Управленческое консультирование

* Понимание целей и задач. Бывают ситуации, когда клиент неясно представляет, чего именно он хочет, но он твердо намерен этого добиться. Это обычно приводит к наиболее серьезным проблемам во взаимодействии клиента с консультантом. Поэтому необходимо совместными усилиями определиться с целями и задачами, и только затем приступать к работе.

При выборе консультанта можно обратить внимание на особенности его поведения на первых встречах. Есть примеры поведения «плохого» (непрофессионала) и «хорошего» консультанта.

Таблица. Положительные и отрицательные примеры поведения консультанта

«Плохой» консультант	«Хороший» консультант
Спрашивает клиента о тех фактах и ситуациях, о которых он мог бы узнать предварительно.	Изучает предварительно факты, связанные с деятельностью компании клиента и задает вопросы в форме: «Как мне известно, недавно Вы объявили о выпуске новой модели вашей продукции. Что это дает Вашей фирме?».
Подает предложения в форме, близкой к стандартным рекламным буклетам своей консультационной компании.	Подает предложения в форме, специально подготовленной для конкретного клиента.
Говорит о своих достижениях и старается на этой основе доказать, что именно он лучше других сможет решить проблему клиента.	Старается помочь клиенту с самого начала, высказывая новые идеи и давая практические советы еще до начала полноценного сотрудничества
Осторожен в высказывании новых идей.	Не боится высказывать рискованные идеи.
Прямо сообщает клиенту о своем опыте работы в отрасли или по проблеме клиента.	Задает вопросы и высказывает суждения, которые показывают знание им ключевой терминологии, фактов, цифр или событий, связанных со сферой клиента.
Высказывает свои суждения в безапелляционной форме.	Высказывает суждения в вопросительной форме, интересуется мнением клиента о них.
Не интересуется ролью конкретных сотрудников в фирме.	Интересуется не только фирмой клиента в целом, но и личным положением сотрудников в ней, суждениями о проблемах компании.
Больше говорит, чем слушает.	Умеет выслушать клиента, не устраивая при этом допроса.
Говорит только о самой проблеме.	Говорит о тех положительных результатах, к которым приведет решение проблемы.
Предлагает клиенту только один вариант организации консультационной работы с ним.	Предлагает несколько вариантов организации консультационной работы, помощь в определении их преимуществ и недостатков и предоставляет право выбора (разовые консультации, консультационный проект, абонементное обслуживание и т.д.).
Предпочитает письменное общение	Всегда готов встретиться с клиентом лично.
Во время своего выступления перед руководителем с сотрудниками компании клиента строго придерживается заранее заготовленного текста.	Охотно отвечает на все вопросы, возникающие по ходу дела, даже если они прерывают его заранее заготовленную речь.
Не запоминает высказываний и комментариев клиента.	Интересуется суждениями клиента и вспоминает о них в нужный момент.
Не реагирует на возражения клиента или реагирует на них формально.	Отвечает на возражения клиента по существу.
Всегда задает вопросы «в лоб».	Старается избежать «лобовых» вопросов, если они могут поставить клиента в неловкое положение (например, вместо вопроса «Что у вас не в порядке?» спрашивает: «На что у вас не хватает времени?».

Проектная стадия

Этап или фаза «Диагностика» состоит из:

- Обнаружение фактов.

- Анализ и синтез фактов.

- Детальное изучение проблемы.

Консультанты начинают этап углубленной диагностики предприятия-клиента, сбора данных и в итоге - формирования комплексной картины жизнедеятельности предприятия. Происходит анализ данных и проводится обширная диагностика с описанием финансово-экономического, организационно-технического состояния, деятельности и будущего состояния предприятия.

Для успешного проведения диагностического исследования важно правильное понимание характера проблемы. Например, если консультант имеет дело с проблемой коррекции (т.е. требуются небольшие корректирующие мероприятия), он будет анализировать данные о предыдущем развитии ситуации, обращая особое внимание на внешние и внутренние факторы. Если речь идет о проблеме совершенствования (изменения качественных характеристик в чем-либо), то также проводится изучение предшествующих событий, но роль их будет менее важна, чем анализ современной ситуации. В случае проблем, связанных с созданием нового (проблемы творческого развития), консультант имеет дело с наименьшим количеством исходной информации. Он должен искать возможные модели будущего развития, используя воображение и творческое мышление.

Есть общие задачи, методы диагностики.

Задачами диагностики являются сбор и анализ данных по:

* организации производства;

* состоянию конкурентов и взаимоотношений с ними;

* информационным потокам и связям на предприятии;

* элементам среды макроокружения предприятия (по существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию и др.);

* организации управления предприятием в целом.

Методами диагностики могут являться:

1. Наблюдение в форме участия консультанта в оперативных заседаниях, проводимых ежедневно руководство предприятия.

2. Беседы, как с представителями руководства всех уровней, так и с рядовыми работниками.

3. Сбор и обработка письменных материалов, характеризующих стратегическую и оперативную деятельность предприятия.

4. Тестирование, анкетирование и интервьюирование.

5. Специальные методы: SWOT-анализ, метод причинно-следственного анализа (диаграмма Исикавы), метод сравнения, методы определения приоритетов проблем (графопроблем, экспертных оценок, дерева целей и пр.).

Результаты диагностики представляются в виде документов:

? Обзор организации управления предприятием:

- стратегия фирмы;

- результаты реализации этой стратегии;

- характеристика продуктов предприятия;

- характеристики сильных и слабых сторон внутренней

среды предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды предприятия;

- характеристика работы с персоналом;

- обзор процессов документооборота;

- обзор социально-психологического климата на предприятии.

