Управленческий менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управленческий менеджмент



Содержание

1. Система финансового менеджмента, финансовые рынки, институты и инструменты

2. Управление собственным капиталом предприятия

3. Управление заемным капиталом пр-я

4. Цена и структура капитала предприятия, финансовый рычаг

5. Производственный рычаг и управление затратами

6. Антикризисное финансовое управление

7. Предпосылки возникновения стратегического управления. Сущность, цели и задачи стратегического управления

8. Стратегический анализ внутренней среды организации

9. Стратегический анализ внешней среды организации

10. (4) Портфельные стратегии - их варианты и комбинации

11. Стратегии создания конкурентного преимущества. Базовые деловые стратегии

12. Факторы, влияющие на выбор стратегии

13. Понятие менеджмента. Разделение труда. Факторы эффективности менеджмента

14. Контроль - как функция управления

15. История менеджмента, основные школы и подходы в истории менеджмента. Новые концепции

16. Мотивация как функция менеджмента. Основные теории мотивации

17. Управленческие функции. Понятие целей и миссии в организации

18. Понятие лидерства и руководства в организации. Форма власти. Основные подходы к оценке лидерства

19. Основные виды организационных структур

20. Предложение. Закон предложения

21. Планирование как функция управления

22. Понятие маркетинга. Составляющие маркетинга

23. Конкуренция: сущность, формы, характеристики

24. Спрос. Закон спроса

25. Рыночное равновесие: сущность и условия

26. Деньги. Денежная система

27. Инфляция: сущность, причины, виды. Антиинфляционная политика

28. Экономический рост: сущность, типы, факторы

29. Показатели вариации правило сложения дисперсий

30. Рынок ссудного капитала. Кредитная система

31. Концепции маркетинга

32. Процесс маркетинговых исследований

33. Методы продвижения товаров на рынке

34. Жизненный цикл товара. Традиционная кривая и ее разновидности. Политики каждого этапа продления ЖЦТ

35. Анализ конкренции

36. Монетаризм (М. Фридмен)

37. (1) Меркантилизм как первая школа политической экономии. И. Т. Посошков

38. Теории монополистической конкуренции (Э. Чемберлин) и несовершенной конкуренции (Дж. Робинсон)

39. Кейнсианство и неокейнсианство

40. Структура ряда динамики. Методы выделения тренда

41. Показатели анализа рядов динамики

42. Экономические индексы: понятия, интерпретация

43. Система антикризисного менеджмента

44. Государственное антикризисное регулирование

45. Современная структура процесса банкротства

46. Инновация. Классификация инноваций

47. Особенности формирования антикризисных стратегий в организации

48. Концепции управления персоналом. Современные подходы к управлению персоналом

49. Маркетинг персонала

50. Деловая карьера

51. Формы и методы стимулирования персонала

52. Инновационный проект

53. Объекты и субъекты инновационного менеджмента



1. Система финансового менеджмента, финансовые рынки, институты и инструменты

ФМ как с-ма управ-я состоит из двухподсистем:1) управляемая подсистема (объект управления)2) управляющая подсистема (субъект управления).Объектом упр-я явл-ся совокупность условий осущ-ия ден. оборота и движения ден. потоков, кругооборота ст-ти, движения фин. ресурсов и фин. отн-ний, возникающих во внутр и внеш среде пр-я. В объект управления включаются следующие элементы:1) Ден оборот;2) Фин ресурсы;3) Кругооборот капитала;4) Фин-е отн-ия.Субъект упр-я - сов-ть фин инструментов, методов, технич ср-в, а также специалистов, организ-ых в опред-ю фин. стр-ру, к-ые осуществляют целенаправленное функц-е объекта упр-я. Элементами субъекта упр-я явл-ся:1) Кадры (подготовленный персонал);2) Фин инструменты и методы;3) Технич. Ср-ва упр-я;4) Инф обеспечение.

