Управленческое консультирование

"рыхлый" и "плотный" - профессиональный жаргон консультантов. Если с клиентом трудно договориться об очередной встрече, согласованные с ним планы работ не продвигаются - это "рыхлый" клиент. Работа вянет, появляется неопределенность в отношениях и делах. Опять же "рыхлость" клиента может быть следствием "рыхлости" самого консультанта: результат консультационных работ не ясен, его полезность для клиента сомнительна, обязательства выполнены не полностью и т. д. Хотя это неприятное свойство присуще некоторым клиентам и по натуре, тем же Стагнантам например. Ну а "плотный" клиент - наоборот: требует много, пунктуален, взаимодействует с консультантом в энергичном ритме.

Консультант или консультационная фирма должна решить - с каким видом клиента она будет работать (круг базовых, целевых клиентов). Особенность клиентов и консультантов заключается в том, что не каждый клиент хочет и способен использовать последние нововведения в теории и технологии менеджмента, и не каждый консультант способен работать в авангарде новых технологий. Поэтому важно оценивать не только уровень искушенности клиента, но и личный уровень консультанта.

Консультант самостоятельно определяет число и круг своих клиентов. Лучше меньшее число, но "крупных" клиентов. Также, определенными преимуществами обладает небольшое число постоянных клиентов: снижение затрат на рекламу позволяет увеличить полезное время, а следовательно и финансовый результат. Оптимальным портфелем заказов считается портфель, состоящий из заказов на три месяца.

Состояние объектов управленческого консультирования.

Довольно медленное развитие управленческого консультирования в России является следствием отсутствия динамично развивающейся промышленности, ограниченности денежных фондов, которые могут быть использованы для оплаты таких услуг, а также трудности в получении соответствующего образования. Зарубежное же высшее экономическое образование, накопившее в этой области достаточно большой опыт, доступно пока лишь единицам в силу его высокой стоимости, необходимости свободного знания иностранных языков и т.д.

Существуют и субъективные причины замедленного развития профессионального управленческого консультирования в России. Многие руководители, особенно старой формации, не понимают, зачем обращаться к консультанту. Для них непонятно, как человек, не работающий в данной организации, может эффективно помочь в решении проблем компании. Администраторы, менеджеры привыкли получать приказы "сверху" и передавать их своим подчиненным, поэтому они не осознают того, что получать независимые советы о том, что и как нужно делать в управлении - норма рыночной деятельности.

В целом российские клиенты характеризуются следующими противоречивыми параметрами, которые препятствуют формированию у них квалифицированного спроса на консалтинговые услуги:

· "ощущение" необходимости получения помощи, но слабое представление о ее содержании, методах и источниках;

· с одной стороны, отсутствие информации о внутренней ситуации организации и состоянии внешней макросреды, с другой стороны - заинтересованность в ее получении;

· отсутствие устоявшегося правила платить за "неосязаемые советы";

· опасение критики со стороны;

· отсутствие гарантии конкретных результатов;

· неспособность оценить возможности консультантов;

· убежденность в полноте знаний о предприятии.

Опыт работы консультантов показывает, что большинство российских менеджеров относятся к категории так называемых "трудных" клиентов, которых нелегко убедить в необходимости использовать консультантов.

Типичные суждения «трудных» клиентов о консультантах:

* "Консультанты заинтересованы лишь в продаже своих услуг, а не в решении наших проблем".

* "Консультанты не делают ничего, чтобы мы чувствовали свою важность для них. Они не интересуются нами и тем, как идут у нас дела. Мы видим их только тогда, когда они хотят нам что-то продать".

* "Качество услуг консультантов обычно невысокое, и у нас не хватает времени на поиск качественного консультанта".

* "Немного признаков того, что консультанты действительно прислушиваются к нам. Они предлагают нам решения, общие для всех. Мы же хотим обсуждать наши специфические проблемы".

* "Мы не хотим разыгрывать "романы". У нас уже было много возможностей участвовать в различных ужинах и посещать презентации. Консультанты должны фокусироваться на полезном для нас, а не на том, чтобы стать нашими друзьями".

* "Уровень персонала консалтинговых служб - проблема. Им нужно больше заниматься качеством. Мы скептически относимся к действиям их персонала".

Из этих суждений можно сделать вывод о том, что российские клиенты прежде всего хотят, чтобы консультант "заработал" право сотрудничать с ними, доказав, что он может предложить что-то реальное для их бизнеса.

Тема 4. Выбор консультационной фирмы (консультанта)

Профессиональные консультационные услуги в России оказываются уже около 20-25 лет. Несмотря на столь длительный срок, ясного понимания того, для чего приглашать консультантов и нужно ли их вообще приглашать, среди потенциальных потребителей консультационных услуг пока не сложилось. Причиной этого во многом является неадекватное представление о том, что могут и чего не могут сделать консультанты, когда их имеет смысл приглашать и каковы необходимые условия успешного сотрудничества с консультантами.

Причины обращения к консультанту

Главная задача консультантов - оказывать помощь клиентам в решении их управленческих проблем. Решить эту задачу они могут несколькими путями:

* Найти проблему и предложить пути решения.

В ситуации, когда клиент осознает, что у него есть проблема, но не может определить, в чем именно она заключается, каковы ее истинные причины, консультанты могут проанализировать ситуацию и выявить проблему и причины ее возникновения, а также разработать и предложить клиенту пути ее решения (экспертное консультирование, когда консультанты сами выполняют всю работу по обнаружению и решению проблемы).

* Помочь клиенту самому найти проблему и определить пути ее решения.

