Особенности влияния личностных и организационных факторов на инновационную активность сотрудников отечественных и зарубежных компаний

Напомним, что лишь 36% опрошенных сотрудников из 623 признались, что за последний год имели опыт возникновения у них новых нестандартных профессиональных идей. На основании появляющихся идей эти сотрудники могли привнести в свой рабочий процесс или рабочий процесс подразделения и компании в целом нечто новое. На наш взгляд, этот момент операционализирован в анкете с помощью вопроса: «Случалось ли, что Вы выступали с инициативой, рационализаторским предложением на основе этой идеи?». Рассмотрим на рисунке 5 структуру полученных ответов по всем типам компаний. Как мы видим, 28% из 623 опрошенных имели опыт выдвижения инновационных предложений. Если же говорить отдельно о всех активных генераторах идей, которые были выявлены по всей выборке, то из 226 сотрудников практически 78% предлагали различные инновационные проекты. Это говорит о достаточно большом желании активной части сотрудников воплотить свои идеи в реальность.

В первую очередь рассмотрим индивидуальные характеристики опрошенных сотрудников, которые имели опыт выдвижения инновационных идей. Среди этих характеристик мы выделили пол, стаж работы по специальности, должность.

Таблица 16 Сводная таблица влияния личностных факторов на выдвижение рационализаторских предложений (% взяты по строке)

*Значима на уровне p=0,000; ** Значима на уровне p <0,005; ***p?0,05

По данным таблицы 16 можно сделать вывод как об общей тенденции влияния личностных факторов на выдвижение инновационных идей, так и в разрезе двух типов организаций. Заметим, что существенных различий в долях проявляющих инновационную активность по трем факторам на уровне всех организаций, а также отдельно отечественных/иностранных нет. Из всех трех индивидуальных характеристик лишь занимаемая должность не имеет статистически значимую связь с выдвижением предложений для отечественных компаний.

Мужчины получают большую долю участия в выдвижении рационализаторских предложений (39,1%), нежели женщины. В целом проявление гендерных различий в процессе проявления инновационной активности сохраняются.

Так же, как и в процессе генерирования инновационных идей, стаж работы по специальности оказывает существенное влияние на выдвижение предложений. Из всех опрошенных сотрудников, которые обладают небольшим опытом работы (1-4 года), лишь 19,3% признались в том, что они выдвигали инновационные предложения за последний год. Такие же цифры сохраняются и для иностранных, и для отечественных компаний. Однако с повышением стажа работы повышаются и доли участвующих в инновационном процессе. Разница составляет 15-16 п.п. Иначе говоря для того, чтобы иметь возможность предлагать рационализаторские предложения, необходимо обладать определенным профессиональным опытом, который поможет сориентироваться в целесообразности тех или иных возникающих предложений для компании.

Активную роль в выдвижении инновационных идей играют менеджеры. Среди всех опрошенных менеджеров около 45% признались, что за последний год они имели такого рода опыт. Далее в этом процессе участвуют руководители среднего и высшего звена и специалисты. Такова же тенденция и для иностранных компаний.

Таблица 17 Сводная таблица влияния уровня соответствия знаний занимаемой должности на выдвижение рационализаторских предложений (% взяты по строке)

*Значима на уровне p=0,000; ** Значима на уровне p <0,005;

На основании таблицы 17 можно сделать общий вывод о том, что опрошенные сотрудники, которые испытывают сложности и затруднения на рабочем месте, связанные с нехваткой знаний, не участвуют активно в инновационной деятельности компании. Лишь 7,1% опрошенных, которые постоянно испытывают трудности, выдвигали рационализаторские предложения. Среди сотрудников с превышающим уровнем знаний и навыков занимаемую должность 61,1% проявлял свою инновационную активность. Обнаруженная тенденция проявляется так же и в бизнес - организациях с различным типом принадлежности капитала. Несмотря на то, что доли участия опрошенных отличаются, но характер воздействия уровня соответствия знаний занимаемой должности на выдвижение инновационных предложений остается неизменным.

