, что позволяет решить некий кадровый вопрос. Молодые специалисты-инноватики могут сразу устроиться на работу, после окончания ВУЗа.

Технологические. Скорость обновления оборудования имеет не мало важное влияние. Использование новых видов металлопроката производстве и в отраслях хозяйства поможет предприятию в короткие сроки исполнять заказы и делать это более качественно.

Внедрение новых технологий и открытие нового цеха имеет значительное влияние, т.к. это приведет в увеличению прибыли предприятия и освоению новых областей на производстве.

Экономические. Увеличение уровня инфляции приведет к росту цен на сырье и в дальнейшем на конечный продукт, что может вызвать снижение потребления на рынке.

Сокращение рабочих мест из-за экономического кризиса существенно сказалось на работоспособности предприятия, т.к. сокращение рабочих мест повлекло и сокращение квалифицированных специалистов.

Экологические. Загрязнение окружающей среды существенно сказывается на здоровье населения и следовательно на его работоспособности. Но благодаря внедрению новых видов техники, более экологически безопасных, произойдет значительное снижение доли выбросов вредных веществ.

Политические. Уменьшение налоговой ставки на добавленную стоимость существенно отразится на финансовом состоянии предприятия.

Повышение таможенных пошлин не значительно влияет на предприятие, т.к. основное потребление продукции ОАО «ЧТПЗ» осуществляется на территории РФ. Хотя в связи с внедрением новых технологий, по сути инновационных, рост заказов со стороных иностранных заказчиков окажется вполне закономерным событием, что повлечет рост расходов на таможню.

С другой стороны, нам немаловажны отношения с странами Евросоюза, ибо немалая доля комплектующих заготовок для наших изделий поступает оттуда.



Таблица 2.5 Профиль внешней среды (STEEP-анализа) ОАО «ЧТПЗ»

Фактор	Знак	Качество	Балл (10)	Вес	Важность
1	2	3	4	5	6
S - социальные факторы
Уровень рождаемости населения	+	существенное	4	0, 15	0, 6
Подготовка кадров	+	значительное	7	0, 1	0, 7
Т - технологические факторы
Скорость обновления оборудования	+	значительное	6	0, 1	0, 6
Внедрение новых технологии и открытие нового цеха	+	значительное	8	0, 1	0, 8
Е - экономические факторы
Сокращение рабочих мест	-	существенное	4	0, 2	-0, 8
Уровень инфляции	-	слабое	3	0, 05	-0, 15
Е - экологические факторы
Загрязненность окружающей среды	-	существенное	4	0, 05	-0, 2
Р - политические факторы
Налоговая ставка на добавленную стоимость	+	существенное	4	0, 05	0, 2
Таможенные пошлины	-	существенное	4	0, 15	-0, 6
Отношения с странами Евросоюза	+	существенное	5	0, 05	0, 25
Сумма	49	1

Коэффициент предпочтения внешней среды >1 , это означает что у предприятия благоприятное положение на рынке в макросреде.

Рисунок 2.4 Профиль внешней среды предприятия



Таким образом, можно сделать вывод. Предприятие находится больше в позитивной зоне, чем в негативной, так как площадь областей, находящихся под осью «факторы» меньше, чем площадь над ней.

Факторы, имеющие сильное положительное влияние:

- Поддержка со стороны государства;

- Обновление кадров;

- Внедрение нового оборудования;

- Налоговая ставка на добавленную стоимость.

Факторы, имеющие сильное негативное влияние:

- Сокращение рабочих мест;

- Уровень инфляции;

- Загрязненность окружающей местности;

- Таможенные пошлины.

Анализ стратегииОАО «ЧТПЗ» по отношению к рынкам и услугам лучше проводить по методу Ансоффа. Эта модель предназначена для генерации стратегий в условиях растущего рынка.

Эти стратегии описал в 1966г. американский ученый Игорь Ансофф с помощью так называемой матрицы «Продукт - рынок».

Матрица «Продукт - рынок» для ОАО «ЧТПЗ»« представлена на рис. 5.Обработка рынка: усиление мероприятий маркетинга для имеющегося продукта на имеющихся рынках города Челябинска и диверсификация в г. Магнитогорск с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объема рынка.

Развитие рынка: выход со старыми продуктами на новые рынки - других городов области, стран СНГ и дальнего зарубежья.

Развитие продукта (инновации): оказание новых видов услуг на старых рынках.

Диверсификация: предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым - инновации. В данном случае к ОАО «ЧТПЗ» применима диверсификация на том же уровне (горизонтальная) - проектное предприятие оказывает строительные услуги, но другого плана.

