Представители маскулинной культуры более склонны к жалобам и демонстрированию своей неудовлетворенности. Также, представители маскулинной культуры любят, когда у них все под контролем, подтверждением чего является количество жалоб руководству гостиницы. Противоположная ситуация с феминной культурой - гости менее охотно жалуются, прежде чем жаловаться на работника, должны убедиться в том, что работник действительно не прав. Это объясняется тем, что представителям с высоким уровнем коллективизма сложнее озвучивать недовольство, они больше ценят, когда сами работники (или) руководство признают ошибку, предпринимая действия по ее решению.

В факторе индивидуализм/коллективизм отражено отношение между индивидом и обществом. Высокий уровень индивидуализма означает концентрацию личности на себе и собственных достижениях, в то время как высокий уровень коллективизма указывает на подчинение индивидуума коллективу.

Представители из общества с высоким уровнем индивидуализма любят, когда их обслуживают частным образом, с особым личностным подходом. Неудовлетворенные представители из общества с высоким уровнем индивидуализма более склонны озвучивать свою неудовлетворенность, чем представители из коллективистской культуры.

Еще один фактор из теории Г. Хофштеда степень избегания неопределенности - это степень избегания риска или стремления к нему. Индекс отражает степень готовности общества к изменениям. Соотнося данный фактор с гостиничным бизнесом, можно заключить, что гости с высоким уровнем избегания неопределенности (Израиль, Индия) более негативно относятся к непредвиденным ситуациям, жалуются и показывают свое недовольство, если, к примеру, компания не успела оплатить проживание за гостя и работники Reception просят предоставить кредитную карту в качестве гарантии последующей оплаты компанией. Гости с низким избеганием неопределенности (Швейцария) более лояльны. Неоплаченное проживание могут воспринять как временное недоразумение.

Так, Д. Хуанг выявил, что есть значимая связь между национальным характером и формой жалобы (D. Huang, 1996). К примеру, рассматривая особенности культур по теории Г. Хофштеда, можно охарактеризовать Израиль, как страну с низкой степенью дистанции власти, с высокой степенью избегания неопределенности, высокой степенью индивидуализма в обществе и феминностью культуры. В то же время, к примеру, голландская культура характеризуется низкой степенью централизации власти, высокой степенью индивидуализма, слабой степенью избегания неопределенности (готовы к изменениям) и феминностью. Британская культура характеризуется низкой степенью централизации власти, высокой степенью индивидуализма, низкой степенью избегания неопределенности и довольно высокой степенью маскулинности (D. Huang, 1996).

По результатам своего исследования Д. Хуанг обнаружил явное расхождение в формах жалоб гостей разных национальностей. Американские респонденты (индивидуалисты) были более склонны к тому, чтобы прекратить посещать гостиницу, склонны к жалобам на руководство. Японцы же более склонны к «молчаливой реакции» в случае неудовлетворенности сервисом. Также, было выявлено, что по сравнению с израильскими туристами, чья культура более индивидуалистична, турецкие туристы могут быть даже расстроены тем, что им приходиться жаловаться на что-то, показывать свою неудовлетворенность сервисом. Это объясняется фактором индивидуализм-коллективизм. Являясь представителями коллективистского и феминного общества, где забота об окружающих высоко ценится, турецкие туристы могут полагать, что их жалоба может навредить сотруднику в некотором роде.

Актуальной для рассмотрения также является теория Э. Холла пространственно-временные доминанты в кросс-культурной коммуникации. Концепция «культурной грамматики» Э. Холла включает 4 параметра экономической культуры. Рассмотрим 3 параметра, которые могут быть использованы при обслуживании представителей различных культур (E. Hall, 1990)

Время - характеризует темп жизни и ритм деятельности.

По способу использования времени культуры разделяются на монохронные и полихронные. В монохронных культурах время распределяется таким образом, что в один и тот же отрезок времени возможен только один вид деятельности. Следовательно, одно действие идет за другим как звенья одной цепи. В культурах этого типа время поддается охвату, то есть его можно экономить, терять, наверстывать, ускорять. Оно является системой, с помощью которой поддерживается порядок в организации человеческой жизни. Монохроническое время линейно, поэтому именно в этом контексте применимы выражения «потратить время», «сэкономить время» и т.д. Данный способ восприятия времени характерен для Северной Америки, Германии, Швейцарии. Также, соотнося данный параметр с представителями японской культуры, выявляется монохронность культуры. Японцы, действительно, распределяют свое время так, чтобы одно действие шло за другим. Ни в коем случае нельзя опаздывать с утренней побудкой японцев, так как одно опоздание может повлиять на следующее действие из запланированного промежутка времени.

В полихронных культурах использование времени происходит таким образом, что в один промежуток времени возможно выполнение сразу нескольких видов деятельности одновременно. В культурах этого типа большую роль играют межличностные, человеческие отношения, и общение с человеком рассматривается важнее, чем запланированный порядок деятельности. Для данного типа время восприятия совершенно нехарактерно четкое соблюдение временных норм и рамок, пунктуальность. Особенно это заметно у представителей арабских культур и латиноамериканцев. Разумеется, знание данной специфики позволяет максимально эффективно выбирать и использовать коммуникативные стратегии с представителями разных культур.

Второй культурный параметр - контекст. Для Э. Холла «контекст культуры» несет в себе различные уровни соотношения вербальных и невербальных элементов общения, что представляет наиболее важную проблему межкультурной коммуникации в мультикультурной группе. Выделяются культуры, в которых контекст очень важен, это высоко контекстуальные культуры, и культуры низко контекстуальные, где значение контекста невелико (E. Hall, 1990)

Третий интегральный параметр - пространство, характеризует национальную культуру с точки зрения необходимого личного пространства, которое нужно каждому человеку для его нормального существования. Размеры этого пространства зависят от степени близости с теми или иными людьми, от принятых в данной культуре форм общения, от вида деятельности и т.д.

