Управленческое консультирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

Хрестоматия по дисциплине

«Управленческое консультирование»

Тема 1. Основные понятия и определения

Цели и задачи управленческого консультирования

1. Основные понятия и определения по дисциплине.

Продуктом консультационной деятельности является услуга, оказываемая клиенту. Под услугой отдельной личности или организации понимается осуществление деятельности определенного плана, которая является полезной и приемлемой для клиента.

Деловые услуги - виды деятельности, создающие необходимые условия для качественного и эффективного функционирования обслуживаемых сфер различных процессов и структур компании и способствующие формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфраструктурного комплекса. Перечень деловых услуг представлен на рисунке 1. Как видно, смежными с управленческим консультированием в России являются такие виды услуг как внешний финансовый аудит, бухгалтерское обслуживание, образовательные услуги, рекрутинговые услуги, юридические услуги, информационное обслуживание, инжиниринговые услуги, проектно-инвестиционное консультирование. Граница между управленческим консультированием и указанными смежными с ним областями достаточно размыта и порой трудно установить, где заканчивается управленческое консультирование и начинаются образовательные или юридические услуги. В настоящее время многие консультационные компании оказывают и неконсалтинговые профессиональные услуги - происходит некоторое переплетение консультирования и других видов профессиональных деловых услуг.

По классификатору Всемирной торговой организации (ВТО) управленческое консультирование (консалтинг) рассматривается как сектор деловых непрофессиональных (термин «непрофессиональные» используется в контексте «не специализированные на частных профессиональных сферах и функциях») услуг, в то время как, юридические и аудиторские услуги относятся по этой классификации к деловым профессиональным услугам. Применяемое в мировой практике понятие "профессиональные услуги по экономике и управлению" является более широким, чем менеджмент-консалтинг. Их отличие состоит в том, что консалтинг в данной трактовке предполагает предоставление советов и рекомендаций, а другие профессиональные услуги (аудиторские, юридические, бухгалтерские, рекрутментские и т.д.) предполагают выполнение внешними специалистами определенных функций менеджмента вместо штатных менеджеров и специалистов предприятий. При этом, профессиональные услуги по экономике и управлению объединяет с понятием "консультирование" независимость производителей таких услуг от административной структуры их получателя и то, что эти услуги оказываются на основе применения определенных научных и профессиональных знаний. Кроме того, большинство фирм и индивидуальных профессионалов, оказывающих такие услуги, одновременно и занимаются консультированием в своей области.

Рис.1 Виды деловых услуг

Таким образом, консультационные услуги являются частью деловых услуг, а управленческое консультирование - одним из видов консультационных услуг.

Консультационная услуга представляет собой совет, рекомендацию, анализ, оценку, прогноз, справку и т.п. в предметной области интересов (проблем) клиента, т.е. продукт консультационной деятельности, получаемый в процессе взаимодействия субъекта и объекта консультирования.

Управленческое консультирование - профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению руководителям и управленческому персоналу различных организаций в предметной области их интересов - анализе и решении проблем и/или задач их функционирования и развития (в области стратегического планирования, управления хозяйственной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании), - осуществляемая в форме услуг (советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений).

Наряду с понятиями консультирование и управленческое консультирование применяются термины «консалтинг», «менеджмент-консалтинг».

Термин «менеджмент-консалтинг» (по определению Европейской Федерацией ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО)) представляет собой предоставление независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации. Из определения видна идентичность терминов «управленческое консультирование» и «менеджмент-консалтинг». То есть, консультирование и консалтинг часто применяются как синонимы. Но есть заслуживающая внимания точка зрения: консультирование - это ответы на вопросы, подсказка, совет, а консалтинг - более сложный вид аналитической, проектной и обучающей деятельности через анализ проблем предприятия и предложение вариантов решения. Соответственно иногда выделяют консультантов - эксперты, лица, дающие рекомендации, советы; и консалтеров - лиц, осуществляющих процесс консалтинга, т.е. диагностики, анализа, совместной с клиентом выработки решений, сопровождения внедрения инноваций, обучающего воздействия. Но это деление условно и далее будем рассматривать консультирование и консалтинг как синонимы.

Процесс консультирования представляет собой последовательную серию действий, шагов, организационных событий и мероприятий, которые предпринимает консультант для разрешения проблем, достижения позитивных перемен внутри клиентной организации и/или создания условий, при которых клиент в состоянии сделать это самостоятельно.

При этом под консультантом (субъектом консультирования) понимается физическое или юридическое лицо, оказывающее консультационные услуги, как правило, на коммерческой основе. Это специалист в конкретной области, который обладает знаниями, аналитическими и диагностическими навыками, способностью творчески применить их при решении проблем клиента, соблюдающий этические нормы и стандарты профессии.

Под клиентом (объектом консультирования) понимается любое физическое или юридическое лицо, обратившееся за разрешением проблемы к консультанту, предоставившее ему минимально-необходимую информацию о сути проблемы и заключившее договор на оказание консультационных услуг. Кроме того, под “клиентом” понимается не только внешний потребитель (покупатель) продукции, товара или услуги предприятия. В качестве клиента рассматривают и работника самого предприятия, потребляющего “внутренний продукт”, производимый другими работниками (службами, подразделениями, филиалами и т.п.), а также бизнес-процессы, в ходе которых происходит подготовка и создание продукта для внешнего клиента.