Рисунок 2.5 Матрица анализа продукта-рынка для ОАО «ЧТПЗ» по И. Ансоффу

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Величина риска, связанная с различными стратегиями, неодинакова: старый продукт на старом рынке - 50%, новый продукт на старом рынке - 33%, старый продукт на новом рынке - 20%, новый продукт на старом рынке - 5%. Расходы, связанные с отдельными альтернативами: обработка рынка - базис; развитие продукта - восьмикратный расход; развитие рынка - четырехкратный расход; диверсификация - двенадцати- и шестнадцатикратный расход.

Преимущество матрицы Ансоффа в том, что есть как наглядное структурирование сложных обстоятельств реальности, так и простота использования.

Недостатки - односторонняя ориентация на рост (обусловлено исторически); ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок) проблематично, если другие характеристики, такие, как, например, технология, имеют значение для успеха.



Рисунок 2.6 Пять факторов отраслевого анализа ОАО «ЧТПЗ»

1. Сила потребителей:

Потребители оказывают большое влияние на деятельность организации. Заказы поступают не только со стороны государственных органов, но и со стороны частных предприятий, как наших, так и зарубежных.

2. Сила поставщиков:

Поставщики - это деловые предприятия и отдельные лица, обеспечивающие предприятие и его конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг. Предприятие сильно зависит от поставщиков.

3. Сила действующих конкурентов:

У ОАО «ЧТПЗ» есть конкуренты в этой отрасли на территории Российской Федерации. Такие, как: ВМЗ (Выксунский металлургический завод), ВТЗ (Волжский трубный завод), ПНТЗ (Первоуральский новотрубный завод), СинТЗ (Синарский трубный завод), СТЗ (Северский трубный завод), ТагМет (Таганрогский металлургический завод). Хотя среди россиян нового передела внутреннего рынка не будет. Уже сложились определенные ниши. На внешнем рынке конкурентов, на которых стоит обратить внимание гораздо больше (в том числе, не исключено, и наши предприятия, обозначенные выше).

4. Угроза появления новых конкурентов: Вероятность появления новых конкурентов достаточно маленькая, т. к. необходим большой уставной капитал для покупки подобного оборудования, что маленьким предприятиям будет не под силу.

5. Угроза появления товаров-заменителей: Угроза появления товаров-заменителей отсутствует.

Для определения портфеля продукции и анализа его жизненного цикла воспользуемся матрицей Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group, BCG).

Динамика производства стальных труб в России (рис. 2.7) показывает, что восстановление трубной отрасли началось с 1999 года в основном в связи с восстановлением и бурным развитием нефтегазового комплекса России.

Основными потребителями стальных труб являются отрасли: топливно-энергетический комплекс, промышленность, энергетика, строительство и жилищно-коммунальное хозяйство.

Основными конкурентами ОАО «ЧТПЗ» являются: ВМЗ (Выксунский металлургический завод), ВТЗ (Волжский трубный завод), ПНТЗ (Первоуральский новотрубный завод), СинТЗ (Синарский трубный завод), СТЗ (Северский трубный завод), ТагМет (Таганрогский металлургический завод).

Спрос на трубы в России в последние 5 лет вырос почти в 2 раза с некоторым снижением темпов роста в 2011 и 2013 годах, на которые серьёзное влияние оказывала ситуация в сегменте ТЭК (топливно-энергетический комплекс), доля которого на рынке превышает 50%.



Рисунок 2.7 Динамика производства труб предприятиями РФ в 2014-2015 годах, тыс. т.

Таблица 2.6 Производство труб предприятиями РФ в 2013-2014 годах, тыс. т.

Год	2014 год	2015 год	Измен.%
ВМЗ (Выксунский металлургический завод)	885	869	-1, 8%
ВТЗ (Волжский трубный завод)	744	771	3, 6%
ПНТЗ (Первоуральский новотрубный завод)	685	686	0, 2%
СинТЗ (Синарский трубный завод)	589	584	-0, 8%
СТЗ (Северский трубный завод)	561	528	-6, 0%
ТагМет (Таганрогский металлургический завод)	561	608	8, 5%
ЧТПЗ (Челябинский трубопрокатный завод)	799	738	-7, 6%
Прочие	738	675	-8, 5%

Трубная отрасльРоссии включает более 25 предприятий. Крупные трубные заводы объединились в 3 группы: ЗАО «ТМК» (Трубная металлургическая компания), ЗАО «ОМК» (Объединенная металлургическая компания) и ОАО «Группа «ЧТПЗ». Их доля в россий...