Личному пространству придается большое значение, поскольку вторжение в него обычно рассматривается как покушение на внутренний мир человека. Согласно этому параметру выделяются культуры с относительно небольшим личным пространством и большим личным пространством. Говоря о представителях с большим личным пространством можно упомянуть представителей арабской культуры, где личное пространство очень высоко ценится и не должно затрагиваться работниками гостиницы. Следовательно, степень проявления того или иного фактора зависит от принадлежности к определенной культуре.

Таким образом, на основании анализа теоретической литературы и источников можно структурировать рассмотренные кросс-культурные факторы (Таблица 1). Данную структуру факторов можно считать теоретической базой дальнейшего исследования.

Таблица 1. Кросс-культурные факторы

Кросс-культурные факторы	Г. Хофштед	Э. Холл
Национальные особенности Традиции Привычки Образ жизни Религия, суеверия и предрассудки Культурный шок Язык - культура языка Невербальная составляющая языка: язык цвета, национальный характер	1. Степень индивидуализма-коллективизма в обществе 2. Степень дистанции власти 3. Степень избегания неопределенности 4. Маскулинность - феминность	1. Контекст культуры 2. Время - темп жизни и ритм деятельности 3. Пространство

Учитывая перечисленные факторы, совершенно очевидно, что любое нововведение в системе обслуживания клиентов сопровождается соответствующей реакцией со стороны персонала. Так, учитывая национальные особенности гостей, работник гостиницы должен быть готов к пересмотру своих стереотипов; учитывая привычки, образ жизни, национальный характер гостей, администратор Reception должен быть толерантным по отношению к своим гостям. Учитывая религию, суеверия и предрассудки гостей, работник должен быть готов принять иные ценности, критически оценивать свое мировоззрение.

Д. Хуанг разработал рекомендации для менеджеров сферы гостеприимства. К примеру, руководители отделов (front-office) могут тренировать своих работников, информировать о том, как и в какой форме гости разных национальностей могут демонстрировать чувство неудовлетворенности качеством обслуживания или жаловаться на работников гостиницы и др. Подобные знания могут позволить самим работникам разрешать проблемы без вмешательства руководства, что позволит менеджерам уделять больше времени иным организационным вопросам (Huang, 1996)

Благодаря подобному подходу можно завоевать доверие клиента. Однако для этого требуется больше времени, чем кажется. Потому что многое зависит от готовности персонала к изменениям условий работы с иностранными гостями - сотрудники должны охотно демонстрировать умение справляться с проблемами так, как этого никто больше не делает ни в одной другой гостинице.

И так, в данной главе была описана актуальность введения кросс-культурной составляющей в стандарты обслуживания, были выделены ключевые понятия и подходы к составу кросс-культурных факторов, были обозначены стратегии обслуживания в сфере гостеприимства, а, также, проанализирована литература и источники о практиках УЧР в гостинице. Таким образом, целесообразно перейти к самому исследованию.



Глава 2. Методология исследования влияния кросс-культурных факторов на содержание стандартов и практик УЧР в гостинице Novotel Moscow Centre

В данной главе будет поставлена проблема, определены цель и задачи исследования, дана характеристика объекта исследования, сформулированы гипотезы, описаны методы, инструментарий и этапы исследования.

2.1 Постановка проблемы, цель и задачи исследования

Выбор гостиницы Novotel Moscow Centre в качестве основного объекта исследования основан на том, что непосредственная работа в данной гостинице позволяет изучить исследуемую проблему изнутри посредствам личного опыта работы и непосредственного контакта с работниками гостиницы.

Этот выбор обусловлен еще и тем, что в гостинице существуют проблемы в системе взаимоотношений с клиентами, несмотря на длительный период существования гостиницы на рынке. Например, имеет смысл ввести иные подходы к привлечению и удержанию клиентов, что позволит организации выйти на новый уровень своего жизненного цикла. Важно отметить, что изменения в обслуживании гостей должны, прежде всего, сопровождаться соответствующими нововведениями в стандартах гостиницы, в частности стандартах УЧР. Это объясняется тем, что любые изменения в обслуживании гостей зависят от качественной работы персонала гостиницы. Следовательно, имеет смысл пересмотреть стандарты и практики УЧР (отбор, адаптация, стимулирование, развитие персонала и др.) гостиницы в связи с влиянием на них кросс-культурных факторов.

Цель исследования:

Выявить влияние кросс-культурных факторов на содержание стандартов и практик УЧР в гостинице Novotel Moscow Centre.

Задачи исследования

Исследовательские задачи:

1. Сформулировать проблему, цель, задачи и гипотезы исследования.

2. Изучить содержание стандартов УЧР в Novotel Moscow Centre (локальные нормативные акты: должностные инструкции, положения о подразделениях, положения о найме, аттестации, обучении, оценке персонала и др.) на предмет отражения в них кросс-культурных факторов.

3. Разработать гайд и провести полуформализованные интервью с работниками гостиницы, отвечающими за вопросы управления человеческими ресурсами.

4. Разработать анкету и провести опрос работников гостиницы.

5. Проанализировать полученные результаты исследования по изучению содержания стандартов УЧР, проведения полуформализованных интервью и анкетирования работников гостиницы.

2.2 Объект и предмет исследования

В качестве объекта исследования была выбрана гостиница Novotel Moscow Centre, которая существует на российском рынке гостиничных услуг более 10 лет. Выбор гостиницы NovotelMoscowCentre в качестве основного объекта исследования основан на том, что непосредственная работа в данной гостинице позволяет изучить исследуемую проблему изнутри посредствам личного опыта работы и непосредственного контакта с работниками гостиницы.

Всего в Москве 3 гостиницы Novotel: Novotel Moscow Centre, Novotel Moscow City и Novotel Sheremet`evo. Все три гостиницы принадлежат французской сети Accor. Поэтому, существующие в них стандарты, в т.ч. по УЧР, идентичны.