После анализа взаимосвязи личностных факторов на инновационную активность опрошенных сотрудников стоит уделить внимание тому, с какого рода предложениями выступают сотрудники компаний и имеются ли существенные различия в выдвигаемых предложениях в зависимости от принадлежности капитала. Всего было выделено 6 типов рационализаторских предложений, которые можно было бы объединить в группы, подходящие общепринятую классификацию инноваций по ОЭСР. Так, например, можно выделить три группы: процессные, продуктово - маркетинговые и организационные. Под процессными в данном случае мы понимаем предложения, касающиеся совершенствования технологии и приемов как собственной работы, так и своего подразделения или компании в целом. Под продуктово - маркетинговыми учитываются предложения по производству нового товара/услуги, по разработке нового бренда и т.п. Под организационными рассматриваются предложения по улучшению форм и механизмов оплаты труда, совершенствованию работы социальных служб и профсоюзов, улучшению системы обучения, переподготовки и повышения квалификации. Ниже можно видеть сводную таблицу (таблица 18) структур рационализаторских предложений как в целом по всем компаниям, так и отдельно для отечественных и иностранных компаний.

Таблица 18 Распределение типов инновационных предложений в зависимости от принадлежности капитала, (в %)

*Значима на уровне p <0,05

Согласно структуре инновационных предложений, наибольшей популярностью (49%) среди активной части опрошенных пользуется организационные инновации, то есть те, которые влияют на создание более благоприятной атмосферы в компании для осуществления трудовой деятельности (таблица 18). Наименее популярными становятся продуктово - маркетинговые инновационные предложения (11%). Что еще раз подтверждает утверждение о том, что в компаниях, реализующих свою деятельность в России, нет достаточного потенциала для вывода на рынок новых, инновационных товаров и услуг.

Однако стоит отметить, что взаимосвязь типов инновационных предложений и принадлежности капитала бизнес - организаций имеет статистическую значимость. И отличия в структуре предложений разительны. Так, в иностранных компаниях в большей степени (45,7%) заняты вопросами совершенствования своей деятельности, подразделения или компании в целом. Разница между отечественными и иностранными компаниями по этому типу предложений примерно 12 п.п. Это может свидетельствовать о том, что в иностранных компаниях больший интерес представляет процесс оптимизации существующих процессов, внедрении таких технических или иных систем, которые способствовали бы более эффективной работе не только отдельного сотрудника, но и компании в целом. Этот тип инновационных предложений в большей степени, чем остальные, связан с профессиональной деятельностью сотрудника, зоной его ответственности и реализацией его профессиональных компетенций.

Следующий наиболее популярный тип инновационных предложений в иностранных компаниях - организационные инновации. Их доля составляет 39,1%. Этот тип предложений связан с системой оплаты труда, обучения и повышения квалификации, а также с работой профсоюзов. То есть это все то, что не входит в зону ответственности большинства сотрудников, а относится лишь в большей степени к ведению отдела управления человеческими ресурсами. Однако в отечественных компаниях доля этих предложений составляет 61,5%, то есть чуть более двух третьих всех предложений.

Продукто - маркетинговые инновации занимают около 15% всей структуры инновационных предложений иностранных компаний. Разница по данному показателю с отечественными компаниями составляет 8,8 п.п.

На наш взгляд, одной из причины столь существенных различий в структуре инновационных предложений заключается в последствиях проявляемых инициатив. Чем более сотрудник получает материальных или должностных поощрений, тем больше он чувствует ответственность за каждое предлагаемую им идею, новацию. Получая существенные виды поощрения (повышение заработной платы, выплаты бонуса, продвижение по службе), сотрудник с большей вероятностью начнет задумываться о целесообразности его предложений, а также его личной профессиональной компетенции в той области, в которую он хотел бы предложить внести некое новшество, нововведение. Данные предположения будут подвергнуты анализу в следующем пункте параграфа.

Ранее отмечалось, что инновационная активность складывается не только под воздействием личностных факторов, но также и под воздействием организационных. В данном параграфе мы уделим внимание изучению влияния роли сотрудника в компании, роли руководителя в инновационном процессе, а также режиме управления.

На наш взгляд, понимание своей роли в организации как, например, простого работника, выполняющего свою рабочую функцию или партнера, способного на равных обсуждать рабочие моменты с руководством, складывается под воздействием индивидуальных особенностей, организационных условий, а также предыдущего опыта участия в деятельности компании. В таблице 19 представлены результаты анализа наличия взаимосвязи между восприятием самого себя сотрудником и выдвижением рационализаторских предложений. Как мы видим, связь между двумя переменными статистически значима.

