Особенности влияния личностных и организационных факторов на инновационную активность сотрудников отечественных и зарубежных компаний

В то же самое время Т. Амабайл подчеркивает, что креативный человек должен иметь не только страсть, интерес, любовь к тому, что он делает, но также находится в атмосфере, которая поддерживает креативность Amabile, T.M. (1996), Creativity in Context: Update to the Social Psychology of Creativity, Boulder, CO: Westview Press.. Иначе говоря, речь идет об организационных факторах развития инновационного поведения. Скотт и Брюс (1994) более последовательно разделяют факторы на две группы: индивидуальных способностей сотрудников к генерированию идей и организационные условия для максимизации гибкости и открытости коммуникации [32, с. 35-45].

К разряду индивидуальных особенностей можно отнести такие факторы, как личные качества, экспертизу, навыки и мотивацию к инновационной активности Taggar, S. (2002). Individual creativity and group ability to utilize individual creative resources: A multilevel model. Academy of Management Journal, 45, 315?330.. Причем среди личных качеств, оказывающих положительное влияние на инновационную деятельность, ученые выделяют самоуверенность, а также широту интересов. По их мнению, люди, обладающими самоуверенностью и широтой интересов, склонны находится в поиске нового опыта и новых идей [30, с. 1398-1405; 27, с. 273-296]

К разряду организационных особенностей исследователи относят работу в команде, вознаграждение и тип лидерства. Shalley, C. E., Zhou, J., & Oldham, G. R. (2004). The effects of personal and contextual characteristics on

creativity: Where should we go from here? Journal of Management, 30, 933?958. Поддержка руководства может способствовать ощущению большей свободы волеизъявления у сотрудников и как следствие повысить личную инициативу (Олдхамм и Куммингс, 1996). Для некоторых групп сотрудников такого рода поддержка со стороны руководства является проявлением необходимости организации в инновационной деятельности (Баер и Олдхамм). В этом случае они начинают с большей охотой проявлять свою креативность и инновационность.

Более широкое представление о социально - организационных факторах развития инновационного поведения представлено в таблице 3.



Таблица 3. Социально - организационные факторы генерирования инновационных идей Dul J., Ceylan C., Jaspers F. Knowledge workers' creativity and the role of the physical work environment //Human resource management. - 2011. - Т. 50. - №. 6. - С. 715-734.

№	Элемент	Описание	Авторы исследований
1	Работа, бросающая вызов	Работа сложная, требующая дополнительных затрат умственных способностей	Амабайл и Гришкевич (1989), Хатчер, Росс и Коллинз (1989), Олдхам и Кумингс (1996)
2	Автономность работы	Свобода решений на работе	Гринберг (1994), Кемп и др. (2003)
3	Руководитель коуч	Руководитель, который поддерживает и поощряет сотрудников, выстраивает взаимоотношения зрелого доверия и приверженности, а также дает фидбеки по выполнению деятельности	Амабайл, Крамер и др. (2004), Джордж и др. (2001)
4	Признание креативных идей	Поощрение или награды за креативные идеи	Амабайл и др. (1996), Баер, Олдхам и др. (2003)
5	Стимулирование креативных результатов	Возможные вознаграждения (бонусы, продвижения по службе, повышение заработной платы), которые возможны после достижения креативных результатов	Амабайл и др. (1996), Баер, Олдхам и др. (2003), Фридман (2009)

Несмотря на все перечисленные выше аргументы, среди ученых до сих пор идет спор о том, насколько действительно внешние мотиваторы оказывают положительное воздействие на креативную деятельность сотрудников. Существует расхожее мнение, что внешние стимулы хороши для обычных заданий, не требующих большой аналитической работы. В то время как для креативной деятельности такие мотиваторы имеют обратный эффект. Однако Т. Амабайл (1996) утверждает, что внешняя и внутренняя мотивация имеет синергетический эффект.

Из всего вышеизложенного можно заключить, что процесс генерирования идей есть синтез личных, индивидуальных особенностей сотрудника и его мотивации, а также благоприятной атмосферы, сформированной в бизнес - организации.

1.4 Выдвижение и реализация инновационных идей: система факторов

В инновационном поведении, как мы успели заметить ранее, наряду с генерированием идей выделяются этапы продвижения/выдвижения и внедрения идей. По мнению Т. Амабайл, на каждом из этапов внутренняя и внешняя мотивации (факторы) оказывают разный эффект на креативное поведение. Так, внутренняя мотивация наиболее полезна на этапе определения проблемы и генерирования идей. А внешняя мотивация может служить дополнительным источником энергии на этапе выдвижения идей и претворения существующих идей в жизнь. Особенно это касается таких факторов, как поддержка со стороны влиятельных сотрудников компании, децентрализация принятия решений и меньшая доля авторитаризма в компании [40, С. 111-126; 51, С. 622-639].

Значительное внимание в работах зарубежных исследователей уделяется стилю лидерства и его воздействию на инновационную активность организации. При этом нет однозначного мнения в научной среде о характере влияния стиля лидерства на инновационную деятельность. Некоторые авторы полагают, что стиль, характеризующийся поддержкой и участием со стороны руководителя, демократичностью и ориентированностью на сотрудничество наиболее эффективен для роста инновационной активности Janis I. Groupthink (2nd ed.) Boston: Houghton Mifflin, 1982.. По мнению этих исследователей, авторитарный руководитель сдерживает инновации. Трудовые коллективы, возглавляемые директивным лидером, склонны к равномерности и конформности. В рабочих ситуациях, требующих решительных действий, сотрудники боятся выражать свое мнение, отличное от мнения руководства или большинства, опасаясь насмешек и непонимания Nemeth C.J. «Managing Innovation: When Less is More» California Management Review. 1997. 40(1)..