Предмет исследования - кросс-культурные факторы, связанные с особенностями гостей из разных стран, которые должны быть учтены, как в стандартах, так и в практиках УЧР гостиницы (Таблица 2).

Таблица 2. Кросс-культурные факторы: реакция персонала

Гости	Персонал
Национальные особенности Традиции Привычки Образ жизни Религия, суеверия и предрассудки Культурный шок Язык - культура языка Невербальная составляющая языка: цвет, национальный характер Степень индивидуализма/коллективизма в обществе Степень дистанции власти Степень избегания неопределенности Маскулинность/феминность Контекст культуры Время - темп жизни Пространство	Межкультурная чувствительность Открытость Толерантность Готовность пересмотреть стереотипы Принять иные ценности умения адекватно интерпретировать и критически оценивать мировоззрение и деятельность, присущие собственной и иной культуре Невербальные формы общения Цветовая символика Язык гостеприимства Стратегии коммуникации

В теоретической главе работы уже были приведены кросс-культурные факторы. Их состав был определен в результате изучения теоретических источников и результатов исследований. Как видно из таблицы 2 каждый кросс-культурный фактор, связанный с культурными особенностями гостя, требует соответствующей реакции со стороны работников гостиницы. Такие факторы, как толерантность, «межкультурная чувствительность», открытость, готовность пересмотреть стереотипы и т.д. должны быть включены в стандарты и практики УЧР гостиницы. Описание каждого из перечисленных факторов есть в теоретической главе, в которой также раскрыта специфика использования данных факторов на практике.

2.3 Гипотезы исследования

Определим гипотезы исследования:

Было выявлено, что кросс-культурные факторы могут оказывать значительное влияние на содержание практик УЧР в гостинице. Как было уже сказано ранее, некоторые из кросс-культурных факторов могут учитываться персоналом. Однако, совершенно точно, многие из таких факторов не прописаны в стандартах УЧР. Следовательно, целесообразно ввести следующую гипотезу.

1. Кросс-культурные факторы оказывают влияние на содержание практик УЧР, однако не декларируются в стандартах гостиницы

На мой взгляд, одной из основных причин игнорирования кросс-культурных факторов в гостинице является непонимание необходимости учета данных факторов в стандартах УЧР работниками отдела персонала или же теми, кто контактирует с гостями не так часто, как, к примеру, работники отдела приема и размещения, ресторана, бара, отдела бронирования или отдела по обслуживанию в номерах. Сами работники могут сталкиваться с определенными проблемами, связанными с обслуживанием иностранных гостей, однако, менеджеры по персоналу готовы внести что-то новое в систему управления персоналом, только если от подобных нововведений будет получена материальная отдача. Следовательно, следующая гипотеза также представляется актуальной для данного исследования:

2. Осознание необходимости учета кросс-культурных факторов в стандартах и практиках УЧР различается у сотрудников отдела персонала и у работников, имеющих непосредственный контакт с гостями гостиницы

Внесение изменений в содержание стандартов УЧР должно сопровождаться соответствующими изменениями в практиках УЧР в гостинице. Для наиболее успешной реализации новых стандартов необходимо проведение таких мероприятий, которые были бы приемлемы для большинства сотрудников с учетом их должности, опыта работы в сфере гостеприимства. Подобной практикой (мероприятиями) в системе УЧР гостиницы может служить обучение персонала соответствующим навыкам обслуживания иностранных гостей. Таким образом, можно выдвинуть следующую гипотезу:

3.Наиболее значимой практикой УЧР, в которой должны учитываться кросс-культурные факторы, для работников гостиницы, имеющих непосредственный контакт с гостями, является обучение персонала (и, прежде всего, проведение кросс-культурных тренингов).

2.4 Методы и инструментарий исследования

Данное исследование можно отнести как к качественному, так и к количественному. Во-первых, потому что, с одной стороны, исследование несет разведывательный и поисковый характер, направленный на понимание исследуемой проблемы и на выявление ее актуальности.

Во-вторых, исследование можно отнести и к количественному, так как одна из его задач - получение количественных данных о реакции респондентов на введение кросс-культурной составляющей в гостинице.

Выбранные методы сбора данных для исследования - анализ документов (изучение стандартов Novotel), полуформализованное интервью и анкетный опрос.

Анализ стандартов Novotel представлял из себя изучение содержания локальных нормативных документов HR-службы на предмет кросс-культурной составляющей.

Для проведения полуформализованных интервью был разработан специальный гайд, включающий 12 вопросов, порядок которых не был строго определен, и зависел от того, насколько подробно и в какой форме респондент был готов отвечать на вопросы (Приложение 6, 7, 8)

Для проведения анкетирования была разработана специальная анкета (Приложение 10). Для анализа полученных данных исследования использовались как количественные, так и качественные методы. Анкета состояла из 4 блоков.

Первый блок - вводная часть - общая информация о респонденте: отдел, занимаемая должность, период работы в гостинице

Второй блок - специфика работы с иностранными гостями: частота взаимодействия, сложности в работе с иностранцами

Третий блок - оценка стандартов Novotel на наличие кросс-культурной составляющей в системе отбора, адаптации, развития, оценки и стимулирования персонала.

Четвертый блок - выявление мнения респондентов о введении кросс-культурной составляющей в стандарты и практики УЧР в гостинице

2.5 Этапы проведения исследования

Исследование проводилось в 3 этапа:

- анализ содержания стандартов по УЧР,

- проведение полуформализованных интервью,

- проведение анкетного опроса.

При анализе документов особое внимание уделялось тому, каким образом в документах прописывается (отражается) факт обслуживания гостей различных национальностей. Всего было изучено 90 документов. Среди них:

1. Должностные инструкции

2. Положения о подразделениях

3. Процедуры и программы проведения тренингов

4. Процедуры оценки персонала

5. Правила трудового распорядка

6. Нормативные документы компании Accor. (см. Приложение 11).

