Основными потребителями продукции ОАО «ЧТПЗ» являются ОАО «Газпром», ОАО НК «Роснефть», ОАО «Транснефть», РАО «ЕЭС России», АНК «Башнефть», АО «Татнефть», ОАО «Лукойл», ОАО НК «ЮКОС», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «ТНК», ОАО «Казтрансойл», ОАО «Сибнефть».

Основные поставщики - ООО «Уральская сталь», ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», ОАО «Магнитогорский калибровочный завод», ОАО «Мечел», ОАО «Нижнетагильский металлургический комбинат», ОАО «Азовсталь», ОАО «Северсталь», ОАО «Мариупольский комбинат имени Ильича».

Выделим три наиболее крупнейших производителей труб для составления анализа:

1. ВМЗ (Выксунский металлургический завод) (13%);

2. ЧТПЗ (Челябинский трубопрокатный завод) (11%);

3. ПНТЗ (Первоуральский новотрубный завод) (10%).



Рисунок 2.12 Матрица Boston Consulting Group

Как видно из графика, все из трёх представленных производителей труб, можно отнести к «дойным коровам». Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных.

Оценка внутренней среды организации, необходима для определения ключевых факторов решения проектов. Внутренняя среда проанализирована на основе модели 7S Маккинси:

1. Ресурсное обеспечение;

2. Стратегическое управление;

3. Организационная культура;

4. Менеджмент и организационная структура;

5. Лидерство;

6. Управление персоналом;

7. Стиль и метод управления.

Организационная структура ОАО «ЧТПЗ» представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, четко выполняющих свои задачи и обеспечивающих эффективное функционирование предприятия как единого механизма.

Общий анализ сильных и слабых сторон организации на основе модели Мак-Кинcи представлен в таблице 2.9.

Выявленные сильные и слабые стороны внутренних подсистем предприятия в совокупности отражают необходимость определенных изменений. Анализ слабых сторон предприятия позволяет сделать вывод о необходимости изменений в подсистеме Стратегия: развитие, маркетинг.

Таблица 2.9 Сильные и слабые стороны на основе модели 7S Мак-Кинси внутренних подсистем ОАО «ЧТПЗ»

Элемент	Сильные стороны	Слабые стороны
супер-цели	- четкая иерархия целей; - регламентированный процесс принятия решений; - оперативность процесса принятия решений по стандартным рискам	- делегирование вопросов по принятию важных решений «не тем» сотрудникам
стратегия	- реализуются проекты по достижению поставленных целей; - финансирование стратегий за счет собственных средств	- слабо разработанная маркетинговая стратегия
системы	- существует локальная сеть, мобильное общение сотрудников - доступ к интернету	- возможность использования информационных систем в личных целях сотрудников
структура	- функциональная структура, исполнитель подчиняется конкретному руководителю, - централизация управления - быстрая передача информации	- регламентация работ нуждается в доработке
сотрудники	- высококвалифицированные сотрудники; - возможности по повышению квалификации сотрудников, их личному развитию и профессиональному росту - высокая креативность персонала	- плохая адаптируемость персонала
способности	- квалифицированный персонал, знающий и умеющий работать в нужном направлении	- для некоторых сотрудников имеет место «работы не на своем месте», не раскрыт творческий потенциал
стиль культуры	- культура власти	- Неодобрительное отношение к силе личности

В условиях рыночной экономики и конкуренции успешно функционируют те производители, которые эффективно используют свои ресурсы. Обеспечение предприятий ресурсами является одним из главных показателей функционирования предприятия. Чтобы выявить, насколько эффективно используются ресурсы на предприятии, мы должны проанализировать их структуру и динамику. С помощью анализа изучаются тенденции развития, глубоко и системно исследуются факторы изменения результатов деятельности, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, вырабатывается экономическая стратегия его развития.

Ресурсы предприятия - это совокупность материальных и финансовых средств, которые потенциально могут быть использованы в процессе создания товаров, услуг и иных ценностей.