? Обзор процессов организации производства:

- логистика производства;

- технологические карты;

- технико-экономические показатели производства;

- производительность труда и эффективность использования ресурсов;

- производственные возможности.

? Отчет о результатах маркетингового исследования:

- характеристика портфеля продуктов предприятия;

- результаты исследования внутреннего и внешнего рынков;

- оценка позиций данного предприятия и его конкурентов на этих рынках;

- анализ конкурентной среды.

? Обзор финансовой деятельности предприятия:

- анализ кредитной и инвестиционной политики;

- комплексный анализ балансов предприятия;

- анализ движения наличных средств, ликвидности.

? Обзор кадрового потенциала предприятия:

- анализ деловых, профессиональных, личных качеств работников предприятия;

- анализ систем продвижения и поощрения;

- анализ программ обучения и повышения квалификации кадров.

? Обзор процессов информационного обеспечения на предприятии:

- обзор процессов документооборота;

- обзор процессов обслуживания клиентов;

- автоматизация отдельных систем управления.

? Обзор коммуникационных процессов:

- характеристика коммуникационных стилей;

- характеристика элементов корпоративной культуры - системы ценностей, правил, ритуалов на предприятии.

В зависимости от содержания заказа, профиля консультационной услуги часть информации может быть представлены в сокращенном виде, часть изучена более детально.

Для обобщения результатов диагностики консультанты должны осуществить следующие действия:

1. Сформулировать важнейшие проблемы.

2. Совместно с клиентом оценить их и установить приоритет проблем, провести анализ и синтез альтернатив.

3. Выделить стратегические центры прибыли и центры затрат.

4. Выработать предварительные рекомендации и предложения по тактике решения проблем стратегического управления, по совершенствованию организации управления предприятием и реструктуризации предприятия в целом и/или отдельных его функциональных областей. Разрабатываются нормы, процедуры, правила, касающиеся необходимых изменений и инноваций; определяются роли сторон по реализации проекта (фаза планирования действий).

Четвертый пункт это уже начало следующего этапа «Планирование действий», где осуществляется:

- Выработка решений.

- Оценка альтернативных вариантов.

- Предложения к клиенту.

- Планирование осуществления решений.

Происходит выработка одного или нескольких решений диагностированной проблемы, выбор одного из альтернативных вариантов решений, представление предложений клиенту и подготовка к осуществлению решения, принятого клиентом. Если при предварительном отборе идей было оставлено несколько альтернатив, теоретически сначала следует тщательно конструировать решения, разрабатывать системы и планировать по всем альтернативным решениям, которые вошли в этот краткий список. На практике необходимо прагматическое отношение, так как клиенту и консультанту может не хватить ресурсов для проработки ряда возможностей одновременно, и детальный расчет и планирование нескольких альтернатив могут быть неэффективными, если необходимо оставить только одно решение. Некоторые затраты и результаты можно довольно точно оценить количественно. Другие не поддаются такой оценке (например, повышение эффективности принятия решений в результате децентрализации власти и ответственности в области маркетинга и политики сбыта продукции).

Подходы и методологии 2 и 3 этапов диагностики и принятия решений принципиально отличаются: на 2 этапе (диагностики) важна систематизация фактов, а на 3 (выработки решений) - необходимы творчество и новаторство (цель 3 этапа - выработать нечто новое).

Здесь необходимо большее участие со стороны клиента, поскольку:

1) нет необходимости делать лишнюю работу, если нет уверенности в том, что клиент согласен с выбранным подходом и вариантом;

2) планирование действий будет более эффективным, если в работе будут участвовать талантливые сотрудники клиента;

3) персонал клиента, выполняя большую часть работы, позволяет снизить стоимость консультационного проекта, что выгодно для заказчика;

4) совместное планирование действий дает клиенту возможность обучаться.

В управленческом консультировании преобладают следующие ситуации:

-Идеальные альтернативы редки, и в большинстве случаев приходится сопоставлять положительные и отрицательные последствия нескольких альтернативных решений;

-Количество критериев велико: основным отвечают все альтернативы, и приходиться принимать решения по другим критериям;

-Некоторые важные критерии (особенно факторы окружающей среды, социальные, человеческие и политические) трудно или вовсе невозможно количественно оценить;

-Оценка включает ряд критериев, которые прямо не сопоставимы (например, финансовые и политические);

-В оценке присутствует сильный субъективный элемент: при отсутствии неоспоримых данных кто-то должен решить насколько и в каком случае важны различные критерии.

В любом случае консультант должен объяснить:

-возможный риск (подобные решения никогда раньше не применялись; реальные затраты могут быть выше, чем предполагалось, и т.п.);

-условия, которые клиент должен создать для реализации предложенных решений (финансовые и трудовые затраты, изменения кадрового состава и т.д.).

Иногда на этапе предложений участие консультанта заканчивается, проект считается завешенным для консультанта. Но часто организации привлекают консультанта к этапу внедрения рекомендаций.

Этап внедрения (фаза внедрения) проекта, включает в себя:

1. Помощь в осуществлении.

2. Корректировка предложений.

3. Обучение.

Рассмотрим несколько вопросов, значимых для осуществления этапа внедрения.

Вопрос 1. Роль консультанта при внедрении.

Основной целью любого консультационного процесса является внедрение изменений, ведущих к улучшению текущей ситуации. Если нет внедрения, то процесс консультирования нельзя считать завершенным. Такая ситуация может возникнуть в случаях:

1) Клиент не принимает предложение консультанта.

2) Консультант не находит решения проблем клиента.

3) Нехватка финансовых ресурсов для решения проблем.

За осуществление внедрения предложения отвечает сам клиент, и чем сложнее решение, тем больше вероятность возникновения трудностей и сложностей при внедрении. Или, например, могут измениться условия реализации, тогда участие консультанта может помочь преодолеть трудности в этой фазе.