Финансовый рынок пс орг-ую или неформальную систему торговли фин инструментами. На этом рынке происходит обмен д-ми, предоставление кредита и мобилизация кап-ла. Финансовый рынок подразделяется на: Страховой рынок пс сферу ден отн-ий, где объектом купли-продажи выступает страховая услуга. Рынок ссудных кап-в -- это специфическая сфера товарных отн-ий, где объектом сделки выступает предоставляемый в ссуду ден кап-л и формируются спрос и предложение на него.Ден рынок--это часть рынка ссудных капиталов, сов-сть кредитных и депозитных рынков, на к-ых Цб, коммерческие банки и другие кредитно-финансовые институты осуществляют операции по краткосрочному финансированию.Рынок заемных средств (рынок капитала) -- это часть рынка ссудных кап-ов, сов-сть рынков, на к-ых осуществляются операции по средне- и долгосрочному финансированию. Рынок ценных бумаг (фондовый рынок) -- это часть рынка ссудных кап-в, где осуществляются эмиссия, купля-продажа ценных бумаг. Валютные рынки -- это официальные центры, где сосредоточена купля-продажа валют на основе спроса и предложения, а также банки, компании, биржи, осущ-ющие валютные операции. Национальный рынок ссудных кап-в -- это рынок средне- и долгосрочных кредитов данной страны, в том числе ипотечный рынок и рынок ценных бумаг.

Под фин институтом понимается учреждение, заним-ся операциями по передаче ден ср-в, кредит-ю, инвест-ю и заимствованию ден ср-в с помощью фин инструментов.К ним относят:- банки;страховые и инвестиц. компании;брокерские и биржевые фирмы;инвестиц. фонды. Ф-и фин институтов:1Сбережение фин ресурсов; 2Посредничество 3Фин трансформация 4Передача риска 5Орг-я валютных операций 6Содействие ликвидности 7Орг-я операций по изменению орг-правовых форм компаний

Фин инстр-т - люб. контракт, рез-том к-го явл-ся появление опр-ой статьи в активах одной стороны контракта и статьи в пассивах др. стороны контракта. Различают: Инстр-ты ден рынка:- казначейские векселя;- банковские акцепты;- депозитные сертификаты банка.Инстр-ты ранка капитала: - долгосрочные облигации;-акции -долгосрочные ссуды.

2. Управление собственным капиталом предприятия

Фин-ю основу пр-я представляет сформированный им собст. капитал. Под собст. кап-ом понимается общая сумма ср-в, принадлежащих пр-ю на правах собств-ти и использ-х им для формир-я активов. Ст-ть активов, сформированных за счет инвест-го в них собст-го кап-ла, пс чистые активы

пр-я.ЧА=Активы-КЗК-ДЗК

Виды собственного капиатала: УК - зафиксированная в учредит. док-ах общая ст-ть активов, явл-ся взносом собственников в кап-л пр-я.РК - формируется на случай покрытия разнообразных убытков. ДК - формируется в ходе хоз. д-ти пр-я, а так же при распределении доп-ой эмиссии акций.Нераспред. прибыль.Цели формир-я СК:1. Формир-ю за счет СК необходимого объема внеоборотных активов. Сумма СК пр-я, авансир-я в разнообразные виды его внеоборотных активов, хар-ся термином собств. Осн. Кап-л.

СОснК=ВнА-ДЗК

2. Формир-ю за счет СК опред. объема оборотных активов. Сумма СК авансир-я в разнообразные виды его оборотных активов, хар-ся термином собств об кап-л

.СОК=ОА-ДЗК-КЗК.

Этапы управ-ия формир-м соб-ых фин-ых ресурсов:1. Анализ формир-я собств фин ресурсов пр-я в предшеств пер-де. 2. Опред-е общей потребности в собств. финн.ресурсах.

Псфр=Пк*Кнз-СКн+Прп

где: Псфр - общ потребность в собств фин ресурсах пр-я в планир пер-де;Пк - общая потребность в капитале на конец план пер-а;Кнз - планир. Уд. вес собств. Кап-ла в общей его сумме;СКн - сумма собств.о кап-а на начало планир. периода;Прп - сумма прибыли, направляемой на потреб-е в план. периоде.