Ресурсы предприятия классифицируются на пять групп:

- природные - потенциально пригодные для применения в производстве естественные силы и вещества, среди которых различают неисчерпаемые и исчерпаемые;

- материальные - все созданные человеком средства производства, которые являются результатом производства;

- трудовые - население в трудоспособном возрасте;

- интеллектуально-информационные - интеллектуальный продукт и информация, созданные творческим трудом человека и используемые непосредственно в процессе производства и в процессе принятия управленческих решений;

- финансовые - денежные средства, которые выделяются на организацию производства продукта и его реализацию. Финансовые ресурсы занимают особую роль. На практике различают долгосрочные финансовые ресурсы в виде основных фондов и краткосрочные финансовые средства.

На предприятие преобладает интенсивный тип ресурсного обеспечения, который характеризуется тем, что прирост происходит за счет качественного обновления средств труда, предметов труда, внедрения новых эффективных технологий. Показатели интенсивности развития -- качественные показатели использования ресурсов.

Совершенствование факторов интенсификации производства находит отражение в снижении трудоемкости и росте производительности труда; повышении материалоотдачи и снижении материалоемкости; повышении амортизационной отдачи и снижении материалоемкости; повышении оборачиваемости основных производственных фондов и оборотных средств. Все это отражается в экономии ресурсов и снижении затрат на производство.

Конечными результатами интенсификации производства и эффективности хозяйственной деятельности являются: увеличение объема выпуска продукции, повышение эффективности хозяйственной деятельности (роста массы прибыли и повышения уровня рентабельности), а следовательно, повышении платежеспособности и финансовой устойчивости.

В динамике уровня рентабельности отражается динамика всесторонней интенсификации хозяйственной деятельности, что делает показатель наиболее обобщающим показателем эффективности деятельности предприятия.

Важными базисными элементами стратегического менеджмента являются корпоративная миссия и корпоративные цели.

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов.

Миссия:Сделать ОАО «ЧТПЗ» образцовым предприятием.

Группа ЧТПЗ является одной из ведущих промышленных групп металлургического комплекса России. По итогам 2008 года доля Группы в совокупных отгрузках российских производителей составила 22%. Миссия Группы ЧТПЗ направлена на комплексное удовлетворение потребностей российских и мировых предприятий топливно-энергетического комплекса за счет разработки и поставки интегрированных решений для магистрального и внутрипромыслового трубопроводного транспорта. Обладая достаточным количеством мощностей по производству сварных и бесшовных труб широкого сортамента, развитой системой складов, Группа ЧТПЗ позиционирует себя как эффективного универсального игрока на трубном рынке России и стран СНГ, который специализируется на изготовлении трубной продукции для всех основных секторов экономики. Выход Группы ЧТПЗ на рынок нефтесервиса позволит предприятию предложить нефтегазовому комплексу услуги по разведке и обустройству месторождений, а также проектированию и строительству трубопроводов. Предприятия реализует следующие ключевые элементы стратегии предприятия:

- лидерство по качеству и технологии,

- создание высокого кадрового потенциала,

- совершенствование системы корпоративного управления,

- проведение политики сохранения окружающей среды.

При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: »Какую пользу предприятие может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»

Цели и задачи ОАО «ЧТПЗ»:

Предприятие ставит перед собой следующие задачи:

- увеличение своей доли на рынке как в России, так и за рубежом;

- увеличение объемов продаж;

- дальнейшее совершенствование качества предоставляемых услуг.

Для решения этих задач заводу потребуется 1, 5 млрд. долларов в развитие производственных мощностей в Челябинске до 2017 года. Средства будут направлены на проекты в области производства труб малого, среднего и большого диаметра, строительство сталеплавильного комплекса для обеспечения потребностей предприятий в трубной заготовке. Созданы два крупных проекта:

Таблица 2.10 Проекты технологического усовершенствования

Проект	Поставщик оборудования	Производственная мощность (тыс. тонн)	Инвестиции в проект	Срок реализации
Трубоэлектросварочный цех по производству ТБД диаметром до 1420мм	SMS MEER (Германия)	600	600 млн. долларов	2009 г.
Электросталеплавильный комплекс	SMS DEMAG (Германия)	950	300 млн. евро	2009 г.

Цех по производству труб большого диаметра. Ориентируясь на перспективные требования рынка, предприятия начала строительство трубоэлектросварочного цеха по производству прямошовных одношовных ТБД диаметром до 1420 мм и толщиной стенки до 48мм на площадке ЧТПЗ. С SMS MEER (Германия) подписан договор на поставку технологического оборудования. Поставщиком металла для нового цеха выступит ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат».