инновационный активность нововведение рационализаторский

Таблица 19 Распределение опрошенных по опыту выступления с рационализаторским предложением в зависимости от роли сотрудника в компании, (в процентах по строке)

*Значимо на уровне p=0,000

Как мы видим в таблице 19, чем выше уровень «самоуважения» Фактор, взятый из параграфа 1.4, тем выше вероятность выдвижения рационализаторских предложений. Так, уникальные работники, осознавая свою ценность для компании, больше выдвигали инновационных предложений (42,9%). И, наоборот, если сотрудник осознает себя частью механизма, который можно с легкостью заменить, то он с меньшим желанием будет выдвигать рационализаторские предложения (17,6%). Напомним, что доля «винтиков» в отечественных компаниях выше на 10,6 п.п., чем в иностранных; доля «уникальных работников» ниже в отечественных компаниях на 3,6 п.п., чем в иностранных (таблица 15). Иначе говоря, данный организационный фактор оказывает существенное воздействие на выдвижение инновационных предложений в разрезе двух типов бизнес - организаций.

Анализ взаимосвязи роли руководителя в инновационном процессе и выдвижения рационализаторских предложений показал обратную зависимость (таблица 20). То есть опрошенные сотрудники, которые соглашались с данным утверждением в меньшей степени выступали с инновационными предложениями. И, наоборот, если опрошенные сотрудники не признавали за своим руководителем ведущую роль в инновационном процессе, то они с большей вероятностью выдвигали рационализаторские предложения.

Таблица 20 Распределение опрошенных по опыту выступления с рационализаторским предложением в зависимости от роли руководства в инновационном процессе, (в процентах).

*Значима на уровне p <0,05

Таблица 21 дает нам представление о том, каково отношение сотрудников к роли их руководителя в инновационном процессе. Как упоминалось ранее в методологии магистерской диссертации данный показатель является индикатором авторитаризма/демократизма, присущего компании. Представленные данные позволяют нам проследить значительное различие между отечественными и иностранными компаниями. Сотрудники отечественных компании в большей степени склонны отдавать всю полноту управления инновационным процессом в руки своего руководителя. Они признают за ним главенствующую роль в выдвижении и реализации инноваций. Различия между отечественными и зарубежными компаниями по степени согласия составляют 14,1п.п. В то же самое время доля демократичного отношения к инновациям, то есть несогласия с ведущей ролью лишь руководителя инновационной деятельности, в иностранных компаниях составляет 38,3%, что на 11,3 п.п. больше, чем в отечественных компаниях. На основании всего вышесказанного можно сделать вывод, во - первых, о том, что в иностранных компаниях стиль управления инновациями более демократичен, чем в отечественных, а, во-вторых, данный организационный фактор оказывает существенное влияние на инновационную активность двух типов компаний.

Таблица 21 Распределение опрошенных по уровню согласия с ведущей ролью руководства в инновационном процессе в зависимости от принадлежности капитала (в процентах по столбцу)

*Значимо на уровне p=0,000

Заключительный организационный фактор, который, как указывает в своей статье Е.Е. Первакова (2014), может оказывать существенное влияние на выдвижение инновационных предложений - это режим управления в компании. Как указывалось в методологической части магистерской диссертации, данное понятие раскрыто через вопрос о наиболее часто используемом способе принятия управленческих решений в компании. Лишь один из выборов ответа характеризует демократический стиль принятия решения, а также режим управления: «решения обсуждаются в широком кругу и принимаются, по результатам коллективного обсуждения». Все остальные ответы в той или иной степени указывают на авторитарность управления и главенствующую роль руководства в принятии управленческих решений.

Таблица 22 Распределение опрошенных по опыту выступления с рационализаторским предложением в зависимости от режима управления, (в процентах по строке).