Бывают ситуации, когда клиент готов определить проблему и решить ее, но ему не хватает некоторой методологической поддержки для успешного осуществления своих намерений. Тогда консультанты могут оказать клиенту эту методологическую поддержку и пройти вместе с ним весь путь от обнаружения проблемы до ее решения (процессное консультирование, т.е. консультирование в процессе управленческой деятельности клиента).

* Научить клиента, как находить и решать проблемы.

Создание у клиента системы практических знаний, механизма, позволяющего ему отныне и впредь находить и решать свои проблемы, является сущностью обучающего консультирования. При этом подходе консультант не участвует непосредственно в процессе поиска и решения проблем, а только обучает клиента и проверяет правильность выполнения "домашнего задания".

На практике все три подхода зачастую пересекаются и взаимно дополняют друг друга (особенно обучающее, как правило, отдельно не осуществляется). Акценты смещаются в зависимости от того, что больше всего необходимо клиенту: чтобы решение проблемы нашли за него, или чтобы ему помогли решить проблему, или же чтобы научили, как ее решать.

Наиболее часты следующие основные причины приглашения консультантов.

1. Процесс обучения (познание через консультанта). Сотрудничество рассматривается не только как средство найти ответ на конкретный вопрос, но и как возможность усвоить определенные методы анализа и решения этого вопроса. Клиент, приглашающий консультанта для собственного обучения, понимает, что результат взаимодействия с консультантом может проявляться в улучшении и углублении понимания реальных проблем фирмы.

2. Стереоскопический взгляд на проблему. Консультант должен обладать таким важным качеством, как широкое видение ситуации. Настоящий профессионал способен оценить результаты противоречивого воздействия разнообразных факторов на бизнес фирмы. Имея достаточный кругозор, определенные знания и владея соответствующей технологией, консультант способен выделить в любой ситуации главные факторы и дать грамотные рекомендации относительно дальнейших действий, значительно более адекватные сложившимся реалиям, чем предложения персонала фирмы.

3. Любопытство. Зачастую, приглашая консультантов, некоторые менеджеры даже для себя не очень четко определяют мотивы данного поступка, и во многих случаях ими движет обычное человеческое любопытство. В России особенно часто так приглашают иностранные компании. Затем отечественные менеджеры, истратив значительные средства на адаптированный для них пересказ западных учебников, надолго разочаровываются в управленческом консалтинге как явлении.

4. Инструмент во внешних и внутрикорпорационных интригах. Фирме для отстаивания своих интересов во внешнем мире бывает необходимо солидное исследование. Другие варианты использования консультантов для интриг связаны с ситуациями, когда одному менеджеру или группе менеджеров необходим дополнительный канал воздействия на ситуацию внутри фирмы, а происходящие перемены хочется обосновать ссылками на рекомендации независимых консультантов. Так уж устроен мир, что нет пророка в своем отечестве, поэтому часто нужны независимые эксперты. "Эксперт - любой человек не из нашей компании".

5. Получение подтверждения правильности действий высших менеджеров на основе отчета, составленного авторитетной организацией.

6. Перекладывание ответственности. Этот мотив появляется при приглашении финансовых и налоговых консультантов. В данном случае консультанты нужны, чтобы высшим менеджерам было на кого возложить ответственность за любые (даже произвольные) действия налоговых органов, предъявляющих претензии к фирме.

7. Интенсивная помощь по конкретному вопросу. Иногда на фирме возникают конкретные юридические, бухгалтерские или управленческие проблемы. В подобных случаях зачастую приглашают относительно узких специалистов на сравнительно короткое время.

8. Свежий взгляд на фирму. Даже самые профессиональные и компетентные люди могут испытывать большое влияние существующих традиций и ценностей, что сильно мешает принятию решений, необходимых на новых этапах развития фирмы. Разумеется, свежий взгляд на деятельность фирмы полезен тогда, когда его следствием являются не только абстрактно правильные рекомендации, но и реалистичные пошаговые процедуры их осуществления.

Не все эти причины ведут к эффективному консультированию. Поэтому важным является вопрос о том, когда стоит приглашать консультанта и когда этого делать не надо, за что именно не должен браться консультант.

Консультанта надо приглашать в следующих ситуациях:

Когда проблема носит комплексный, системный характер. Если масштаб проблемы таков, что для ее решения необходимо осуществить радикальные комплексные преобразования в системе управления, принципах построения бизнеса, лучше всего пригласить сторонних экспертов, которые привнесут свежие идеи и предоставят необходимые трудовые ресурсы. Решение комплексных проблем обычно требует значительных трудовых затрат и специализированных знаний.

Когда проблема носит разовый, ситуационный характер. Если перед клиентом встала проблема, которая обусловлена стечением специфических обстоятельств и не носит повторяющегося, рутинного характера, а также требует оперативного решения, эффективнее не создавать внутренний организационный потенциал для ее решения, а осуществить разовое приглашение консультантов. Вместе с тем, не является эффективным приглашение консультантов для решения рутинных, повседневных задач, т.е. для осуществления текущей управленческой деятельности.

Когда существуют расхождения во взглядах на проблему и пути ее решения внутри руководства клиента или между руководством и собственниками. В этой ситуации консультанты являются оптимальным независимым арбитром, способным объективно оценить проблему и предложить объективно обоснованные пути ее решения.