3. Оценка ст-ти привлечения собств. 4. Обеспечение максимального объема привлечения собств. Фин ресурсов за счет внутр источников. Метод ускоренной амортизации активной части основ-х ср-в увеличивает возможности формирования собств-х фин ресурсов за счет этого источника. 5. Обесп-е необходимого объема привлечения собств. Фин-ых ресурсов из внеш источников. Обеспечение удовлетворения потр-ти в собств. Финн ресурсах за счет внеш источников план-ся за счет привлечения дополнит паевого кап-ла, дополнит эмиссии акций или за счет других источников.6. Оптимиз. соотн-ия внутр. и внеш. источников формир-я собств. фин ресурсов. Эфф-ть разработанной политики формирования собств. Фин ресурсов оценивается с помощью коэфф-та самофинансир-я развития пр-я в предстоящем периоде. Его уровень должен соответствовать поставленной цели.

КСФ=СФР/ДА+ПСФР

где: КСФ - коэфф-т самофинансирования предстоящего развития пр-я;СФР - план. объем формирования собств. Фин ресурсов;ДА - план-й прирост активов пр-я;ПСФР - планируемый объем расход-я собств фин. ресурсов пр-я на цели потребления.

3. Управление заемным капиталом пр-я

Управ-е привлечением и эффект-м использ-ем заемных ср-в явл-ся одной из важнейших функций ФМ, направленной на обеспечение достижения высоких конечных рез-тов хоз д-ти пр-я. Заемный капитал, использ-ый пр-м, хар-т в совок-ти объем его фин обяз-в (общую сумму долга). Эти фин обязат-ва в современной хоз. практике дифференцируются следующим образом:1. Долгосроч заемный капитал (долгосроч фин. обяз-ва): долгосрочные кредиты банков;долгосрочные кредиты и займы небанковских учреждений;проч долгосроч обяз-ва.2. Краткосроч заемный кап-ал (тек фин обяз-ва): краткосроч кредиты банков;краткосроч кредиты и займы небанковских учреждений;кредит зад-ть за товары, услуги и работы;текущ обяз-ва по расчетам;прочие краткоср обяз-ва.Клас-я:

1. По целям привлечения:заем. ср-ва, привлек.е для обеспечения воспр-ва внеобор. активов; заем. ср-ва, привлек для пополнения оборотных активов; заемные ср-ва, привлекаемые для удовлетворения иных хоз или соц потреб-тей.2. По источ-м привлеч-я: заем. Ср-ва, привлек из внеш источ-в; заем ср-ва, привлек из внутр источ-в3. По периоду привлечения:заем ср-ва, привлек на долгоср пер-д(более 1 года);заем ср-ва, привлек на краткоср п-д (до 1 года).4. По форме привлечения:заем. Ср-ва, привлек в денежной форме;заем ср-ва, привлеке в форме оборуд-я (фин лизинг);заем ср-ва, привлек в товарной форме;заем ср-ва, привлек в иных матер или нематер-х формах.5. По форме обеспечения: необеспеч-е заем ср-ва;заем ср-ва, обеспеч поруч-вом или гарантией;заеме ср-ва, обеспеченные залогом или закладом. Этапы управления привлечением заем ср-в:

1. Анализ привлеч-ия и использ-ия з/ср-в в предшествующем пер-де. 2. Опред-е целей привлечения заем ср-в в предстоящем п-де.3. Опред-е предельного объема привлеч-я з/ср-в. 4. Оценка ст-сти привлечения з/кап-ла из различных источ-в. 5. Опред-е соотн-ия объема з/ ср-в, привлекаемых на кратко- и долгосроч основе. 6. Опред-е форм привлечения з/ср-в. 7. Определение состава основных кредиторов. 8. Формирование эффект. условий привлеч-я кредитов. 9. Обеспечение эффективного использ-я кредитов..10.Обеспечение своевременных расчетов по полученным кредитам.