*Значима на уровне p <0,05

Результаты анализа взаимосвязи режима управления и выдвижения инновационных предложений, носят неоднозначный характер (таблица 22). Различия доли опрошенных, выдвигавших рационализаторские предложения, по крайним показателям режима управления: демократичности/авторитаризма, равны 7,8 п.п. В демократичном режиме управления опрошенные чаще выдвигали инновационные предложения, чем в авторитарном. Однако, если решения обсуждаются с остальными сотрудниками (в широком кругу, либо в небольшом кругу доверенных лиц), но решения все же принимает руководитель по своему усмотрению, то доля выдвижения рационализаторских предложений выше, чем в демократическом режиме управления. Таким образом, можно говорить, что лишь авторитаризм руководства оказывает сдерживающее влияние на инновационную активность. Остальные режимы управления в компании оказывают положительное воздействие на выдвижение рационализаторских предложений.

Характеристика режимов управления в отечественных и иностранных компаниях представлена в таблице 23. Как мы видим, между двумя компаниями существует значительные различия. Иностранные компании характеризуются большей демократичностью и направленностью на широкое обсуждение возникающих бизнес - вопросов, задач и т.д. Отечественные компании, напротив, тяготеют к авторитарному режиму управления, где все решения принимает руководитель сам без обсуждения, а также режиму, при котором у руководителя выделяется группа приближенных к нему сотрудников, которые и составляют совет по обсуждению вопросов.

Таблица 23 Режим управления в компании в зависимости от принадлежности капитала (процент по столбцу)

На основании проведенного анализа эмпирических данных можно сделать вывод о совместном влиянии как внутриличностных, так и организационных факторов. Так, крайне важно обладать уровнем знаний и умений, который соответствует требованиям, предъявляемым к должности. Говоря о позиции в компании, мы видим тенденцию вовлеченности в процесс выдвижения инновационных идей специалистами и менеджерами.

В то же самое время крайне важно, чтобы в компании была создана атмосфера, которая способствует проявлению инновационной активности. Как показал анализ данных, партнерские отношения, развитые в бизнес - организациях, значительно влияют на выдвижение рационализаторских предложений. Поскольку такого рода взаимоотношения между коллегами и руководством способствуют большему раскрытию потенциала сотрудника, стирает грани, существующие между вышестоящим руководством и обычными сотрудниками и дает возможность к более свободному выражению своих идей и предложений. Также крайне важно, чтобы в компании присутствовал демократический стиль управления инновационной активностью. В случае, если сотрудники понимают, что они могут участвовать в такого рода деятельности, то вовлечение в процесс больший.

Мотивы и последствия инновационной активности сотрудников отечественных и зарубежных компаний

Личная мотивация инновационной деятельности есть прямое или опосредованное воздействие на работника реальных внешних организационных условий. Поскольку именно организационные условия вносят свои существенные коррективы в начальные установки и мотиваторы поведения, которые заложены в сотруднике. Например, для сотрудника важно реализовать себя на своем рабочем месте, он стремится привнести что-то новое в работу отдела или компании. Но в компании процветает авторитаризм, а проявление инициативы порицается и/или не воспринимается всерьез руководством. В таком случае этот мотиватор, не находя выхода для себя, либо исчезнет, либо станет причиной ухода человека из компании.

Поэтому логика анализа мотивационной структуры опрошенных сотрудников следующая: выявить влияние последствий проявления инициативы на выдвижение инновационных предложений, а также типы данных предложений; построить рейтинг последствий проявления инициативы в зависимости от принадлежности капитала; в довершении проследить мотивы выступления с инновационными предложениями и построить рейтинг мотивов в зависимости от принадлежности капитала.

Таблица 24 Распределение опрошенных по наличию опыта выступления с инновационными предложениями в зависимости от последствий проявления собственной инициативы и поддержки чужой, (в процентах по столбцу)

* Значима на уровне p=0,000.

Как мы видим по таблице 24, в большинстве своем выдвижение рационализаторских предложений в компаниях получает положительное поощрение. Практически 80% последствий приходится на материально - профессиональное поощрение (повышение заработной платы, продвижение по службе и т.д.) или моральное поощрение (формальная/неформальная благодарность). При этом моральное поощрение получает долю равную 71,3%. Это говорит о том, что в целом в бизнес организациях недостаточно развита система материального вознаграждения инновационной активности. Данное обстоятельство может откладывать свой отпечаток на структуру личной мотивации самих сотрудников, ограничивая их лишь теми способами поощрения, которые существуют в компаниях.

