Обучение и развитие навыков сотрудников - основа кадровой политики компании.

Сотрудники Accor пользуются широким спектром возможностей для развития своих навыков и карьеры, в том числе программами международной мобильности, проверки приобретенного опыта, курсами повышения квалификации, такими как «Международное гостеприимство».

Программа управления, предложенная с 1997 года, в сочетании со школой гостеприимства ESSEC помогает создать пул международных менеджеров, готовых взять на себя новые обязанности в операционной краткосрочной и среднесрочной перспективе. Так, 27 сотрудников, которые завершили программу в 2012 году, были в возрасте от 26 до 48 и представляли 17 различных национальностей. Треть из них были женщины.

Другой ресурс, используемый для продвижения карьеры менеджеров - международные онлайн-приложения, разработанные для всех вакансий.

Программа Distribution Excellence (DEX) в первую очередь предназначена для менеджеров отеля и финансовых менеджеров. Программа помогает менеджерам отеля понять основные вопросы и проблемы, возникающие в каналах распределения и методах бронирования номеров, разработке стратегии и тактических задач.

Accor берет на себя обязательство обеспечения сотрудников по меньшей мере одним учебным курсом в год, благодаря сети Accor Академия, состоящей из 17 академий.

Accor Академия - сеть из 17 кампусов по всему миру, которые предлагают обучение во всех аспектах гостеприимства, приобретение соответствующего опыта и рабочих мест. На курсах может присутствовать любой сотрудник Accor, независимо от должности, происхождения, образования, положения в компании или стажа. Все отели, находящиеся в собственности, аренде или управляемые Accor или франчайзинговые отели Accor, имеют доступ к курсам, которые могут быть специально приспособлены к потребностям структуры управления каждого отеля.

Основная задача академии Accor - подготовка сотрудников для безупречного качества обслуживания. Чтобы добиться этого, Accor берет на себя обязательство обучать своих сотрудников и предоставить им возможности роста на протяжении всей своей карьеры, благодаря постоянному развитию их компетенций.

Одно из основных требований для работы в отеле - знание одного или нескольких иностранных языков, так как около 50% постояльцев - иностранцы. Все сотрудники «Novotel Moscow Centre»проходят специальную тренинговую программу Novotel Service Attitude. Кроме того, каждый сотрудник проходит ряд тренингов и обучение, в соответствии с занимаемой должностью. Обучение обычно на местах просто, или же сотрудника могут отправить в другой регион России. Постоянно есть возможность проходить тренинги в разных отделах, чтобы знать, как в них обстоит работа, и что вообще происходи в гостинице.

Управление карьерой. Сеть Accor дает своим сотрудникам возможность быстрого карьерного роста. Каждый сотрудник, обладающий достаточной мотиваций, развивая свои навыки и компетенции, может быстро перейти на ответственные посты.

· Почти 90% менеджеров получили свои рабочие места за счет повышения

· Проводится оценочное интервью со своим руководителем на регулярной основе (каждый год), чтобы подвести итоги, обсудить возможности продвижения

· Есть возможность извлечь выгоду из развития карьеры через изменение функций: перемещения в другие отделы, смены профессии или страны, оставаясь в Accor.

· Вакансии и описание почти 100 профессий доступны для каждого сотрудника на Accorjobs- интернет-портале HR.

Кадровый резерв

Безусловно, в Novotel Moscow Centre есть группа работников, которых можно отнести к кадровому резерву организации. Представители кадрового резерва всегда «на виду» у руководства. Кадровый резерв - ценные сотрудники организации. В случае если в гостинице происходят какие-либо перемещения, увольнения на достаточно значимых позициях, прежде всего, рассматриваются кандидаты из кадрового резерва, поскольку такие работники наиболее компетентны и опытны, обучение для них наиболее профессионально-ориентированное.

В кадровый резерв гостиницы могут входить: руководители подразделений, линейные руководители. Как правило, на таких должностях невысокая текучесть кадров. В Novotel Moscow Centre в состав кадрового резерва могут входить: ночные аудиторы, старшие работники смены или shift лидеры, начальник отдела приема и размещения, заместитель начальника отдела приема и размещения, директор F&B, заместитель директора F&B, старший повар, руководители цехов (холодного, горячего и т.д.), начальник отдела бронирования, супервайзер отдела бронирования, начальник отдела продаж (salesmanager), менеджеры направлений (корпоранты, групповые координаторы, менеджер по конференц-залам/банкетная служба) и т.д.

Для обоснования состава кадрового резерва можно привести пример перемещений в рамках гостиницы среди сотрудников, которые входят в кадровый резерв. Примером может быть переход ночного аудитора на позицию начальник отдела бронирования, переход заместитель начальника службы приема и размещения на позицию начальник службы приема и размещения, супервайзер отдела бронирования - переход в отдел продаж и маркетинга на позицию группового координатора и т.д.

Одна из программ обучения в сети Novotel "Move Up" состоит из 6 этапов :

* Welcome, шестимесячный процесс обучения,

* Itineraires, трехступенчатая сертификация, учебный курс,

* Globe-Trotter, интенсивный двухлетний модуль для обучения на начальника отдела,

* GM Pass, индивидуальная программа развития на один год, чтобы узнать профессию hotel general manager,

* Visa Novotel, возможность для лучших сотрудников получить опыт работы за пределами своей страны,

* Novotel Services Attitudes, чтобы передать философию обслуживания бренда.

В рамках программы обучения и адаптации персонала необходимо введение курсов английского языка для стимулирования сотрудников и повышения их компетентности в сфере услуг.