Напротив, в своей работе Кинг и Андерсон заявили, что в рамках авторитарного управления может сформироваться атмосфера конкуренции между сотрудниками и желания показать себя с лучшей стороны перед руководством. King N., Anderson N. Innovation and Change in Organization. New York: Routledge, 1995. В случае умелого направления данного вида соперничества в продуктивное русло, а не на разжигание конфликтов, бизнес - организация может получить атмосферу, порождающую инновации.

Найденов М.И. в своих работах также уделял особое внимание проблеме влияния стиля лидерства на инновационную активность. Ему удалось выделить перечень признаков лидерства, которые оказывают стимулирующее воздействие на инновационность сотрудников: поддержка ценностей творчества, гибкое использование разных стилей руководства, знаний и способов воздействия на группы. Найденов М.И. От «первичной модели» группового субъекта творчества к «побочному продукту» группо-

рефлексивной услуги // Психология творчества: школа Я.А. Ушакова. ИП РАН, 2006.

По нашему мнению, стоит различать влияние авторитарного и демократического стилей лидерства и руководства. Для первого характерна жесткая иерархия и субординация, которая не позволяет рядовым сотрудникам свободно выступать с идеями, предлагать нечто новое, что, возможно, идет в разрез с генеральной линией, спускаемой сверху. Инновационная активность монополизирована «верхушкой» организации, только ей «позволено» предлагать что-то новое, внедрять и т.д. Напротив, в при демократическом стиле руководства и лидерства создается атмосфера благоприятная для свободного обмена информацией, мнениями и идеями между сотрудниками различного уровня. Инновационная деятельность становится общим делом, в него вовлечен широкий круг работников: специалистов, менеджеров и т.д.

Со временем в научной среде начали интересоваться влиянием не только стиля руководства, как одного из организационных факторов, на активность сотрудников в области инноваций. Также начали проводить эмпирические исследования по выявлению целого ряда как положительных, так и отрицательных факторов инновационной активности. Так, например, в 2010 г. Международная консалтинговая группа Booz и Company провела опрос топ-менеджеров, ведущих мировых инновационных компаний о ключевых причинах их успешности Первакова Е. Е. Корпоративная культура как фактор роста инновационной активности персонала организации //Вестник Удмуртского университета. - 2014. - №. 2-2..

В ходе анализа проведенных интервью с представителями различных организаций и уровней управления были выявлены основные барьеры инициации инноваций в организациях:

- недостаточное понимание сотрудниками целей организации с точки зрения стратегии ее развития и вклада в развитие общества;

- недоверие рядовых сотрудников к способности и желанию руководства справедливо оценивать инновационные предложения, что нередко служит причиной отсутствия опыта личного участия средних менеджеров и рядовых сотрудников в постановке и реализации стратегических проектов;

-неубедительность и недостаточная компетентность инициатора инновационных предложений в отстаивании своих идей;

- проблемы в формировании эффективных вертикальных коммуникаций в организации, которые обеспечивали бы доведение инновационных идей до высшего уровня управления, противоречивость интересов структурных подразделений;

- отсутствие системы материальной мотивации инновационной активности;

- неблагоприятный социально-психологический климат, конфликты, плохие условия труда.

На основании выявленных барьеров были предложены позитивные альтернативы и выделены факторы организационной культуры, которые способствуют повышению мотивации инновационной активности персонала компании.

1. Прозрачность и общность целей: сотрудник должен осознавать и разделять миссию и ценности своей компании.

2. Демократический стиль руководства: руководитель пользуется авторитетом, но в то же время стиль его руководства сложно отнести к авторитарному, поскольку он открыт к восприятию обратной связи и предложений от подчиненных.

3. Налаженный канал связи и степень взаимопонимания с руководством: сотрудник имеет возможность быстро и легко довести свои инновационные идеи до руководства компании.

4. Благоприятная атмосфера: компания характеризуется динамичной, жизнерадостной, профессионально-компетентной атмосферой.

5. Взаимопомощь, сотрудничество: в компании существует система наставничества, есть возможность посоветоваться с более опытными коллегами, обсудить свои идеи и найти помощь в процессе их реализации.

6. Самоуважение, самореализация: сотрудник осознает свою значимость, он видит, что с его мнением считаются, к нему прислушиваются.

7. Справедливость: сотрудник инноватор уверен, что в случае успешного внедрения его предложений, он получит адекватное материальное вознаграждение.

Во время проведения интервью топ - менеджерам была предложена опция по расширению перечня факторов корпоративной культуры, оказывающих влияние на инновационную активность. В дополнение были предложены следующие факторы:

- желание сотрудников приобретать новые знания и расти в профессиональном плане как индивидуально, так и вместе с другими сотрудниками;

- присутствие обратной связи по предложенным новым идеям;

- поощрение личного профессионального роста сотрудников;

- возможность продвижения по карьерной лестнице в короткие сроки.

Анализ вышеизложенного материала подводит нас к выводу, сформулированному Т. Амабайл о синергетическом эффекте влияния внешней и внутренней мотивации на выдвижение инновационных идей. Как мы видим, можно выделить три основных блока факторов, которые оказывают свое воздействие на продвижение инновационных предложений.

К первому блоку можно отнести индивидуальные особенности инноватора как, например, профессиональная зрелость и компетентность, самоуверенность и умение отстаивать свою точку зрения.

Ко второму блоку можно отнести систему поощрения инновационной инициативы: наличие материального вознаграждения или продвижения по карьерной лестнице, а также справедливость данного вознаграждения.

К третьему блоку можно отнести все, что относится к режиму управления: демократичность/авторитаризм; наличие/отсутствие налаженной системы вертикальных коммуникаций; взаимопомощь и сотрудничество.

В магистерской диссертации мы решили исследовать наиболее интересные взаимосвязи выдвижения инновационных предложений и параметров каждого из вышеуказанных блоков.