Задачами проведения полуформализованных интервью являлись:

1. Выявить степень осознания проблемы нехватки кросс-культурной составляющей в стандартах и практиках УЧР работниками различных должностей.

2. Выявить отношение работников к нововведениям в системе обслуживания иностранных клиентов.

3. Определить актуальность выдвинутых гипотез.

Полуформализованные интервью проводились с работниками, а также, руководителями подразделений гостиницы. Список задаваемых вопросов корректировался в зависимости от должности респондента (Приложение 8).

Анкетирование работников гостиницы проводилось в электронном виде. В анкетировании приняли участие сотрудники трех отелей Novotel. Выбор всех трех гостиниц Novotel Москвы был обусловлен тем, что многие бывшие работники гостиницы Novotel Moscow Centre по различным личным причинам на данный момент работают в гостинице Novotel Moscow City или же Novotel Sheremet`evo. Следовательно, включение в выборку работников всех трех гостиниц Novotel в Москве не повлияет на ее репрезентативность. Анкета была направлена работником 5 отделов: отдел приема и размещения, отдел ресторанного обслуживания и бара, отдел продаж и маркетинга, отдел по работе с персоналом, отдел бронирования. Выбор категорий сотрудников был обусловлен частотой непосредственного взаимодействия с иностранными гостями, благодаря чему можно выявить связь между ответами работников и занимаемой ими должностями.

Для анализа документов и результатов интервью использовался качественный метод - контент-анализ. Иными словами, производился поиск ключевых слов и фраз, которые характерны (раскрывают) для тех или иных кросс-культурных факторов, изученных в первой главе исследования.

Для анализа результатов анкетного опроса использовался количественный метод обработки данных в программе Exсel.

Перейдем к описанию характеристики системы стандартов и практик управления человеческими ресурсами в гостинице Novotel Moscow Centre.



Глава 3. Характеристика системы и практик управления человеческими ресурсами в гостинице Novotel Moscow Centre

Переходя к характеристике системы и практик УЧР в гостинице Novotel Moscow Centre, целесообразно начать с описания самой сети гостиниц Accor в целом.

Корпорация Accor Hospitality - одна из крупнейших гостиничных сетей в мире и самая большая гостиничная сеть Европы. За 46 лет своего существования бренд смог прочно закрепиться в гостиничном бизнесе: сегодня под маркой Accor работает 3 555 отелей в 92 странах мира, с общим количеством номеров равным 455 985. Количество сотрудников корпорации Accor Hospitality на сегодняшний день превышает 160 000 человек.

Главный офис компании находится во Франции в Париже. Группа владеет предприятиями (42%), управляет отелями (32%) и работает по системе франчайзинга (26%).

Начиналась цепь с развития транспортной инфраструктуры в окрестностях французского города Лилля. Первый отель будущей цепи Novotel был построен в 1967 году вблизи аэропорта и автомагистрали. Следующие гостиницы сети Novotel также строились в районах транспортных узлов. Это было массовое строительство небольших гостиниц на 60-80 номеров, по 15-20 гостиниц в год. Частью стратегии международной экспансии цепи Accor было продвижение изысканной французской кухни для того, чтобы привлечь местных жителей и компенсировать малую известность бренда. В некоторых отелях доход от продаж в ресторанах достигал 50% общего дохода. персонал коммуникация гостиница

Цепь Accor широко использует различные формы взаимодействия, интегрируя усилия в смежных областях: строит собственные отели, берет отели в аренду, создает совместные предприятия, работает с гостиницами по договору франчайзинга, вводит управление по контракту, интегрирует отели в единую информационную систему с созданием корпоративного сайта.

Гостиничная цепь Accor включает 15 брендов (Приложениие 4). Ежегодная чистая прибыль компании превышает 1 миллиард долларов, а размер продаж находится на уровне 12 миллиардов долларов. В гостиничном подразделении Accor трудится более 160 тысяч человек.

В России Accor Group, действуя через дочернюю компанию «Рашэн мэнэджмент хотел кампани», осуществляет управление 15 гостиницами (3 110 номеров) под брендами Novotel (5 отелей), Mercure (3 отеля) и Ibis (7 отелей). При этом число сотрудников сети Accor в России превышает 1 050 человек. По информации группы Accor, практически все открытые ею в России отели демонстрируют очень высокие показатели заполняемости.

Цель Accor: стать европейским лидером по системе франчайзинга и одним из трех ведущих мировых отельных операторов, сохраняя ценности компании и постоянную заботу о людях - клиентах, сотрудниках и местных жителях, и об окружающей среде.

Видение Accor выражено слоганом: "Мы каждый день стремимся сделать все для наших клиентов и сотрудников с улыбкой."

Стратегия Accor направлена на достижение поставленной цели - стать лидером в индустрии гостеприимства, основывается на следующих пунктах:

· Впечатляющий маркетинг.

· Сильная дистрибуция, возглавляемая accorhotels.com портал (более 8,5 миллиона посещений в месяц).

· Уникальный оперативный опыт, вытекающий из опыта корпорации Accor.

· Создание стоимости по управлению активами, которая улучшает эффективность бизнеса корпорации, оптимизирует финансовые показатели и поддерживает рост.

· Стратегия развития, которая направлена на укрепление лидирующих позиций в Европе сегодня, и наращивание своего присутствия в развивающихся странах - особенно в Азиатско-Тихоокеанском регионе и Латинской Америке, - где Accor уже имеет сильные позиции.

· Ясные, убедительные обещания для своих сотрудников.

· Развитие устойчивого гостеприимства, реализация программы PLANET 21 - 21 обязательство в области устойчивого развития для всех отелей сети, сотрудников и партнеров, пересмотр обслуживания, участие в социальных и экологических вопросах.