Для дальнейшего расширения понимания сущности управленческого консультирования, следует отметить, что в настоящее время управленческое консультирование в РФ определяется по-разному: как процесс, как экспертиза, как услуга и как метод.

1. Консультирование как процесс: организованный процесс взаимодействия между консультантом и клиентом, результатом которого является организационное изменение, осуществленное на предприятии.

2. Консультирование как экспертиза: разновидность экспертной помощи клиенту в решении задач перестройки управления при изменяющихся внешних и внутренних условиях.

3. Консультирование как услуга: услуга, оказываемая консультантом с целью помощи клиенту в диагнозе, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблем

4. Консультирование как метод: метод освоения научных разработок, достижений зарубежного и отечественного опыта хозяйствования и управления в организации клиента при содействии профессиональных консультантов в условиях дискомфорта внутренней и внешней среды.

Это деление условно, так как услуга может быть оказана в результате процесса, экспертизы и с применением соответствующих методов.

Выделяют следующие характерные черты управленческого консультирования, которые дополняют сущность понятия «управленческое консультирование».

1. Профессионализм.

Консультанты оказывают профессиональную помощь руководителям и специалистам. Опытные консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем. Более того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления.

2. Совещательность.

Консультанты в основном дают советы. Это означает, что они - только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность совета. Клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятия совета.

3. Независимость.

Консультирование - это деятельность независимой службы или независимого специалиста. Консультант оценивает любую ситуацию, предлагает объективные рекомендации относительно того, что надо делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. Консультант должен обладать такими видами независимости:

· финансовой,

· административной,

· политической,

· эмоциональной.

Все это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности консалтинговых услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента.

2. Цели, задачи управленческого консультирования

Цель консультирования можно сформулировать следующим образом: привнести новые знания в организацию и помочь персоналу учиться на собственном опыте.

Оказывая свои услуги, консультант преследует задачи:

- помочь другому человеку более умело решать проблемы;

- помочь другому человеку снять напряженность и разочарование, за которыми скрываются важные вопросы или факты;

- помочь другому человеку более ответственно относиться к собственной жизни и быть активным в достижении поощряемых результатов.

Консультирование предполагает:

* намерение уделить время, внимание, предоставить свой опыт в помощь другому человеку;

* не разработку ответов на вопросы, а оказание помощи при решении проблем;

* оказание комплексной помощи, поскольку требуется решение проблемы;

* что рекомендуемые консультантом решения должны носить системный характер, поскольку проблемы касаются управленческой системы.

Поэтому, консалтинг можно охарактеризовать как помощь руководителям фирм при разработке комплексных и системных решений проблем, связанных с организацией управления сложными системами в различных сферах деятельности.

Задачей управленческого консультирования является предоставление консультантом клиенту определенных инструментов, методик для организационной диагностики состояния предприятия, решения выявленных в ходе нее проблем, выработки стратегического плана развития организации. Консультант, предоставляя свои навыки по организационному диагнозу, стратегии, планированию, координации, информационным системам и другим вопросам, знакомит клиента с организационными процессами и отношениями и помогает ему определить и осуществить соответствующую стратегию; помогает приобрести особые знания (например, в области анализа обстановки, прогноза экономического положения), освоить методы, применяющиеся при выявлении проблем и осуществлении изменений (обучающее консультирование).

Тема 2. Подходы и формы консультирования

1. Подходы к консультированию.

Первая классификация: выделяют два основных подхода к консультированию: функциональный и профессиональный. Соответственно выделяют формы: функциональное и профессиональное консультирование.

Функциональный подход (Метод улучшения практики управления). Фриц Стесле определяет его так: "Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задач, но помогает тем, кто ответственен за это". Питер Блок пишет: "Вы занимаетесь консультированием каждый раз, когда пытаетесь изменить или улучшить ситуацию, но непосредственно не руководите выполнением. Большинство штатных работников, в сущности, являются консультантами, даже если они себя официально консультантами не называют". Эти определения подчеркивают, что консультанты являются помощниками, и помощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу. Это могут быть менеджеры, исполнители, отдельные лица, оказывающие некоторые консультационные услуги, при этом они могут не являться полными профессионалами в своей области и могут не отвечать профессиональным стандартам и принципам.

Профессиональный подход (Область специального профессионального вида деятельности). Данный подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру " управленческое консультирование- это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют при необходимости, выполнению решений." То есть, в этом подходе консультант - это специалист, соответствующе подготовленный, обладающий необходимыми компетенциями, профессионально владеющий технологиями, методами и инструментами консалтинга и занимающийся консультированием как бизнесом.

Вторая классификация: выделяют подходы (и соответствующие им формы) в зависимости от предмета консультирования, главенствующей цели консультирования:

1.Управленческое консультирование имеет целью совершенствование управления предприятием. Концепция управленческого консультирования полагает, что достижению целей предприятия максимально способствует именно управление.