Когда решение проблемы может повлечь за собой серьезные последствия, в том числе стратегические, финансовые или социальные. Эта ситуация похожа на предыдущую, с той лишь особенностью, что в данном случае цена решения проблемы и связанная с этим ответственность достаточно высока. Поэтому руководству клиента может потребоваться независимое экспертное обоснование определения и решения проблемы. Иногда это является способом для клиента разделить с консультантом ответственность, не в части принятия решения, но в части его разработки.

Могут быть и другие ситуации, когда лучше пригласить консультанта. Общими критериями для них всех является:

- Наличие проблемы.

- Недостаток временных или человеческих ресурсов для решения проблемы.

- Недостаток специальных знаний для решения проблемы.

- Высокая цена вопроса.

Необходимо отметить и то, чего консультант не может или не должен делать для клиента и для чего его не следует приглашать:

* Принятие решений. Консультант, как правило, не может принимать решения за клиента. Клиент сам несет ответственность за свой бизнес, ответственность перед собственниками, контрагентами, персоналом и самим собой, и ему принимать окончательные решения. Консультант лишь предлагает варианты решений, дает рекомендации по вопросу оптимального решения, но не принимает сами решения.

* Игра с законом. Консультант не может и ни в коем случае не должен давать клиенту рекомендаций, идущих вразрез с действующим законодательством. Любая рекомендация, выполнение которой приводит клиента в конфликт с законом, является угрозой бизнесу клиента и сама по себе создает серьезную проблему. Таким образом, консультант не может и не должен, решая одни проблемы клиента, создавать ему другие, порой более серьезные - проблемы с законом.

* Участие в конфликтах. Консультант не может и не должен участвовать во внутренних конфликтах клиента. Крайне неэтичной является ситуация, когда одни лица в руководстве клиента приглашают консультантов для того, чтобы "свалить" других. Консультант должен всегда быть выше личных или групповых конфликтов, выступать независимым арбитром, искать решения, полезные для бизнеса в целом, а не для отдельных лиц или групп лиц.

* Формальные результаты. Целью консультационного содействия является решение проблем клиента, а не написание консультационного отчета. Задачей деятельности консультанта не должно быть создание красивых по форме и пустых по содержанию отчетов, "фантиков", которые используются для создания видимости полезной управленческой деятельности. Поэтому не стоит приглашать консультанта для написания такого отчета, который будет затем храниться в ящике стола и время от времени доставаться оттуда для демонстрации - это слишком дорогой и неоправданный способ производить впечатление.

Если фирма решает привлечь консультанта, то как она может и должна действовать?

Поиск и отбор консультационной фирмы (консультанта)

Способы отбора консультантов в России пока не так отработаны и формализованы, как в развитых странах. Обычно применяется метод, который можно было бы назвать методом интуитивно-случайного поиска. Российский менеджер выбирает консультантов двумя способами:

1. Он интуитивно чувствует потребность в помощи при решении своих проблем и обращается к любым консультантам. Этот способ является наименее эффективным, так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь может он получить от консультанта. Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за менеджера работу, которую он не смог выполнить сам, - найти инвестора, сбыть затоваренную продукцию и т.д.

2. Менеджер знакомится с консультантами на каком-либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции и т.д.), узнает об их деятельности из средств массовой информации или от своих коллег по отрасли или региону и, заинтересовавшись их работой, пробует проверить ее пользу на себе. Этот способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы приблизительно знает, чего можно ожидать от данного консультанта, но все равно случайность выбора при этом снижает его эффективность. Поэтому по мере развития рыночных отношений и роста квалификации российские менеджеры постепенно переходят к принятой в мире развернутой процедуре поиска и отбора консультантов на основе тендера.

В любом случае решение приглашать или не приглашать консультантов остается за клиентом. Но это решение зависит и от консультанта. Поскольку консультирование является не только интеллектуальной деятельностью, но и бизнесом, консультант обязан, прежде всего, действовать так, чтобы потенциальный клиент выбрал в качестве поставщика услуг именно его. Для обозначения действий по привлечению клиентов на стадии отбора консультантов применяется специальный термин "интейк" (от англ. intake - всасывание, вербовка, соблазнение). Во многих консультационных фирмах развитых стран существует специальная должность - менеджер по контактам с клиентами (или менеджер по ключевым проблемам клиента), который отвечает за руководство этим процессом. Для успеха своей деятельности менеджер по контактам с клиентами должен выступать скорее с позиций интересов не консультантов, а клиентов. Это позволяет ему построить клиентноориентированное консультирование, который является, по современным понятиям, наиболее эффективным средством продвижения консультационных услуг на рынок.

В развитых странах установлены специальные процедуры отбора консультантов клиентами. Особенно детально они отработаны в крупных международных организациях, таких, как Европейский союз (ЕС), Международный банк реконструкции и развития (Мировой банк), Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и т.д. Рекомендации по процедуре отбора разрабатываются также самими ассоциациями консультантов.

Обычно процедуры отбора консультанта включают следующие 3 стадии:

1. Предварительный отбор (лонг-листинг - long listing).

2. Составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг - short-listing).

3. Окончательный выбор.

1. Предварительный отбор (лонг-листинг - long listing).

Рассмотрим некоторые особенности, связанные с привлечением консультанта. При возникновении проблем руководитель предприятия заинтересован в их решении максимально эффективным способом (для чего, собственно, и принимается решение о консультировании). Руководители следующего уровня, в чьем ведении находятся проблемные области, больше заинтересованы в решении проблем собственными силами. В консультанте они могут видеть не помощника, а конкурента (до того их квалификация не вызывала сомнений, а теперь будет с чем сравнивать). Вследствие этого, решение о привлечении консультанта часто встречает сопротивление на предприятии. И по той же причине делегировать выбор консультанта руководителям «проблемных областей» нецелесообразно.