Таблица 25 дает нам представление тех или иных видах поощрения, которые сотрудники могут получить в зависимости от типа инновационных предложений. Большая доля поощрения приходится на проявления формальной/неформальной благодарности для всех трех типов инновационных предложений. Однако разница между долями процессных и организационных составляет 12.9 п.п. в пользу вторых. Напротив, для процессных инноваций в большей степени характерно получение материального поощрения, нежели для организационных.

Таблица 25 Распределение типов инновационных предложений в зависимости от последствий проявления собственной инициативы и поддержки чужой, (в процентах по столбцу)

*Значима на уровне p <0,05

С целью выявления социо - культурных различий в степени влияния последствий проявления инициативы на типы предлагаемых инновационных предложений, а также их структурные различия, которые были выявлены в предыдущем параграфе, нами был получен рейтинг последствий проявления инициативы для отечественных и зарубежных компаний (таблица 26).

Таблица 26 Распределение ответов опрошенных по различным видам последствий, (в %)

*значима на уровне p =0,000 ***значима на уровне p <0,001

** значима на уровне p <0,05

Как мы видим в таблице 26, в отечественных компаниях проявления инициативы, либо поддержка чужих инициатив поощряются со стороны руководства или коллег лишь нематериальными стимулами (формальными/неформальными благодарностями). Разница между двумя типами компаний колеблется от 10 до 16 п.п.

В зарубежных компаниях, напротив, большая доля опрошенных сотрудников признавалась в получении либо материального поощрения в виде повышения заработной платы, получения премии и т.д., либо повышения в должности. Каждый четвертый опрошенный сотрудник, проявивший инициативу, в зарубежных компаниях получил материальное поощрение. В то время как в отечественных компаниях такого рода поощрение получил лишь каждый десятый. Также в три раза больше процент тех, кто в зарубежных компаниях, получал служебное продвижение.

Таким образом, можно сделать вывод, что организационные условия зарубежных компаний в большей степени направлены на стимулирование инновационной активности своих сотрудников, нежели отечественные. Это проявляется в том числе и на типе инновационных предложений, которым отдают предпочтение сотрудники компаний.

В зарубежных компаниях проявление инициативы вознаграждается не только словом, в данном случае благодарностью, но и делом: повышением по службе, выплатами премий, повышением заработных плат. Поэтому можно предположить, что система поощрения проявления активности в зарубежных компаниях более формализована, поскольку продвижение по службе, либо материальное вознаграждение требует наличия соответствующих прописанных положений в компании, в отличие, например, от формальной или неформальной благодарности. И в то же самое время требует ответственности от сотрудников компании в плане целесообразности и необходимости выдвижения тех или иных предложений.

Как упоминалось ранее, внешние организационные условия могут прямо или косвенно оказывать влияние на личную мотивацию сотрудников к инновационной активности. Поэтому для выявления мотивов, стимулирующих сотрудников к выступлению с инновационными предложениями был проведен факторный анализ методом вращения Варимакс. Факторный анализ проведен для всей выборки, то есть результаты факторного анализа отражают мотивы проявления инициативы работников как на отечественных, так и на инoстранных предприятиях (Таблица 27). Полученные три факторa объясняют 67% дисперсии.

Таблица 27 Результаты факторного анализ данных по мотивам проявления инновационной активности, факторные нагрузки

На oсновании представленных данных мы выделяем три основных мотива проявления инновационной активности работниками. Первый фактoр, который объясняет наибольший процент дисперсии, демонстрирует профессиональный мотив работников. Здесь переплетается как интерес к самому процессу выдвижения инновационных предложений, так и уверенность в своей компетенции и желание доказать свою профессиональную состоятельность и мастерство. Второй фактор относится к морально - престижным мотивам. Здесь работник стремиться получать уважение и признание своих коллег и руководства. Третий фактор относится к материальной составляющей, а именно к прямым социально - экономическим мотивам. Работник стремится получить материальное вознаграждение в виде бонусов, повышения заработной платы, либо продвижение по карьерной лестнице. Таким образом, благодаря проведенному факторному анализу мы находим подтверждение заявлений Т.Амабайл (1996) о том, что внутренние и внешние факторы, а именно интерес к самому процессу и материальное вознаграждение, имеют синергетический эффект в моменте выдвижения инновационных идей и их реализации.