Как считает руководство Accor, ключ к успеху компании лежит в формировании корпоративной культуры, которая связывает сотрудников, несмотря на разницу в возрасте, культуре и позиции в организации. Культура Accor также обусловлена постоянной заботой о людях и приверженностью высоким стандартам. На протяжении почти 45 лет, во всех брендах и регионах менеджеры Accor соблюдают 5 основных ценностей, чтобы обеспечить поддержку членам команды:

· Инновация - является товарным знаком Accor.

· Дух завоевания - двигатель роста Accor.

· Производительность - является ключом дальнейшего успеха Accor.

· Уважение - является основой всех отношений Accor.

· Доверие - является основой управления Accor.

Брэнд Novotel представляет собой бренд стандартизированных отелей верхнего сегмента среднего класса. Отели Novotel располагаются, преимущественно, в крупнейших мегаполисах мира, бизнес-центрах и туристических направлениях. Также существуют резорт-гостиницы под брендом Novotel, расположенные на популярных курортах.

Первый Novotel был построен во Франции в 1967 году неподалеку от города Лилля и являлся первым отелем с удобствами в номере. В отеле также имелись залы для проведения совещания и встреч, бассейн и парковка. Данный бренд был создан как «выдающийся», потому что его предложение было самым смелым в гостиничном бизнесе 1970-80х годов. Сегодня миссия бренда переделать его в «выдающийся» и дерзкий в среднем ценовом сегменте.

На 2012 год насчитывается 398 отелей под брэндом Novotel в 60 странах мира:

· Европа: 260 отелей в 23 странах

· Азия и Океания: 91 отель в 14 странах

· Северная Америка: 8 отелей в 2 странах

· Южная Америка: 196 отеля в 16 странах

· Африка и Ближний Восток: 146 отелей в 28 странах.

В России бренд Novotel представлен 5 отелями: Новотель Москва, аэропорт Шереметьево, Новотель Москва Центр, Новотель Москва Сити, Новотель Санкт-Петербург Центр, Новотель Екатеринбург Центр.

3.1 Особенности корпоративной культуры в гостинице «Novotel Moscow Centre»

Улыбка - наш коллега. Всячески поощряется улыбаться при гостях и коллегах по работе, сделать их центром внимания, признать и поддержать.

· улыбнитесь знаниям: приобретайте навыки и открывайте для себя новые профессии, улучшая свои знания;

· улыбнитесь миру: развивайтесь как личности, независимо от вашей культуры;

· улыбнитесь вашей семье: будьте счастливы в вашей профессиональной и личной жизни.

Интеграция культур. Accor является всемирной группой, руководители которой имеют общую культуру "Esprit Accor", которая объединяет местные культуры.

Разнообразие команды сотрудников и борьба с дискриминацией являются серьезным преимуществом с точки зрения командного духа, привлечения и удержания талантов, инноваций и способности адаптироваться к изменениям. Accor стремится представлять различные этнические, социальные и культурные корни на всех уровнях в компании. В каждой стране менеджеры по человеческим ресурсам отвечают за проведение политики многообразия, предлагая планы действий. Accor призывает к высказыванию идей, которые способствуют разнообразию команд и уважению местной культуры.

Этика менеджмента Novotel базируется на трех элементах:

· Рычаги управления.

Роль лидеров Novotel заключается в осуществлении руководства на основе следующих принципов:

P быть внимательным к мужчинам и женщинам вокруг вас

P непредвзятое отношение к сотрудникам

P поощрение и вознаграждение производительности сотрудников

P поддержка и развитие корпоративного духа - Esprit Accor

· Соблюдение законов и уважение политики страны.

· Реализация политики устойчивого развития (уважение культуры местных жителей).

Социальный диалог. Социальный диалог является ключевым элементом человеческой политики Novotel: стремиться соблюдать конструктивный социальный диалог с гостями, партнерами, коллегами, подчиненными и поддерживать благоприятный социальный климат.

Клиенты сети Novotel: бизнес-туристы - 61%, обычные туристы - 39%. Количество детей посетивших отели за год около 2 млн. Для детей имеются бесплатные кроватки, специальное здоровое меню, дети до 16 проживают с родителями и завтракают бесплатно.

Девиз отелей бренда Novotel: «Отдохнуть и восстановить силы».

Позиционирование на рынке: гостиничный бренд среднего класса, который предлагает рациональный выбор качества, определенных стандартов и комфорта по приемлемой цене. Novotel располагается между высококлассным сегментом и экономичным вариантом, поэтому его следует рассматривать как выбор, обеспечивающий сочетание двух сегментов: эмоций и адекватности цен.

Цель бренда Novotel - стать рекомендуемым отелем в средней ценовой категории для гостей, партнеров и сотрудников.

Стратегия Novotel заключается в следующих пунктах, разделяемых гостями, партнерами и персоналом:

1) воображение (значимые вдохновения, творчество, энтузиазм, положительная энергия);

2) уважение (взаимное расположение, искренние отношения, социальная и экологическая ответственность);

3) прагматизм (эффективность, адаптивность, правильный баланс между удовольствием и ценой);

4) удовольствие (удовольствие, постоянное участие в процессе, разделение).

«Novotel Moscow Centre» - 4-звездочный отель, построен в 2002 году, подходит и для деловой поездки, и для отдыха. Он удобно расположен в деловой части города, в 10 минутах на метро от Красной площади.

Как и большинство отелей компании Accor Novotel Moscow Centre не принадлежит компании как таковой, а находится под управлением этой компании. Юридическим лицом, которое владеет сооружением и имуществом является компания ООО «Евроспортфинанс». Номерной фонд гостиницы Novotel Moscow Centre состоит из 255 номеров различной категории и включает в себя 4 номера для людей с ограниченными физическими возможностями и номера для семейных пар с детьми.

Система управления в Novotel Moscow Centre - функциональная, каждое из структурных подразделений имеет свое строение, задачи и обязанности. Следовательно, каждое подразделение отвечает за выполнение определенных видов деятельности. Благодаря имеющейся структуре управления в гостинице высокая компетентность специалистов, которые отвечают за выполнение конкретных функций, избегается дублирование в выполнении задач.