На стадии лонг-листинга отбора клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов (если клиент сам не определил своих глубинных, ключевых проблем, то в такой список должны быть, прежде всего, включены консультанты по общему управлению - дженералисты). Для составления длинного списка используется информация, содержащаяся в разных источниках.

Источниками информации могут служить:

· ассоциации, союзы, объединения, гильдии консультантов, аудиторов, рекрутинговых фирм и т.п.;

· банки данных общественного государственного фонда "Российский центр приватизации" (РЦП), Правительства Москвы;

· рекомендации партнеров, коллег, знакомых;

· справочники ("Золотые страницы", РАУ-пресс и др.). Ведущие российские консультационные фирмы и консультанты включены в издаваемый в Лондоне Европейский справочник консультантов по управлению;

· конференции, семинары, выставки;

· рекламные объявления;

· книги, статьи, написанные консультантами, и интервью с ними.

Но все же выбор консультанта сопряжен с трудностями: если агентства еще занимаются продвижением своих услуг через публикацию рекламы (обычно от случая к случаю), то независимые консультанты практически никогда этого не делают. Реклама для продвижения консультирования малоэффективна. Не всегда справочники содержат информацию обо всех консультантах, создающаяся база данных ассоциации не полна. О консультантах обычно узнают через знакомых, из статей в экономических журналах, подготовленных с их участием. Также используются письма-предложения, обычно отправляемые консультантами руководителям предприятий по факсу. Всякого рода публикации предпочтительнее для выбора, так как в них консультант обосновывает свое мнение по какой-либо проблеме.

Можно сэкономить время на переговорах, не обращаясь к тем, чей подход изначально неприемлем для клиента.

На практике клиент выбирает обычно из 5-6 консультантов, причем у него не всегда есть возможность провести переговоры со всеми. Однако с двумя-тремя это необходимо сделать, чтобы иметь хоть какую-то альтернативу. Время, потраченное на выбор консультанта, всегда окупается.

Для удобства рассмотрения предположим, что клиент обладает полным списком консультантов и имеет возможность провести переговоры с каждым. К выбору консультанта стоит относиться серьезно. Определив наиболее приемлемый подход к консультированию (и ограничив тем самым список), целесообразно на следующем этапе выбрать тип консультанта, которому будет поручено задание. Здесь надо определить, какая консультационная компания будет оказывать клиенту услуги - будет это независимый консультант, отечественное консультационное агентство или иностранная компания, действующая на территории России.

Ниже приведены достоинства и недостатки каждого типа консультантов, которые существенны при выборе компанией-клиентом консультанта.

Сравнительная характеристика типов внешних клиентов

Тип консультанта	Достоинства	Недостатки
Независимый консультант (временное объединение независимых консультантов)	* Индивидуальный подход к проблеме клиента. * Относительно низкие гонорары (до 70% от гонораров агентств). * Возможность работы в штате предприятия. * Несколько лучшие возможности в специальных областях, чем у агентства (агентство ограничено своим штатом сотрудников, а независимые консультанты могут объединяться без ограничений).	* Невозможность использования режима горячей линии (независимый консультант работает как со своими клиентами, так и с агентствами, его свободное время непредсказуемо). * Для реструктуризации корпораций и объединений нужна единая команда, которую трудно составить из независимых консультантов, ранее не работавших вместе.
Российское консультационное агентство	* Параллельное осуществление работ по всему комплексу проблем с привлечением нескольких консультантов одновременно. * Использование передовых технологий консультирования. * Предоставление клиенту дополнительных гарантий (финансовая ответственность). * Последующее курирование фирмы-клиента. * Обучение стажеров в процессе консультирования клиента (может быть преимуществом, если стажер - сотрудник фирмы-клиента).	* Более высокие гонорары (по сравнению с независимым консультантом). * Более стандартизированный подход к проблеме клиента. * Обучение стажеров в процессе консультирования клиента (это может быть и отрицательным моментом, обучение может мешать работе фирмы).
Иностранная консалтинговая компания, действующая на территории России	* Международный авторитет. * Членство в некоторых международных организациях. * Максимальная проработка теории и значительный практический опыт консультирования предприятий многих стран.	* Еще более высокие гонорары (очень высокие!). * Максимальное применение "домашних заготовок". * Широкое использование стажеров. * Недостаточный учет российской специфики.

Когда определен тип консультанта, выбирается конкретный специалист, который будет выполнять задание. Это справедливо и для агентств, которые, как любая организация, имеют персонал высокой и низкой квалификации. Впрочем, квалификация не является единственным критерием выбора. Поскольку результат консультирования создается сотрудничеством клиента и консультанта, необходимо оценить возможность такого сотрудничества. Консультант должен быть симпатичен клиенту, вызывать доверие и уметь объясниться на понятном для клиента языке (с минимальным привлечением специальной терминологии).

Надежный метод определения квалификации через рекомендации бывших клиентов мало применим при выборе консультанта.

Причины этому следующие:

- разнородность задач, решаемых консультантом для различных предприятий (достижение одинаковых целей, например, увеличения сбыта, на разных предприятиях может осуществляться чуть ли не противоположным способом);

- конфиденциальность (часто консультант не имеет права назвать предприятие, для которого выполнялся проект, и почти всегда - суть проекта. Равно как и бывшие клиенты готовы комментировать, какого рода работа и каким образом была выполнена).