Нами был также проведен анализ влияния принадлежности капитала на мотивы инновационной активности (таблица 28). Как мы видим, не было доказано статистически значимой взаимосвязи между переменными. Иными словами, все сотрудники отечественных и иностранных компаний имеют одинаковый набор мотивов, который их внутренне побуждает к проявлению инновационной активности. Как правило, креативные, инновационные сотрудники сами по себе мотивируются не стандартными денежными поощрениями, как утверждал Б. Гупта (2009), а возможностью самовыражения, творческой свободы и реализации.

Таблица 28 Взаимосвязь мотивов проявления инициативы и принадлежности капитала, (процент по столбцу)

* p?0,05

Несмотря на то, что сотрудники обоих типов компаний склонны к одним и тем же мотивам инновационной активности, но попадают они в различные социо - культурные особенности их реализации. Как мы могли наблюдать из анализа последствий проявления инициативы, сотрудники в иностранных компаниях наряду с удовлетворением своих профессиональных и морально - престижных мотивов, получают также и удовлетворение социально - экономических. Напротив, в отечественных компаниях сотрудники должны ограничиваться лишь формальным/неформальным поощрением. А это оказывает существенное влияние на выдвижение инновационных предложений, на качественный состав этих предложений в аспекте двух типов компаний с различной принадлежностью капитала.

Структура причин избегания инновационной активности отечественных и зарубежных компаний

В меню причин избегания инновационной активности в анкете были предложены две группы: индивидуально личностные и внутриорганизационные (Таблица 29). В первую группу попали причины, отражающие неуверенность в своей квалификации или отсутствие способности респондента убеждать других людей (1,2). Вторая группа причин выявляет следующее:

- аспекты авторитарной модели управления инновациями (3,4);

- факт наличия не инновационной организационной культуры компании, отсутствие традиции выступления с инициативами, предложениями (6)

Таблица 29 Структура причин избегания инновационной деятельности

Как видно из таблицы 29, рейтинг групп причин существенно отличается в зависимости от того в отечественной или иностранной компании работает респондент. Если в иностранных компаниях группа индивидуально личностных причин избегания инновационной активности составляет примерно 50%, то в отечественных компаниях примерно 40%. Соответственно в отечественных компаниях внутриорганизационные причины доминируют, причем примерно 43% составляет наличие авторитарных аспектов в развитии инновационной деятельности. В иностранных компаниях эта доля равна 34%. Эти различия разительны. Они позволяют выявить как новые грани отличий организационных условий развития инновационной активности в отечественных и иностранных компаниях, так и новые аспекты изучения индивидуальных факторов инновационной активности.

В приложении 2 представлены данные о различиях в причинах избегания инновационной активности в зависимости от образования респондентов. Как мы видим, опрошенные сотрудники, обладающие вторым высшим образованием, прошедшие MBA или получившие степень кандидата, в большей степени подвержены внутриорганизационной группе причин. Доля этой группы в общей структуре составляет примерно 75% и 65%, причем авторитарные аспекты управления компанией здесь преобладают. Это говорит о том, что, занимая более высокий образовательный статус, они в большей степени сталкиваются с особенностями организационной структуры компании, ее влиянием на возможности раскрытия своего потенциала. Напротив, для респондентов со средне профессиональным или высшим образованием внутриличностные причины избегания играют существенную роль (примерно 40%). Они в большей степени неуверенны в личных способностях и возможностях вносить что-то новое в деятельность компании.

Интересны тенденции, выявленные в ходе анализа взаимосвязи профессионального стажа и причин избегания инновационной активности (таблица 30). Среди всех опрошенных сотрудников, выбравших в меню причин такие пункты, как «я не настолько квалифицирован…», «меня никто не спрашивал…», «у нас это не поощряется…» подавляющее большинство составляют сотрудники со стажем работы от года до четырех лет. Это говорит о том, что, в - первую очередь, эта категория сотрудников недостаточно уверена в своем профессиональном опыте, а, во - вторых, более мотивирована на получение профессиональных и материальных видов поощрения за свою деятельность.

Таблица 30 Распределение причин избегания инновационной деятельности в зависимости от профессионального стажа, в процентах по строке и столбцу

* значима на уровне p <0,05.