2.Кадровое консультирование имеет целью подбор и расстановку кадров на предприятии. Подразумевается, что квалифицированные кадры обеспечат все необходимые функции предприятия, в том числе адекватное управление, внутренние взаимодействия, эффективную рыночную деятельность. Концепция кадрового консультирования полагает, что успех предприятия - это нужные люди на нужных местах.

3.Обучающее консультирование имеет целью повышение квалификации существующего персонала предприятия, от руководителей до рядовых. Подразумевается, что обученный персонал в состоянии справиться с существующими и возникающими проблемами, необходимым образом организовать внутренние взаимодействия, эффективно работать с рынком. Концепция обучающего консультирования полагает, что успех предприятия - это обученный персонал.

4.Психологическое консультирование, и в частности тестирование имеет целью выявление и использование личностных свойств персонала всех уровней. Подразумевается, что индивидуальный подход к каждому сотруднику способен повысить его отдачу, а общее улучшение психологического климата на предприятии - повысить эффективность последнего. Концепцию психологического консультирования, включая тестирование можно сформулировать таким образом: здоровое предприятие - это здоровый психологический климат.

5.Маркетинговое консультирование имеет целью достижение предприятием его рыночных целей через построение целесообразного взаимодействия предприятия с рынком. Консультирование направлено, в первую очередь, на разработку и внедрение эффективных методов работы предприятия с рынком, и во вторую - на совершенствование внутренних взаимодействий, обеспечивающих применение этих методов. Совершенствование управления, подбор и обучение кадров не являются самостоятельной целью маркетингового консультирования, а скорее средством для достижения цели. Подразумевается, что успешно действующее на рынке предприятие будет иметь и здоровый психологический климат. Концепцию маркетингового консультирования мы сформулируем следующим образом: достижение рыночных целей предприятием - результат адекватного взаимодействия предприятия с рынком.

Третья классификация. Подходы, выделяемые в зависимости от содержания технологии, методов консультирования: экспертный, процессный и обучающий. Соответственно, условно консультантов делят на специалистов по экспертному консультированию, процессному и обучающему, а консультирование называют экспертным, процессным и обучающим.

Экспертный - эксперты предлагают вариант решения проблемы из набора готовых решений, основываясь на своей диагностике и своем опыте, не посвящая заказчика в технологию выработки решения.

Процессинговый (процессный) - консультант осуществляет полную передачу технологии (методик анализа и процедур выработки решений), консультант на всех этапах вовлекает в сотрудничество руководителей и необходимый персонал в процесс принятия решений по изменению организации.

Обучающий - консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, тренингов, деловых игр, учебно-практических пособий, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д.

Экспертное консультирование может быть реализовано в виде:

* Устные консультации в режиме «вопрос-ответ».

* Устные консультации в форме дискуссии, обсуждения проблем, причин их возникновения, возможных мер по устранению.

* Письменные ответы на поставленные вопросы.

* Письменные аналитические обзоры литературы, нормативных документов, практики.

* Экспресс-анализ ситуации, определение направлений вмешательства (наблюдения, собеседования, письменные опросы и анкетирование, изучение документов, дискуссия по проблематике и др.).

* Углубленный анализ ситуации, выявление глубинных причин трудностей предприятия (выбор критериев оценки и разработка оценочных шкал и эталонов, специальные программы исследований, использование специального диагностического инструментария, модельное проектирование).

* Структурирование задач, поиск решений, анализ альтернатив, разработка рекомендаций, экспертные оценки и заключения.

Процессное управление может быть реализовано в виде:

* Организация процесса поиска решений и анализа альтернатив специалистами компании без суждений, оценок и комментариев консультанта по сути рассматриваемой проблемы.

* Организация и проведение деловых и инновационных игр по проблематике, иных форм групповой и индивидуальной работы.

* Участие в процессе принятия решений (участие в рабочих совещаниях, дискуссиях с правом совещательного голоса).

* Надзор за внедрением рекомендаций (проведение контрольных замеров, выявление отклонений от нормативов, планов, графиков).

* Участие во внедрении (корректировка и разработка новых рекомендаций по инициативе консультантов).

* Прямое вмешательство в управление (принятие управленческих решений, направленных на внедрение рекомендаций).

Обучающее консультирование может быть реализовано в виде:

* Стандартная программа (клиент выбирает семинары, деловые игры и пр. из предлагаемого консультантом перечня).

* Специально адаптированная программа (проблематика определяется предприятием, консультант разрабатывает программу и выбирает форму учебных мероприятий).

* Специально сформированная группа (консультант проводит специальные мероприятия по формированию учебной группы - разрабатывает требования к участникам учебной группы и проводит отбор).

* Подготовка участников к групповой работе (для повышения эффективности и результативности учебных мероприятий, особенно направленных на решение практических задач бизнеса, и связанных с обсуждением и поиском решений, консультант проводит тренинги по развитию коммуникативных навыков, навыков принятия коллективных решений).

* Обучение методикам и инструментарию решения задач (задача консультанта - передать умения и навыки использования собственного инструментария и технологий специалистам компании таким образом, чтобы в его отсутствии они могли самостоятельно решать задачи такого же уровня сложности).

* Полное погружение участников в проблематику (проводится для того, чтобы в максимально сжатые сроки учебная группа освоила минимально-необходимый объем информации, решила поставленные задачи или выработала необходимые решения; как правило, заканчивается эскизным проектированием каких-либо изменений и инноваций).