К недостаткам подобной структуры в гостинице можно отнести - сложность в коммуникациях между различными функциональными службами. В рамках одного и того же отдела у исполнителя может быть несколько руководителей, вследствие чего, происходит снижение ответственности за исполняемую работу. Но, последнее очень часто зависит от самого работника, считает ли он нужным и уместным игнорировать указания одного руководителя и подчиняться указаниям второго.

Поскольку данная работа посвящена изучению влияния кросс-культурных факторов на стандарты и практики УЧР в Novotel Moscow Centre, необходимо рассмотреть особенности работы службы персонала в гостинице, а также описать основные практики работы с персоналом: отбор, оформление, адаптация, стимулирование, развитие.

На данный момент в отделе по работе с персоналом гостиницы работают 2 человека: HR-менеджер и HR-специалист.

3.2 Привлечение и отбор персонала в гостинице Novotel Moscow Centre

Персонал Novotel всегда был основой бренда с момента его открытия. Бренд стремится развить чувства гордости за свою работу и принадлежности сети среди сотрудников: Novotel является местом обучения, профессиональных достижений и открывает множество возможных путей развития карьеры.

Корпоративная культура основывается на развитии индивидуальности и потенциала каждого сотрудника, что является основой всех проектов бренда, политик управления персоналом и действий менеджеров.

Accor является привлекательным работодателем на рынке труда:

· всемирно известный бренд Accor,

· мощный веб-сайт AccorJobs, доступный на 12 языках и в версиях для 18 стран, который совершенствуется с каждым годом,

· 20 000 рабочих мест и стажировок, 100 должностей предлагаются в 92 странах.

· активное присутствие в социальных медиа, таких как Facebook, Twitter, VKontacte, LinkedIn и YouTube.

В 2012 году создан AccorJobsFacebook, страница, где отели сети могут размещать свои предложения работы.

Найм персонала в Novotel Moscow Centre проходит в 3 этапа:

1. Поиск и привлечение кандидатов

2. Отбор кандидатов

3. Оформление на работу, кадровый учет

Организационная структура деятельности Accor требует полностью децентрализованный процесс набора персонала. Поэтому в компании создан Устав, в котором излагаются основные правила и методы, которые должны соблюдать HR-службы гостиниц в течение всей процедуры отбора персонала для обеспечения эффективности, гарантируя равенство и соблюдение правил.

Планированием персонала в гостинице занимаются руководители структурных подразделений совместно с менеджером по персоналу. Первоначально руководитель определенного структурного подразделения посылает запрос в отдел кадров о том, что в отдел необходимо нанять работника, затем менеджер по персоналу совместно c генеральным директором определяет насколько отсутствие человека на той или иной должности влияет на деятельность организации в целом.

В случае, если необходимость в найме работника подтвердилась, отдел по работе с персоналом начинает заниматься поиском и привлечением кандидатов на позицию.

Поиск и привлечение кандидатов

Отдел по работе с персоналом использует как внутренние источники привлечения персонала, так и внешние. К внешним источникам относятся: поиск через своих сотрудников (знакомых), дни открытых дверей, дни карьеры, набор в профильных учебных заведениях, интернет (социальные сети, кадровые агентства). К внутренним источникам привлечения относятся: ротация, обучение, повышение квалификации.

Наиболее распространенными источниками привлечения персонала для Novotel Moscow Centre являются внутренние источники. Прежде чем производить внешнее привлечение, отдел кадров информирует руководителей подразделений о том, что в том или ином отделе открыта вакансия. Руководители подразделений (в том числе и других отелей сети), со своей стороны, интересуются у своих подчиненных о том, есть ли у кого-либо желание перейти в другой отдел, интересна ли кандидатам та или иная вакансия. Если кто-то изъявляет желание перейти работать в другой отдел, в первую очередь, данному кандидату дают возможность ознакомиться с обязанностями на новой должности. Также, для того, чтобы окончательно определиться, справится работник с работой или нет, ему предлагают поработать в новом для него отделе на протяжении одной недели. В случае если одной недели недостаточно, срок продлевается до двух недель.

Таким образом, предпочтение отдается внутренним источникам привлечения персонала. Если работник отказывается переходить на новую должность, он продолжает работать на предыдущей должности.

Следующим этапом в привлечении персонала в Novotel Moscow Centre является поиск кандидатов посредствам внешних источников. Процесс привлечения персонала из внешних источников более длительный. Безусловно, длительность поиска зависит от того, на какую должность производится поиск кандидата.

После того, как принято решение о том, что поиск кандидата будет производиться из внешних источников, осуществляется поиск кандидатов. Менеджер по персоналу осуществляет поиск кандидатов с помощью всех доступных внешних источников привлечения (прежде всего, рассматриваются резюме кандидатов, отправленные соискателями на сайт компании Accor: https://jobs.accor.com, кроме того, делаются предложения сотрудникам конкурирующих отелей). Однако, поиск кандидата осуществляется не только менеджером по персоналу, но и руководителем подразделения. Руководитель подразделения занимается в основном поиском кандидата через своих сотрудников (знакомых). Всей остальной частью поиска занимается менеджер по персоналу.

Отбор кандидатов

Резюме отобранных кандидатов менеджером по персоналу передаются руководителю подразделения. Впоследствии руководитель подразделения производит дальнейший отбор, занимается предварительным изучением информации о кандидате, проверяет, насколько кандидат соответствует формальным требованиям вакантной должности, проводит телефонное интервью, готовит вопросы для собеседования совместно с менеджером по персоналу.

После того, как все кандидаты проходят телефонное интервью, кандидат приглашается на предварительное собеседование. В зависимости от того, на какую должность принимается кандидат, предварительное собеседование может проводиться либо руководителем подразделение, либо менеджером по персоналу. Как правило, руководитель подразделения сам проводит собеседование (если рассматриваемый отдел - это отдел приема и размещения, отдел бронирования, отдел F&B).