Таким образом, на наш взгляд, необходимо уделить особое внимание влиянию внутриорганизационных факторов поддержки инновационной деятельности компании. Более высокий образовательный статус сотрудников непременно ведет к соприкосновению с ними. И в случае выявления среди этих факторов авторитарных аспектов управления в компании, отсутствия системы управления мотивацией инновационной деятельности или инновационной организационной культуры, то это неизбежно приведет к сдерживанию инновационной активности данной категории сотрудников.

2.3 Реализация рационализаторских предложений и роль социо - культурного фактора отечественных и зарубежных компаниях

В инновационной деятельности компании наиболее важным и решающим является этап реализации идей и предложений сотрудников, которые считаются целесообразными и необходимыми для компании. Важность данного этапа заключается в том, что, благодаря ему бизнес организация получает возможность выхода на новый уровень конкурентной борьбы. В то же самое время сотрудники компании получают возможность самореализации, возможность видеть результаты своего труда, а также возможность ощутить свою ценность, роль в компании и сопричастность в реализации ее стратегии. На наш взгляд, этот этап инновационной деятельности является одним из основополагающих в совмещении интересов бизнеса и сотрудников.

Однако этап реализации инновационных предложений претерпевает наибольшее влияние со стороны организационных условий компании. В первую очередь под организационными условиями мы понимаем режим управления, который характерен для бизнеса - организации.

Во-вторых, организационные условия могут проявляться через роль сотрудника в компании. А именно какую степень свободы представляют ему и воспринимают ли его как равного себе вышестоящее руководство. В заключении степень авторитаризма или передачи всей ответственности за инновационный процесс руководству также является проявлением организационных условий.

Прежде чем приступать к анализу влияния организационных факторов на реализацию рационализаторских предложений проследим общую тенденцию данного процесса по двум типам компаний. Опрошенным сотрудникам предлагалось оценить степень реализации различных типов выдвинутых ими предложений по шкале от 1 до 5 (1-не было даже выслушано, 5- реализовано в полной мере). На основании полученных данных приведена таблица статусов реализации рационализаторских предложений для отечественных и зарубежных компаний, где ответы 1-2 объединены в «не было даже выслушано», ответ 3 - «реализовано частично», а ответы 4-5 в «реализовано в полной мере».

Как мы видим на таблице 31, можно заметить разительное отличие между отечественными и зарубежными компаниями. Обратимся в первую очередь к самым популярным «процессным инновациям». В зарубежных компаниях было реализовано в полной мере 76,9% предложений, касающихся совершенствования технологии и приемов личной рабочей деятельности. И 71,2% предложений, касающихся совершенствования работы подразделения или компании в целом. К отечественных же компаниях этот показатель значительно ниже. Лишь 9,5% рационализаторских предложений было реализовано в полной мере в отношении совершенствования личной рабочей деятельности и 11% - деятельности подразделений и компании в целом. Большая часть «процессных инноваций» не была даже выслушана в отечественных компаниях. Таким образом, сотрудникам отечественных компаний не дают возможности реализовать свои идеи и рационализаторские предложения, несмотря на то, что они касаются повышения эффективности своей деятельности или деятельности всей компании.

Второе место по наибольшей практической пользе с точки зрения получения конкурентного преимущества компании может выступать «продуктово - маркетинговые инновации». Напомним, что они реализуются через вывод на рынок нового продукта/услуги или нового бренда. Так же, как и с «процессными инновациями» существенное различие между отечественными и зарубежными компаниями достигается на уровне полной реализации такого рода предложений: 22.9 п.п. Практически каждое третье рационализаторское предложение по выводу нового продукта/услуги или бренда реализуется в зарубежных компаниях. Напротив, в отечественных компаниях лишь каждый седьмой проект был реализован полностью.

Среди всех типов предложений «организационные инновационные предложения» относятся к наименее реализуемым как в отечественных, так и в зарубежных компаниях. В среднем 64,1% предложений такого рода остаются невыслушанными коллегами и руководством в отечественных компаниях, в отличие от 47,8 % в зарубежных компаниях.

Итак, максимальный процент полной реализации предложения для отечественных компаний по всем шести типам не превышает в среднем 12,75%. В то время как для зарубежных компаний этот показатель равен в среднем 46,35%. То есть практически половина всех рационализаторских предложений, касающихся различных сфер деятельности зарубежных компаний, реализуется полностью. Таким образом, несмотря на отсутствие значимых различий в процессе генерации идей или выдвижении рационализаторских предложений между опрошенными отечественных и зарубежных компаний, мы наблюдаем существенные отличия на этапе воплощения идей в жизнь.