1.5 Организационные факторы развития инновационного процесса

Социокультурные различия организаций

Осуществление инновационной деятельности на уровне организации в большей степени зависит от инновационного климата, который благоприятствует вовлеченности сотрудников к поиску нестандартных, новаторских решений, а также участию в самостоятельной подготовке обширного круга организационных, производственных задач и выбору путей их реализации.

По мнению Н. М. Лебедевой инновационный климат -- это сформированная определенным образом обстановка, в которой человек чувствует себя свободным, полностью мотивированным, готовым к творческой работе Лебедева Н. М. Социокультурные факторы креативности и инноваций: кросс-культурный подход //Китай. - 2011. - Т. 41. - №. 49. - С. 5.. Харин и Коленский (2003) выделяют следующие внутриорганизационные условия, которые позволяют наиболее полно использовать инновационный потенциал персонала компании:

§ безоговорочная поддержка инновационной деятельности руководством;

§ содействие инновационной деятельности на всех уровнях;

§ высокий уровень открытости коммуникаций;

§ наличие комплексных мотивационных систем;

§ использование соучаствующего стиля управления, что предупреждает сопротивление персонала технологическим и организационным нововведениям;

§ непрерывность обогащения сотрудниками своих знаний.

Существенное значение из всех социально - организационных условий работы, которые могут способствовать претворению в жизнь инновационных идей, либо, наоборот, препятствовать этому, имеет роль непосредственного руководителя в инновационном процессе Saunders, D. M., Sheppard, B. H., Knight, V., & Roth, J. (1992). Employee voice to supervisors. Employee Responsibility and Rights Journal, 3, 241-259.. Инноватор зависит от своего руководства в области информации (данных, экспертизы), ресурсов (материалов, пространства и времени), социополитической поддержки (одобрения, поддержки инновационной идеи на более высоком уровне), что крайне важно для дальнейшего развития, поддержки и реализации инновационных идей Axtel, C. M., Holman, D. J., Unsworth, K. L., Wall, T. D., & Waterson, P. E. (2000). Shopfloor innovation: facilitating the suggestion and implementation of ideas. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73, 265-285.. Все ранние исследования также показали, что эффективная реализация новаторских идей сотрудников зависит от поддерживающего руководства [34, С. 129-145].

Однако инновационный климат -- это лишь внешний видимый слой организации. Существует более глубокий -- организационная культура. Инновационная организационная культура характеризуется созданием креативной атмосферы в организации, поощряющей сотрудников к созданию нового; главная ценность -- возможность творчески работать за вознаграждение.

Ф. Тромпенаарс и Ч. Хампден-Тернер выделяют четыре типа организационных культур: Семья, Эйфелева башня, Самонаводящаяся ракета и Инкубатор. Тромпенаарс Ф., Хампден-Тернер Ч. Национально-культурные различия в контексте глобального бизнеса. Мн.: ООО «Попурри», 2004.

Корпоративная культура типа Семья ориентирована на власть; руководитель здесь является заботливым отцом, который лучше, чем его подчиненные, знает, что следует делать и что лучше для них. Изменения в такого рода культурах могут происходить революционно.

Эйфелева башня характеризуется как формалистская бюрократия, где структура более важна, чем выполняемые ею функции. Реализация инноваций, порождающие страх в подобных бизнес - организациях, возможна лишь посредством осуществления крупных структурных изменений.

Основной акцент в корпоративной культуре типа Самонаводящаяся ракета сделан на конкретные задачи и достижение целей, которые реализуются специалистами, величина вклада каждого из которых не предопределена заранее. Инновации здесь претворяются в жизнь легко в процессе постановки и реализации нестандартных, новых, творческих задач.

В корпоративной культуре Инкубатор самореализация индивида ставится превыше организации. Цель данной организации довести до минимума рутину и создать благоприятную атмосферу для творческой деятельности. Инкубаторы основываются предпринимателями либо творческими коллективами и существуют, движимые мощным эмоциональным потенциалом.

Как мы видим, основными врагами реализации инноваций могут служить такие культурные паттерны как жесткая иерархия, авторитаризм, традиционализм, а также конформность. И, наоборот, такие ценности как индивидуализм, самостоятельность и ответственность, а также эгалитаризм, способствуют воплощению новаторских идей в жизнь.

Одна из причин того, почему инновационный потенциал российских сотрудников не воплощается в конкретные инновационные проекты, не реализуется в полной мере, по мнению Н.М. Лебедевой, кроется в организационной культуре и инновационном климате организаций. Патерналистические, иерархические модели организации формируют барьеры для реализации инициатив и творческих порывов своих сотрудников, что в свою очередь препятствует развитию компании в целом.

Таким образом, на стадии реализации инновационных идей крайне важную роль играют инновационный климат компании и инновационная организационная культура. Для формирования атмосферы, благоприятствующей воплощению в жизнь новаторских идей, стоит уделить внимание следующим пунктам:

- формированию ценности самостоятельности сотрудников и установки на новаторство;

- формирование навыков умения отстаивания собственных идей и внедрение их в жизнь;

- формирование в компаниях таких моделей организационных культур, как «инкубатор» и «самонаводящаяся ракета»;

- создание системы поощрения и поддержки инновационной активности

- использование поддерживающего и соучаствующего стиля руководства.

Развернутая постановка проблемы

Теоретический анализ выявил многообразие подходов изучения как инновационного поведения, так и факторов его формирующих. При этом на наш взгляд, плодотворным является вывод Т. Амабайл о синергетическом эффекте внутренних и внешних «мотивов креативного поведения».

Генерирование идей - это процесс, регулируемый большей частью самим индивидуумом и в решающей степени зависит от личностных факторов развития. Поскольку эта первоначальная стадия инновационного поведения непосредственно связана с уровнем развития способностей, наличия знаний, а также личных особенностей, присущих индивидууму.