Новый цех позволит предприятию укрепить позиции не только за счет наращивания объемов производства ТБД, но и совершенствования эксплуатационных характеристик продукции.

Планируется, что цех будет состоять из двух линий: по производству труб длиной 18 м с толщиной стенки до 38 мм и 12 м с толщиной стенки до 48 мм. Пуск в эксплуатацию нового цеха мощностью 600 тысяч тонн труб в год запланирован на середину 2009 года.

Объем инвестиций в проект составит 600 млн. долларов.

Электросталеплавильный комплекс

Электросталеплавильный комплекс мощностью 950 тыс. тонн литой стальной заготовки в год позволит обеспечить Челябинский трубопрокатный новотрубный завод высококачественной, отвечающей всем стандартам и требованиям заготовкой для производства бесшовных труб.

В новом производстве будет применяться наиболее прогрессивная технология переработки железосодержащих материалов, поставщиком которой выступила немецкая компания SMS Demag - мировой лидер по выпуску оборудования для металлургического комплекса. С вводом электросталеплавильного комплекса снизится зависимость предприятия от поставщиков металла, появится возможность выстраивать более долгосрочные отношения с потребителями.

Объем инвестиций в проект составит 300 млн. евро.

Проведем SNW-анализ внутренней подсистемы - это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации.

Кк = 65/59 = 1, 1. Коэффициент конкурентоспособности выше 1, что очень хорошо для организации.

Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.



2.3 Анализ использования фонда рабочего времени на предприятии

От обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объём, качество и своевременность выполнения производственных задач, эффективность использования машин, механизмов, оборудования, которые, в свою очередь, влияют на объём производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других финансово-экономических показателей. Выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на производство труда, определённого количеством рабочего времени. Поэтому анализ использования рабочего времени является важной составной частью аналитической работы на предприятии. Цель анализа: выявить причины явных потерь рабочего времени и обосновать рекомендации по их устранению.

Таблица 2.11 Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2013 год	2014 год	2015 год	Отклонение, +/-
				2015/2014	2014/2013
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)	25693, 5	25530, 5	25493	-37, 5	-163
Отработано за год одним рабочим:
-дней(Д)	238	238	240	2	0
-часов(Ч)	1856, 4	1856, 4	1920	63, 6	0
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	7, 8	7, 8	8	0, 2	0
Фонд рабочего времени (ФРВ), ч	47697413,4	47394820,2	48946560	1551739,8	-302593,2

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):



, (1)

На предприятии фактический фонд рабочего времени больше на 1551739, 8 ч. и составляет 48 946 560ч.

Способом абсолютных разниц установим влияние факторов на его изменение:

Как показал анализ, увеличение фонда рабочего времени произошло за счет увеличения отработанных дней одним рабочим и средней продолжительности рабочего дня. Наибольшее влияние оказало увеличение средней продолжительности рабочего дня и составило 1 223 664 ч., количество отработанных дней, составившее 397 690, 8ч. Все эти изменения положительно сказываются на работе предприятия.



2.4 Анализ производительности труда на предприятии

Таблица 2.12 Исходные данные для факторного анализа

Показатель	2013 год	2014 год	2015 год	Отклонение, +/-
				2015/2014	2014/2013
1	2	3	4	5	6
Объем производства продукции, услуг, тыс. руб.	84048139	82721179	97184656	14463477	-1326960
Среднесписочная численность:	25693, 5	25530, 5	25493	-37, 5	-163
- производственного персонала (ПП)	23321	23252	23124	-128	-69
- рабочих (ЧР)	19648	19890	19542	-347, 7	241, 8
Удельный вес рабочих в общей численности производственного персонала (УД), %	84, 25	85, 54	84, 51	-1, 03	1, 29
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	238	238	240	2	0
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	7, 8	7, 8	8	0, 2	0
Общее количество отработанного времени:
-всеми рабочими за год (Т), чел-ч.	36474440,46	36923351,95	37520817,41	597465, 5	448911,5
-в том числе одним рабочим, чел-ч.	1856, 4	1587, 96	1622, 59	34, 6	-268, 4
Среднегодовая выработка, тыс. руб.:
-одного работающего (ГВ)	3271, 18	3240, 09	3812, 21	572, 1	-31, 09
-одного рабочего (ГВ')	4277, 71	4158, 98	4973, 09	814, 1	-118, 7
Среднедневная выработка рабочего (ДВ), тыс.руб.	353143, 44	347567, 98	404936,07	57368, 1	-5575,46
Среднечасовая выработка рабочего (ЧВ), тыс.руб.	45274, 80	52092, 59	59894, 70	7802, 1	6817, 8

Для того, чтобы рассчитать влияние факторов на изменение уровня среднегодовой выработки производственного персонала воспользуемся также способом абсолютных разниц.

Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки работников:

Таким же образом проанализируем изменение среднегодовой выработки рабочего, зависящей от количества отработанных дней одним рабочим за год (Д), среднечасовой выработки (ЧВ) и средней продолжительности рабочего дня (П).

Рассчитаем влияние данных факторов:

Из проделанных расчетов наблюдается, что среднегодовая выработка рабочих увеличилась на 264 2247 844, 42тыс.руб., увеличилась выработка одного рабочего на 28 070 208тыс.руб. Наибольшее влияние оказало увеличение среднечасовой выработки на 2 372 213 278, 08тыс.руб. и увеличение на 28 070 208тыс.руб. среднечасовой выработки одного рабочего.



2.5 Анализ фонда оплаты труда и эффективность ее использования в ОАО «ЧТПЗ»

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда и фонда заработной платы необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Важным моментом анализа является установление эффективности использования фонда заработной платы. Для расширенного воспроизводства и получения необходимой прибыли и рентабельности необходимо, чтобы темпы роста производительности труда опережали темп роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и, соответственно, уменьшение суммы прибыли. В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.

Переход к рыночной экономике существенным образом трансформировал подход к регулированию средств, расходуемых предприятием на формирование личных доходов работников. В современных условиях предприятиям средства на заработную плату никто не выделяет. Поскольку заработная плата является денежным эквивалентом, получаемым работником в обмен на свою деятельность на предприятии, или ценой его рабочей силы, следовательно для каждого конкретного работодателя издержки на оплату труда его работников представляют большую часть общих издержек на производство продукции, которые работодатель должен возместить в процессе ее реализации на рынке товаров и услуг. Фонд заработной платы по действующей инструкции органов статистики включает в себя не только фонд оплаты труда, относимый к текущим издержкам предприятия, но и выплаты за счет средств социальной защиты и чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Сведения об использовании средств, направляемых на потребление.

Для оценки эффективности использования оплаты труда на рассматриваемом предприятии осуществим расчет и анализ средней заработной платы работников в разрезе отдельных категорий персонала.

Анализ средней заработной платы работников ОАО «ЧТПЗ» в 2014-2015 гг. в разрезе отдельных категорий персонала представляется в таблице 2.13.

Таблица 2.13 Анализ средней заработной платы в динамике работников ОАО «ЧТПЗ» в 2013-2015 гг. в разрезе отдельных категорий персонала (тыс. руб.)

Категории персонала	2013 год	2014 год	2015 год	Отклонение (+ ; -)	Темп изменения, %
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Численность, всего	25686		25566		25420		-266		98,96
Фонд заработной платы, всего	734856,1		726300	100	635500	100	-99356,08	0	86,48
Среднемесячная заработная плата одного работника, всего	28,61		28,41		25,00		-3,61		87,38
Административно-управленческий персонал
- численность, чел.	676		652		646		-30		95,56
- фонд заработной платы	22308	3,04	23380,72	3,22	21318	3,35	-990	0,32	95,56
среднемесячная заработная плата одного работника	33,00		35,86		33,00		0,00		100,00
Специалисты
- численность, чел.	1689		1662		1650,00		-39,00		97,69
- фонд заработной платы	42225	5,75	50242,26	6,92	43824,00	6,90	1599,00	1,15	103,79
среднемесячная заработная плата одного работника	25		30,23		26,56		1,56		106,24
Производственный персонал
- численность, чел.	23321		23252		23124		-197		99,16
- фонд заработной платы	546877,45	74,42	652677,02	89,86	570358,00	89,75	23480,55	15,33	104,29
- среднемесячная заработная плата одного работника в динамике	23,45		28,07		24,67		1,22		105,18

Таким образом, при фонде заработной платы 734 85, 1 тыс. руб. в 2013 году, 726 300 тыс. руб. в 2014 году и 635 500 тыс. руб. в 2015 году, среднемесячная заработная плата работников составляет 28, 61 тыс. руб. в 2013 году, 28, 41 тыс. руб. в 2014 году и 25 тыс. руб. в 2015 году на человека.