Если речь идет об агентстве, то получение рекомендаций не всегда позволяет определить, какие конкретно специалисты участвовали в проекте. Нет смысла определять квалификацию консультанта по формальным признакам. Сертификат «международного образца» от солидной иностранной консультационной компании сейчас может получить любой желающий, заплативший определенную сумму и прослушав девятидневный курс. Членство в ФЕАКО - европейской ассоциации консультантов, возможное через членство в отечественной ассоциации, стоит примерно столько же, хотя и сопряжено с дополнительными формальностями.

Таким образом, при выборе консультанта руководителю приходится полагаться, в основном, на здравый смысл. Существуют области деятельности предприятия, в которых руководитель является экспертом. Его опыт включает удачное решение многих проблем, практическую проверку различных методов. На предварительных переговорах руководитель может поинтересоваться точкой зрения консультанта на эти проблемы и методы. Предложенные консультантом версии служат для косвенной оценки его квалификации.

2. Составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг - short-listing).

На стадии шот-листинга из предварительного списка формируется окончательный, состоящий из 10-12 консультационных фирм для крупных проектов, 5-6 - для средних и 2-3 - для мелких. Отбор осуществляется, прежде всего, по объективным параметрам качества. На этой "квалификационной" стадии клиент должен получить ответы на следующие вопросы по поводу консультационных фирм, включенных ранее в длинный список: "Каков профессиональный уровень работающего в них персонала?", "Какие консультационные проекты они уже осуществили?", "Кто был их клиентами?", "Насколько хороши имеющиеся у них рекомендации?" и т.д. Информацию для ответа на эти вопросы можно получить из буклетов и объявлений самих консультационных фирм, в ассоциациях консультантов, а также из статей в прессе и отзывов коллег по бизнесу.

Вторым фактором отбора на этой стадии является местоположение: при прочих равных условиях в окончательный список предпочтительнее включать фирмы, территориально близко расположенные к клиенту. В итоге клиент получает список из примерно одинаковых по объективным параметрам консультантов.

В первой "визитной" части по каждой консультационной организации (консультанту) нужно указать:

· название (или Ф.И.О., если это индивидуальный консультант);

· адрес;

· телефон, факс, электронную почту;

· основные виды оказываемых услуг;

· контактная персона;

· источник информации о консультационной фирме (консультанте).

Вторая часть должна содержать сведения об опыте и компетентности консультационной фирмы (консультанта).

В соответствии с европейскими требованиями стандартный набор справочных сведений о консультационной фирме выглядит следующим образом (в качестве примера):

Наименование организации: ФТК-Инжиниринг.

Адрес: 125047, г. Москва, ул. 1-я Тверская-Ямская, д. 6.

Тел.: (095) 251-21-01; факс: (095) 251-48-68.

Исполнительный директор или консультант: Цивилев С.Р.

Другие контактные персоны: Побединский И. Р.

Год основания: 1994.

Количество консультантов: менее 10.

Годовой оборот: менее 500 тыс. дол. США.

Из которых на долю консультационных услуг приходится: более 75%.

Языки, на которых оказываются консультационные услуги: русский.

Членство в профессиональных ассоциациях: АКЭУ.

Территория оказываемых услуг: РФ.

Виды деятельности: финансовый менеджмент, аудит.

Специализация по видам консультационных услуг: оценка бизнеса, управление проектами, финансовый менеджмент, система учета, оценка капитальных затрат, оборот фирмы, снижение себестоимости, неплатежеспособность (банкротство), повышение прибыли, финансовые резервы, налогообложение, исследования рынка, стратегия маркетинга, ценообразование, промышленный инжиниринг, применение компьютеров в аудите и оценке.

Обслуживаемые отрасли: текстильная промышленность, производство одежды и обуви, банковские и финансовые институты, некоммерческие организации, гостиницы, транспорт (железнодорожный, авиационный и водный), гражданское строительство, электротехника, электронная техника, местное управление.

3. Окончательный выбор.

При выборе, как на данной стадии, так и на предыдущих двух стадиях, можно пользоваться следующими критериями:

Критерии выбора консультационной фирмы (консультанта)

Критерии	Оцениваемые показатели
Имидж консультационной фирмы (консультанта)	Репутация (известность) в деловой среде. Репутация (известность) среди консультантов. Книги, статьи, исследования, опубликованные консультантами.
Профессиональная компетентность	Компетентность консультантов и фирму в требуемой области. Глубокое знание отрасли клиента. Знание и умение использовать на практике методы, техники, концепции решения проблем и методы работы с людьми. Творческий подход. Понимание культуры и страны (для консультантов-иностранцев).
Отзывы (письменные и устные)	Отзывы предыдущих клиентов. Кто является клиентом в настоящее время. Впечатления клиента (если он работал с этой фирмой или консультантами раньше) о профессиональных качествах. Впечатления клиента, общественное мнение о личностных качествах консультантов.
Качество разработки предложения	Идеи консультанта о путях и способах решения проблемы. Видение консультантами роли клиента в консультационном проекте. Техническое предложение.
Способность консультантов выполнить задание в установленный срок	Наличие команды и обслуживающего персонала, необходимых для выполнения задания. Обеспеченность всеми видами ресурсов.
Способность консультантов найти партнера, дополнительные ресурсы для себя и клиента	Связи среди консультантов. Связи в деловой среде. Умение вести переговоры.
Затраты на консультационные услуги	Размер гонораров. Формы оплаты труда.
Соблюдение этических норм и профессиональных стандартов	Членство в профессиональных ассоциациях. Наличие сертификатов, удостоверений.