Самые сложные и болезненные этапы инновационого поведения для организации - это предложение и продвижение идеи, а также реализация предложений на их основе (внедрение инноваций). Основной исследовательский вопрос, который стоит перед нами, - это выявление организационных условий, способствующих/ограничивающих реализацию инновационных идей в практически реализуемые проекты или продукты инноваций. Как упоминалось ранее, одной из основных причин, выделенной Школой исследования инновационного трудового поведения, может являться атмосфера компании. В этом понятии заключены социально - организационные особенности компании, которые отличают одну от другой.

В магистерской диссертации основной фокус направлен на выявление социо - организационных особенностей, которые отличают российские компании с отечественной собственностью от компаний с зарубежной собственностью в аспекте анализа влияния этих социо - культурных особенностей организаций на развитие инновационной активности сотрудников. По нашему мнению, такого рода исследовательский уклон имеет свою научно - исследовательскую и практическую ценность. Во - первых, в России немного работ или монографий посвящено проблеме исследования инновационного поведения. И это несмотря на то, что согласно Стратегии инновационного развития Российской Федерации, до 2020 года одними из приоритетов рассматриваются развитие человеческого капитала и повышение инновационной активности бизнеса Распоряжение Правительства РФ от 08.12. 2011 № 2227-р «Об утверждении Стратегии инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года» //Собрание законодательства РФ от. - 2012. - №. 1.. Однако до сих пор нет научного объяснения тому, чем российские компании отличаются от зарубежных в организации своей работы по отношению в инновационному поведению своих сотрудников. Во - вторых, в заключении данной магистерской диссертации будут даны непосредственные рекомендации для развития и поддержания атмосферы инновационности в компании.

1.6 Методология эмпирического исследования

Фокус данной работы сделан на анализе различий между российскими компаниями отечественных и иностранных форм собственности в характере проявления сотрудниками инновационной активности. В своем исследовании мы предполагаем столкнуться со следующей ситуацией: одинаковым уровнем креативности (частот генерирования идей) российских сотрудников компаний. Но отличной друг от друга степенью проявления инновационной активности в отечественных и зарубежных компаниях, поскольку «внешние мотиваторы» или «социально - организационные» характеристики компаний различны.

Предполагается, что различные социально - организационные условия способствуют, либо, наоборот, препятствуют проявлению инновационной активности среди сотрудников. Также, вероятно, инновационная деятельность в зарубежных компаниях более институализирована и организована с точки зрения процесса, за который можно получить различного рода поощрения, нежели в отечественных компаниях.

Генеральная гипотеза магистерской диссертации заключена в следующем: один и тот же российский работник с одинаковым набором личностных характеристик, но помещенный в различные социокультурные, организационные условия будет проявлять инновационную активность по - разному.

Таблица 4 Гипотезы исследования

Этап инновационной активности	Гипотезы
Генерализация инновационных идей	H1: Личностные факторы оказывают влияние на процесс генерирования идей H2: Нет существенных различий в генерировании идей в зависимости от принадлежности капитала H3:Лояльность компании оказывает отрицательное влияние на генерирование идей H4:Последствия проявления инициативы оказывают существенное влияние на генерирование идей
Выдвижение инновационных идей	H1:Инновационная активность формируется под воздействием личностных и организационных факторов H2:Мотивы проявления инновационной активности различны для сотрудников российских и зарубежных компаний H3: Последствия проявления инновационной активности существенно отличаются в зависимости от принадлежности капитала
Реализация инновационных идей	H: Социо - культурные особенности отечественных и зарубежных компаний оказывают значительное влияние на степень реализации рационализаторских предложений

Эмпирической базой магистерской диссертации выступают данные исследования 2012 года, проведенного Центром исследований социальной организации фирмы НИУ ВШЭ под руководством А.Г. Эфендиева. Это исследование было нацелено, в первую очередь, на проверку предположений о взаимосвязях между параметрами социальной организации отечественного бизнеса и рядом организационных признаков: 1) уровень престижности предприятия, 2) форма собственности (100% российская или преимущественно иностранная), 3) территориальное расположение (Москва или регион). Исследование охватило 17 предприятий (8 отечественных и 9 иностранных), которые были отобраны по ортогональному плану выборки Автор выборки исследования к. э. н., заведующий аналитическим отделом ФОМа Галицкий Е.Б. .

Ортогональность выборки означает, что, хотя она и не является репрезентативной для всей России, однако позволяет сделать статистически значимые выводы по вышеприведенным организационным признакам. По признаку «тип собственности» были выделены предприятия двух типов: иностранные (не менее 75% иностранной собственности) и отечественные (100% российской собственности). Доли респондентов, работающих на отечественных и иностранных предприятиях, равны. Причем, среди компаний с иностранной формой собственности доля престижных/непрестижных, московских/немосковских равнялось соответствующим долям (по 50%) по предприятиям с российской формой собственности.

Описание выборки: Значительную долю сотрудников отечественных компаний составляют женщины (67%), в то время как гендерное распределение в зарубежных компаниях практически одинаковое (56% женщин). Средний возраст сотрудников отечественных компаний находится в диапазоне от 33 до 40 лет. Средний возраст сотрудников зарубежных компаний - 27 - 32 года. Общая доля опрошенных с одним или двумя высшими образованиями, MBA, а также степенью кандидатов и докторов в иностранных компаниях равна 75%, а в отечественных компаниях - 60%. Средний стаж работы по специальности равен 5-8 годам Распределение опрошенных по должностям в отечественных и зарубежных компаниях примерно одинакова.

Инновационная активность сотрудников операционализирована через вопросы о том, возникали ли у них новые и нестандартные профессиональные идеи, выдвигали ли они рационализаторские предложения и какова степень реализации предложенных ими рационализаторских предложений (полная операционализация всех понятий представлена в Приложении 1). При этом инновационная активность представляет из себя сочетание трех этапов (таблица 5):

1) Генерирование инновационных идей;

2) Выдвижение инновационных идей;

3) Реализация инновационных идей.