К примеру, для кандидата в отдел продаж собеседование проводит первоначально менеджер по персоналу, и только после прохождения предварительного интервью кандидат может быть приглашен на отборочное интервью.

Рассмотрим подробнее этапы прохождения интервью для кандидатов в отдел приема и размещения. После того, как кандидат проходит предварительное интервью, назначается день, когда он может придти на отборочное интервью. Чаще всего, например, для кандидатов в отдел приема и размещения отбор состоит всего из двух этапов: предварительное собеседование и отборочное (последнее есть одновременно и протокольное интервью). Предварительное собеседование проводит начальник отдела приема и размещения. Отборочное (протокольное) проводится совместно с Генеральным менеджером гостиницы.

Собеседование на позиции в вышестоящие отделы (бронирование, продажи и маркетинг) занимает более длительный период. Предварительное интервью может проводить как руководитель подразделения, так и менеджер по персоналу. Отборочное (профессиональное интервью) проводит руководитель подразделения совместно с прямым руководителем кандидата (если должность кандидата предполагает линейное подчинение).

Подтверждающее интервью проводится Генеральным менеджером совместно с руководителем подразделения.

Оформление на работу и кадровый учет состоит из следующих стандартных этапов:

· Заключение письменного трудового договора

· Уточнение даты вступления в силу трудового договора и даты выхода на работу

· Указание дополнительных условий трудового договора (испытательный срок и др.)

· Прием на работу оформляется приказом (распоряжением), изданным на основании заключенного трудового договора (ст. 68 ТК РФ)

· Приказ (распоряжение) о приеме на работу объявляется работнику под расписку не позднее трех дней со дня фактического начала работы

3.3 Адаптация персонала в гостинице «Novotel Moscow Centre»

Приветствие и адаптация нового сотрудника является одной из важнейших управленческих обязанностей. По этой причине, каждый новый сотрудник участвует в процедуре интеграции к сети Accor, а также бренду Novotel и самому отелю «Novotel Moscow Centre», узнает процессы, связанные с работой на новой должности.

Каждый новый человек будет ознакомлен с историей корпорации Accor, ее деятельностью, брендами, профессиями, преимуществами работы в данной сети отелей.

Процедура Accor-интеграции состоит из 3 важных этапов для каждого нового сотрудника, вошедшего в состав группы отелей Accor.

1-й этап: Первые дни в Accor

День первый:

· знакомство нового работника с коллегами отдела

· приветствие нового сотрудника менеджерами Novotel Moscow Centre

· введение в работу - проведение обучающих мини-тренингов руководителем подразделения

· информирование о работе отдела, работа на нижних позициях отдела в качестве вводных тренингов

· информирование об организационной структуре Novotel Moscow Centre

· знакомство с рабочим местом и должностными обязанностями, с системой оплаты труда и социальным пакетом, льготами, получаемыми сотрудником благодаря работе в отеле Novotel Moscow Centre

Первый месяц:

· знакомство с внутренними нормативными документами организации,

· знакомство со спецификой работы, знакомство с возможными ситуациями на работе, ознакомление с требованиями к обеспечению качества работы,

· прохождение тренингов и обучения в соответствии с занимаемой позицией,

· электронное обучение "Добро пожаловать в Accor", чтобы открыть для себя Novotel Moscow Centre,

· тренинги - знакомство с сетью отелей Accor, ее историей, брендами, в частности, с брендом Novotel, структурой отеля Novotel Moscow Centre.

2-й этап: После первого месяца работы организуется день всех новых сотрудников организации, чтобы рассмотреть, насколько успешно они влились в коллектив, адаптировались ли к режиму и ритму труда, какой опыт приобрели. На подобном собрании в конкретно отведенный день присутствуют руководители подразделений, информируя менеджера отдела персонала и Генерального менеджера об уже проделанной работе новых сотрудников, о том, кто больше всего себе зарекомендовал в качестве инициативного и способного справляться с обязанностями работника.

3-й этап: Получение сотрудником после 6 месяцев работы в компании карты - Carte Bienvenue, являющейся символом принадлежности к сети Accor, получение медицинской страховки, и возможность взять первый отпуск после 6 месяцев работы. Также, работник может воспользоваться специальными ценами и предложениями корпорации Accor и ее партнеров.

Адаптацией персонала в гостинице «Novotel Moscow Centre» занимаются:

· непосредственный руководитель нового сотрудника

· менеджеры по обучению и тренингам

· и даже коллеги.

Одной из сильных сторон в системе и практиках управления персоналом в Novotel Moscow Centre является именно адаптация персонала. Прежде чем предоставлять услугу, удовлетворять потребности потребителя сферы услуг, необходимо, чтобы, прежде всего, сам работник был удовлетворен условиями работы. И только если сам работник «счастлив», то и гость будет доволен.

В Novotel Moscow Centre первыми, кто занимается адаптацией персонала, является персонал гостиницы, и только потом - руководитель подразделения. Приходя на новое рабочее место, мы чувствуем дискомфорт даже от того, что, к примеру, не знаем, с кем можно пообедать, за какой стол сесть; от того, что не знаем, как обращаться к коллегам - на «ты» или на «вы» и др.

Именно благодаря коллегам, новый работник не закрывается в себе, поскольку с ним знакомятся все, проявляют интерес, спрашивают про прошлое место работы или же про то, в каком ВУЗе учится он. Каждый пытается больше уделять времени новому коллеге, приглашая сами его/ее на обед, ужин и т.д. Работники Novotel Moscow Centre действительно искренне относятся и к гостям, и к коллегам, всегда готовы помочь не только по работе, но и, если есть необходимость, в личных делах как гостей, так и сотрудников. При возникновении разногласий с гостем работники не оставляют своего коллегу в одиночку разбираться с возникшей проблемной ситуацией, а, наоборот, всегда посодействуют наиболее быстрому решению проблемы.