Фонд заработной платы административно - управленческого персонала уменьшился за счет сокращение сотрудников на 30 человек и составляет на 2015 год 21 318 тыс. руб., среднемесячная заработная плата АУП составляет на 2015 год 33 тыс. руб.

Значительные изменения произошли в фонде оплаты труда в категории производственный персонал, увеличение составили на 23 480, 55 тыс. руб.

При рассмотрении заработной платы работников ОАО«ЧТПЗ»отдельно по категориям, можно сделать вывод, что наибольший среднемесячный размер оплаты труда отмечается у административно-управленческого персонала. А именно средняя заработная плата данной категории работников составила 33 тыс. руб. на человека в отчетном году.

Несколько меньше заработная плата у производственного персонала. Среднемесячный размер оплаты труда работников данной категории составил 25тыс. руб. на человека в 2015 году.

Эффективность заработной платы может быть охарактеризована системой показателей, к которым относятся (зарплатоотдача, зарплатоемкость, коэффициент эффективности заработной платы и т.д.).

Исходные данные для расчета показателей эффективности использования труда и заработной платы на торговом предприятии ОАО «ЧТПЗ» представляется в таблице 2.14.



Таблица 2.14 Исходные данные для расчета показателей эффективности использования труда и заработной платы на ОАО «ЧТПЗ»

Показатели	Ед. изм.	2013 год	2014 год	2015 год	Отклонение (+, -)	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6	7
1. Объем производства продукции, услуг	тыс. руб.	84048139	82721179	97184656	13136517	115, 63
2. Численность всего,	чел.	25686	25566	25420	-266	98, 96
в т. ч.
2.1. Административно-управленческий персонал	чел	676	652	646	-30	95, 56
2.2. Специалисты	чел.	1689	1662	1650	-39	97, 69
2.3. Производственный персонал	чел.	23321	23252	23124	-197	99, 16
3. Фонд заработной платы	тыс. руб.	734856, 1	726300	635500	-99356,0824	86, 48
4. Чистая прибыль	тыс. руб.	889370	147292	1573781	684411	176, 95
5. Среднесписочная численность персонала	чел.	25693, 5	25530, 5	25493	-200, 5	99, 22

Анализ показателей эффективности использования труда и заработной платы на ОАО «ЧТПЗ»представляется в таблице 2.15.

Таблица 2.15 Анализ показателей эффективности использования труда и заработной платы на ОАО «ЧТПЗ»