Консультант не участвует во внедрении в следующих случаях:

1. Если проблема проста.

2. Если совместная работа на предыдущих фазах показала, что клиент сам в силах справиться с ее внедрением.

Клиент не может использовать консультанта на этапе внедрения в случае отсутствия финансовых возможностей у клиента.

Участие консультанта при внедрении без больших расходов возможно в следующих случаях:

1. Если размер консультационной группы постепенно сокращается.

2. Если при внедрении используется только один консультант.

3. Если консультант занимается наиболее сложными задачами при внедрении, а остальное клиент делает самостоятельно.

4. Если консультант периодически навещает клиента для осуществления контроля над процессом внедрения.

5. Если консультант вмешивается в работу по просьбе клиента.

Вопрос 2. Планирование, подготовка и контроль внедрения.

Планирование контроля внедрения начинается с разработки плана (или программы) внедрения, который включает следующие разделы:

1. Цель.

2. Мероприятия.

3. Сроки и ресурсы.

4. Руководители программы в целом, сотрудники, участвующие в мероприятии.

5. Критерии достижения результата.

Если необходимо, то строятся графики выполнения работ (сетевые графики). Большое внимание уделяется темпам и срокам осуществления мероприятия. Важно, чтобы время окончания проекта приходилось на день раньше, чем окончание срока по договору.

Чем сложнее процесс внедрения, тем чаще приходится в него вмешиваться, поэтому система внедрения должна быть гибкой.

При внедрении у руководителей часто бывает диссонанс сознания. То есть, когда мы стремимся к чему-то новому, то в новом видим все лучшее. При первых же трудностях картина меняется: в новом видится плохое, а в старом - хорошее. Поэтому необходимо сначала все хорошо спланировать, а потом медленно внедрить.

Задача консультанта - присутствовать, поддерживать клиента и советовать ему.

Вопрос 3. Процесс внедрения.

Результат внедрения зависит от следующих факторов:

1. Качество решения (уровень проработки).

2. Приемлемость решения (соответствие возможностям).

3. Внедряемость решения (поддержка со стороны персонала, руководства и т.п.).

Если это записать в виде формулы, то она будет иметь следующий вид:

Результат = Качество решения * Приемлемость решения * Внедряемость решения.

Для получения максимального результата необходимо, чтобы все три фактора были на высоком уровне. Если хотя бы один из них имеет низкое значение показателя, то результаты внедрения будут плохими.

Вопрос 4. Управление восприятием инноваций.

На этапе внедрения важны методы управления инновационными процессами. Парадокс, но часто источником сопротивления могут стать руководители высшего звена, которые и привели в организацию консультанта. Работа консультантов, прежде всего с руководителями высшего звена, обеспечивает сильную поддержку проекта, облегчает доступ к наиболее важным документам и данным, позволяет оперативно организовывать встречи с практически любым работником предприятия. Но, с другой стороны, консультанты становятся близки к деликатным аспектам деятельности предприятия, касающихся самих высших руководителей, которые часто не подозревают, что причины большинства проблем стратегического управления предприятием - недостаток у руководителей современных знаний и опыта. Поэтому, консультанты должны предвидеть сопротивление руководителей предложенным вариантам выхода из проблемной ситуации и преодолевать его.

Вопрос 5. Обучение персонала клиента.

Любое нововведение осуществляется на основе методов группового действия, поэтому важна подготовка группы к совместной деятельности. Подготовка осуществляется при помощи совместной работы клиента и консультанта.

Любой опытный консультант пытается использовать возможность передать рутинную работу персоналу клиента и вовлечь его в более сложные ситуации, побуждающие к самообразованию.

Для обучения новым методикам и приемам используется целый ряд подходов:

1. Подготовка внутренних консультантов без отрыва от производства.

2. Подготовка инструкторов.

3. Подготовка экспериментальной группы, которая потом будет обучать другой персонал.

4. Подготовительные курсы для работников компании.

5. Ознакомительные программы для лиц, которые не участвовали во внедрении, но должны быть информированы.

Сами программы обучения включают семинары, работу в группах, ролевые ситуации, индивидуальное обучение. Например, "кружки качества".

Послепроектная стадия.

Задачами стадии завершения проекта (фаза завершения) является оценка сделанного и сравнение фактически полученных результатов с планируемыми. На этой стадии осуществляется анализ масштабов отклонений и причин их возникновения; разрабатываются дополнительные корректировочные мероприятий; формируется отчет о проделанной работе, использовании ресурсов; обсуждается отчет о работе и подписывается акт приема-сдачи работ.

Сроки окончания. Профессиональные консультанты обращают большое внимание на то, каким образом они заканчивают сотрудничество. Последнее впечатление очень существенно, и отлично законченное задание оставляет дверь открытой для будущей совместной работы. Выбрать нужный момент для завершения сотрудничества часто трудно, но если принять неверное решение, хорошие взаимоотношения могут испортиться и успех проекта попадет под удар. Вопрос своевременного окончания сотрудничества нужно обсудить в самом начале процесса консультирования, когда консультант предъявляет клиенту весь пятифазовый цикл и объясняет обычный нормальный ход успешного выполнения задания. Контракт на консультирование должен предусматривать, когда и при каких обстоятельствах задание будет завершено.

Сотрудничество может прекратиться как раньше, так и позже намеченного срока. Время сотрудничества может закончиться раньше процесса внедрения, если клиент не торопится завершать работу, а у консультанта есть другие заказы и он пытается сократить время, либо если у клиента нет средств. Консультант остается на предприятии дольше, чем предусмотрено, когда консультант не готов закончить проект в срок ввиду сложности проекта, либо, когда персонал консультационной фирмы неправильно спланировал продолжительность выполнения работы.