Таким образом, критериев много, но на стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра:

оценка технических (содержательных) предложений консультантов;

цена (финансовое предложение).

Процедура окончательного выбора обычно осуществляется в форме закрытого тендера, т.е. конкурса, при котором только консультантам, включенным в окончательный список, направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соответствующего консультационного проекта. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему.

Есть несколько вариантов того, как осуществляется окончательный выбор: оценка специально-созданной комиссией, эксперимент.

Пример технологии оценки предложений консультационных фирм (консультантов) специально созданной комиссией:

Оценка предложения распадается на два этапа:

Оценка технических параметров.

Оценка финансового предложения.

Можно придавать разные значения техническим и финансовым критериям, и общая рекомендация в данной ситуации формулироваться следующим образом: чем сложнее задача, тем меньшую роль должно играть финансовое предложение.

Оценка технических параметров.

Предложения оценивают члены оценочной комиссии, причем оценка технических параметров проводится на основе выбранных критериев с учетом их процентных весов. Критерии и их веса могут быть различными: при отборе для решения одной-единственной фирмы Всемирный банк рекомендует, например, следующую структуру:

Общая характеристика опыта фирмы - 20%.

Опыт и квалификация сотрудников, которые будут работать на проекте,- 50%.

Качество предлагаемых методов решения проблемы (план работ с указанием сроков исполнения) - 30%.

Выбирая партнера для долгосрочного сотрудничества, компания всегда может договориться о конкретных сроках работ, скорректировать состав команды и т.д. Поэтому в российских условиях прежде всего нужно определить, с какой организацией предпочтительнее иметь дело. В связи с этим можно рекомендовать следующую структуру весов:

Общая характеристика опыта фирмы	40
Опыт, квалификация сотрудников	30
Качество предлагаемых методов решения проблемы (план работ с указанием сроков исполнения)	30

Каждый член оценочной комиссии по каждому пункту выставляет баллы от 0 до 100 (0-24 - плохо; 25-49 - удовлетворительно; 50-74 - хорошо; 75-100 - отлично). В результате каждый участник конкурса получает оценку каждого Члена оценочной комиссии, после чего выявляется средняя арифметическая оценка конкурсанта.

При анализе финансового предложения следует учитывать реальную рыночную ситуацию. Не нужно платить лишних денег, однако слишком низкие цены должны настораживать, поскольку не бывает дешевых высококвалифицированных услуг. В консультационном бизнесе тоже существует жесткая зависимость: высокое качество услуг требует существенных затрат по целому ряду статей, включающих содержание офиса, информационную поддержку, заработную плату персоналу (высококвалифицированные работники требуют пристойной оплаты, и стоит покупателю рабочей силы стать менее конкурентоспособным, качество команды ухудшается), современное оборудование и пр.

Оценка финансового предложения является относительной, т.е. сравниваются все финансовые предложения участников, соответственно предложение с самой низкой ценой принимается за 100%, тогда как предложения с более высокими ценами рассчитываются как процент от предложения с более низкой ценой.

Объединение технической и финансовой оценок происходит после завершения раздельных процедур, поэтому перед получением окончательного результата необходимо выбрать удельный вес финансовой и технической оценок. Как отмечалось выше, чем сложнее работа, тем больше должен быть вес технической оценки: если для простых работ возможно равенство (50% - техническая и 50% - финансовая оценка), то для сложных работ вес технической оценки может составлять 80%, а финансовой - 20%. Возможны другие варианты, зависящие от приоритетов заказчика.

Еще одним, наиболее результативным методом выбора, является эксперимент. Консультант, отобранный с помощью интервью, приглашается для выполнения разовой работы, например для экспресс-диагностики (выработки первоначальных версий о проблемах). Выводы консультанта рассматриваются руководителем вместе с исходными посылками. Если качество выполнения работы и возможность сотрудничества (о последнем руководитель уже получит примерное представление) будут оценены положительно, консультанта можно пригласить для выполнения полномасштабного проекта. К этому времени он адекватно определит объем и сложность задачи, что тоже является «плюсом». При неудачном выборе консультанта для «экспериментального» задания, негативных последствий для предприятия практически не ощущается: консультант еще не произвел вмешательство. Стоимость эксперимента невысока. Для целей эксперимента не следует предлагать консультанту искусственно созданные или уже решенные проблемы. Профессионал моментально распознает «подделку», а его отношение к действительным проблемам предприятия «девальвируется».

Итак, после выбора консультанта начинается непосредственно процесс консультирования. При этом этап выбора консультанта, с одной стороны, и поиска консультантом клиента, с другой стороны, является одним из этапов процесса консультирования.

Тема 5. Процесс консультирования

Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Но в любом случае - это процесс, то есть последовательность действий в определенном временном регламенте. От того, насколько рационально будет построен этот процесс, зависит степень достижения необходимых предприятию результатов, эффективность использования задействованных ресурсов и, в конечном итоге, успешность сотрудничества сторон.

В рамках процесса консультирования выделяют следующие стадии, этапы и фазы. Основные этапы: диагностика, разработка решений, внедрение решений. Стадии: предварительная, предпроектная, проектная, послепроектная. Фазы: подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение, завершение.

Стадии, этапы, фазы процесса консультирования:

Предварительная стадия - осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для этого необходимо привлечь внешнего консультанта. Поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации о консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества.

Предпроектная стадия - начало работы консультанта и клиента, их первый контакт посредством предварительных переговоров о возможности сотрудничества, первое обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения (фаза подготовки).

