Управленческое консультирование

6. Положение по отношению к организации

Выбор консультантом своей роли связан с тем, в какой мере он интегрирован в клиентскую систему. Выбор ролей, исполняемых внутренними консультантами, ограничен в том смысле, что они не являются независимыми агентами и имеют в своих организациях четко определенные функции. Помимо негодования коллег по поводу его вмешательства внутренний консультант должен быть готов к предвзятым суждениям о том, в какой мере он будет информировать своего начальника и какие именно изменения за этим последуют. Ввиду сказанного выше в деятельности внутреннего консультанта, как правило, наблюдаются две тенденции. Первая -- стремление занять внешнюю позицию (например, когда компания принимает решение поставить свой консультационный персонал в более самостоятельные условия). Вторая тенденция состоит в большем ограничении возможных ролей и сфер деятельности.

При выборе роли следует также учитывать все преимущества и опасности исполнения той или иной роли (таблица)

Таблица

Роль	Преимущества	Опасности
Адвокат	Четкость инструкций и советов, явная аргументация и доводы в пользу рекомендаций, максимальная власть консультанта	Высокие риски в результате ошибки консультанта, низкая степень самостоятельности клиента ведет к иждивенческой позиции и неспособности самостоятельно решать
Технический эксперт	Консультант ощущает собственную значимость, зависимость клиента, личное удовлетворение. Клиент ощущает уверенность от того, что он находится в руках мудрого и способного специалиста, что снижает беспокойство.	Для клиента - несет с собой риски однобокого решения, отсутствия альтернатив. Для консультанта - информация, поданная не вовремя или неточно, может вызвать сопротивление или нежелательный исход, есть риск не оправдать ожидания.
Преподаватель	Передача знаний, формирование навыков у клиента, т.е. обеспечение способности клиента в дальнейшем самостоятельно решать аналогичные проблемы	Игнорирование этой роли или неверное её исполнение влечет провал всего консалтингового проекта. Результаты исследований: неудачное внедрение управления по целям, стратегического планирования и пр. во многих случаях объясняется недостатком внимания консультанта и клиента к процессу обучения
Участник решения проблем	Сопровождение клиента на всех этапах консультирования, реальная помощь в виде соучастия в решении проблем, возможность оперативно корректировать действия по выработке решения. Управление эмоциями.	Высокая трудоемкость для консультанта, т.к. он берет функцию исполнителя - разработчика решений, высокая ответственность. Высокие требования к широкому спектру качеств консультанта (от владения техникой анализа и выработки решений до управления эмоциями)
Идентификатор альтернатив	Возможность не упустить альтернативы и найти «не лежащий на поверхности» вариант	Трудоемко и длительно, принятие решения остается за клиентом - он может допустить ошибку
Исследователь	Консультант имеет возможность самостоятельно собрать всю необходимую информацию, использование методик снижает субъективность, демонстрирую методики сбора и анализа данных идет обучение им клиента, формируется идеальная модель работы с информацией	Консультант должен хорошо владеть многими методиками и подбирать необходимые, в случае ошибок - неверные решения. Максимальное вмешательство в систему клиента посредством сбора различной информации, риск утечки конфиденциальности
Советник по процессу	Консультант организует процесс внедрения изменений, с этой целью осуществляется улучшение отношений в группах, обучение клиента самостоятельности. Это вариант сопартнерства клиента и консультанта, максимальная степень сотрудничества.	Исполнение консультантом роли неформального лидера (это необходимо, чтобы направлять работу группы) часто приходит в противоречие с амбициями руководителя компании (особенно если его стиль - авторитарный). Сопряжено с критикой, что не всегда положительно воспринимается клиентом, консультант диагностирует много «скрытой» негативной информации о культуре и отношениях.
Объективный наблюдатель	Минимальное влияние на клиента, устанавливаются отношения доверия между клиентом и консультантом (это важное условие)	Могут быть высокие затраты времени консультанта, т.к. эту роль надо исполнять до тех пор, пока клиент не прейдет к какому-нибудь решению. Нужна гибкость и терпимость консультанта. Имеет тенденцию к увеличению фрустрации в клиентской системе. Несмотря на то что повышенный уровень фрустрации, как правило, предшествует активизации самоанализа со стороны клиента, в требовательной среде такая ситуация может оказаться неприемлемой для организации или кого-либо из ее руководства.

Тема 7. Предмет и методы управленческого консультирования

1. Общие понятия.