Безусловно, в системе обучения персонала есть и свои недостатки. Недостатком системы обучения сотрудников Novotel Moscow Centre является то, что в гостинице не предоставляется возможность обучать иностранный язык в рамках организации. В гостинице за последние 2 года сменились 3 Генеральных менеджера. Первый из перечисленных - испанец, второй - из России, третий - француз. Поскольку часто Генеральными менеджерами выступают экспаты, работникам приходится «перестраиваться». Однако, проблема не том, что часто меняются Генеральные менеджеры, а в том, что 80% заезжающих гостей - это иностранцы, с которыми необходимо вести хоть и незначительный, но, все-таки, диалог сотрудникам housekeeping, roomservice, банкетной службы. Незнание ключевых фраз делает работника менее уверенным в себе. Таким образом, в целом система управления персоналом достаточно эффективна. Но, существуют некоторые недостатки в системе обучения персонала.

В начале 2013 года сеть Novotel запустила программу лояльности для своих гостей «You». Цель новой программы “YOU: наша цель - ваше удовольствие” - обеспечить наиболее комфортное и качественное проживание гостей во всех отелях сети Novotel.

Программа предусматривает активное участие всех сотрудников в улучшении качества предоставляемых услуг, предоставление им большей самостоятельности и более высокую ответственность персонала. Программа включает уникальную систему мероприятий, в числе которых специальное обучение сотрудников отелей специалистами HR и операционного отделов, регулярный мониторинг уровня удовлетворённости клиентов. Перед запуском программы все генеральные директоры и сотрудники отелей Novotel проходят специальное обучение. Планируется, что к концу 2014 года программа будет запущена во всех отелях Novotel.

Тренинг по программе «YOU» проводит заместитель Генерального менеджера. В некоторых гостиницах ACCOR данная программа имеет более жесткие условия исполнения. Так, в Novotel Moscow Centre на запросы клиента должен отвечать дежурный менеджер, в остальных гостиницах запрос/жалоба клиента должны быть решены в течение 15 минут, иначе, гостиница должна вернуть деньги гостю. Как показывают исследования ACCOR, подобные программы действительно улучшают качество предоставления услуг, повышается лояльность клиентов. Программа «You» должна была быть введена еще в июле 2013 года, однако ее введение перенесли на 2014 год. Подобная программа предполагает полную готовность всех сотрудников организации к ее введению и исполнению. Руководством было принято решение о том, что гости должны быть максимально осведомлены о программе. Таким образом, ее введение было перенесено, так как необходимо, к примеру, подготовить новые специально направленные на программу «You» ключи к номерам, стенды в лифтах и т.д. Безусловно, данная программа является преимуществом в достижении конкурентной стратегии.

Однако недостатком данной программы является недоработанная система стимулирования персонала. Программа предполагает большую отдачу в работе, повышенную стрессоустойчивость, поскольку работникам придется слушать только жалобы гостей и реагировать на эти жалобы незамедлительно. Более того, поскольку программа предполагает также материальное возмещение убытков гостя, то тот работник, из-за которого сложилась проблемная ситуация, должен сам расплачиваться за свои оплошности. В таком случае, многие работники будут не готовы нести материальную ответственность, и, и возможно, текучесть кадров вследствие чего будет расти.

Таким образом, видно, что компания Accor развивается быстрыми темпами. Брэнд Novotel раскрывает свой потенциал, в том числе и в управлении человеческими ресурсами по всему миру, в том числе и в России.

Для того, чтобы проведение тренингов было наиболее эффективным, необходимо установить обратную связь с работниками, проводя оценочные тренинги или тестирования по тематике важности проведения тренингов. Можно проводить анонимные опросы работников по эффективности и обоснованности проведения таких тренингов. Таким образом, проведение тренингов не будет необоснованным и бесполезным, а, наоборот, подкрепленным положительными отзывами самих работников.

Рекомендацией по введению программы «YOU» является улучшение, расширение системы стимулирования персонала. Как описывалось выше, внедрение, а тем более, исполнение стандартов подобной программы требует большей стрессоустойчивости, профессионализма и готовности полностью отдаваться работе. Необходимо ввести определенную систему материального и нематериального стимулирования в рамках данной программы. К примеру, если тот или иной менеджер справляется с запросом, максимально удовлетворив потребность гостя и сохраняя его лояльность, то возможно введение премии в виде материального поощрения.

Более того, тренинги должны проводиться именно специально обученными людьми, а не теми, кто якобы в данный момент просто готов провести этот тренинг.

Как было описано выше, в Novotel Moscow Centre существуют программы тренингов, направленных на то, чтобы работник максимально окунулся в атмосферу Novotel, полностью приняв и осознав стандарты организации. Были также приведены примеры ситуационных тренингов, направленные на разрешение конфликтных ситуаций с гостями. Однако, проведение подобных тренингов актуально больше для тех, кто непосредственно взаимодействует с гостями, кто изо дня в день с ними встречается, помогает разрешать ситуации, общается с коллегами из других отделов в случае необходимости. Подобные тренинги должны посещать абсолютно все сотрудники, что не является максимально успешной формой донесения цели тренинга. Часто работники housekeeping, ресторана не понимают, как они могут применить полученные знания в работе, считают участие в тренингах бесполезной тратой времени. Это является, безусловно, минусом в организации мероприятий по обучению и адаптации сотрудников.

Такое не должно происходить, в особенности, в таких организациях, в которых ключевым ресурсом является работник.

3.6 Оценка персонала в гостинице «Novotel Moscow Centre»

В Novotel Moscow Centre оценка персонала проводится в год 2 раза, в зависимости от срока работы в гостинице. В первый год работы персонал оценивается на знания тренингов, посещенных за год. Подобная оценка персонала позволяет проверить, насколько работники усвоили информацию, представленную им на тренингах. Оценка проводится в виде тестирования. Тестирование проводится в каждом отделе. Специалисты отдела по работе с персоналом приносят необходимое количество экземпляров теста в отдел. Тестирование занимает около 20 минут. Содержанием могут быть как тестовые вопросы, так и открытые (к примеру, вопросы на знание стандартов Novotel). В случае, если работник не присутствовал на тестировании по уважительной причине, у него есть также возможность пройти электронное тестирование в электронной программе тренингов ACCOR.