Проектная стадия - а) этап диагностики предприятия-клиента - сбор данных и формирование комплексной картины жизнедеятельности предприятия (фаза диагноза) с целью дальнейшей характеристики финансово-экономического, организационно-технического состояния, деятельности и будущего состояния предприятия (фаза планирования действий); б) этап разработки решений - обоснование рекомендаций по инновациям; в) этап внедрения проекта - эффективная реализация утвержденных руководством организации-клиента рекомендаций консультантов (фаза внедрения).

Послепроектная стадия - оценка сделанного и сравнение фактически полученных результатов с планируемыми (фаза завершения).

Есть и более детальное деление, при котором выделенные фазы рассматриваются как этапы, а они, в свою очередь, делятся на мелкие фазы - последовательные шаги действий.

Модель процесса консультирования.

Этап 1. Подготовка. (предпроектная стадия)

1.1. Первый контакт с клиентом.

1.2. Предварительный диагноз проблемы.

1.3. Планирование заданий.

1.4. Предложение клиенту по заданию.

1.5. Контракт на консультирование.

Этап 2. Диагностика. (проектная стадия - этапы 2-4)

2.1. Обнаружение фактов.

2.2. Анализ и синтез фактов.

2.3. Детальное изучение проблемы.

Этап 3. Планирование действий (не путать с п. 1.3.).

3.1. Выработка решений.

3.2. Оценка альтернативных вариантов.

3.3. Предложения к клиенту.

3.4. Планирование осуществления решений.

Этап 4. Внедрение.

4.1. Помощь в осуществлении.

4.2. Корректировка предложений.

4.3. Обучение.

Этап 5. Завершение работы. (послепроектная стадия)

5.1. Оценка работы (полезна для всех).

5.2. Окончательный отчет.

5.3. Расчеты по обязательствам.

5.4. Планы на будущее.

5.5. Уход консультанта.

Во второй модели упор сделан на том, что должен делать консультант, а в первой классификации - что взаимно должны делать и консультант и клиент.

Предварительная стадия. На предварительной стадии происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации об самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества.

Предпроектная стадия или этап 1 «Подготовка», или фаза «Подготовка»

1. Первый контакт с клиентом.

Предпроектная стадия (фаза или этап подготовки) характеризуется началом работы консультанта и клиента, их первым контактом. Обе стороны проводят предварительные переговоры о возможности сотрудничества, происходит первое обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения. Инициатором контакта может выступить любая сторона.

Во-первых, консультационная фирма может осуществлять, так называемые, "холодные" контакты без запроса со стороны клиента (рассылка прайс-листов, звонки по телефону и т.д.). Это, один из путей маркетинга консультационных услуг и, как правило, он не заканчивается заключением контракта.

В-вторых, консультанта представляет другой клиент, для которого он работал в прошлом. При этом консультанту важно показать свой профессионализм и предварительную осведомленность о проблемах и методах решения потенциального клиента.

В-третьих, для завязывания первых контактов особенно эффективны учебно-консультационные мероприятия - семинары, конференции - с участием консультантов и будущих клиентов. Эти мероприятия позволяют сократить стадию выработки общего языка и взаимопонимания, а также способствуют осознанию потребности в консультировании.

В-четвертых, именно клиент завязывает первый контакт. Это означает, что он ощущает некоторые проблемы в работе организации и в управлении ею и решает пригласить консультанта. Чаще клиент выходит на консультанта по рекомендации.

После предварительной договоренности (до первой встречи) консультанты начинают осуществлять сбор информации о фирме по следующим вопросам:

вид производимого клиентом изделия (продукта или услуги);

характер и расположение рынков сбыта;

типы сырьевых материалов и их источники;

технологические ресурсы и оборудование;

история предприятия;

традиции и проблемы отрасли (можно взять из публикаций в журналах);

финансовое положение клиента.

Первая встреча, как правило, происходит в форме беседы-переговоров, где каждая из сторон старается, как можно больше, узнать о другой стороне (на данной беседе консультантам следует больше слушать). До обсуждения самой ситуации необходимо сначала обсудить общие вопросы: сроки проведения диагноза, платным ли будет предварительный диагноз проблемы и т.п.

Основная цель первых контактов:

больше узнать о клиенте;

понравиться клиенту;

договориться о проведении предварительного диагноза проблемы.

2. Предварительный диагноз проблемы.

Чтобы иметь возможность начать выполнять задание, консультант должен точно знать, что клиент от него ожидает. Поэтому во время первых встреч консультант побуждает его говорить как можно больше о своем личном восприятии проблемы, которую следует разрешить. Многие организации настаивают на проведении тщательного внутреннего исследования проблемы, прежде чем обратиться к консультанту. Клиент может даже заготовить проект того, что он хочет, чтобы было сделано консультантом. Однако нет гарантии, что клиент правильно понимает и описывает проблему и дает консультанту полную и беспристрастную информацию. Прежде, чем начать планировать задание и предлагать какие-то мероприятия, консультанту стоит провести собственную независимую оценку проблемы. Опытный консультант начинает эту работу с первой встречи с клиентом. Его интересует все: кто связался с ним и каким образом; как его принимают во время первой встречи; какие вопросы задают; существует ли в них какой-либо подтекст; что говорит клиент о своих конкурентах; держится ли он свободно или напряжен и т.д.

Но необходима и более объективная информация. Основным методом предварительной диагностики проблемы является метод сравнения. Как правило, сравнивают показатели предприятия с показателями в отрасли, смотрят изменение показателей в динамике.