Таблица. Сравнительный анализ подходов

Подход	Сильные стороны	Слабые стороны	Условия применения
Экспертный	1.Быстрый 2.Набор готовых решений 3.Не надо тратить время руководства и персонала на технологию выработки решения 4.Для консультанта: сохранение ноу-хау методик, формирование зависимости клиента, финансовые выгоды, в сравнении с другими подходами - минимальная ответственность	1.Не понятен механизм диагностики и алгоритмы принятия решений, следовательно.. 2.Недостаточная убедительность, риск недоверия 3.Может восприниматься как учебные проповеди 4.Высокая зависимости от консультанта при возникновении сбоев в решении данной проблемы или новых аналогичных проблем (не знают как по ним принимать решения) 5.Дорог, т.к. предполагает частые обращения к консультанту за дополнительными пояснениями 6.Эффект краткосрочный	1.Тенденция к устранению негатива, «латанию дыр» 2.Требуются в сокращенном режиме времени конкретные рекомендации, для экспертных оценок есть достаточно исходных данных, проблема типична и можно использовать опыт, 3.Руководство способно воспринять рекомендации и грамотно их самостоятельно воплотить (даже при высоком профессионализме консультанта важно умение и желание клиента применять рекомендации, а подход не формирует эти умения и мотивацию)
Процессный	1.Передаются технологии исследования и принятия решений, следовательно.. 2.Возможность в дальнейшем самостоятельно решать схожие проблемы, текущие задачи, переносить полученный опыт на другие структуры, дочерние фирмы и пр. 3.Элементы обучения через соучастие в исследовании и выборе решения 4.Формирование команды единомышленников, её усиление 5.Для консультанта: эффект разделенной ответственности	1.Зависимость от взаимопонимания консультанта и клиента 2.Долгий и трудоемкий, поэтому затраты на консалтинговый проект могут быть высокие 3.Требует высокого профессионализма сотрудников организации 4.Обязательна мотивация к соучастию в работе с консультантом и к открытому обсуждению проблем 5.Необходима культура доверия и диалога 6.Риск «утечки» информации через консультанта 7.Для консультанта: вероятность того, что клиент «соскочит с крючка», финансовые риски в долгосрочной перспективе	1.Тенденция к инновационности, ориентация на поиск позитива, а не устранение негатива 2.Сложная, нетипичная проблема, требуется учесть сразу много специфических факторов, руководство и сотрудники стремятся к развитию и обучению, обладают нужной квалификацией для поиска решений при поддержке консультанта
Обучающий	1.«Штучный продукт» - обучение под задачи предприятия 2.Максимальная степень вовлечения персонала в принятие решений и их реализацию 3.Формирование команды 4.Поддержание устойчивой мотивации к развитию индивидуальному и организационному 5.Для консультанта: эффект разделенной ответственности, проект финансово привлекательный и длительный (обучать дорого и долго) Длительное проявление эффекта	1.Наиболее трудоемкий, т.к. совмещает первые два и ставит задачу - изменить людей 2.Требует наибольшего времени, что не всегда возможно 3.Может не быть готовности к обучению 4.Страх у персонала «разоблачения в некомпетентности», потерь от «чрезмерной открытости» перед коллегами и пр. барьеры корпоративного обучения 5.Условие - максимальное доверие к консультанту, его методам обучения	1.Организация тяготеет к принципам самообучающейся структуры, обучение - главное условие успешности реализации консалтинговых предложений, частый повтор неординарных ситуаций и важность умений персонала самостоятельно оперативно принимать решения 2.Тенденция к инновационности, ориентация на поиск позитива, а не устранение негатива

Четвертая классификация подходов к консультированию, в рамках которой выделяют определенные типы или роли консультантов.

Классификация ролей, реализуемых в консультант-клиентских отношениях, предложена Пригожиным. Роли исполняются в рамках трех подходов к консультированию (соответственно три роли):

1. Первый подход - торговый, когда консультант продает свою услугу (методику, ее применение, эффект) клиенту. Купля-продажа услуг - самый распространенный, простой и понятный способ построения консультант-клиентных отношений. Роль - торгующий консультант (продавец услуги). Похож на экспертный

2.Второй подход - учительский: "Мы изменили их управленческое мышление", "Вы освоите самые эффективные способы работы с персоналом" - так примерно высказываются учительствующие консультанты (учителя). Направлен на развитие, обучение, изменение мышления, знаний, ценностей клиента.

Похож на обучающий

3.Третий подход - клинический. Руководствуясь им, консультант любое проявление организации (трудности, успехи, конфликты, тексты, жалобы и сам заказ руководителя) встречает вопросами: "Что стоит за этим?", "Почему именно так проявляется деятельность фирмы?" То есть клинически настроенный консультант стремится не столько воспринимать факт как таковой, сколько проводить от него глубокие причинно-следственные связи в глубь организации. Это роль клинического консультирования (клиницист) или еще называют глубокое консультирование. Мыслить клинически - значит не столько оказывать услугу, сколько лечить организацию.

Похож на процессный

Все три подхода могут дополнять друг друга. Ведь консультирование основано на коммерческой сделке. И оно часто включает обучение. Но есть важные отличия клинического консультирования.