Предметом управленческого консультирования является не управление и экономика как таковые, а методы внедрения экономических и управленческих знаний в практическую деятельность хозяйствующих субъектов. Главным специфическим предметом консультирования является процесс производства и продажи консультационной услуги.

Под методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенного опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий.

Целесообразно ввести понятия методики, методического инструментария (методической базы) консультирования и методологии консультирования.

Методика представляет собой совокупность корректных в методическом отношении директив, указывающих способ действий и методы достижения поставленных целей.

Методический инструментарий (методическая база) консультирования представляет собой совокупность методик, которыми располагает консультационная фирма (консультант).

Методология консультирования воплощается в двух частях:

1. Методы взаимодействия с сотрудниками компании-клиента с целью внедрения знаний и разработок в клиентную организацию.

2. Методы интеллектуальной деятельности, необходимые для анализа проблем и разработки решений.

В консультировании широко применяются методы, разработанные в социологии, психологии, статистике, математике и других науках. Эта группа методов (среди них: интервью, опросы, тестирования, синтез, прогнозирование, наблюдения, групповая работа, деловые игры, экспертные оценки, мозговая атака, дерево целей, граф проблем и др.) наиболее полно освещена в специальной литературе.

Каждый консультант, специализирующийся в конкретной области, имеет свое видение решения проблемы, что говорит о богатстве методического инструментария. Поскольку методы являются основой конкурентных преимуществ консультанта, то они держатся в секрете. Но становятся доступными по мере их использования и передачи клиенту в процессе обучения и совместной работы при решении проблемы.

2. Классификация методов и методик консультирования.

Классификация дает возможность осуществить быстрый поиск, выбор и эффективное использование тех методов, которые в наибольшей мере соответствуют характеру проблем клиентной организации, модели консультирования и складывающейся ситуации.

Один из самых распространенных подходов к классификации - выделение групп методов по этапам консультационного процесса (методы диагностики; методы выработки решений; методы внедрения разработок и рекомендаций).

С развитием процессного консультирования стали разрабатываться методы вовлечения клиента в работу над проектом. В связи с этим ниже приведена группировка методов по другим критериям: технические (методы решения содержательной части проблемы) и человеческие (методы создания взаимоотношений, благоприятных для проведения изменений).

1. Методы решения содержательной части проблем.

1.1. Методы диагностики.

1.1.1. Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки, анализ документов, социопсихометрические наблюдения групповой работы и деловых игр.

1.1.2. Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение, анализ взаимовлияния, экспресс-анализ групповой работы и деловых игр.

1.2. Методы решения проблем.

1.2.1. Методы определения проблем: дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), методы построения графа проблем.

1.2.2. Методы разработки и оценки решений; методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы анализа потенциальных проблем; методы групповой работы.

1.3. Методы реализации.

1.3.1. Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры.

1.3.2. Методы переноса результата в реальные условия: методы формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний.

2. Методы работы с клиентом, с персоналом.

2.1. Методы выбора ролей консультанта и клиента.

2.2. Методы сотрудничества и помощи клиенту в осуществлении изменений.

2.2.1. Методы обучения и тренировки персонала клиентной организации.

2.2.2. Методы развития творческого потенциала руководителей клиентной организации.

2.2.3. Методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям: методы убеждения, методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, методы участия и доверия и т.д.

Первая часть классификации включает методы, выделенные по этапам процесса консультирования. Вторая часть классификации представляет собой методы организационного развития. Они направлены на изменения в поведении работников через воздействие на систему ценностных ориентаций, межличностное и межгрупповое взаимодействие, индивидуальные навыки; создание условий для более интенсивного использования человеческих ресурсов.

Для того чтобы учесть все направления создания условий для проведения изменений, вторую часть вышеприведенной классификации целесообразно рассматривать как методы:

1) технологические - методы совершенствования производственных процессов (например, ротация, изменение и обогащение содержания работ, исследование с обратной связью);

2) структурные - методы создания новых ролей, новых подразделений или новых отношений подчиненности (горизонтальная и вертикальная дифференциация, формализация, централизация, координация);

3) управления человеческими ресурсами - методы, направленные на оздоровление организационного климата и межличностных отношений, ценностей, функционирования и существования (обучение, тренинг, вмешательство и индивидуальное и групповое развитие), методы вовлечения в управление (системы вознаграждения); методы, ориентированные на улучшение межгрупповых межличностных отношений (Т-группы, методы формирования команд, ролевой анализ, метод конфронтации и др.); методы работы с индивидуумом (индивидуальный тренинг, консультирование).