Показатели	Ед. Изм	Методика расчета	2013 год	2014 год	2015 год	Откл. (+, -)	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6	7	8
Объем ОПП на 1 работника (производительность труда), в т. ч.:	тыс. руб./ чел.		3271,18	3235,59	3823,16	551,97	116,87
-АУП			124331,57	126872,97	150440,64	26109,08	121,00
- СП			49762,07	49772,07	58899,79	9137,72	118,36
- ПП			3603,97	3557,59	4202,76	598,79	116,61
Сумма чистой прибыли на 1 работника (коэффициент эффективности использования рабочей силы),	тыс. руб./ чел		34,61	5,76	61,91	27,30	178,86
-АУП			1315,64	225,91	2436,19	1120,56	185,17
- СП			526,57	88,62	953,81	427,24	181,14
- ПП			38,14	6,33	68,06	29,92	178,46
Интегральный показатель эффективности использования труда	-		336,50	136,53	486,51	150,02	144,58
-АУП			12789,65	5353,65	19144,26	6354,61	149,69
- СП			5118,89	2100,23	7495,27	2376,38	146,42
- ПП			370,73	150,12	534,82	164,09	144,26
Уровень расходов на оплату труда,	%		0,874	0,878	0,654	-0,22	74,79
-АУП			0,027	0,028	0,022	0,00	82,64
- СП			0,050	0,061	0,045	-0,01	89,76
- ПП			0,651	0,789	0,587	-0,06	90,20
Отдача ОПП и прибыли на 1 руб. фонда заработной платы (зарплатоотдача и коэффициент эффективности использования заработной платы)	Тыс. руб.		114,37	113,89	152,93	38,55	133,71
1	2	3	4	5	6	7	8
-АУП			3767,62	3538,01	4558,81	791,18	121,00
- СП			1990,48	1646,45	2217,61	227,13	111,41
- ПП			153,69	126,74	170,39	16,71	110,87
Коэффициент эффективности			1,210	0,203	2,476	1,27	204,62
-АУП			39,868	6,300	73,824	33,96	185,17
- СП			21,063	2,932	35,911	14,85	170,50
- ПП			1,626	0,226	2,759	1,13	169,67
Показатель зарплатоемкости	Тыс. руб.		0,00874	0,00878	0,00654	-0,00220	74,79
-АУП			0,00027	0,00028	0,00022	-0,00005	82,64
- СП			0,00050	0,00061	0,00045	-0,00005	89,76
- ПП			0,00651	0,00789	0,00587	-0,00064	90,20
Интегральный показатель эффективности использования фонда заработной платы	-		11,77	4,81	19,46	7,69527	165,41
-АУП			387,57	149,29	580,13	192,56386	149,69
- СП			204,76	69,48	282,20	77,44576	137,82
- ПП			15,81	5,35	21,68	5,87381	137,15
Фонд заработной платы на 1 среднесписочного работника	тыс. руб./ чел.		28,60	28,41	25,00	-3,60	87,41
Уровень затрат труда на единицу ОПП	%.		0,031	0,031	0,026	-0,004	85,56

Проведенный анализ эффективности фонда оплаты труда ОАО «ЧТПЗ» с помощью соответствующих показателей, позволяет сделать следующие выводы.

Зарплатоотдача, характеризующая объем товарооборота на единицу фонда заработной платы, в динамике увеличилась с 114, 37 до 152, 93 руб. Это означает, что на 1 рубль фонда заработной платы в отчетном году объем оборота составил 152, 93 руб., что на 38, 55 рубля больше прошлого года.

Зарплатоемкость - показатель, обратный зарплатоотдаче. Он показывает, сколько копеек зарплаты содержится в каждом рубле товарооборота и в динамике он уменьшается с 0, 00874до 0, 0065 руб. Соответственно отмечается уменьшение уровня заработной платы.

Снижение показателя зарплатоемкости, увеличение зарплатоотдачи являются положительным моментами в оценке эффективности использования заработной платы в ОАО «ЧТПЗ».

2.6 Анализ организационной культуры по Ханди

Диагностика по анкете Ч. Хенди (приложение А)позволяет охарактеризовать корпоративную культуру ОАО «ЧТПЗ»как сочетание двух ориентаций: на роль и на задачу (рис. 2.14).

Согласно постулатам Г. Харисона, организации, ориентированные на роль, стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько это возможно. Им присущи, озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархии и статус. Стабильность и респектабельность нередко также же ценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям.

Логика и рациональность доминируют в организациях такого типа. Поддержание дел и улучшение системы имеют большее значение, чем гибкость и находчивость.

Специализация заданий, описание работы, процедуры играют огромную роль. Если окружающая среда не спокойна, то такие организации испытывают большие трудности. Руководители в таких организациях любят, чтобы у них были официальная власть и символы их положения: собственный кабинет, секретарь и т.д. Этот тип руководителя логичен, результативен, умеет анализировать. Хороший сотрудник такого рода организации надежен, делает то, что должен делать (не больше и не меньше), не беспокоит своего начальника.

В организациях, ориентированных на задание, выше всего ценится достижение сверхзадач. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. В них подавляется интерес к продвижению по работе. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Организационная структура меняется, чтобы выполнить задания или функции. Выделяется быстрая, гибкая реакция организации на изменение условий. Сотрудники организации подобного типа прагматичны и готовы приспосабливаться к требованиям работы. Очень часто они называют себя профессионалами. Для них самое важное - выполнить работу. Причем они хотят улучшить качество работы, для чего объединяются в группы. Это культура групп экспертов.