Безусловно, руководители подразделений также занимаются адаптацией персонала. Они обучают техникам работы в гостинице, проводят вводные тренинги, а также следят за качеством выполнения обязанностей нового работника.

Для того, чтобы новый работник адаптировался полностью, через 3 недели он должен пройти серию тренингов «Moveup». Каждый из таких тренингов имеет свою тематическую направленность, к примеру, Moveup 1 - это вводный тренинг - стандарты Accor, Moveup 2 - стандарты Novotel, миссия организации. Moveup 3 - построение отношений с гостями и т.д.

3.4 Система стимулирования персонала в гостинице Novotel Moscow Centre

В гостинице существуют следующие способы стимулирования персонала.

Организационное стимулирование

· Возможность проходить обучение и тренинги, организуемые Novotel

· Организация современного, качественно технически оснащенного рабочего места для сотрудников

· Возможности профессионального роста

· Введение статуса «лучший работник месяца»

· Расширение прав и возможностей работников, возможность самостоятельно принимать решения, брать на себя ответственность

· Мотивация международной мобильности в разных профессиях. Организовано сопровождение сотрудников международного проекта мобильности. Правила международной мобильности определены для всей группы Accor, включают, например, оплату расходов, временное жилье по прибытии и т.д.

Команда, предназначенная для международной мобильности и эмиграции, была создана в отделе кадров. Миссия этой команды состоит в том, чтобы сопровождать мобильных сотрудников в их профессиональном проекта за рубежом: до, во время и после их профессионального путешествия в мир Accor.

Эта миссия включает в себя оказание помощи местным менеджерам по выявлению и поиску сотрудника с профилем соответствующего их требованиям.

Интернет-сайт, доступный всем работникам, содержит полезную информацию, которая поможет подготовить свой международный проект мобильности (формальности, контрольный список, руководства страны и т.д.).

Негативное стимулирование

Как правило, к формам негативного стимулирования относятся: лишение премий, устный выговор либо разговор с руководителем подразделения. Но, в основном, в Novotel Moscow Centre, действительно, работают те сотрудники, которые полностью отдаются выполняемой работе, их старание видно невооруженным глазом. Таким образом, гости, даже если не удовлетворены оснащением гостиницы, не могут оставаться равнодушными, видя искреннее отношение работников.

Натуральные стимулы:

· Скидки на проживание в отеле, сети отелей, возможность проживания членов семьи и друзей по специальной программе F&F - friends and family

· Бесплатное питание

· Бесплатное посещение фитнес-зала

· Предоставление автомобиля для поездки домой, если пришлось уйти с работы ночью или оплата такси

· Подарки на праздники, дни рождения, при выражении благодарности

· Социальный пакет

Патернализм

· Дополнительное социальное и медицинское страхование, бесплатное прохождение определенных процедур у врачей

· Создание доверительных отношений в коллективе, дружеское общение между сотрудником и непосредственным руководителем

· Сервировка стола для именинников в конце каждого месяца

· Сервировка стола для работников отдела бронирования в случае, если объем продаж превышает аналогичный показатель за предыдущий месяц или полугодие

· Официальная благодарность работникам отдела продаж за расширение базы клиентов путем заключения договоров с новыми компаниями

· Создание ощущения «отель-семья»

Денежная мотивация

· Премии за хорошую работу, за выполнение показателей KPI

· Выплата % по итогам квартала, года

· Повышение заработной платы

· Продажа номера люкс от стойки - оплата рабочего дня в двойном размере

Моральное стимулирование

· Привлечение к социальной ответственности (совместные субботники, корпоративы, проведение футбольных игр между командами каждой гостиницы)

· Признание эффективных, талантливых сотрудников

Компенсационный пакет для менеджеров гостиницы

Novotel Moscow Centre обеспечивает своих менеджеров, начиная с первого уровня, привлекательным компенсационным пакетом. Для обеспечения конкурентоспособности этих компенсационных пакетов, на местных рынках труда регулярно проводятся исследования специализированными компаниями, которые определяют насколько данный пакет персонализирован и мотивирует руководителей, начиная с первого уровня управления.

Компенсационный пакет включает в себя переменную часть, которая связана с производительностью руководителей. Этот бонус зависит от достижения личных и коллективных целей, вклада в успех группы: индивидуализированное повышение заработной платы, вознаграждение за приобретение новых навыков и опыта.

Привлечение к совладению и участию в управлении

· Участие в создании стоимости. Каждый сотрудник участвует в создании стоимости компании через конкретные действия, адаптированные к каждой стране. С 2000 года Accor реализовал (почти в 30 странах, законодательство которых допускает это) мотивирующую систему для сотрудников под названием "Действия в Accor", которая позволяет сотрудникам сети Accor приобретать акции корпорации Accor на льготных условиях. К концу 2010 года, эта система позволила 19 242 сотрудникам стать группой акционеров, владеющих 1,08% акционерного капитала.

· Предоставление сотрудникам свежей информации об отеле/ сети отелей, планирующихся мероприятиях

· Предоставление ежедневного/еженедельного отчета о проделанной работе.

· Возможность самостоятельно зайти на сайт отеля под своим логином и прочитать всю интересующую информацию.

3.5 Развитие персонала в гостинице «Novotel Moscow Centre»

Открытие новых рубежей в управлении человеческими ресурсами является одной из важнейших задач, которую ставит перед собой сеть Accor: «мы должны совершенствоваться, чтобы нанимать и удерживать сотрудников». Чтобы справиться с этой задачей Accor разрабатывает пути карьеры и активную программу обучения.

Корпорация использует в обучении сотрудников более 150 курсов, 17 Академий сети Accor, расположенных в разных частях земного шара, использует новаторские методы обучения, что делает школы сети лучшими в мире отелей.

...