Разработанные консультантами методики по условиям применения делятся на:

1. Специализированные - применяются для особых условий (например, оргструктуры для предпринимательских сетей, виртуальных компаний); определенного типа клиентных организаций (малых или крупных; коммерческих или некоммерческих); отрасли (банки, страховые компании, промышленные предприятия и т.д.).

2. Универсальные - применяются практические во всех типах клиентных организаций независимо от отраслевой принадлежности, масштабов деятельности, форм собственности.

Примером универсальных методик служат технологии управления конфликтом на предприятиях: снятие послеконфликтных напряжений в коллективе; комплексный анализ конфликтной ситуации на предприятии; социологические методы диагностики и прогнозирования конфликта; тренинги (переговоры, коммуникации в условиях конфликта и его разрешения); деловые игры.

3. Содержание методов работы консультантов во время осуществления консультационного проекта.

Рассмотрим содержание некоторых универсальных методов, применяемых на разных этапах консультационного процесса.

Методы диагностики (этап диагностики):

1. Наблюдение в форме участия консультанта в оперативных заседаниях, проводимых ежедневно руководство предприятия. Здесь консультант может почерпнуть информацию, характеризующую текущее положение организации-клиента в целом.

2. Беседы, как с представителями руководства всех уровней, так и с рядовыми работниками. Есть возможность получить фактические данные.

3. Сбор и обработка письменных материалов, характеризующих стратегическую и оперативную деятельность предприятия.

4. Тестирование, анкетирование и интервьюирование.

5. Проведение SWOT-анализа (наименование метода происходит из начальных букв англоязычных слов: S - strengths, W - weaknesses, O - opportunities, T - threats), который позволяет проанализировать сильные и слабые стороны элементов внутренней среды предприятия, а также возможностей и опасностей элементов внешней среды. Данные об этих элементах консультанты могут получить во время общения и работы с работниками предприятия. Результаты этих элементов заносятся в матрицу, а затем консультант совместно с клиентом проводит оценку вероятности реализации и силы проявления всех комбинаций, получившихся в четырех “полях”, что позволяет консультанту получить многофакторную характеристику состояния предприятия, проранжировать элементы по степени значимости, стимулировать развитие сильных сторон.

Методы анализа, наиболее часто используемые для диагностики:

1. Метод причинно-следственного анализа. Основная цель метода - выявить взаимосвязь между причиной и следствиями, условиями и событиями. Этот метод является ключом к повышению эффективности работы.

Графическим проявлением этого метода является диаграмма Исикавы.

Достоинства диаграммы Исикавы:

Этот метод позволяет преодолеть много проблем на предприятии.

Недостатки диаграммы Исикавы:

1) существует опасность принять причину за следствие;

2) часто при исследовании выявляется цепочка причин-следствий и не всегда ясно, когда надо остановиться в процессе углубления.

3) множество следствий одной причины и множество причин одного следствия.

Разновидностью этого метода является метод Курта-Левина (анализ силового поля).

Анализ сил воздействия - разновидность метода причинно-следственного анализа. Он позволяет наглядно охарактеризовать проблему в практике управления и принимать меры, уменьшающие отрицательное воздействие ограничивающих сил и увеличивающие положительное воздействие побуждающих сил.

Побуждающие силы - это те, которые стимулируют создание новой ситуации (на графике снизу). Они способствуют движению в сторону изменений и когда они превышают влияние ограничивающих сил, происходит переход на новый уровень системы. В ходе анализа выявляются относительные величины этих сил. Когда система переходит на новый уровень, силы уравновешиваются.

2. Метод сравнения. Здесь важно помнить о том, что анализ всегда проводится относительно трех временных состояний: прошлого, настоящего и будущего. В прошлом оцениваются достигнутые результаты, а в настоящем и будущем рассматриваются реальные и возможные (потенциальные) результаты.

Для анализа также важно уметь расставлять акценты над наиболее важными проблемами, а также их ранжировать.

3.Методы определения приоритетов проблем.

Приоритет проблемы - это классификация (ранжирование) проблем по степени важности и срочности решения.

В качестве методов ранжирования проблем используют:

1) методы дерева целей;

2) методы экспертных оценок;

3) метод графопроблем.

Особенности метода экспертных оценок. У проблемы всегда есть две характеристики: важность и срочность. По этим двум параметрам проблемы можно оценивать с помощью следующей таблицы:

Проблема	Характеристика "важность"	Характеристика "срочность"	Тенденция развития проблемы
1.
2.