Торговый подход лучше всего понятен клиентуре, она и сама в основном работает по схеме "заказ - исполнение". Все чаще руководители открываются и качественному учительству. Почему бы и нет? Если в бизнес-школах они слышат для себя немало интересного, то получение знаний в своем офисе, по своему выбору, применительно к особенностям своей фирмы - тем более привлекательно. Не случайно групповую работу с консультантом он называет: "занятия".

В случае клинического подхода консультант предлагает клиенту совсем непривычный последнему способ взаимодействия: он намерен показать клиенту в его организации то, что сам клиент не видит, а увидев, не обязательно обрадуется. То, что для руководителя задачи, трудности, для клинициста - симптомы каких-то более фундаментальных проблем и возможностей. Часто это означает, что консультант продает клиенту не то, что тот вначале заказывал, хотя постепенно и все более охотно покупает.

Клинический подход очень диагностичен. Работа консультанта в этом случае и начинается с организационной диагностики.. То есть и клиентура стихийно движется в сторону клинического подхода, спрос на него идет и с ее стороны.

Однако работа подобного рода куда как объемнее других. И по времени, и по решаемым задачам, и по вниманию, которое при этом требуется от высших руководителей для встреч с консультантом.

Такое бывает непомерно затратным для клиента. Дело идет, только если последний с очевидностью отмечает пользу. И еще: консультант должен уметь объяснять клиенту необходимость пересмотра поставленных задач. Именно поэтому затратность может стать очень или слишком высокой и для консультанта: некоторые изменения в постановке задач, решаемых в консультационном процессе, иногда оказываются неприемлемыми для руководителей организации, хотя и неизбежными по объективным причинам.

2. Связь и отличие консультирования с обучением, научными исследованиями, предоставлением информации

Общее между консультированием, обучением и предоставлением информации:

1. Обучение в режиме консалтинга является методом вмешательства в организацию. Его цель аналогична консалтингу - способствовать изменениям в организации и помогать людям освоить эти изменения. Консультационные отчеты сдаются на фирму и остаются у консультантов, поскольку являются хорошим пособием для обучения. Отличие: обучение может проходить не только в режиме консультации, но и, например, в виде простой передачи знаний. Консалтинг может не включать задачу обучения.

2. Консультирование и информация. Обеспечение клиента информацией - это одна из главных задач консультанта. Некоторые консультационные фирмы, располагающие информацией, могут ее продавать. Отличие: при консалтинге передается только та информация, которая направлена на решение оговоренной в договоре задачи, т.е. информирование может быть шире, чем процесс консультирования.

3. Одним из этапов процесса консалтинга является проведение исследования с помощью научных методов. Но есть принципиальные отличия, представленные в таблице.

Факторы, различающие исследование и консультирование:

Фактор	Исследование	Консультирование
Задача	В основном формулируется исследователем: к ожидаемым результатам не предъявляется жестких требований, особенно когда дело касается поисковых работ.	Формулируется заказчиком, может быть на основе сотрудничества с консультантом.
Продолжительность выполнения задачи	Срок завершения работы может варьироваться.	Сжатый и жесткий срок завершения работы.
Получаемые результаты	Новые знания, новые теории по увеличению профессионального уровня.	Улучшение практики управления.
Права собственности на добытую информацию	Доступ к информации имеют широкие круги пользователей.	Доступ к информации для внешних пользователей может быть закрыт.
Принятие решения	Исследователь может менять предпочтения к выполнению задач, предусмотренных планом, по собственному усмотрению.	Свобода действий ограничена лишь основной задачей.
Оценка проделанной работы	Внешняя - в сравнении с тем, что происходит в науке, учитывая уровень ее развития.	Внутренняя - самой компании.

Тема 3. Субъекты и объекты консультирования

Процесс консультирования включает двух партнеров - консультанта и клиента. Клиент (объект консультирования) оплачивает услуги консультанта на определенных условиях, оговариваемых в заключаемом договоре на оказание консультационных услуг. Консультант (субъект консультирования) в течение определенного периода времени работает, выполняя работу по совершенствованию деятельности компании-клиента и получая за эту работу вознаграждение, оговоренное в договоре на оказание консультационных услуг.

1. Виды консультантов и их состояние на российском рынке консалтинга.

1.В зависимости от вида консультирования выделяет консультантов-экспертов, процессных консультантов и обучающих консультантов.

2.Аналогично по любой классификации форм и видов консалтинга, можно назвать вид консультанта. Например, в зависимости от предмета консультирования можно выделить консультантов по управлению, по инженерно-техническим вопросам, по юридическим вопросам, по финансовым вопросам, по бухгалтерскому учету и т.д.

3.Другая классификация:

1. Универсалы - консультанты широкого профиля.

2. Специалисты - консультанты, имеющие конкретную направленность.

Для лучшего процесса консультирования рекомендуется сочетать универсалов и специалистов. Например, в большинстве консультационных фирм существует разделение труда между специалистами и универсалами. Специалисты знакомы со всеми новинками в конкретной отрасли. Универсалы уделяют внимание координации различных областей управления. Как правило, универсалы готовят и координируют крупные задания, занимаются диагностикой и планированием заданий, подготовкой отчетов. В целом, они выполняют контролирующие и управленческие функции.