Руководители в таких организациях - неунывающие люди и ведут себя как управляющие загородным клубом, однако его компетентность, равно как и компетентность его подчиненных, также важна. Хороший сотрудник организации этого типа сам мотивирует себя выполнять работу как можно лучше. Он любит давать советы и указания.

Рис. 2.13 Где 1 - ориентация на власть 2 - ориентация на роль 3 - ориентация на задачу 4 - ориентация на поддержку



Метод анализа. Присвоенные ранги были просуммированы по каждому параметру и сведены в единую таблицу (таблица2.16).

Таблица 2.16-Сумма рангов по каждому параметру

	Общий результат (все опрашиваемые)	Производственный персонал
Утверждение	власть	роль	задача	поддержка	власть	роль	задача	поддержка
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Хороший начальник	58	67	76	77	24	33	30	33
Хороший подчиненный	51	73	72	72	25	30	31	34
Хороший член организации считает	63	79	61	66	34	35	26	25
Люди, которые преуспевают в организации	52	77	78	62	27	30	33	30
Отношение организации к сотруднику	61	65	80	63	29	30	34	27
Основанием для постановки задач являются	69	57	83	60	30	28	30	32
Люди работают из-за	55	79	69	66	26	30	31	33
Соперничество происходит	60	71	85	53	27	36	32	25

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА СОТРУДНИКОВ ОАО «ЧТПЗ» СРЕДСТВАМИ ОБУЧЕНИЯ

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала

кадровый отбор персонал мотивация

Все знают, что полученные в институтах и техникумах знания полностью стареют в течение десяти лет, если их периодически (раз в 3 - 4 года) не обновлять.

Вхождение в рынок связано не только и не столько с изменением и адаптацией к условиям рыночных отношений экономического механизма, сколько с подготовленностью кадров. Преобразуя организационно - экономический механизм, человек изменяется и сам. Поэтому наряду с интенсификацией трудовых процессов особое внимание должно уделяться изучению факторов, определяющих поведение и деятельность личности в процессе совместного труда. В идеале это сводится к системному планированию персонала (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 Системное планирование персонала



Построим для ОАО «ЧТПЗ» пирамиду целеполагания по реализации рекомендаций (рис.3.2).

Рисунок 3.2 Пирамида целеполагания ОАО «ЧТПЗ»

Целенаправленное профессиональное развитие персонала зависит от полноты, точности и актуальности существующей или получаемой информации. Своевременная потребность в развитии является результатом качественного удовлетворения личных потребностей, которые определяются при сопоставлении специфики (размеров) запросов и способностей. Основой для такой постановки вопроса служит компетентность в самом широком понимании этого слова. Ее стержнем является профессиональная компетентность, которая дополняется методической, социальной и личной компетентностью. Чаще всего в процессе своей деятельности человек осознает, что ему не хватает знаний для качественного выполнения возложенных на него функций. И это вполне нормально и закономерно. Ведь для того чтобы справиться с нашими сегодняшними и завтрашними экономическими, социальными и экологическими проблемами, нам нужно изменить образ мышления, а в связи с этим, и подходы к обучению персонала.

Цель любого обучения сводится к тому, чтобы научиться интерпретировать явления окружающей среды так, чтобы наилучшим образом ориентироваться в ней и соответственно адаптировать свое поведение к этой среде. Речь идет о том, чтобы на основе имеющихся знаний быстро оценить ситуацию и выбрать оптимальный вариант действий.

Следует понимать и осознать, что обучение - это непрерывный процесс, оно полезно и требуется в трех основных случаях:

- когда человек поступает в организацию;

- когда его назначают на новую должность;

- когда эксперты установят, что у работника не хватает необходимых навыков (знаний).

Формы обучения многочисленны. Поэтому их нужно приспособить к требованиям, предъявляемым к работнику той или иной должности, личности обучаемого и особенностям организации.

При организации процесса обучения необходимо учитывать следующие требования:

- мотивация. Для обучения нужна мотивация, т.е. заинтересованность работника (что я получу в результате обучения в будущем?).

- условия обучения. Нужно создать благоприятный для обучения климат (хорошо оборудованные аудитории, высоко оснащенные специальные центры и т.п.).

- стадийность обучения. Если знания, которые необходимо получить, являются сложными, то процесс обучения надо разбить на последовательные этапы (обучение от более простых к сложным явлениям).