Особенность применения данного метода состоит в том, что нельзя суммировать оценки по различным столбцам.

Метод графопроблем. Использование данного метода начинается с построения матрицы проблем, которая выглядит следующим образом:

	проблемы-причины
проблемы-следствия		Проблема 1	Проблема 2	Проблема 3	Проблема 4
	Проблема 1	Оценка взаимовлияния проблем в баллах
	Проблема 2
	Проблема 3
	Проблема 4

В последнем столбце считается сумма причин (степень влияния), а в последней строчке - сумма следствий. На пересечении столбца и строки выставляются баллы, характеризующие степень влияния столбца - причины на строку - проблему. Проблемы, набравшие наибольшее количество баллов - наиболее срочные проблемы.

Затем на основе матрицы составляется график проблем:

где диаметр круга означает важность проблемы, а направление стрелки - влияние этой проблемы.

Данный метод используется для определения важности проблем.

Методы, применяемые на этапе планирования действий:

Методы творческого мышления.

Под творческим мышлением понимают связывание воедино явлений, процессов и идей, которые ранее не были связаны.

1. Метод мозгового штурма.

2. Синектика.

Отличается от метода мозгового штурма организацией проведения: здесь нет разделения на этапы. Технология: клиент высказывает идею, а консультант ее анализирует и предлагает варианты решений.

3. Метод разложения на части.

Суть метода: есть некоторая проблема, которая разлагается на части и анализируется по частям.

4. Метод "принудительной взаимосвязи". Здесь рассматривается все идеи с точки зрения образования новых взаимосвязей и комбинаций.

5. Латеральное мышление (боковое мышление, взгляд со стороны). Суть этого метода заключается в исследовании проблемы и в погружении не в глубину, а в стыки между областями и за областями проблемы. Такое мышление является основой для развития новых областей, новых наук.

6. Метод "дневных грез". Ярким примером является подход Г. Форда - "комната молчания".

7. Метод "группового гения". Для его реализации собирают специалистов из различных областей знаний и дают им время для решения проблемы.

При применении методов необходимо руководствоваться следующими правилами:

1. Необходимо исключать критику идей.

2. Среди участников должна быть раскованность.

3. Нельзя ограничивать количество идей (чем их больше, тем лучше).

4. "Перекрестное опыление", то есть усовершенствование идей, высказанных другими.

Барьеры, возникающие на пути к творческому решению:

1. Конформизм (стремление дать ожидаемый ответ).

2. Отказ от попытки бросить вызов очевидному.

3. Поспешность в оценках.

4. Боязнь выглядеть глупо в глазах окружающих.

5. Вера в то, что имеется только один правильный ответ.

Методы разработки и оценки решений.

При разработке решений целесообразно использовать фазовый подход. Суть этого подхода заключается в том, что работу начинают с нескольких вариантов на проектном уровне, не вдаваясь в глубокий анализ, а затем переходят на разработку одного или двух вариантов.

Есть другой вариант фазового подхода - по принципу синектики: берется вариант, прорабатывается до определенного уровня и, если не устраивает, то отбрасывается, а если устраивает, то переходят к главному анализу этого варианта.

Оценка решений:

1. Предварительная оценка.

2. Тщательная оценка.

Наиболее часто для оценки применяются следующие методы:

1. Количественные методы (натуральные, стоимостные и т.д.). Их можно подразделить на:

1) экономические:

анализ безубыточности;

анализ затрат и результатов;

анализ прибыли на инвестированный капитал и т.д.

2) неэкономические:

методы линейного программирования;

метод анализа решений и т.д.

Методы внедрения.

Методы обучения и тренировки персонала клиентной организации. Методы развития творческого потенциала руководителей клиентной организации.

Основным фактором успеха консультационного проекта является мастерство консультанта. Для эффективного ведения обсуждения он может использовать целый ряд приемов: от элементов лекции до "мозгового штурма" и работы в малых группах. Работа в малых группах является решающим в процессном консультировании. С помощью консультанта творческий потенциал группы компании-клиента, резко активизируется, и она за короткий срок может выработать решения, определяющие развитие этой компании на длительный срок.

Атмосфера работы должна быть непринужденной и должна способствовать интенсивному творчеству. Задачей консультанта при работе в группах является вовлечение в обсуждение всех участников, что повышает вероятность выработки оптимальных решений. Кроме того, консультанту необходимо удержать обсуждение в определенных рамках, не дать ему "расплыться" или превратиться в дискуссию о "мировых проблемах".