Нами была проведена оценка влияния организационных факторов на степень реализации инновационных предложений. Среди организационных факторов были использованы: роль сотрудника в компании, роль руководителя в инновационном процессе и режим управления.

*Значима на уровне p=0,000 ** значима на уровне p <0,05.

На основании данных таблицы 32 можем заключить, что различия в степени реализации предложения от одной роли сотрудника к другой существенно отличны друг от друга. Чем выше восприятие самого себя сотрудником, тем больше вероятность, что его предложение будет реализовано в полной мере. Так, доля уникальных партнеров, полностью реализовавших свои предложения в сфере совершенствования своей работы составляет 23,3%. По данному типу предложений доля винтиков, успешно реализовавших свои предложения равна 7,2%. Разница составляет 19,1 п.п. Такого же рода существенные различия в доле опрошенных сотрудников, которые реализовали свои инновационные предложения в полной мере, имеют место быть по всем типам предложений.

На основании вышеуказанных данных можно прийти к выводу о значительном влиянии восприятия самого себя сотрудником на степень реализации инновационного проекта. Напомним, что Н.М. Лебедева (2011) одной из зон развития в области развития инновационной активности для отечественных компаний выделяла степень развития навыков по отстаиванию собственных идей. На наш взгляд, понятие роли сотрудника в компании в нашей методологии является индикатором этих свойств. Поскольку в таблице 15 доказаны существенные различия в долях винтиков и уникальных работников между отечественными и иностранными компаниями, то можно смело утверждать, что данный организационный фактор оказывает влияние и на реализацию инновационных предложений двух типов компаний.

*Значимо на уровне p=0,000 ** значима на уровне p <0,05 ***значима на уровне p <0,005.

Наиболее сильное влияние передача всей полной ответственности за инновационный процесс в руки руководства получают организационные и продуктово - маркетинговые инновации (таблица 33). Практически все (100%) опрошенные сотрудники, которые согласны с авторитарностью управления инновациями у них в компании, не реализовывали свои инновационные предложения. Для тех, кто не согласен с данным утверждением эта доля колеблется от 74 до 90% не реализовавших свои инновационные предложения.

Иными словами, отсутствие самостоятельности Один из факторов, указанный в параграфе 1.5 в процессе инновационной деятельности оказывает существенное воздействие на степень реализации инновационных проектов. А роль руководителя в инновационном процессе является одним из организационных факторов, по которому между отечественными и иностранными компаниями наличествует разительное отличие (таблица 21).

Наличие связи между режимом управления и степенью реализации инновационного предложения была обнаружена лишь для одного типа предложений: совершенствование своей работы (приложение 3). В том случае, если в компании принято широко обсуждать вопросы, то степень полной реализации предложения высока. При авторитарном режиме управления степень реализации инновационных идей сокращается.

В заключении вышесказанного можно сделать следующие выводы. Отечественные и зарубежные компании разительно отличаются в степени реализации рационализаторских предложений. Доля реализованных в полной мере инновационных предложений, касающихся работы сотрудника или компании в целом, превышает 70% в иностранных компаниях. В то время как в бизнес - организациях с отечественным капиталом не превышает 20%. Среди организационных факторов, которые оказывают существенное влияние на инновационную активность, можно выделить роль руководства в инновационном процессе, а также роль сотрудника в компании.

Таблица 35 Результаты проверки гипотез магистерской диссертации

Заключение

Инновационная активность для отдельного сотрудника есть способ проявления своего творческого потенциала. Благодаря ей сотрудник может почувствовать себя профессионально и личностно реализовавшимся человеком, который осознает и видит свою ценность для компании. С точки зрения компании, инновационная деятельность сотрудников позволяет расширить свои горизонты и выйти на новый уровень конкурентной борьбы, благодаря реализации новаторских проектов. В теории каждый из акторов бизнес - организаций заинтересован в инновационной деятельности. Однако, на практике, как мы видим из анализа статистических данных и эмпирических исследований об инновационной активности российских компаний, существует большая пропасть меж...