Таблица 5 Операционализация основных этапов инновационной деятельности

Понятие	Индикатор	Вопрос в анкете
Генерализация инновационных идей	Фиксация факта появления новой оригинальной идеи, связанной с работой	Случалось ли за последний год, что у Вас возникала новая, оригинальная идея, связанная с Вашей работой (например, с обновлением технологии, системы управления, бизнес-процесса, разработкой или выводом на рынок принципиально нового продукта и т.п.)?
Выдвижение инновационных идей	Фиксация факта выдвижения рационализаторских предложений	Случалось ли, что Вы выступали с инициативой, рацпредложением на основе этой идеи?
Реализация инновационных идей	Фиксация степени реализации инновационных идей: § Не было даже выслушано (1-2) § Реализовано частично (3) Реализовано в полной мере (4-5)	Оцените, пожалуйста, в какой мере было реализовано каждое из указанных Вами предложений, по шкале от «1» - предложение не было даже выслушано, до «5» - предложение было реализовано в полной мере. (Для каждой строки отметьте цифру 1, 2, 3, 4 или 5 в одном из правых столбцов таблицы.)

Каждый из этих этапов подвергается различному набору факторов: личностные факторы и организационные факторы. К первой группе факторов мы отнесли:

- пол,

- возраст,

- уровень образования

- уровень соответствия знаний и навыков занимаемой должности

- должность.

Ко второй группе отнесены роль сотрудника в компании, мотивы и последствия инновационной активности, роль руководителя в инновационном процессе, режим управления в компании (таблицы 6-7).

Роль сотрудника в компании операционализарована через вопрос о том, как сотрудник воспринимает себя на предприятии. Выделено четыре типа восприятия себя сотрудниками, каждый из которых характеризует свою степень свободы и уверенность в себе, которая способствует проявлению инновационной активности.

Роль руководителя в инновационном процессе операционализирована степенью согласия с утверждением о ключевой роли руководства в проведении инновационной деятельности в компании. Данное утверждение позволяет выявить авторитаризм, который может быть присущ компании в области реализации инновационной активности. В этом случае решения спускаются свыше, а сотрудникам не дают возможности высказывать свое мнение в отношении улучшения рабочих процессов или внесения каких-либо нововведений.

Таблица 6 Операционализация организационных факторов, воздействующих на инновационную активность

Роль сотрудника в компании	Фиксация восприятия своей роли и значения в компании сотрудником: § уникальный работник; § партнер; § простой работник; § «винтик»	Кем Вы считаете себя на предприятии? (Один ответ.) 1. «винтиком», который легко можно заменить, если он будет барахлить 2. простым наемным работником, которого приняли выполнять определенные задания 3. партнером, от труда и отношения к делу, которого во многом зависит успех дела, работа отдела (цеха, департамента, предприятия) 4. особым, уникальным работником: то, что умею делать я, не сумеет другой
Роль руководителя в инновационном процессе	Фиксация факта передачи всей ответственности за инновационный процесс в руки руководителя сотрудниками	Оцените степень согласия с каждым из приведенных ниже утверждений по шкале от «1» - безусловно не согласен(-а) до «5» - безусловно согласен(-а).
Режим управление в компании	Разработка и принятие бизнес-решений решений в компании: -единоличное принятие решение руководителем, без учета мнений работников; - единоличное принятие решение руководителем, с учетом мнений «близких» работников; - единоличное принятие решение руководителем, с учетом мнений широкого круга работников; - коллективное принятие решений.	Если говорить в целом, то какой из нижеперечисленных вариантов организации процесса разработки и принятия решений на практике наиболее типичен… …для вашей компании?

Мотивы и последствия инновационной активности представлены в вопросах множественного выбора. В ходе анкетирования респонденты выбирали любое число ответов, которые являются мотивами и последствиями проявления инициативы.

В поле нашего зрения находятся следующие взаимосвязи: зависимость генерирования инновационных идей от индивидуальных особенностей сотрудников (личностных факторов); степень воздействия на выдвижение и реализацию инновационных идей организационных факторов. Представленные взаимосвязи будут рассматриваться через призму принадлежности капитала, кроме той, что связаны личностными факторами.



Глава 2. Инновационная активность российских сотрудников в отечественных и зарубежных компаниях: результаты эмпирического исследования

Приступим к анализу эмпирических данных. Основной нашей целью является выявление особенностей социально - организационных условий компаний с разной принадлежностью капитала, формирующих инновационную активность российских работников, а также выявление различий в мотивах и последствиях проявления инновационной активности работниками на отечественных и иностранных предприятиях.

2.1 Генерирование идей: личностные и организационные факторы

Напомним, что инновационная активность характеризуется тремя стадиями: генерированием идей, выдвижением рационализаторских идей и реализацией идей. Обратим внимание на рисунок 4 распределения опрошенных по наличию опыта возникновения новой, оригинальной идеи, связанной с работой. Из 623 опрошенных 36% признались в том, что у них возникала идея, однако более половины не имели такого опыта за последний год. Это говорит о довольно слабом уровне инновационной активности опрошенных сотрудников вне зависимости от принадлежности капитала в бизнес - организациях.

В таблице 8 представлены данные распределения опрошенных по возникновению у них новых оригинальных идей через призму принадлежности капитала бизнес- организаций. Как мы видим, чуть больше 34% опрошенных как в отечественных, так и зарубежных компаниях, признались в том, что у них возникали новые нестандартные идеи. Это является показателем того, что в обоих типах компаний потенциал к дальнейшим стадиям инновационной активности одинаков и значительно не отличается. Объяснить такой факт можно тем, что и в тех, и в других бизнес организациях человеческий ресурс представлен российскими сотрудниками. То есть по своим индивидуальным характеристикам, национальному менталитету они являются носителями одной и той же социально - культурной традиции. Однако сотрудники двух типов компаний поставлены в совершенно различные бизнес среды, которые по - разному формируют инновационную активность своих сотрудников. В этом мы сможем убедиться более наглядно на примере последующих параграфов магистерской диссертации, а также анализа воздействия последствий проявления инициативы и лояльности сотрудников на генерирование идей через призму принадлежности капитала.