Развивая данную классификацию, немного иначе называет консультантов А.И. Пригожин. Он выделяет также специалистов, а универсалов называет дженералистами.

"Специалист" решает ограниченный набор задач, его преимущество в глубоком знании своего предмета, в предоставлении услуг высшего качества на узком поле. А ограниченность специалиста состоит в том, что он вынужден решать отдельные проблемы без достаточной взаимосвязи с решением других. Как выходят "специалисты" из этого положения: они объединяются в команду, с тем, чтобы максимально учесть разные задачи. Трудность разрешается, но далеко не полностью, ибо каждый делает только свое, слабо понимая специфику соседа по команде.

"Дженералисты" не стремятся к прямому решению задач. Они предлагают методы их решения. Но зато этих методов у них такое большое количество и разнообразие, что они покрывают потребности клиента. Преимущества "дженералистов" в очень широком охвате взаимосвязанных проблем организации, в комплексном их решении, в возможностях длительной работы с одной и той же организацией. Ограниченность их в недостаточной их осведомленности в специальных областях. "Дженералисты" выходят из этих трудностей двумя путями: во-первых, для таких конкретных задач они приглашают соответствующих "специалистов", а во-вторых, когда-то они сами, работая в режиме "дженералиста", находят такие решения, которые затем в готовом виде могут предлагать другим клиентам в режиме работы "специалиста".

4.Существует еще два вида консультантов:

1. Внутренние консультанты. Это те консультанты, которые находятся в штате организации. На сегодняшний день количество внутренних консультантов увеличивается. Это говорит о признании силы консультационного подхода.

2. Внешние консультанты. Внешние консультанты приходят в организацию со стороны.

К внешним консультантам относят:

1. Крупные многофункциональные консультационные фирмы, в штате которых числятся 500-1000 консультантов. Большую часть таких фирм составляют многонациональные фирмы с филиалами в 20 или более странах (например, Arthur Andersen, PriceWaterhouseCoopers и др.). Их размеры позволяют иметь дело с самыми различными клиентами и сложными проблемами; их называют «фирмы по управленческому консультированию с полным набором услуг». Они стараются демонстрировать особое мнение, методики, которые отличают их от других фирм.

2. Службы консультации руководства крупных фирм. Они схожи с крупными консультационными фирмами. Их подчиненное положение дает преимущества в отношении как специальных знаний, так и в получении заказов.

3. Мелкие и средние консультантские фирмы, штат которых составляет до 100 консультантов. Чаще всего они занимаются управленческим консультированием мелких и средних фирм в ограниченной географической области; специальным управленческим консультированием в одной или нескольких областях, таких, как корпоративная стратегия, управление кадрами, оценка сложности работы, маркетинг, системы управления производственным процессом и т.д.

4. Одиночные консультанты. Ими могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в области управления, решения проблем или специалисты, работающие в узкой области. Их сильной стороной является высоко индивидуализированный и гибкий подход, который сложнее применять более крупной консультантской компании. Услуги одиночного консультанта дешевле, так как он может избежать многих накладных расходов, присущих крупным организациям. Одиночные консультанты часто неофициально взаимосвязаны, могут собираться вместе для выполнения крупных и сложных заданий.

5. Консультирующие профессора, преподаватели. Они представляют собой профессоров управления, лекторов, инструкторов и научных работников, основное занятие для которых не консультирование, хотя занимаются они им достаточно регулярно.

6. Нетрадиционные источники услуг по консультированию. К этой группе можно отнести поставщиков и продавцов компьютерной техники и средств связи, поставщиков программного обеспечения, организации, превратившие свои внутренние службы консультирования во внешние консультационные службы.

Отрицательные и положительные стороны внутренних и внешних консультантов.

Внутренние консультанты

Положительные стороны:

* Хорошо знают свою организацию.

* Глубокое знание всех оттенков внутренних дел организации, стиля работы и управления, культуры и политики.

* Быстрое реагирование и ориентирование в любой рабочей ситуации.

* Конфиденциальность (информация не выходит за пределы организации).

* Доступность в любое время и для многих внутренних подразделений.

* Возможность использования при решении проблем в тех случаях, когда ранее консультанты не применялись.

* Оплата их услуг дешевле, чем внешних консультантов (меньшие накладные, дорожные и иные расходы). Внутреннее консультирование на 30% - 50% дешевле внешнего, если для него достаточно работы.

Отрицательные стороны:

* Им надо платить постоянную заработную плату.

* Надо тратить деньги на их обучение.

* Они не подвержены внешней критике.

* Ошибки, совершенные ими, редко обнаруживаются.

* Они не имеют постоянно обновляемого опыта работы в других фирмах и отраслях.

* В их работе может отсутствовать творческий подход.

Внешние консультанты

Положительные стороны:

* Широкий кругозор и обладание информацией в различных областях управления (владение большим количеством предварительной информации для проведения аналитических работ в определенной области, а также опытом проведения аналитических работ на различных объектах, относящихся не только к данной области, но и к смежным областям).

* Ориентация на широкое изучение и перенос опыта других организаций.