Оптимальным решением момента окончания работ, является постепенное прекращение сотрудничества. Многие консультанты предлагают клиенту последующие услуги по внедрению (периодически посещают клиента для консультаций и контроля над процессом внедрения).

Оценка. Наиболее важная часть завершающего этапа любого консультативного процесса. Без нее невозможно установить, выполнены ли поставленные задачи и оправдывают ли полученные результаты затраченные средства. Оценка важна как для самого клиента, так и для консультанта. Тем не менее, не смотря на важность оценки, она не всегда проводится, либо является поверхностной. Это может быть связано со сложностью оценки изменений в организации и во взаимоотношениях сторон. Кроме того, необходимо отметить деликатную область оценки взаимоотношений и стороны иногда пытаются избежать ее, особенно когда клиент не доволен работой консультанта. Также, оценка требует дополнительных затрат, которые не всегда по карману клиенту.

Если оценка производится, то при этом рассматривается два аспекта консультационного проекта:

Первый аспект. Преимущества, которые получил клиент. Преимущества оцениваются путем сравнения двух ситуаций: до и после внедрения консультационного проекта. Это сравнение возможно, если были определены критерии, по которым измеряются результаты (то есть, которые ожидает клиент от сотрудничества с консультантом).

Консультационный проект порождает три рода преимуществ в организации:

1. Новые способности. Это навыки диагностики и решения проблем, навыки общения, специальные, технические и управленческие навыки.

2. Новые системы и формы поведения (информационные системы маркетинга, новые системы подбора персонала, межличностные отношения и индивидуальное поведение).

3. Новая степень эффективности работы. Консультирование без эффективности - это роскошь для клиента. Иногда по изменению эффективности работы нельзя оценить результаты.

Второй аспект. Сам процесс консультирования.

Оценка процесса консультирования осуществляется по основным характеристикам:

1. План задания (план консультанта). Оценивается, был ли план ясным, реалистичным, соответствовал ли он потребностям клиента и конкретной ситуации. Давало ли определение целей и средств достаточно оснований для реализации плана.

2. Количество и качество средств для выполнения заданий. Средства оценивают как консультант, так и клиент:

обеспечил ли консультант группу определенного размера, структуры и уровня компетентности;

обеспечил ли клиент средства для выполнения задания (персонал, финансовые средства, оргтехнику и пр.).

3. Стиль консультирования. Здесь необходимо определить, какие отношения были между сторонами.

4. Руководство выполнения задания. Как консультационная фирма осуществляла руководство выполнения проекта, и как клиент поддерживал консультантов и контролировал ход выполнения задания.

Способы оценки делятся на:

количественные;

качественные.

Оценка должна проводится, когда задание близко к завершению.

Подготовка заключительного отчета по заданию. При относительно коротких заданиях это может быть единственный отчет всеобъемлющего характера. При более долгосрочных заданиях он может содержать упоминания о предыдущих отчетах и вдаваться в подробности лишь событий, произошедших после написания последнего из них. Кроме короткого всеобъемлющего обзора выполненной работы заключительный отчет должен указывать на реальные преимущества, полученные в результате изменений, и давать клиенту откровенные рекомендации о том, что нужно предпринять или избегать в будущем.

Структура отчета:

1. Введение с описанием исходной ситуации и целей работы.

2. Краткое описание хода работ с указанием представленных промежуточных отчетов.

3. Описание результатов работы.

4. Описание хода внедрения.

5. Рекомендации для дальнейшего внедрения.

Заключительный отчет никогда не должен быть большим (объем отчета без приложений не должен превышать двадцати - тридцати страниц).

Тема 6. Ролевые модели консультанта и его влияние на систему клиента

1. Консультант-клиентские отношения и методы воздействия на систему клиента.

Для достижения целей консалтинга важно не просто грамотно выстроить процесс консультирования, осуществить диагностику проблем и выработать верные решения, но и сделать это на фоне благоприятных отношений между клиентом и консультантом.

Причины необходимости сотрудничества:

1. Консультант не может сделать многого, если клиент не хочет сотрудничать, отказывает в предоставлении информации или в возможности развития идеи.

2. С помощью сотрудничества консультанты помогают фирме выявить и мобилизовать собственные ресурсы.

3. Сотрудничество необходимо, чтобы клиент владел проблемой и ее решением.

4. Если нет сотрудничества, то клиент ни чему не научится при выполнении задания. Обучение происходит при совместной работе на всех стадиях консультационного процесса.

Построение отношений сотрудничества зависит от:

1.использования консультантом и клиентом психологических методов построения эффективных коммуникаций;

2.привлечения клиента в самом начале отношений к совместному определению проблемы, обсуждению ожидаемых результатов и роли консультанта (для предотвращения риска неоправданных ожиданий);

3.способностей консультанта верно определить систему клиента и выбрать эффективные методы воздействия на неё;

4.формы и глубины вмешательства консультанта - минимальные требования к сотрудничеству при экспертном консультировании, максимальные - при обучающем.

"Система клиента" - это сеть взаимоотношений в организации, которые персонифицируются.

Внутри этой системы консультант должен определять:

1) кто обладает реальной властью принятия решения на всех стадиях реализации проекта;

2) кто наиболее заинтересован в успехе или неудаче проекта;

3) чье конкретно сотрудничество необходимо.

Выполняя задание, консультант постепенно углубляется в "систему клиента".

Методы воздействия на систему клиента.

Задача консультанта - активизировать клиента и побудить его к сотрудничеству (использовать его инициативу для совместного решения проблем). Существуют различные методы влияния на систему клиента:

1. Демонстрация технических знаний.