Таблица 8 Распределение опрошенных возникновению идеи в зарубежных и отечественных компаниях

Возникала ли у Вас за последний год новая, оригинальная идея, связанная с Вашей работой	Зарубежные компании	Отечественные компании
да, случалось	37,9%	34,6%
нет, не случалось	62,1%	65,4%
Итого	100%	100%

Рассмотрим какое влияние на генерирование идей среди опрошенных сотрудников оказывают те или иные личностные характеристики: пол, образование, должность и уровень соответствия знаний и навыков занимаемой должности.

Таблица 9 Сводная таблица влияния личностных факторов на генерирование идей Выбраны лишь ответы тех опрошенных сотрудников, которые генерировали идеи (проценты взяты по строке)

Личностные факторы	Все в целом	Иностранные	Отечественные
Пол	Женский	28,3% *	28%*	28,2%**
	Мужской	49,2%	50,4%	48,0%
Стаж работы по специальности	1-4 лет	29,2%**	25,4%***	32,8%****
	5-8 лет	40,6%	40,9%	40,2%
	9-43 года	41,2%	51,8%	31,9%
Должность	Специалист	28,3%*	25,3%*	30,8%****
	Менеджер	53,6%	62,0%	43,9%
	Руководитель среднего и высшего звена	36,5%	41,0%	33,3%
Образование	начальное и среднее профессиональное	32,7%	29,7%	34,5%
	высшее, неоконченное высшее	37,3%	38,1%	36,4%
	второе высшее образование; бизнес-образование (MBA, Executive MBA, DBA)	66,3%	70,9%	53,4%
	степень кандидата, доктора наук	78,3%	71,0%	100,0%

*Значима на уровне p=0,000;

** Значима на уровне p <0,05;

*** Значима на уровне p <0,005

****p?0,05

В таблице 9 можно проследить как общую картину взаимосвязи личностных факторов и генерирования идей, так и ее особенности на уровне отдельных типов предприятий. В первую очередь необходимо уделить внимание общей тенденции, существующей на всей выборке.

Видим, что менее одной трети женщин признавали, что имели опыт генерирования идей за последний год. Мужчины, напротив, в равной степени проявляли себя и как генераторы идей, и как сотрудники, не имеющие опыта возникновения идей (49,2% из всех опрошенных мужчин генерировали идеи). Исходя из этих данных, можно говорить о существенных различиях в возникновении новых, оригинальных рабочих идей на основании гендерной принадлежности. Женщины менее всего склоны к проявлению такого рода инициативы. Это может говорить о слабой позиции женщин в бизнес организациях, а также о неуверенности в способности свободно выражать свои идеи.

Влияние стажа работы по специальности на генерирование инновационных идей существенно. Особенно сильно данный личностный фактор проявляет себя на начальных этапах карьерного пути сотрудника, а именно в промежутке от года до четырех работы по специальности. Из всех опрошенных, обладавших таким стажем работы, лишь 29,2% имели опыт генерирования идей. В то же самое время около 40% сотрудников двух других категорий, которые проработали гораздо больше по своей специальности, имели опыт возникновения у них новых нестандартных рабочих идей.

В этом можно выявить справедливую закономерность, проявляющуюся в следующем: для создания чего-то нового или возникновения идей по улучшению существующего порядка вещей необходимо обладать практическим и/или профессиональным опытом. Именно этот опыт является необходимой отправной точкой для лучшего понимания бизнес - процессов, существующих угроз и возможностей для бизнеса - организации, а также имеющихся потенциалов для активизации инновационной деятельности.

Как мы видим, взаимосвязь между занимаемой должностью и генерированием идей статистически значима. Самыми активными генераторами идей можно признать менеджеров. Чуть более половины всех опрошенных данной категории имели опыт возникновения у них инновационных идей. Следующей категорией сотрудников выступают руководители и специалисты. На основании этих данных можно заключить, что для генерирования идей важно не только обладать профессиональным опытом, но также иметь определённые профессиональные полномочия, связанные с решением задач по оптимальной и эффективной реализации бизнес - стратегии, как это делают менеджеры и руководители.

На основании таблицы 9 также можно сделать вывод о положительном влиянии уровня образования на генерирование идей. Наблюдается тенденция повышения доли генераторов инновационных идей среди сотрудников с более высшим образованием: степень доктора, обучение по программе MBA и т.д.

В случае рассмотрения данных личностных факторов на примере двух типов бизнес - организаций, можем наблюдать, что стаж работы по специальности и занимаемая должность не имеют статистически значимого влияния на генерирование идей в отечественных компаниях. Во всех иных случаях влияние данных факторов проявляется в соответствие с вышеизложенными тенденциями.

Таблица 10 Сводная таблица влияния уровня соответствия знаний должности на генерирование идей Выбраны лишь ответы тех опрошенных сотрудников, которые генерировали идеи (проценты взяты по строке)

№	Уровень соответствия знаний должности	Все в целом*	Иностранные*	Отечественные**
1	уровень моих знаний выше, чем необходимо на моем рабочем месте	61,1%	74,2%	45,8%
2	уровень навыков и знаний полностью соответствует требованиям	47,7%	52,7%	43,2%
3	в целом знания и уровень подготовки соответствует требованиям рабочего места	24,3%	21,6%	26,8%
4	кое-как знаний хватает, но есть существенные проблемы	15,2%	16,7%	12,5%
5	постоянно испытываю серьезные затруднения	28,6%	14,3%	42,9%

*Значима на уровне p=0,000; ** Значима на уровне p <0,05;