Источники информации для предварительной диагностики проблемы:

документы и отчеты предприятия клиента;

статьи и публикации о предприятии;

наблюдения и беседы консультанта;

документы самой консультационной фирмы, в том случае, если фирма уже работала с данным клиентом;

документы, полученные в ходе контакта с другими организациями.

В проведении предварительной диагностики проблемы нет жесткой методической базы. Но общее правило: необходимо анализировать от общего к частному. деловой услуга консультирование клиент

Подходы консультанта к управленческому исследованию на этапе предварительного диагноза проблемы.

Трудности, возникающие при выявлении проблем:

1. Принятие симптомов проблемы за саму проблему (то есть принятие причины за следствие).

2. Предвзятое мнение о причинах проблем.

3. Игнорирование восприятия проблем в разных частях организации (например, когда один сотрудник видит проблему, а другой - нет, хотя она проявляется во всей организации).

4. Незавершенный диагноз проблемы (например, когда консультант торопясь дает скорый диагноз, который является ошибочным).

Цель предварительного диагноза проблемы - не предложить меры для решения проблемы, а запланировать нужное для этого консультативное задание или проект. Время, отведенное на предварительный диагноз, относительно коротко, как правило, 1-4 дня. Если задание сложное, затрагивает несколько сторон деятельности клиента, может понадобиться 5-10 дней. Предварительная диагностика проблемы происходит до подписания контракта. Для консультационных фирм предварительная диагностика проблемы - это маркетинговый инструмент. Если проблема сложная, то необходима предварительная договоренность об оплате.

3 -4. Планирование заданий и предложение клиенту по заданию.

Как правило, предлагаемое задание описывается в документе, представляемом клиенту для одобрения и принятия решения. Он может иметь различные названия: отчет об исследовании, техническое предложение, проектная документация, проектный план, предложения по контракту и т.д. Представленное клиенту предложение - ценный документ. Чтобы оно имело успех, консультанту недостаточно ясно представлять, как выполнять задание; он должен уметь описывать свои взгляды на бумаге понятно для других людей.

В большинстве случаев в предложения клиенту включаются следующие четыре раздела:

1.технический раздел (описывает предварительные данные, оценку проблемы, цели в виде критериев качества работы в количественном измерении, подход, который намерен выбрать консультант, предлагаемую программу работы, этапы и график выполнения работы);

2.раздел по укомплектованию штата (распределение ролей между консультантом и клиентом, закрепление функций за консультантом и за клиентом (кто какую информацию и какие мероприятия обеспечивает), имена и профили работы сотрудников консультанта, которые будут выполнять задание);

3.раздел по квалификации консультанта (опыт и компетентность консультантской организации);

4.финансовый раздел (время персонала, оборудование и техника, стоимость услуг, возможный рост стоимости и непредвиденные расходы и другие показатели).

Консультант вручает предложение клиенту лично, для того, чтобы у клиента была возможность задать консультанту появившиеся вопросы.

5. Заключение контракта.

По результатам предварительного диагноза заключается договор или контракт.

Основные разделы контракта:

1. Участники контракта (между кем заключается)

2. Объем задания (план задания). Здесь указываются цели, содержание работы, дата начала, календарный график и объем работ.

3. Документация и отчет клиента.

4. Вклад консультанта и клиента.

5. Расходы и гонорар.

6. Процедура выставления счета и оплаты.

7. Профессиональные обязанности.

8. Ответственность консультанта за ущерб клиенту.

9. Авторское право консультанта при выполнении задания.

10. Использование субподрядчиков.

11. Прекращение контракта и его пересмотр.

12. Процедура разрешения споров.

13. Подписи и даты.

В целом предпроектная стадия очень важна, так как именно на ней и консультант и клиент принимают решение о дальнейшем сотрудничестве.

Существует ряд принципиальных факторов, обуславливающих успех дальнейшего взаимодействия клиента с консультантами:

* Правильный подбор консультанта. Ни один консультант не может знать всего. Одни консультанты хороши для решения одних видов проблем, другие - для других. Поэтому правильный подбор консультанта под конкретную проблему является крайне важным моментом. При этом необходимо учитывать, что известное название не всегда гарантирует правильность подбора. Существует много узкоспециализированных и просто малоизвестных консультантов, о которых клиент не может знать, пока не столкнется с проблемой, требующей их участия. Главное здесь - оценить методологию и практический опыт, которые предлагает консультант для решения проблем клиента. Можно это сделать с помощью сбора данных о клиенте (об этом было в теме «Выбор консультанта»). Но даже поведение во время первой встречи может дать много полезной информации клиенту (см. далее «хороший и плохой консультант»).

* Коммуникация. Консультант с клиентом должны пользоваться сходным понятийным аппаратом или, иными словами, говорить на одном языке. В противном случае может возникнуть ситуация, когда консультант, пользуясь своим аналитическим инструментарием, сможет определить проблему и найти пути ее решения, а вот клиент может не понять рекомендаций консультанта. Поэтому необходимо заранее договориться о значении тех понятий и терминов, которыми пользуются и клиент, и консультант.

* Уровень подготовки. Рекомендации приносят эффект, только будучи внедренными. Но для того, чтобы использовать рекомендации консультанта, клиенту порой необходимо обладать соответствующим минимальным уровнем подготовки. Точно так же, как внедрение даже детально расписанного технологического процесса требует определенного уровня технической подготовки, так и внедрение самых подробных управленческих рекомендаций требует определенного уровня управленческой подготовки. Если такая проблема возникла, необходимо принять дополнительные меры для обеспечения подобной подготовки.

...