* Возможность получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы компании. * С помощью внешних консультантов можно усилить аналитические отделы предприятий или даже поручить им временное управление аналитическими работами.

* Наличие методологической базы, обеспечивающей системный подход к проведению аналитических работ (владение методикой, позволяющей сделать анализ всесторонним, выделив наиболее значимые для компании вопросы).

Отрицательные стороны:

· Требуется время для всестороннего изучения организации

· Риск неучтенных специфических особенностей организации

· Риск разрыва договора по инициативе консультанта и незавершенности проекта

· Требуется время для взаимного изучения особенностей консультанта и клиента, установления доверительных отношений

В последнее время внутренние и внешние консультанты работают вместе. Внутренние консультанты определяют круг полномочий внешних консультантов, могут оценивать профессионализм внешних консультантов, участвуют в обсуждениях проекта, в оценке его реализации. В ходе работы с внешними консультантами - обучаются, повышают квалификацию, компетентность.

Состояние и перспективы развития разных субъектов консалтинговых услуг в России.

Индивидуальные консультанты: обычно начинали карьеру в научно- исследовательских институтах или учебных заведениях. Почувствовав себя достаточно компетентными, они покидали свое прежнее место работы и начинали работать самостоятельно. Специализируются в основном на тренингах, консультировании по процессу, психологическом консультировании. Стараются поддержать более или менее формальные связи с другими независимыми консультантами в основном с целью совместного проведения проектов, которые реализовать в одиночку достаточно сложно.

Малые фирмы, ориентированные на консультирование по процессу (процессное консультирование): Руководители (они же часто и владельцы) подобных фирм начинали свою карьеру в качестве экспертов в каких-либо областях экономики и финансов, психологии и т.д. В настоящее время специализируются на вопросах управления персоналом, стратегического планирования, организационного развития. Как правило, в таких фирмах работает 4-6 консультантов и расширять свой штат они не планируют. Таких фирм в России немного.

Процессно - ориентированные фирмы среднего масштаба: отличаются от предыдущей категории в основном числом персонала - как основного (консультанты), так и вспомогательного. Встречаются еще реже.

Малые экспертно-ориентированные фирмы (экспертное консультирование): Такие фирмы работают в различных узких областях экспертных знаний (финансы, законодательство, маркетинг отдельных отраслей промышленности, инвестиционное проектирование и т.д.). В основном такие фирмы работают на местные органы управления, на банки. Консультационные услуги, которые предлагают такие эксперты, в основном заключаются в финансовом аудите и составлении бизнес-планов или инвестиционных программ. Основная часть консультационной работы России осуществляется именно этой категорией фирм. Обычно число экспертов составляет 2-3 человека.

Крупные экспертно-ориентированные фирмы: таких фирм в России крайне мало. Обычно это корпорации, специализирующиеся на создании новых информационных технологий или занимающиеся разработкой и сопровождением комплексных инвестиционных проектов.

Крупные государственные научные центры: существует большое количество таких структур - это НИИ, академии, университеты и т.д. Они являются государственной собственностью и им же финансируются. Поскольку бюджетных средств не хватает, такие организации вынуждены продавать свои экспертные знания. Качество услуг, которые они могут предложить высоко. Часто такие центры или их сотрудники становятся учредителями собственных небольших консультационных фирм.

Фирмы, занимающиеся кроме консалтинга другими видами деятельности: В России число фирм, для которых характерна комбинация консультирования и других видов деятельности, достаточно велико. Консультирование является в большей степени "сопутствующем" товаром и представляет интерес, если оно приносит дополнительный доход или помогает решать проблемы материнской компании. Пример: обучающие фирмы, аудиторские компании и пр.

Отделения зарубежных фирм, работающие на российском рынке: В конце 80-х начале 90 - х ряд крупнейших западных консалтинговых и аудиторско-консалтинговых фирм начал свою деятельность в России. Сейчас на нашем рынке представлена вся "большая четверка", а именно: Price WaterhouseCoopers, Deloitte&Touche, Ernst&Yuong, KPMG. В области аудита эти фирмы не испытывают затруднений в поисках клиентуры, что же касается управленческого консультирования, то ситуация для западных фирм более сложная. Основным источником заказов для них являются программы международной технической помощи, объем которых имеет тенденцию к сокращению. Частные же клиенты, действующие на территории России, все больше предпочитают обращаться к российским консультантам. Из-за чего это происходит? Хотя западные консалтинговые компании и располагают огромным опытом, корпоративными методиками и стандартами выполнения подобных работ, однако они слабо знают особенности российской действительности, нашей практики бизнеса, специфику проблем, стоящих перед заказчиком. А отечественные консалтинговые компании, хотя и не располагают большим опытом в данной области бизнеса, но обеспечены как правило штатом квалифицированных сотрудников, которые хорошо разбираются во всех тонкостях российской практики, знают специфические особенности экономики и менталитета.

Небольшие российские консультационные фирмы, сотрудничающие с крупными западными фирмами: Владельцы, они же руководители, начинали свою карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Большая часть персонала обучалась за рубежом или в свое время работала в инофирмах. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким компаниям.