Таблица 10 дает нам представление о взаимосвязи между генерированием инновационных идей и уровнем соответствия знаний занимаемой должности. Условно эти уровни можно разделить на три: уровень знаний не соответствует должности, сотрудник испытывает определенные сложности на работе (4-5); уровень знаний соответствует должности (2-3), либо уровень знаний и навыков значительно превосходит занимаемую должность (1). Можем наблюдать, что опрошенные, которые имеют сложности на работе, связанные с недостатком знаний, реже проявляли себя как генераторы идей. Так, чем выше уровень соответствия знаний и навыков занимаемой должности, тем больше доля тех, кто обладает опытом создания новых инновационных идей. Эта тенденция сохраняется и в разрезе отечественных/иностранных компаний, причем статистически значимых различий нет, кроме пункта «постоянно испытываю серьезные затруднения». В отечественных компаниях среди всех опрошенных, выбравших эту оценку своего уровня знаний, чуть более 40% имели опыт генерирования идей.

На основании проведенного анализа воздействия индивидуальных характеристик опрошенных сотрудников (пол, стаж работы по специальности, образование, должность, уровень соответствия знаний и навыков должности) на генерирование идей можно вывести следующий портрет так называемого среднестатистического генератора идей: мужчина, занимающий должность менеджера, со стажем работы от 5 лет и выше, который имеет высшее образование.

Ранее упоминалось, что исследуемые бизнес- организации не имеют статистически значимых различий в проявлении генерирования идей, поскольку качественный состав в обоих типах организаций примерно одинаков. На наш взгляд, существенным является то, что эти сотрудники находятся в различных социально - организационных условиях, что и оказывает свое влияние на формирование как инновационной активности, так и ее проявлений. Среди социально - организационных факторов нами было принято решение рассматривать лояльность, последствия проявления собственной инициативы и поддержки чужой, а также роль сотрудника в организации.

Первый фактор был выбран на основании портрета инноватора, предложенного С.Г. Галицкой и ее коллегами (2010). По мнению данных исследователей, такая категория сотрудников уверена в себя и не боится переходить из одной компании в другую в поисках наилучшей реализации себя. То есть они не испытывают лояльности или приверженности компании, поскольку привержены скорее своему делу, профессии.

Два других социально - организационных фактора были выбраны на основании работы Джасперса (F. Jaspers, etc, 2011) Представлена в теоретической части в параграфе 1.3. В ней выделены «признание креативных идей», «стимулирование креативных результатов», а также «автономия работы» как факторы повышения генерирования идей. Последствия проявления инициативы нами приравниваются к первым двум факторам. Роль сотрудника является индикатором «автономии работы», поскольку через этот вопрос можно проследить степень свободы и равенства, которые предоставляются сотруднику на его рабочем месте.

В данной работе мы будем подразумевать под лояльностью то, что работник имеет желание и готовность оставаться в организации (Solomon, 1992). При этом выделено три уровня лояльности:

- Работник желает оставаться в организации в краткосрочной перспективе - ближайший год;

- Работник желает оставаться в среднесрочной перспективе - ближайшие 3-5 лет;

- Работник видит себя в данной организации в долгосрочной перспективе - желает проработать в ней до окончания своей трудовой деятельности.

В ходе анкетирования респондентам были представлены ряд утверждений, которые являются индикаторами приверженности и лояльности. Все утверждения оценивались по шкале от 1 до 5 баллов, где 1 означает не согласен, а 5 - согласен.



Таблица 11 Распределение опрошенных «генераторов идей» в зависимости от уровня лояльности, (в процентах)

Я хотел(а) бы работать на предприятии…	За последний год возникала новая, оригинальная идея, связанная с Вашей работой
	Работать до года**	Работать от 3 до 5 лет*	Работать до окончания трудовой деятельности**
да	44,0%	38,8%	37,1%
скорее да	28,2%	30,8%	38,0%
отчасти да, отчасти нет	32,6%	35,3%	30,6%
скорее нет	58,8%	35,3%	26,6%
нет	31,6%	56,4%	49,2%

* Значима на уровне p <0,05;

** Значима на уровне p <0,005

Как мы видим по таблице 11, генерирование идей и лояльность сотрудников компании не имеют значительной связи. Различия доли генераторов идей по различным уровням лояльности с ответами «да, и скорее да» не превышают 7 п.п. Наибольшая доля генераторов идей среди тех, кто не согласен работать в течение года (58,8%), в течение 3-5 лет (56,4%) и до окончания трудовой деятельности (49,2%). Такие данные еще раз подтверждают портрет инноватора, заявленного С.Г. Галицкой и коллегами, где основой является приверженность делу, а не конкретной компании.

В рейтинге последствий, оказывающих наибольшее влияние на генерирование идей, наряду с материальным/нематериальным поощрением находятся также отсутствие какой-либо реакции (таблица 12). Напомним, что Т. Амабайл в своей статье (2005) впервые поставила под сомнение факт исключительности материального поощрения для креативного поведения. По ее мнению, креативные творческие сотрудники способны создавать новые идеи, исходя лишь из одних внутренних мотивов или интереса к процессу как таковому. Таким образом, можем предположить, что сотрудники, не получившие никаких поощрений, но проявлявших свой творческий, креативный потенциал в создании новых оригинальных идей, могут быть мотивированы самим процессом генерирования.

Таблица 12 Распределение опрошенных по наличию опыта появления новых нестандартных профессиональных идей в зависимости от последствий проявления инициативы, (в процентах)

Последствия проявления идей или поддержки других идей*	Возникала новая, оригинальная идея, связанная с Вашей работой?	Итого
	да, случалось	нет, не случалось
эффект был отрицательным: стали считать выскочкой/получил взыскание	50,0%	50,0%	100%
меня вообще никак не отметили и не похвалили	58,8%	41,2%	100%
получил формальную/неформальную благодарность от руководства и/или коллег	64,3%	35,7%	100%
получил материальное поощрение/продвижение по службе	55,6%	44,4%	100%
никогда не проявлял такой инициативы	15,4%	84,6%	100%
Итого	49%	51%

* Значима на уровне p=0,000.