2. Проявление профессиональной честности в работе.

3. Использование приемов убеждения. Лучше всего убеждают аргументы и логика.

4. Выработка общего взгляда. Формирование духа в коллективе.

5. Использование участия и доверия.

6. Создание чувства напряженности и тревоги.

2. Классификация и содержание ролей консультанта.

Существует множество классификаций ролей консультанта.

Классификация 1. В зависимости от видов и форм консультирования:

1. Консультант по ресурсам (советует что делать).

2. Консультант по процессу (советует как делать).

Консультант по ресурсам - это экспертная (ключевая) роль. Он помогает клиенту, предоставляет необходимую информацию, диагностирует организацию, разрабатывает новые системы, обучает персонал новым методам (здесь обучение как услуга, а не условие внедрения инноваций) и т.д. Руководство предприятия сотрудничает с таким консультантом и принимает или отклоняет его предложения.

Консультант по процессу пытается научить организацию решить проблему. Он не передает конкретные знания и готовые решения, а старается научить клиента самому проводить диагностику и решать проблему (синтез обучающего и процессного консультирования). Консультант по процессу концентрируется, в том числе, на межличностной и межгрупповой динамике, влияющей на процесс решения проблемы и изменений. В этой роли важной функцией консультанта является обеспечение обратной связи.

Сравнительная характеристика этих ролей дана в таблице: Это модель Н. Маргейлиса и Э. Райи, которые делят роли консультантов на «ориентированные на задачи» (роль технического эксперта) и «ориентированные на процессы» (роль помощника в процессах).

Таблица. Диапазон ролей консультанта

Консультант как технический эксперт	Консультант как помощник в процессах
Ориентация на задачи	Ориентация на процессы
ХАРАКТЕРИСТИКИ РОЛЕЙ
Задача	Процесс
1. Исследование проблемы: «экспертная» оценка и сбор данных	1. Исследование проблемы: «необходимо чувствовать» проблему и четко сформулировать ее, включая позиции и чувства
2. Решение проблемы: предлагает идеи и высказывает мнения, разрабатывает методы изучения данных, вырабатывает решения для клиентской системы	2. Решение проблемы: работает с частью системы, занятой решением проблемы, улучшает процесс решения, способствует креативности
3. Обратная связь: представляет данные исследований с «экспертными» интерпретациями	3. Обратная связь: обеспечивает получение значимых данных, содействует ассимиляции данных, оставляя интерпретацию клиенту
4. Использование результатов исследований: дает конкретные рекомендации на основе полученных данных	4. Использование результатов исследований: способствует тому, чтобы клиент использовал данные и на основе полученных знаний принимал меры
5. Взаимоотношения с клиентом: объективен, независим, ориентирован на решение задач. Связь краткосрочная, ориентирована на проблему	5. Взаимоотношения с клиентом: тесные; вовлечен в процесс и ориентирован на него. Связь долгосрочная, системно-ориентированная
6. Объект сотрудничества: главным образом решение проблемы	6. Объект сотрудничества: главным образом люди и группы организации
7. Системный подход: думает о том, как проблема затрагивает другие части организации	7. Системный подход: думает о совместных усилиях и обмене ресурсами между частями организации

В большинстве случаев обе роли следует рассматривать как дополняющие друг друга и взаимно полезные. Тем не менее, можно привести примеры фаз процесса консультирования, когда преобладает один из подходов. В начале выполнения роль консультанта по ресурсам позволяет ознакомиться с организацией - клиентом и продемонстрировать действительные качества эксперта в своей технической области. Затем можно начать действовать больше в роли консультанта по процессу, пытаясь вовлечь клиента в поиск решений внутри системы. Временное переключение на роль консультанта по ресурсам дает возможность обеспечения недостающих технических знаний, чтобы процесс изменений не прекращался.

Классификация 2. В зависимости от степени вмешательства, активности консультанта и выполняемой им функции. Этот подход предложен Липитт Г. и Липпит Р. За основу взято следующее: поведение консультанта может предполагать разную степень руководства. Исполняя руководящую или директивную роль, консультант берет на себя лидерство и руководит работой. В неруководящей роли консультант предоставляет данные, которыми клиент может воспользоваться, а может и нет. Данные в этом случае служат руководством для самостоятельных действий клиента. Эти роли не являются взаимно исключающими и могут по-разному проявляться на любой стадии сотрудничества.

В зависимости от степени проявления руководящей или неруководящей роли, выделяют еще дополнительный набор частных ролей. Эти частные роли по разному называются в разных источниках (схема 1 и схема 2).

Схема 1 поведенческих ролей

Рефлексия	Специалист по процессам	Обнаружение фактов	Нахождение альтернатив	Помощник в решении проблем	Инструктор (преподаватель)	Технический эксперт	Пропагандист
Клиент *
						Консультант
Директивный	Уровень активности консультанта	Не директивный
		в рассмотрении проблем клиента

^*Диагональ разделяет степень участия.

Схема 2. поведенческих ролей

МНОГОЧИСЛЕННЫЕ РОЛИ КОНСУЛЬТАНТА
Объективный наблюдатель	Советник по процессу	Исследователь	Идентификатор альтернатив и связующее звено с ресурсами	Участник решения проблемы	Инструктор/преподаватель	Информационный специалист	Адвокат
КЛИЕНТ КОНСУЛЬТАНТ
УРОВЕНЬ УЧАСТИЯ КОНСУЛЬТАНТА В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМЫ
Неруководящий					Руководящий
Поднимает вопросы для осмысления	Наблюдает процессы, решения, проблемы и поднимает вопросы об обратной связи	Собирает данные и стимулирует мышление	Находит альтернативы, изучает ресурсы клиента и помогает оценить последствия	Предлагает альтернативы и участвует в принятии решений	Обучает клиента	Рассматривает, связывает и предлагает решения по вопросам политики или практики	Дает рекомендации, убеждает или руководит процессом принятия решения

Описание ролей.