Во-вторых, есть еще один способ оценки работы персонала в Novotel Moscow Centre, ежегодная оценка Appraisal. Целью данной формы оценки является не проверка знаний работника, а его отношение к стратегии управления персоналом, к условиям труда. У работника есть возможность высказаться: чувствует ли он, что способен на большее, но текущая должность не позволяет ему раскрыться полностью.

В Novotel Moscow Centre также проводятся специальные ситуационные тренинги, которые позволяют: определить степень эффективности коллективной работы персонала, выявить способность быстро реагировать на запросы гостей, оценить способность работника правильно понимать сообщения своих коллег о происходящем в гостинице или же с конкретным гостем и т.д.

Таким образом, в результате поэтапного описания системы управления человеческими ресурсами гостиницы Novotel Moscow Centre подтвердилась актуальность перенесения исследуемой проблемы на объект исследования, были описаны основные методы и этапы исследования, а также, сформулированы гипотезы. Для последующей проверки гипотез представляется целесообразным перейти к результатам исследования.



Глава 4. Анализ результатов исследования

В данной главе будут представлены результаты исследования. Во-первых, будут приведены и проинтерпретированы результаты изучения содержания стандартов по УЧР Novotel. Во-вторых, будут представлены результаты полуформализованных интервью и анкетирования сотрудников гостиницы. Также, будут проверены выдвинутые гипотезы исследования. В заключение главы будут разработаны рекомендации по усовершенствованию содержания стандартов и практик УЧР в Novotel Moscow Centre с учетом кросс-культурных факторов.

4.1 Результаты анализа содержания стандартов УЧР Novotel

Как уже отмечалось в главе 2, на первом этапе исследования был проведен анализ локальных нормативных документов гостиницы, регламентирующих вопросы управления персоналом. Полный перечень изученных документов представлен в Приложении 11. Изучались документы на предмет отражения в их содержании кросс-культурной составляющей. Поскольку гостиницы Novotel являются гостиницами международной сети, кажется совершенно очевидным, что в локальных нормативных документах по УЧР должны быть прописаны стандарты, в соответствии с которыми работники гостиницы должны выполнять свои обязанности. Система управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы при приеме на работу кандидаты заранее были готовы к тому, что будут регулярно взаимодействовать с представителями различных культур. Система адаптации персонала должна включать такие тренинги, которые бы помогали новым работникам справляться с обязанностями на первоначальном этапе работы с гостями из разных стран. Также отдел по работе с персоналом должен проводить соответствующие мероприятия, стимулирующие работников на более клиентоориентированное обслуживание представителей разных культур.

Однако, к сожалению, в результате изучения содержания предоставленных локальных нормативных документов по УЧР, в них практически не было выявлено кросс-культурной составляющей.

Начнем со стандартов отбора персонала в гостиницу. На этапе отбора важно выявить, имеет ли кандидат необходимые компетенции и навыки по обслуживанию иностранных гостей: владеет ли он иностранными языками, интересуется ли иными культурами, знает ли национальные особенности представителей разных культур? Безусловно, если кандидат способен соответствовать ожиданиям представителей разных культур, то данный навык для кандидата является преимущественным, но не обязательным, поскольку важнее не наличие навыка, а желание со стороны кандидата его приобрести. Далее приведена таблица, в которой отражены те факторы, которые учитывает работник отдела персонала при проведении собеседования, например, для кандидатов в отдел приема и размещения (Таблица 3).

Таблица 3. Критерии отбора администраторов отдела приема и размещения

	Неуд	Слабо	Удовл	Хорошо	Отлично
Критерии/оценки
Соответствующий проф. опыт
Соответствующее образование
Речь
Внешний вид
Реакция
Энтузиазм
Инициатива, лидерские качества
Мотивация
Английский язык
2-иностр. язык
3-й иностр. язык

Как видно из Таблицы 3, кросс-культурные факторы проявляются здесь только на уровне проверки знания иностранных языков, но кандидат не оценивается на знание культурных особенностей представителей разных национальностей и т.д., что является определенным недостатком в системе отбора персонала. Косвенным учетом кросс-культурных факторов в критериях отбора персонала можно считать также наличие критерия оценки «Мотивация». Например, если у кандидата высокая мотивация к работе в гостинице, общению с гостями, удовлетворению их потребностей, то можно предположить, что такой сотрудник будет стараться в процессе своей работы освоить все тонкости взаимодействия с гостями из разных стран. Однако, это только предположение, которое можно подтвердить только проведя дополнительное исследование.

Перейдем к анализу должностных инструкций работников гостиницы. Всего было изучено 29 должностных инструкций (Приложение 12). В их числе должностные инструкции тех работников, которые имеют непосредственное и регулярное взаимодействие с гостями: к примеру, начальник отдела приема и размещения, заместитель начальника отдела приема и размещения, администратор Reception, телефонный оператор, багажист, бармен, официант и др.

По результатам изучения должностных инструкций было обнаружено, что лишь в 8 (багажист, FO-менеджер, заместитель FO-менеджера, администратор Reception, ночной аудитор, ночной менеджер, администратор фитнес-центра, телефонный оператор) из 29 изученных должностных инструкций есть пункт требований к работнику, занимающему данную позицию, «Толерантность», который напрямую связан с обслуживанием иностранных гостей:

Требование к «толерантности» гласит: необходимо проявлять терпение к религиозным, национальным, иным специфическим проявлениям со стороны гостей, если они не затрагивают аналогичных чувств других гостей и не ведут к провокационным, террористическим действиям».