Управленческое консультирование в чистом процессном виде распространено в России в ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся чистым консультированием, можно отнести малые процессно-ориентированные фирмы и индивидуальных консультантов. Большинство компаний очень молоды (1-5 лет) и находятся на первой стадии развития. Их основной приоритет на сегодняшний день - найти клиентов и вовремя получить с них деньги за проделанную работу. Вторым приоритетом является выживание фирмы в ближайшие месяцы, это связано с нестабильностью экономической и политической ситуации, в которой вынуждены работать консультанты, так в частности непредсказуемо налоговое регулирование, а многие сферы бизнеса контролируются нелегальными структурами.

2. Объекты консультирования (клиенты консультантов).

Клиентов также важно идентифицировать для выбора правильной консалтинговой политики с учетом особенностей клиента.

Клиентов различают по:

1.Формальным признакам:

1.1.Размеру предприятий: малый, средний или крупный бизнес;

1.2.Отраслевой принадлежности: в одной или в нескольких отраслях;

1.3.Форме собственности: частные, государственные или смешанные фирмы;

1.4.Географическому размещению: в ограниченной географической области, либо за рамками региона;

1.5.По сложности управления: простые системы управления, либо различных уровней сложности;

1.6.По стадии развития компании-клиента: кризисные, благополучные, стартовые клиенты.

2. По неформальным признакам:

2.1. По компетентности персонала: высокая квалификация, средняя, низкая.

2.2.По степени открытости изменениям: открытость знаниям, открытость новшествам, открытость методам, открытость нововведением.

2.3. По типу ожиданий от консультанта: квалифицированный клиент, «чудоискатель», «стагнат», «командир».

2.4. По степени вовлеченности в консультационный процесс: «отстраняющиеся», «вовлеченные».

2.5. По потенциальной способности охватывать разные объемы консультационных услуг: консультантоемкий и неконсультатнтоемкий клиент.

2.6. По характеру осуществления консультант-клиентских отношений: «рыхлый» и «плотный» клиент.

Дадим пояснения по некоторым группам клиентов:

Открытость изменениям - признак переменчивый и очень емкий. Он включает в себя:

открытость знаниям, когда клиенту очень интересно общаться с консультантом как с "кладезем знаний" об управлении, об опыте других фирм. Комментарии для консультанта: Это хороший клиент. Особенно его вопросы. Некоторые из них столь неожиданные и трудные, что испытываешь настоящую благодарность к нему. Если Вы склонны к образовательному консультированию - он для Вас;

открытость новшествам. Клиент охотно рассматривает различные проекты новшеств. Отсюда отнюдь не следует его готовность их реализовать. Но проекты он заказывает и оплачивает. Так что все, что Вы умеете делать в проектном режиме, можно предлагать ему;

открытость методам, которые помогают, ускоряют поиск решений, выявление проблем, характеристику личности своей и сотрудников и т. п. Увлекательные методы тренингистов, познавательные методы оргдиагностики и т. д. охотно покупаются такими клиентами;

открытость нововведениям есть, конечно, высшая степень открытости изменениям, понимаемым именно как реальные изменения в поведении, действиях, структурах, целях, нормах и пр. Так устроен клиентный мир: эта категория - наименьшая.

Очень важное основание для различения клиентов - тип их ожиданий от консультанта. По этому признаку стоит выделить следующих.

Квалифицированный клиент. Он может заранее не знать, чего можно требовать от консультанта по управлению в отличие от других, но если ему умело объяснить, показать, попробовать сделать что-то полезное, то клиент быстро научается и дело идет. Он понимает возможности и границы консультанта.

"Чудоискатель". Требует невозможного (применительно не к способностям данного консультанта, а к управленческому консультированию в целом): повысить прибыль на столько-то процентов, достичь бесконфликтности в коллективе и т. п.

- Стагнант. Хочет что-то существенно улучшить, ничего не меняя фактически. Он охотно участвует в разработке вариантов изменений, но все притормаживает, когда доходит до их внедрения.

- Командир. Он склонен видеть даже во внешнем консультанте своего сотрудника и дает ему конкретные задания по своему усмотрению. Задания эти могут быть далеки от нашего профессионального профиля.

Из них самый трудный Чудоискатель. Но работать надо с любым. Кстати, Квалифицированный потому и таков, что знает, что требовать от консультанта. Часто у него и опыт сотрудничества с консультантами есть. Так что требовательность его обоснована. Со Стагнантом можно работать долго. Он постепенно превращается в открытого к изменениям в форме новшеств. Но и Командир, и даже Чудоискатель идут на конструктивное сотрудничество, если видят пользу.

Степень вовлеченности в консультационный процесс. Некоторые руководители, особенно типа Командира, Стагнанта, перепоручают своим заместителям работу с консультантом. Сами же идут на контакт лишь по конечному результату. "Я целиком доверяю работать с вами такому-то, и то, что вы с ним наработаете, я приму", - говорит такой клиент консультанту. Но, по мере роста управленческой зрелости топов, повышения спроса на помощь консультантов и цен на нее топы все больше лично и глубоко включаются в консультационный процесс.

По потенциальной способности охватывать разные объемы консультационных услуг: консультантоемкий клиент - клиент способен охватить разные услуги, зависит от степени предпринимательского динамизма, инновационности, запросов. Неконсултантоемкий - малый объем услуг.

...