Рефлексия (объективный наблюдатель). Консультант является психоаналитиком, психотерапевтом. Он подводит клиента к размышлению над вопросами, которые помогут разрешить проблему, помогает разъяснить ситуацию и т.д.

Специалист (советник) по процессам. Консультант по процессам пытается выработать с клиентом совместное решение, поставить диагноз для решения проблем. Основная функция консультанта по процессам - обеспечение обратной связи.

Обнаружение фактов (исследователь). Консультант выступает в роли исследователя, занимается сбором данных, выявляет области и причины, то есть показывает слабые места.

Нахождение альтернатив (идентификатор альтернатив и связующее звено с ресурсами). Консультант определяет затраты, риск различных альтернатив, последствия принятия решения (в самом процессе принятия решения не участвует).

Помощник (участник) в решении проблем. Консультант предлагает альтернативы и участвует в совместном принятии решения.

Инструктор (преподаватель). Консультант осуществляет обучение клиента, разрабатывает учебные программы (необходимы навыки преподавателя-методиста)

Технический эксперт (информационный специалист), посредник. Данная роль требует наличия конкретных специальных знаний. Консультант дает предложения по специальным вопросам.

Пропагандист или агитатор (адвокат). Предлагает и направляет процесс решения проблем. Пропаганда делится на позиционную (пропаганда конкретного решения) и методологическую (использование конкретных методов решения).

Комментарии по описанию ролей:

¦ Роль консультанта - Пропагандист или агитатор (адвокат)

В роли агитатора консультант пытается повлиять на клиента. Это роль, когда он защищает или “продает” организации систему планируемых изменений. Агитация должна осуществляться через демонстрацию проблемы, доказательства необходимости изменений и пр. Может показаться, что помощник-адвокат говорит людям, что им делать. Однако зависимость от помощника, как правило, не в долгосрочных интересах клиента; клиенты должны принимать активное участие в решении своих проблем. Так как многие консультанты не считают полезным и даже возможным функционирование без продвижения своих личных ценностей, возникает дилемма. Консультант имеет свои ценности и хочет оказывать влияние, но одного нажима для помощи клиенту, как правило, недостаточно. Один из вариантов разрешения этой ситуации состоит в том, чтобы различать адвоката процесса и адвоката содержания, которые применяют разные типы пропаганты:.

Позиционная, или "контактная", пропаганда (роль позиционного адвоката) - роль, при которой консультант старается воздействовать на клиента, чтобы он выбрал определенные решения или принял определенные цели, ценности. Пример: Активное выступление консультанта за окраску изделий в коричневый вместо красного цвет, за использование определенных учебных материалов, определенных программных средств.

Методологическая пропаганда (роль методологического адвоката) - роль, при которой консультант старается воздействовать на клиента, чтобы он активно решал проблемы и использовал для этого определенные методы, но старается не пропагандировать какое - либо определенное решение (что является позиционной пропагандой). Пример: предложение консультанта провести открытое собрание вместо закрытого как метод формирования доверия.

Выбор типа пропаганды зависит от целей консультанта, восприимчивости клиента, характера поставленной задачи (техническая или межличностная), от сроков.

¦ Роль консультанта - Технический эксперт (информационный специалист), посредник.

Это роль специалиста по информации, который в силу своих знаний, умений и профессионального опыта выступает в качестве внутреннего или внешнего консультанта и сказывает услуги, требующие специализированной информации. Клиент в этом случае отвечает главным образом за постановку проблемы и цели консультирования, а консультант осуществляет руководящую роль (до тех пор, пока клиент удовлетворен рекомендованным ему подходом).

¦ Роль консультанта - Инструктор (преподаватель).

Исполнение этой роли консультантом предполагает то, что часто требуется, чтобы консультант организовал периодический или постоянный инструктаж или обучение в пределах «системы клиента». Роль преподавателя сложна - необходимо, чтобы консультант обладал навыками преподавателя-методиста и умел развивать потенциальные возможности других. В этом случае консультационные фирмы по-разному определяют границы своих полномочий. Некоторые только издают учебный материал, а компании сами используют его с учетом особенностей организации. В других компаниях консультанты сами участвуют в процессе внедрения изменений и обучают сотрудников компании-клиента.

Если исходить из того, что все работники организации должны понять суть и необходимость процесса внедрения нововведений и участвовать в нем в соответствии со своими функциями в компании, то становится очевидной необходимость широкомасштабного обучения всего персонала. В этой связи роль консультанта - стимулировать и проводить разъяснительную работу.

Иногда роль преподавателя дополняют ролью посредника. В качестве посредника консультант выступает «буфером» между высшим руководством фирмы и сотрудниками, т.к. многие решения непосредственно отражаются на работниках организации и затрагивают их интересы (например, увеличение или сокращение штата, изменение требований к квалификации персонала, необходимость его обучения). Подобные нововведения всегда имеют противников внутри фирмы, и руководству приходится прикладывать много усилий, чтобы сломать их сопротивление изменениям (часто скрытое). Консультант в роли инициатора изменений воспринимается персоналом более спокойно.

¦ Роль консультанта - Помощник (участник) в решении проблем.

Роль помощника по решению проблемы включает в себя сотрудничество с клиентом во всех процессах восприятия и осмысления, а также в эмоциональных процессах и действиях, необходимых для решения проблемы. Обычно консультант участвует во взвешенной оценке альтернатив, в выяснении наиболее критических причинно-следственных связей, способных повлиять на принятие альтернативного решения, и в выработке образа действий. В этой роли консультант участвует в анализе и принятии решений наравне с представителями клиентской системы. В то же время, если решение проблем влечет за собой конфликт, консультант также может исполнять роль посредника между двумя конфликтующими сторонами.