Безусловно, пункт «Толерантность» в должностных инструкциях подтверждает тот факт, что гостиница Novotel Moscow Centre является гостиницей международной сети, и ее работники должны быть готовы к взаимодействию с гостями, имеющими различные религиозные или национальные особенности. Однако, на мой взгляд, пункт «Толерантность» также должен быть включен в должностные инструкции следующих работников гостиницы, имеющих непосредственный контакт с иностранными гостями:

1. Официант

2. Бармен

3. Старший смены Reception

4. Агент визовой поддержки

5. Старший смены ресторана

6. Ночной официант

7. Банкетный супервайзер

8. Менеджер по ресторанному обслуживанию в номерах

9. Менеджер отдела гостиничного хозяйства (Housekeeping)

10. Горничная гостиницы

11. Менеджер отдела бронирования

12. Супервайзер отдела бронирования

13. Агент по бронированию номеров

Выбор перечисленных должностей объясняется тем, что именно данные категории сотрудников чаще всего взаимодействуют с гостями. Возможно, для кого-то покажется странным внесение в данный список должности «горничная гостиницы». Однако, горничные - это те работники, которые имеют доступ к номерам гостей. Номер для гостя на время становится родным домом, в особенности в период длительного проживания. Горничные должны быть крайне внимательными и аккуратными при уборке номеров. Ведь, как уже было отмечено в теоретической главе, существует такой кросс-культурный фактор, как «пространство», и для представителей разных культур понятие «пространства» может по-разному восприниматься. Иными словами, позволение убрать свой номер - это согласие на «вторжение в личное пространство». Несмотря на то, что гости находятся за пределами родной страны, в гостинице они должны чувствовать себя в безопасности, и желательно «как дома», всегда.

Казалось бы, агент по визовой поддержке не так близко взаимодействует с гостями, как, к примеру, администраторы Reception. Однако, очень часто, при запрашивании визовых ваучеров, гости торопят визовых агентов, так как чаще всего подают документы в посольства в «последний момент». В данном случае важно осознавать, что есть такой фактор как «отношение ко времени». Для разных культур осознание времени и его использование различно. Агент визовой поддержки должен проявлять терпение к представителям культур с разным «отношением ко времени», а желательно, и знать особенности отношения ко времени представителей разных национальностей.

Менеджер отдела бронирования также чаще всего общается с гостями по телефону. Однако и для него необходимо иметь знания об особенностях разных культур. К примеру, для представителей культуры с высоким уровнем коллективизма важны человеческие отношения, коммуникации часто строятся на доверии друг к другу. Для представителей коллективистских культур нередко характерны такие фразы, как «придержать номер на время». Иным словами, гость демонстрирует, что доверяет сотруднику гостиницы, и надеется на его понимание. В данном случае, можно опять-таки рассмотреть фактор «отношение ко времени»: интерпретировать это можно тем, что представители одной культуры склонны бронировать номера заблаговременно, другие же звонят за день до заезда и просят забронировать по «бюджетному» тарифу.

Еще одним требованием к работникам определенных должностей, содержащимся в их должностных инструкциях, являлось знание иностранного языка. Свободное владение английским является обязательным для (10 должностных инструкций из 29):

1. FO - менеджера

2. Телефонного оператора

3. Заместителя FO-менеджера

4. Администратора Reception

5. Администратора фитнес-центра

6. Банкетного менеджера

7. Ночного аудитора

8. Агента визовой поддержки

9. Агента по бронированию номеров

10. Менеджер отдела бронирования

Обязательное требование к знанию иностранного языка данными категориями сотрудников является обоснованным. На мой взгляд, существуют определенные категории работников, для которых знание английского языка, хотя бы на минимальном уровне является важным. Так, в должностных инструкциях старшей смены горничных и старшей смены по уборке общественных помещений есть требование по знанию английского языка «в рамках выполнения своих задач». Подобное требование также является необходимым для более эффективного выполнения должностных обязанностей.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в должностных инструкциях Novotel в минимальной степени прописана кросс-культурная составляющая обслуживания клиентов. Однако, для того, чтобы работник смог перейти к непосредственному выполнению своих должностных обязанностей, он должен быть подготовлен к работе не только с гостями, но и со своими коллегами.

Перейдем к анализу содержания стандартов, связанных с адаптацией персонала. Как уже отмечалось в главе 3, в систему управления персоналом ACCOR и Novotel Moscow Centre, в частности, входят тренинги по адаптации персонала. Причем, систему адаптации персонала в Novotel Moscow Centre можно считать одной из сильнейших практик управления персоналом. Однако, на мой взгляд, новые работники быстро адаптируются только благодаря свои коллегам, а не благодаря проводимым тренингам отдела персонала. Безусловно, такие тренинги, как «Induction» или же тренинг «стандарты сервиса Novotel» способствуют ознакомлению нового работника со стандартами компании Accor. Однако, на мой взгляд, в системе адаптации персонала не хватает тренингов по обслуживанию иностранных гостей. Как уже упоминалось, далеко не все кандидаты оцениваются на предмет наличия навыков по взаимодействию с представителями разных культур. Тем более, благодаря кросс-культурным тренингам, новые работники могли бы уже в свои первые дни работы применять знания, полученные в результате прохождения таких тренингов. Кросс-культурные тренинги не обязательно должны проводиться работником отдела персонала. Подобные тренинги могут быть «внутренними», то есть проводиться в рамках конкретного отдела его руководителем.

Стимулирование персонала. К сожалению, в стандартах (положениях) стимулирования персонала гостиницы не было выявлено какой-либо составляющей, которая бы стимулировала у работников мотивацию проявлять внимательность и терпение к культурным особенностям иностранных гостей. Кросс-культурный аспект также не был обнаружен и в структуре моральных или материальных стимулов.