- наличие обратной связи. В процессе и после обучения слушатели должны ощущать обратную связь с результатами обучения (умение решать конкретные задачи, возросший теоретический уровень и т.п.).

Знания имеют тенденцию устаревать, поэтому возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которой лежит повышение квалификации.

Повышение квалификации - это постоянный процесс обновления знаний. Изменения в обществе, экономике, жизненном укладе людей требуют и совершенствования работников.

Повышение квалификации может осуществляться как в организованной, так и в неорганизованной формах. Организованная форма повышения квалификации представлена высшими, средними специальными учебными заведениями, центрами и курсами по повышению квалификации. Здесь обучение, как правило, осуществляется по специальным программам. Неорганизованная форма, когда работники самостоятельно повышают свою квалификацию посредством изучения специальной, справочной, нормативной литературы и документации. Они сами определяют, в какой области испытывают недостаток знаний, и пытаются путем самостоятельного обучения восполнить этот пробел.

В современных условиях создаются новые формы организаций, что выдвигает более высокие требования к уровню подготовки персонала.

Проведение переподготовки персонала при помощи современных методов с использованием различных технических средств обучения способствует формированию у людей системного мышления, способности принимать самостоятельные решения. Они вырабатывают более высокую степень независимости, активность, стремление к саморазвитию. С изменением условий переподготовки и учетом новых требований происходит активизация методов обучения. Они имеют значительно больше возможностей в области коммуникаций; рассматривают практические, близкие к жизни проблемы; ориентируются на конкретные ситуации, предлагают пути их разрешения. Использование активных методов обучения при переподготовке кадров способствует развитию способностей качественно и эффективно выполнять возложенные на них задачи.

Среди методов повышения квалификации различают:

- методы презентации, при которых участники играют пассивную роль (это могут быть лекция, доклад, семинар и т.п.);

- методы, связанные с моделированием и решением конкретных ситуаций, деловых игр. Это активные методы, когда с помощью преподавателя моделируются различные ситуации управления, слушатели пытаются найти пути их разрешения, разрабатывают предложения по развитию системы в целом или отдельных ее элементов.

Важным моментом в переподготовке и, особенно в повышении квалификации является способ выявления работников, нуждающихся в повышении квалификации. Этим целям может служить периодически проводимая оценка персонала, оценка результатов отдельных выполненных работ либо создание такой ситуации, когда работник может показать, а руководитель или кто - то другой (например, экспертная группа) оценить уровень квалификации и сделать объективный вывод о необходимости повышения квалификации в той или иной области.

Лучшему использованию персонала должна способствовать и ротация кадров, т.е. регулярная сменяемость их в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место».

Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Должен пройти какой - то период притирки и адаптации, пока новый человек лучше поймет, что ожидает от него организация, а руководство поймет стремления и надежды своего нового работника. Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию вырабатывается новое отношение к работе. Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковые реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок - организаций.

Говоря о подготовке кадров, следует подробнее остановиться на руководящих работниках. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Для управленческого персонала среднего и высшего уровня необходимы курсы повышения квалификации и семинары, посещение профессиональных клубов, деловые игры и всевозможные психологические тренинги, самообразование, а также методы постановки и решения проблемных задач.

Методы повышения квалификации при самообразовании работников аппарата управления могут быть прямыми -- самостоятельное изучение литературы, передового опыта, курсы дистанционного обучения и др. -- и косвенными - воздействие телевидения, радио, печати, искусства и др. Занимаясь самообразованием, работник должен взять на себя дополнительные функции подбора требуемой информации и организации условий обучения.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано научно - техническим прогрессом, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда и управления.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки. Всевозрастающая потребность в квалификационных рабочих кадрах обусловливает совершенствование системы подготовки кадров, нахождение новых путей повышения ее эффективности. У отечественных и зарубежных ученых не существует единого мнения о методах расчета экономической и тем более социально - экономической эффективности подготовки и переподготовки кадров, хотя попытки разработки соответствующих методик принимались неоднократно. Наиболее известные работы академика С.Г. Струмилина, американского экономиста Е. Дениона и Т. Шульца.

Показатели использования рабочего времени имеют важное значение в системе трудовых показателей в организации. Их анализ целесообразно провод...