Выполняя эту роль, консультант помогает компании-клиенту справиться с проблемами взаимодействия внутри небольших групп, что жизненно важно для успеха процесса внедрения изменений. Одна их проблем - дружеский характер взаимодействия членов группы, учитывающий их различное положение во внутрифирменной иерархии. Консультанты часто сталкиваются с ситуацией, когда сложная расстановка сил, характерная для российских организаций, приводит к тому, что группы иногда уклоняются от реалистического подхода к будущему, от решения вопросов, затрагивающих интересы ее членов, или надолго их откладывают.

Выступая в роли помощника, консультант способствует достижению консенсуса при соблюдении разумного баланса между открытостью и творческой конфронтацией членов группы; также требуется, чтобы члены групп откровенно высказывали свое мнение, что особенно важно на этапе анализа внутреннего состояния фирмы, когда необходимо объективно рассмотреть ее сильные и слабые стороны. Для обеспечения честности и открытости этим группам необходим помощник, кем и бывает консультант при условии его компетентности в рассматриваемых вопросах, участвуя в принятии решения на равных правах.

¦ Роль консультанта - Нахождение альтернатив (идентификатор альтернатив и связующее звено с ресурсами), стратег.

В этой роли консультант находит альтернативные решения проблемы, устанавливает критерии оценки каждой альтернативы, определяя ее причинно-следственные взаимосвязи, оценивает возможные последствия каждой альтернативы и указывает клиенту на внутренние и/или внешние ресурсы, способные оказать дополнительную помощь в решении проблемы. При этом консультант не участвует в выборе окончательного решения.

В процессе участия в процессе изменений консультант иногда обнаруживает, что некоторые стратегические вопросы “упущены” и группы не могут заметить очевидные варианты. Поэтому, консультант может внести существенный вклад, выступая в несколько необычной роли стратега, подсказывая дополнительные варианты, которые в противном случае не были бы приняты во внимание.

¦ Роль консультанта - Обнаружение фактов (исследователь)

Поиск фактов -- неотъемлемая часть процесса консультирования. Это один из наиболее ответственных аспектов решения проблемы, но зачастую ему уделяется наименьшее внимание. Эта функция включает в себя выработку критериев и рекомендаций, которые будут использоваться при сборе, анализе и синтезе данных. Характер работы консультанта с клиентом в процессе планирования и осуществления сбора данных служит моделью для всей клиентской системы. Значит, консультант должен знать, какие данные искать, где их искать, как собирать их наиболее щадящим образом и как мотивировать клиента на проявление интереса к результатам. Умение планировать и обеспечивать обратную связь является важной частью роли исследователя.

Роль консультанта - Специалист (советник) по процессам.

Консультант и клиент вместе проводят диагностику, с тем, чтобы впоследствии консультант передал клиенту навыки, необходимые для продолжения этой диагностики.

Внимание консультанта в наибольшей степени приковано к межличностной или межгрупповой динамике, влияющей на процесс принятия решения. Во многих случаях консультирование по процессу тесно связано с поиском фактов посредством наблюдения. Консультант по процессу напрямую наблюдает за действиями занятых в этом процессе людей и проводит интервью с управленческим персоналом, включая самого президента организации. Цель этой работы состоит в получении фактов и передаче данных клиентской системе с тем, чтобы улучшить взаимоотношения и процессы в организации. Консультант по процессу должен быть в состоянии установить, кто и что мешает организационной эффективности, и донести свои наблюдения до соответствующего лица или лиц в организации.

Работая с клиентом, советник по процессу развивает его диагностические навыки в отношении определенных проблем, концентрируясь при этом на том, как осуществляется работа, а не на том, какие проводятся тесты. Он помогает клиенту интегрировать межличностные и групповые навыки и события с ориентированными на выполнение конкретных задач работами, а также способствует улучшению взаимоотношений.

Роль консультанта - Рефлексия (объективный наблюдатель).

Роль объективного наблюдателя предполагает серию консультационных мероприятий, направленных на то, чтобы стимулировать у клиента выработку идей относительно роста, поиска более эффективных методов, долгосрочных изменений и большей самостоятельности. Это наиболее неруководящая из всех консультационных ролей. Объективный наблюдатель не внушает клиенту никаких своих убеждений или идей и не несет ответственности за работу или ее результат. Вместо этого он отвечает исключительно за выбираемое направление.

Объективный наблюдатель задает клиенту вопросы, помогающие последнему четко определить проблему, найти к ней подход и принять решения. Кроме того, консультант в роли наблюдателя может пересказывать ситуацию своими словами, зондировать и расставлять акценты, ощущая на себе все те препятствия, что привели к возникновению проблемы. В этой роли консультант предстает перед клиентом психологом, философом.

Вывод: Роли в чистом виде обычно не исполняется. Работая с клиентами, большинство консультантов исполняют сразу несколько ролей.

3. Факторы выбора ролевого поведения консультанта.

Рассмотренная вторая классификация ролей построена в зависимости от степени директивности консультанта. При высокой директивности консультант занимает позицию руководителя или является инициатором действий (можно сказать также, что работа и все действия ориентированы на консультанта). При "недирективной" роли он предоставляет информацию для клиента, которую тот может использовать или нет (ориентация на клиента). Рассмотрим условия, благоприятные для каждого режима работы консультанта, и классифицируем их согласно:

Факторам, уникальным для клиента.

Факторам, уникальным для консультанта.

Факторам, влияющим на отношения клиент - консультант.

Факторам, влияющим на развитие ситуации.