При изучении стандартов обучения и развития персонала Novotel были обнаружены описания тренинговых программ: тренингов для развития в должности, для развития менеджерских компетенций и навыков и другие. Однако, ни в одной из программ тренингов развития не было прописано, как развивать навыки персонала по обслуживанию иностранных гостей, представителей различных культур. Так, в Novotel Moscow Centre есть ситуационные тренинги в рамках тренинга «Move-up». Эти тренинги направлены на развитие необходимых навыков разрешения проблемных ситуаций с гостем. Однако, при проведении такого ситуационного тренинга не уделяется внимание тому, что проблемная ситуация может возникнуть и в результате незнания культурных или религиозных особенностей гостей работниками гостиницы (например, ресторана или Reception).

Как уже отмечалось в главе 3, персонал гостиницы проходит ежегодную оценку - Appraisal, а также тестирование, которое проводится с целью проверки полученных знаний в результате прохождения тренингов. Однако, в документах о проведении оценки и тестирования также не было обнаружено критериев оценки или формулировок вопросов, заданий, которые были бы направлены на проверку знаний или наличия компетенций у сотрудников об обслуживании гостей разных национальностей.

Таким образом, в результате изучения содержания стандартов по УЧР Novotel можно сделать вывод о достаточно ограниченном учете для объекта исследования, как для гостиницы международной сети, кросс-культурной составляющей в документах, регламентирующих основные функции управления персоналом. Это позволяет утверждать, что гипотеза исследования № 1 о том, что кросс-культурные факторы оказывают влияние на содержание практик УЧР, однако не декларируются (или декларируются в минимальной степени) в стандартах гостиницы, подтверждается.

4.2 Результаты интервью с сотрудниками гостиницы

Для того, чтобы обозначить, какое влияние оказывает введение кросс-культурных факторов на содержание практик УЧР, необходимо перейти к анализу результатов полуформализованных интервью и анкетирования сотрудников гостиницы. Начнем с полуформализованных интервью.

Основной задачей проведения полуформализованного интервью являлось подтверждение второй гипотезы: осознание необходимости учета кросс-культурных факторов в стандартах и практиках УЧР различается у сотрудников отдела персонала и у работников, имеющих непосредственный контакт с гостями.

Перейдем к результатам проведения полуформализованного интервью. Всего было проведено 11 интервью:

1. Специалисты HR-отдела (3 чел.), в том числе, 1 специалист из компании Accor.

2. Работники отдела продаж и маркетинга (3 чел):

a. менеджеры по туристическим группам (2 чел.)

b. менеджер Event подразделения (1 чел.)

3. Работники FO (3 чел.):

a. Администраторы (2 чел.)

b. FO - менеджер (1 чел.)

4. Работники отдела бронирования (2 чел.):

a. менеджер отдела бронирования (1 чел.)

b. агенты отдела бронирования (1 чел.)

Начнем с результатов интервью с работниками HR-отдела. Мнения по поводу необходимости учета кросс-культурных факторов в стандартах и практиках УЧР у специалистов отдела по работе с персоналом разошлись. Так, один из опрашиваемых специалистов считает, что введение кросс-культурной составляющей не имеет смысла, поскольку работники гостиницы международной сети принимаются на работу уже с учетом того, что они владеют иностранными языками, и их работа, что совершенно естественно, сопровождается работой с иностранными клиентами. Следовательно, введение кросс-культурной составляющей в практики УЧР в большем объеме не представляется возможным еще и потому, что это будет сложно отразить в документах, необходимо будет прописывать все тонкости.

В гостинице на данный момент работают те, кто владеет несколькими иностранными языками и знаниями о культурных особенностях гостей, благодаря наличию большого опыта работы в сфере гостеприимства, старающихся обслужить гостей на более высоком уровне, используя эти навыки. На вопрос о том, стоит ли каким-либо образом поощрять таких работников, один из HR-специалистов ответил отрицательно, так как он считает, что за умение обслуживать гостей разных национальностей де-факто персонал и получает заработную плату. На вопрос о том, необходимо ли введение кросс-культурных тренингов, HR-специалист ответил, что существует проблема нехватки времени: «На сами тренинги обычно уходит больше времени, чем планировалось. Работники начинают обсуждать тему, что приводит к тому, что в итоге не все работники успевают пройти тот или иной тренинг в отведенное для них время. Более того, введение нового тренинга (кросс-культурного) требует длительного согласования и утверждения с руководством гостиницы, что представляется затруднительным».

Второй HR-специалист согласился с тем, что в стандарты Novotel стоит внести определенные изменения: «Однако, внеся изменения, стандарты могут уже не быть актуальными через определенное время, поскольку любая организация - это «живой организм», и под властью многих факторов меняется путь управления, меняется организационная структура. Невозможно написать документ, все урегулировать в нем и работать потом 10 лет. Изменения вносятся постоянно».

Также этому HR-специалисту был задан вопрос о том, каким образом учитываются необходимые навыки, к примеру, у кандидатов на должность администратора отдела приема и размещения, задаются ли вопросы, благодаря которым можно определить, справится ли кандидат с работой при обслуживании иностранных гостей или нет. В результате, выяснилось, что требования, как таковые, сеть Accor не выдвигает к кандидатам (что подтвердилось и в результате анализа стандартов по УЧР). Все есть в должностных инструкциях, в которых прописаны требования к работникам. В основном, все основывается не на стандартах Accor, а на компетенциях потенциального работника. Например, оценивая работу администраторов отдела приема и размещения, очевидно, что без хорошего знания языка работа не будет выполнена на 100%. Также, HR-специалист поделился мнением о том, что введение кросс-культурной составляющей в стандарты Novotel, предполагает идеальную модель стандартов и практик УЧР, что в настоящее время не представляется реализуемым.

HR-специалист Accor также на вопрос о том, нужны ли и какие могут возникнуть трудности при введении кросс-культурных тренингов, ответил, что, действительно, все зависит от решения владельца бизнеса - вводить тот или иной стандарт в практики обслуживания или нет, и, что, к сожалению, все зависит от него. До тех пор, пока не виден доход от введения подобных тренингов, генеральные менеджеры гостиницы не захотят ничего менять.