Взаимосвязь между последствиями проявления инициативы и генерированием идей достаточно сильная и статистически значима как для зарубежных компаний, так и для отечественных (таблица 13). Все последствия проявления инициативы можно условно разделить на три категории:

- Положительные последствия (формальная/неформальная благодарность и материальное поощрение/продвижение по службе)

- Отрицательные последствия (получение взыскания, отсутствие какой-либо реакции)



Таблица 13 Распределение опрошенных по наличию опыта появления новых нестандартных профессиональных идей в зависимости от последствий проявления инициативы в отечественных и зарубежных компаниях, (в процентах)

Последствия проявления инициативы	Зарубежные*	Отечественные*
	Возникала новая, оригинальная идея, связанная с Вашей работой?	Возникала новая, оригинальная идея, связанная с Вашей работой?
	да, случалось	нет, не случалось	да, случалось	нет, не случалось
эффект был отрицательным: стали считать выскочкой/получил взыскание	,9%	1,6%	4,0%	1,0%
меня вообще никак не отметили и не похвалили	5,4%	1,1%	4,0%	2,6%
получил формальную/неформальную благодарность от руководства и/или коллег	57,7%	15,9%	62,0%	21,9%
получил материальное поощрение/продвижение по службе	14,4%	6,6%	4,0%	2,1%
никогда не проявлял такой инициативы	21,6%	74,7%	26,0%	72,4%
Итого	100%	100%	100%	100%

*Значима на уровне p=0,000

Общая тенденция взаимосвязи последствий проявления инициативы и генерирования идей следующая: зарубежные компании превосходят своих отечественных коллег в категории положительных последствий, а отечественные, наоборот, в категории отрицательных или вовсе отсутствии инициативы.

Видим, что среди опрошенных сотрудников генераторов идей в зарубежных компаниях 14,4% получили материальное поощрение, либо продвижение по службе, в то время как для опрошенных сотрудников отечественных компаний эта доля составляет 4%. Разница в 4,3 п.п. в пользу отечественных компаний в отношении поощрения инициативы с помощью формальной или неформальной благодарности.

Среди всех опрошенных сотрудников генераторов идей отечественных компаний 4% признались в том, что эффект от проявления инициативы был отрицательным: они получили взыскание, либо стали восприниматься как выскочки среди своих коллег и руководства. Доля таких сотрудников в зарубежных компаниях равна 0,9%.

На основании всего вышеизложенного можно прийти к следующим заключениям: в зарубежных компаниях наблюдается тенденция всяческого поощрения инновационной активности сотрудников. Здесь применяются не только нематериальные способы такие как выражение благодарности со стороны коллег или руководства, но и материальное поощрение, а также продвижение по службе. В отечественных компаниях большая вероятность того, что за проявление инновационной активности сотрудник будет поощрен лишь благодарностью со стороны коллег и руководства. Но также есть риск получить взыскание за проявления излишней инициативы или прослыть среди коллег «выскочкой». Вероятно, это является причиной разницы между отечественными и зарубежными компаниями в доле тех, кто не проявляет инициативы. Она равна практически 5 п.п. То есть опрошенные сотрудники отечественных компаний в большей степени, нежели зарубежных компаний, избегают проявления инициативы.

Таблица 14 Распределение опрошенных по наличию опыта появления новых нестандартных профессиональных идей в зависимости от роли сотрудника в компании, (в процентах по строке)

Роль сотрудника в компании	Случалось ли за последний год, что у Вас возникала новая, оригинальная идея, связанная с Вашей работой?
	да, случалось	нет, не случалось
уникальный работник	41,2%	58,8%
партнер	44,5%	55,5%
винтик	26,0%	74,0%
Итого	34,2%	65,8%

* Значима на уровне p <0,05

В таблице 14 представлены данные анализа взаимосвязи роли сотрудника и процесса генерации инновационных идей. Видим, что разница между проявлениями инновационной активности среди «уникальных работников» и «винтиков» составляет примерно 15 п.п. То есть опрошенные, которые воспринимают себя как части большого механизма, который можно с легкостью заменить, в меньшей степени проявляли себя как генераторы идей. Лишь у каждого четвертого возникала мысль, идея, по совершенствованию бизнес процессов или созданию чего-то нового. В то время как, например, у партнеров такого рода идеи возникали у 44,5%.

В целях подтверждения существенного влияния данного социо -организационного фактора на генерализацию идей в отечественных и зарубежных компаниях представим данные распределения опрошенных по данному фактору в зависимости от принадлежности капитала (таблица 15). Структура восприятия самих себя сотрудниками разительно отличается в двух типах бизнес - организаций. Отечественные компании располагают большей долей «винтиков», нежели иностранные компании. Разница составляет примерно 10 п.п. При этом доля «уникальных работников» и «партнеров» больше в иностранных.

Таблица 15 Распределение ролей сотрудников в компании в зависимости от принадлежности капитала бизнес - организации. (в процентах по столбцу)

Роль сотрудника в компании	Принадлежность капитала*
	Отечественный	Иностранный
уникальный работник	6,1%	9,5%
партнер	39,1%	46,3%
винтик	54,8%	44,2%
Итого	100%	100%

* Значима на уровне p <0,05

Таким образом, в ходе анализа влияния индивидуальных особенностей опрошенных сотрудников двух типов компаний не было выявлено значительных различий, которые могли бы повлиять на существующий в компаниях инновационный потенциал сотрудников. Однако были обнаружены статистически значимые различия в характере организации процесса поощрения проявления инициативы в отечественных и зарубежных компаниях, а также в степени свободы и равенства, которые предоставляются сотрудникам. Можно утверждать, что данные соци...