В несколько упрощенном виде их можно представить в таблице.

Таблица. Факторы, влияющие на определение роли консультанта

	Благоприятные для работы в режиме ориентации на клиента	Благоприятные для работы в режиме ориентации на консультанта
1. Факторы, уникальные для клиента	Клиент хочет: 1. Самостоятельности. 2. Понять и изучить проблему. 3. Принимать решения.	Клиент: 1. Имеет мало опыта. 2. Имеет большую потребность в помощи. 3. Не владеет существующими полномочиями. 4. Нет скрытого интереса.
2. Факторы, уникальные для консультанта	Консультант хочет: 1. Чтобы клиент рос и развивался. 2. Не допустить своей зависимости от клиента.	Консультант имеет: 1. Значительный опыт в знании и соответствующей области. 2. Хорошую репутацию. 3. Хорошее понимание проблем клиента.
3. Факторы, определяющие развитие отношений клиент - консультант	1. Мало сочувствия. 2. Консультант не совсем подходит.	1. Большое взаимное доверие. 2. Предыдущий опыт совместной работы. 3. Соответствующие цели. 4. Открытые контакты.
4. Факторы, влияющие на развитие ситуации	1. Большой штраф за неправильное решение. 2. Влияние сложности системы. 3. Проблема имеет динамический характер или является долговременной.	Проблема: 1. Четко определена. 2. Срочная. 3. Не очень сложная.

Этот анализ свидетельствует о том, что консалтинговые проекты представляют собой совместные усилия консультанта и клиента, и консультант должен менять свои роли в соответствии с обстоятельствами, если, конечно, он хочет добиться большего эффекта. Поэтому консультант должен рассматривать свою работу в разрезе того:

В каком месте континуума (см. рисунки с описанием ролей) он сейчас находится и соответствует ли это ситуации?

Намерен ли консультант играть другие роли или будет стараться работать в одном месте континуума?

Критерии выбора роли консультанта:

1. Природа контракта

Контракт -- взаимное понимание между консультантом и клиентской системой их профессиональных отношений. Иногда это понимание принимает форму письменного документа, а иногда остается только устной договоренностью. В любом случае оно становится психологическим контрактом. В представлении его участников контракт может иметь бесконечное число вариаций, что может создавать трудности с его выполнением.

Так как изменение присуще взаимоотношениям между людьми и так как присутствие новой силы (в лице консультанта) меняет саму природу решаемой проблемы, контракт тоже должен изменяться и эволюционировать в той или иной степени. Первоначальная иерархия ролей консультанта, вероятнее всего, задается его первой формой, которая создается либо во время знакомства консультанта с клиентской системой, либо до этого. С каждым последующим шагом контракт видоизменяется, но изменение это во многом определено его первоначальной формой. Если контракт изначально структурирован и конкретен, роль консультанта может оставаться относительно неизменной (нового контракта не возникает). Если же первоначальный контракт носит общий и неструктурированный характер, роль консультанта может меняться.

2. Цели

Постановка цели тоже может рассматриваться как процесс. Консультант и члены клиентской системы не только начинают с множества целей, но также время от времени изменяют их и их приоритеты. Опять же поскольку присутствие консультанта воздействует на клиентскую систему и ее работу, оно также оказывает влияние на цели данной системы. Для консультанта, участвующего в разрешении межгруппового конфликта, наиболее естественна роль третьей стороны. Но если эти две группы должны принять на себя некоторые обязанности, можно говорить о роли консультанта как инструктора/педагога, помогающего им выработать навыки разрешения конфликта.

3. Нормы и стандарты клиентской системы и консультанта

Под нормами и стандартами понимается весь спектр ценностей, от этикета до морали и образа жизни. В отличие от консультационного контакта для норм и стандартов характерна устойчивость к изменениям. Они тоже являются процессами, но тем не менее имеют тенденцию к изменению более медленному, происходящему по мере взросления клиентской системы. Кстати говоря, часто одной из негласных задач консультанта, в особенности консультанта по процессу, как раз и оказывается изменение систем ценностей клиента.

Вообще говоря, чем более ограничены нормы и стандарты клиентской системы, тем более сжатая роль отводится консультанту. Это относится к случаям, когда: 1) нормы и стандарты едины для всех членов клиентской системы и 2) консультант для изменения клиентской системы не выбирает неожиданную роль.

Когда нормы и стандарты клиентской системы и консультанта различаются, функции последнего тяготеют к руководящему поведению. В таких случаях консультант, стремясь обеспечить согласованность с клиентом, может исполнять и другие роли, поддерживающие его роль защитника.

4. Личные ограничения и наклонности консультанта

Определяющими факторами выбора ролей консультантом являются его естественные склонности и способности. Как отмечает Р. Уолтон, роли и вмешательства консультанта в значительной мере обусловливаются его личным стилем. Р. Бекхард в качестве первого требования к консультанту по ОР называет межличностную компетенцию, включая самоанализ. Самоанализ влечет за собой установление собственных ограничений. Таким образом, на выбор роли, влияет то, какую роль сам консультант считает наиболее эффективной и удобной. Чем более универсален консультант и чем шире его репертуар ролей, тем вероятнее, что он добьется успеха в разных ситуациях.

5. Положительный прошлый опыт

Все люди -- жертвы пристрастий, этой склонности нашего сознания к повторному осуществлению того, что имело хороший результат раньше. Не являются исключениями и консультанты. Пока характер клиентской системы остается неизменным, существует вероятность того, что консультант в следующем задании выберет ту же роль, что и в предыдущем. Однако для того, чтобы работать с разными клиентскими системами, консультант должен уметь распознавать эту склонность к пристрастию и адаптироваться к изменению контекста.

...