Совсем другая точка зрения присутствует у сотрудников гостиницы - не HR-ов. Благодаря ответам администраторов отдела приема и размещения, а также, агента по бронированию опять-таки подтвердилась проблема нехватки кросс-культурной составляющей в содержании практик УЧР. Так, при опросе FO-менеджера определились проблемы, с которыми можно столкнуться при внесении кросс-культурной составляющей, к примеру, в систему отбора персонала: «Проводя собеседование, я не ориентируюсь только на тех, кто владеет иностранными языками, так как тем самым подставляю себя. Это объясняется тем, что в России мало даже тех, кто владеет разговорным английским. Если при отборе ставятся языковые ограничения - сама себя загоняю в тупик - нет подходящих кандидатов». Да, действительно, подобная проблема существует, однако, на мой взгляд, не стоит упускать из виду, что есть учебные заведения, где готовят специалистов сферы гостеприимства. Для того, чтобы привлекать таких кандидатов, необходимо создавать лучшие условия труда. Только в этом случае HR-специалисты вправе требовать от кандидатов свободное владение иностранным языком, и возможно даже, несколькими.

Менеджер отдела бронирования подтвердил, что исследуемая проблема является интересной для рассмотрения, и что включение в систему обслуживания кросс-культурной составляющей было бы эффективным нововведением. Более того, ранее в отделе бронирования планировалось введение так называемого «календаря». «Календарь» представляет из себя список дат с государственными праздниками тех стран, из которых чаще всего приезжают иностранцы. В отдельном файле прописывается форма празднования каждого праздника. Затем, проанализировав всю необходимую информацию, планировалось введение в содержание практик изменений, которые бы привели, к примеру, к увеличению продаж в гостинице. Изменения могли касаться как оформления холла гостиницы, так и изменений в меню ресторана. Но, к сожалению, о подобных изменениях упоминают только в будущем времени, на данный момент существует только сам «календарь», однако, конкретных действий по его внедрению не предпринималось.

Таким образом, проведя полуформализованные интервью с работниками гостиницы, можно сказать, что гипотеза исследования № 2 - осознание необходимости учета кросс-культурных факторов в стандартах и практиках УЧР различается у сотрудников отдела персонала и у работников, имеющих непосредственный контакт с гостями гостиницы, частично подтвердилась. Это объясняется тем, что мнения специалистов HR-отделов разошлись. Кто-то из специалистов не видит смысла во введении кросс-культурной составляющей в стандарты УЧР (считая, что она учитывается «сама собой», даже не будучи прописанной в стандартах по УЧР), в то время, как другие понимают необходимость и важность, но указывают на сложность внедрения подобных изменений.

4.3 Результаты анкетирования сотрудников гостиницы

Для подтверждения второй и проверки третьей гипотезы (наиболее значимой практикой УЧР, в которой должны учитываться кросс-культурные факторы, для работников гостиницы, имеющих непосредственный контакт с гостями, является обучение персонала (и, прежде всего, проведение кросс-культурных тренингов)) необходимо перейти к результатам анкетирования работников гостиницы.

При проведении полуформализованных интервью (которых можно считать лишь пилотными) не удалось ознакомиться с мнением всех работников гостиницы, имеющих непосредственный контакт с иностранными гостями. В результате проведения анкетирования, удалось опросить 89 работников, в том числе 70 тех, кто имеет непосредственный контакт с гостями, что составляет 78% от численности всех опрошенных. Состав опрошенных респондентов представлен в Таблице 4.

Таблица 4. Отдел

Пожалуйста, укажите подразделение, в котором Вы работаете
Вариант ответа	%	Голосов
Отдел приема и размещения	48	43
Отдел ресторанного обслуживания	20	18
Отдел продаж и маркетинга	15	13
Отдел бронирования	10	9
Другое...	3	3
Отдел по работе с персоналом	2	2
Отдел гостиничного хозяйства	1	1
	100	89

Безусловно, при оценке репрезентативности выборки важно учитывать стаж работы сотрудника гостиницы. В данном случае, учитывалось мнение тех, кто работает в гостинице больше года и тех, кто меньше месяца назад приступил к работе. Подобный подход в определении респондентов позволяет учитывать мнение тех работников, которые уже относительно давно работают в Novotel и тех, кто пока адаптируется к работе в гостинице. Как видно на Рисунке 1, большая часть респондентов, работает в гостинице более года. Следовательно, большинство респондентов уже могут объективно оценить практики УЧР (адаптации, обучения, стимулирования и т.д. персонала) гостиницы.

Рисунок 1. Период работы в гостинице

Среди всех опрошенных руководящие должности занимают 4% респондентов, что также составляет 67% от общей численности менеджеров в гостинице Novotel Moscow Centre (Рисунок 2). Следовательно, в данном случае учтено мнение большинства менеджеров гостиницы и выборка исследования является репрезентативной.

Как уже упоминалось в результатах проведения полуформализованных интервью, при проведении собеседования для HR-специалистов владение иностранным языком не является основным критерием отбора. Проверим, на каком уровне респонденты владеют иностранными языками (Рисунок 2).



Рисунок 2. Владение иностранными языками

Как видно на Рисунке 3, 30% опрошенных владеют свободно английским языком. 24% владеют английским на разговорном уровне (хорошо понимают и разговаривают), 9% - могут объясниться. Оставшиеся владеют иными иностранными языками.