Консультант должен воздерживаться от оценочных суждений и в то же время помогать участникам четко формулировать идеи, предложения, основные проблемы без шлифовки формулировок. Это является задачей консультанта - он готовит итоговый отчет, систематизируя, обобщая полученный материал, представляя его в удобном для анализа и осмысления виде. Когда отчет готов, он снова рассматривается группой, и либо одобряется, либо отправляется на доработку. Одобрение отчета является формальным завершением процессного консультационного проекта. Консультант может привлекаться к исполнению принятых решений, а может и не привлекаться.

Обучающее консультирование добавляет к вышеперечисленным методы активного обучения управленческого персонала компании-клиента в ходе осуществления проекта. Классическим методом обучающего консультирования является так называемый лабораторный метод (метод Т-группы), где под "лабораторией консультирования" подразумевается обучающая среда, создающая возможность действий со стороны участников, имитирующих реальные управленческие ситуации и процессы.

При таком подходе необходимо, чтобы консультант следил за соблюдением следующих правил:

1) важна ответственность обучаемого за собственную вовлеченность в процесс, поведение и обучение;

2) следует помнить, что лабораторный метод - это "обучение реальности", т.е. он основывается на имитации реальных ситуаций.

Опыт работы в таких Т-группах может привести консультантов к расширению их ролей в жизни, что и происходит на практике, когда многие из процессно-ориентированных консультантов приходят в консультирование как бывшие участники Т-группы.

Многие консультанты по организационному развитию рекомендуют своим клиентам принять участие в некоторых формах лабораторного обучения. Основные цели при этом - обучить тому, как лучше взаимодействовать с другими, как разрешать поведенческие проблемы, а главное - обучить, как стать хорошим клиентом консультантов, и т.д.

Для достижения эффекта обучения необходимо "пропускать" данные через себя с целью их использования, т.к. в противном случае теряется чувство соответствия между опытом, приобретенным по лабораторной программе, и реальным миром.

Особенность лабораторного метода заключается в том, что обучаемый в лаборатории должен быть способен настроиться как на внутренние, им самим создаваемые идеи, которые являются его собственными ощущениями, так и на информацию, собираемую о внешнем мире посредством чувств, т.е. на свою работу с интуицией, которая необходима при переносе полученных при обучении знаний на другие ситуации, непосредственно не совпадающие с таковыми при обучении.

Существует множество эффективных лабораторных упражнений: межгрупповые, игры на формирование доверия, упражнения на общение и т.д. За всеми этими упражнениями можно смоделировать специфические ситуации, максимально улучшающие обучение и являющиеся наиболее общими в нелабораторных условиях.

В России лабораторный метод является наиболее эффективным способом применения обучающего консультирования. Он адаптирован для современных российских условий С.В.Хайнишем. Его метод включает следующие этапы:

1. Предварительная диагностика. Группа экспертных и процессных консультантов осуществляет обследование предприятий путем интервьюирования руководителей и изучения документации.

2. Консалтинг-семинар ("лаборатория"). Проводятся выездные семинары (3- 5 дней) для управленческого персонала клиентной организации с применением всех методов экспертного, процессного и обучающего консультирования.

3. Разработка рекомендаций. По итогам семинара систематизируются, вырабатываются и предлагаются решения для внедрения в клиентной организации.

Лабораторный метод как форма обучающего консультирования является наиболее эффективным в современных российских условиях, так как:

1) Он привычен для российских менеджеров.

2) Лабораторный метод обеспечивает более сильную мотивацию обучения, так как ролевая практика способствует тому, что участник ощущает потребность лучше понять конкретные вопросы. Он не просто слушает, а "проходит" через реальную ситуацию и старается всесторонне осмыслить ее.

3) Лабораторный метод моделирует процесс каждодневного общения клиента и потому более эффективен, чем дидактическое обучение. Успешное применение лабораторного метода способствует акцентированию внимания участников на вопросах принятия решений в "реальном времени" в силу того, что в этом методе они играют существенную роль.

4) Лабораторный метод более характерен для концепции процессного консультирования. Одна из особенностей хорошо проходящей "лаборатории" заключается в возможности корректировки программы согласно действиям участников и персонала. Процессы корректировки являются неотъемлемой частью лабораторного метода, в то время как дидактический подход к планированию семинаров, предоставляющий информацию, не обладает процессно-ориентированным качеством самой корректировки.

Размещено на Allbest.ru

...