Работники отдела приема и размещения чаще всех взаимодействуют с гостями. Интересно выявить, на каком уровне, к примеру, администраторы отдела владеют английским языком? Из 14 ответивших администраторов отдела приема и размещения, всего лишь, 63% (5 человек) свободно владеют английским, 28% (4 человека) хорошо понимают и разговаривают, и 1 человек ответил, что может объясниться на английском. Хочется заметить, что в должностной инструкции Администратора отдела приема и размещения свободное владение английским языком является обязательным критерием. Однако, всего лишь, 63% администратор владеют английским свободно.

Поскольку Accor является французской сетью гостиниц, представляется интересным, какое количество администраторов владеют французским языком. Выяснилось, что 2 администратора хорошо понимают и разговаривают на французском языке, и 1 администратор может объясниться. 1 администратор хорошо понимает и говорит по-немецки, и 1 администратор может объясниться на немецком.

По результатам анкетирования также выяснилось, что большинство респондентов чаще всего взаимодействуют с гостями из Франции (14%), Испании (13%) и США (11%) (Рисунок 3).

Рисунок 3. Частые гости

При этом, чаще всего сложности возникают с гостями из Индии (21%), Китая (17%), Испании (15%) и Франции (12%) (Рисунок 5). Что подтверждает необходимость для сотрудников гостиницы владения не только английским языком.

Рисунок 4. Сложности с гостями



Интересным для рассмотрения является вопрос о том, со сложностями какого характера, при взаимодействии с иностранными гостями, сталкиваются работники гостиницы (Рисунок 5).

Рисунок 5. Сложности при работе с иностранцами

Несмотря на то, что большинство респондентов определили Индию, как страну, с представителями которой чаще всего возникают сложности, результаты ответов по следующему вопросу расходятся с предыдущими. В результате выяснилось, что 30% респондентов сталкиваются с тем, что гость может говорить только на своем родном (не английском) языке, которым работник не владеет (к примеру, испанцы). 20% респондентов ответили, что им сложно понять английский язык гостя из неанглоязычных стран из-за наличия специфического (национального) акцента (к примеру, японцы).

9% респондентов ответили, что сложности возникают с теми гостями, которые владеют английским, однако принципиально желают разговаривать только на своем родном (не английском) языке, которым работник не владеет. Анализирую каждую проблему и результаты ответов, выясняется, что оптимальным решением по разрешению подобных сложностей с гостями является введение языковых курсов (испанского, японского) для того, чтобы неразборчивый акцент английского не был барьером для взаимодействия работников и гостей. Работникам, владеющим испанским или японским языком, станет легче отвечать на запросы гостей.

7% опрошенных указали на то, что у иностранных гостей завышенные требования по обслуживанию, а также они проявляют презрительное отношение к работникам российской гостиницы. Все это может быть объяснено тем, что иностранцы сравнивают российский Novotel с гостиницами Novotel, к примеру, в Европе. Очевидно, что уровень обслуживания и общее состояние гостиницы может различаться по странам. Но, если работники указывают на то, что у иностранных гостей завышенные требования по обслуживанию, это лишь может говорить о том, что следует ввести изменения либо в систему обслуживания, либо улучшить оснащение гостиницы. Из личного опыта могу поделиться тем, что, действительно, чаще всего иностранные гости жалуются не на уровень обслуживания, не на работников, а, именно, на оснащение, общее состояние гостиницы. Для справки, здание Novotel Moscow Centre до 2002 года было зданием бизнес-центра с большим количеством офисов. В каком году было построено здание бизнес-центра, неизвестно, но 2002 год стал годом открытия гостиницы Novotel Moscow Centre. Спустя 14 лет, безусловно, «уставшая» гостиница нуждается в ремонте: оснащение номеров, обновление ковролина и т.д. Генеральный менеджер гостиницы делает все возможное для того, чтобы гостиница могла соответствовать всем европейским стандартам Accor и Novotel. Пользуясь низкой загрузкой в праздничные дни, в номерах меняют ковролин, в 2013 году телевизоры в номерах поменяли на жидкокристаллические, в нескольких комнатах ванные комнаты заменили на душевые, закупается новая мебель.

Интересным для изучения также представляется вопрос, с какими категориями иностранных гостей чаще всего возникают сложности - групповыми или индивидуальными туристами? У 42% администраторов чаще всего сложности возникают с группами туристов, у 29% администраторов - сложности возникают как с группами, так и с индивидуальными туристами. Оставшиеся 29% администраторов отметили, что проблемы возникают как с группами, так и с индивидуальными туристами. Следовательно, имеет смысл обратить внимание на систему обслуживания групповых туристов. Следует выяснить, какие именно проблемы возникают с группами иностранных туристов: языковой барьер или какие-либо культурные особенности, которые сложно учитывать без владения определенными навыками. Продолжением исследования данной проблемы может быть выявление сложностей с каждой из групп: какие сложности чаще всего возникают с группами туристов из Испании, Китая и т.д. Почему Индия - страна, с представителями которой чаще всего возникают проблемы и др.

Как уже было выявлено, языковой барьер является одной из основных сложностей при обслуживании иностранных гостей. Благодаря проведенному анкетированию удалось выяснить, знания каких языков чаще всего необходимы при работе с иностранными гостями, а также, какие иностранные языки работники хотели бы дополнительно изучать для более успешной работы с иностранными гостями (Рисунок 6).

Рисунок 6. Языки, необходимые в работе



Как видно на Рисунке 7, для осуществления работы чаще всего необходимыми являются следующие языки: английский (48% опрошенных), французский (22% опрошенных) и испанский (20%). Это объясняется тем, что английский язык, как говорилось ранее, является международным языком сферы гостеприимства. Поскольку Novotel принадлежит французской сети гостиниц, целесообразно предположить, что чаще всего в гостиницу приезжают гости из Франции. Именно по этой причине французский язык на втором месте по частоте использования в работе после английского. При этом дополнительно, для более успешной работы респонденты готовы изучать испанский язык (30%), французский язык (23%) и итальянский (15%) (Таблица 5).

Таблица 5. Владение различными языками для более успешной работы

Какие иностранные языки Вы хотели бы дополнительно изучить или продолжить их изучение для более успешной работы с иностранными гостями?
Вариант ответа	%	Голосов
Испанский	30	49
Французский	23	38
Итальянский	15	25
Немецкий	15	24
Английский	9	15
Другое...	3	5
Моих знаний иностранного языка достаточно	3	5
У меня нет необходимости в изучении иностранных языков, с любым гостей я всегда смогу объясниться «на пальцах»	1	1

Важно отметить, что большинство респондентов считают важным учитывать при обслуживании иностранных гостей их национальные особенности (45%). Более того, 43% опрошенных интересуются культурой, религиозными традициями, национальной кухней и другими особенностями иностранных гостей (Рисунок 7).

Рисунок 7. Отношение работников к учитыванию культурных особенностей гостей

Таким образом, данные результаты еще раз подтверждают актуальность исследования проблемы влияния кросс-культурных факторов на стандарты и практики УЧР в гостинице. Работники осознают, что при обслуживании важно учитывать кросс-культурные факторы, более того, они интересуются этим. Вывод о необходимости учитывать эти факторы и вводить их в стандарты и практики УЧР позволяют сделать следующие результаты (Рисунок 8):

Рисунок 8. Влияние приобретенных знаний о культуре гостей на качество обслуживания

Из тех, кто отрицательно ответил на данный вопрос, 11 респондентов (12% от всех опрошенных) - те, кто имеет непосредственный контакт с гостями, и 5 (6% от всех опрошенных) - чаще взаимодействуют с посредниками (туристические агентства, представители компаний) (Таблица 6).

Таблица 6. Распределение должностей

Отрицательный ответ	чел
Бармен	2
Администратор FO	2
Начальник FO/заместитель начальника FO	2
Ночной менеджер	1
Телефонный оператор	2
Ночной администратор FO	1
Старший смены FO	1
Ассистент менеджера отдела продаж (event сегмент)	1
Менеджер по продажам Event сегмент	2
Менеджер по продажам (туристический сегмент)	1
Менеджер по продажам (корпоративный сегмент)	1

Благодаря результатам анкетирования еще раз подтверждается гипотеза № 1 о том, что кросс-культурные факторы оказывают влияние на содержание практик УЧР, однако не декларируются в стандартах гостиницы. К примеру, на вопрос о том, задавался ли при приеме на работу в гостиницу вопрос на знание культурных традиций и национальных особенностей людей из разных стран, 89% респондентов ответили отрицательно (Рисунок 9)



Рисунок 9. Кросс-культурная составляющая на этапе отбора

3% (3 респондента) ответили положительно. Среди них: 1 бармен, 1 агент по визовой поддержке и секретарь-референт бизнес-центра. Для уточнения, бизнес-центр - это отдел, который взаимодействует с корпоративным сегментом отдела продаж и маркетинга, занимается снабжением оборудования для проведения конференций и различных тренингов; часто референты оказывают помощь и самим гостям: распечатывание и сканирование документов.

Как уже выяснилось, работники готовы к изменениям в практиках обслуживания, поскольку считают, что свою работу они могут выполнять лучше, имея знания о традициях и национальных особенностях гостей из разных стран. Проверим, готовы ли они к изменениям в обслуживании без внесения изменений в систему стимулирования, или работники готовы учитывать кросс-культурные факторы только при их дополнительном стимулировании? Для выяснения этого респондентам был задан следующий вопрос: «Считаете ли Вы, что сотрудники, владеющие несколькими иностранными языками или имеющие знания о культурных особенностях гостей из разных стран, должны получать дополнительное вознаграждение?» (Рисунок 10).



Рисунок 10. Вознаграждение за дополнительные знания

58% респондентов считают, что работники должны получать дополнительное вознаграждение, если они владеют несколькими иностранными языками или имеют знания о культурных особенностях гостей. На мой взгляд, это объясняется тем, что подобные работники используют языки, которыми владеют, культурные особенности гостей, благодаря чему увеличивается их удовлетворенность. Однако, оставшиеся респонденты не считают, что за знание и применение этих знаний о культурных особенностях гостей следует каким-либо образом поощрять. Иными словами, если работники готовы учитывать кросс-культурные факторы в работе, то они готовы это делать без дополнительного вознаграждения. А может быть, просто именно эти работники хуже владеют иностранным языком? Поэтому и такая реакция на оплату тем, кто владеет им лучше.

70% респондентов интересуются культурой, религиозными традициями и другими особенностями иностранных гостей. Информацию о таких особенностях работники гостиницы получают из рассказов коллег, знакомых, друзей (25%), а также самостоятельно изучая интернет-ресурсы (27%) (Рисунок 11).

Рисунок 11. Источники получения информации о различных культурах

Больше половины респондентов считают, что отдел персонала должен помогать сотрудникам гостиницы в получении информации о культуре, национальных традициях и других особенностях гостей из разных стран. Оставшаяся половина считает, что подобные знания приходят с опытом работы или же помогать в получении знаний должны непосредственные руководители подразделений (Рисунок 12).

Рисунок 12. Помощь HR в получении знаний о культурах гостей



Проанализировав большинство результатов, следует перейти к проверке третьей гипотезы. Как оказалось, наиболее значимой практикой УЧР, в которой должны учитываться кросс-культурные факторы для работников, имеющих непосредственный контакт с гостями, является вводный тренинг по изучению традиций, культурных особенностей тех национальностей гостей, которые чаще всего приезжают в гостиницу (34%) (Рисунок 13).

Рисунок 13. Наиболее приоритетные практики для работников

Более того, наиболее приоритетной формой проведения вводного тренинга является «групповой тренинг» (раздаточный материал + ролевые игры), проводимый HR - специалистом гостиницы вне рабочего времени (33% респондентов) (Рисунок14).

...