4. Цена и структура капитала предприятия, финансовый рычаг

Цена кап-ла - хар-ка расходов, к-ые пр-е должно выплачивать за использ-е того или иного источника финанс-я (ст-ть фин-я ресурсов).Ст-ть кап-ла фирмы -миним. норма доходности на вложенный капитал, которая обеспечивает инвестору возврат инвестиц кап-ла. Различают несколько видов ст-ти капитала:

1) текущая - учит-т уже произведенные затраты по привлеч-ю кап-ла акц-в, а также уже заключ-е кредит. договора и условия коммерч. кредит-я. 2) предельная - выступает как предельная ставка той формы финанс-я, к-ую пр-е собирается использ-ть в ближайшей перспективе и может использоваться как критерий принятия решений при выборе источников финанс-я. 3) целевая - хар-т желаемое соотно-ие заем. и собств ср-в. Расчет ст-ти к-ла Опред-е реальной ст-ти кап-ла способствует принятию оптимальных решений, что оказывает влияние на фин устойчивость пр-я. Пок-ль, хар-щий относит ур-нь общ суммы расходов на поддержание оптимальной стр-ры капитала и хар-щий ст-ть кап-ла, авансир в д-ть компании, наз-ся средневзвеш ст-тью к-ла.

Ст-ть отдельных элементов стр-ры к-ла.

1) цена собств. К-ла А) Цена к-ла по привилегир. акциям совпадает с %-й ставкой выплат по этим акциям.Б) Цена обыкнов. акций приравнивается к % дивидендных выплат. В) Цена нераспред. прибыли приравнивается к цене акционер. к-ла, т.к. в случае распределения она м/ б направлена на выплату дивидендов. При этом получается мин цена УК.2) цена ЗК: А) цена краткосроч кредита.Б) цена долгосроч кредита. В) цена кредит зад-ти: прямой способ - опред-е цены кредит. зад-ти по сумме всех штраф санкций и пени, к-ые пр-е должно заплатить в случае задержки платежей согласно договору. косвенный способ - закл-ся в оценке потерь, вызванных неплатежами поставщика (судеб издержки, рост цен на материалы) Оптимизацияя стр-ры к-ла п/с такое соотно-ие использ. Собств. и з/ ср-в, при к-ом обеспечивается наиболее эффективная пропорц-ть между коэф-том фин рентаб-ти и коэф-ом фин устойч-ти. Этапы оптимизации:Анализ к-ла пр-я: коэф-т автономии Кавт=СК/К=ЧА/А

-к-т финансового рычага Кфр=ЗК/СК

-к-т долгосрочной фин-ой независимостиКдн = (СК+ДЗК)/А ? 0,7

-период оборота капитала ПОк = 360/Коб-ти кап К об-ти кап = В/К

-коэффициент экономической рентабельности:Rэк = ЧП/А

-к-т фин рентаб-тиRфин = ЧП/СК

-капиталоотдача Ко=В/К,

-капиталоёмкостьКё = К/В

ЭФР -приращение рентаб-ти собств ср-в (РСС), получаемое благодаря использ-ю з/ ср-в (ЗС).Он отражает уровень доп-но генерируемой прибыли СК при различной доле использования ЗС.

ЭФР=(1-Снп)*(ЭР-СРСП)*ЗК/СК,

где: Снп - ставка налога на прибыль ЭР - экономическая рентабельность СРСП - средняя расчетная ставка процента ЗК - заемные средства СК - собственные средства (1-Снп) - налоговый корректор. Он хар-т, в какой степени проявляется ЭФР в зав-ти от уровня налогообл-я. Он практически не зависит от д-ти п-я, т.к. ставка налога уст-ся зак-но.

(ЭР-СРСП) - Дифференциал ФР. Он явл-ся главным условием, формирующим положит ЭФР, он проявляется только в том случае, если уровень валовой прибыли, генерируемый активами пр-я превышает средний уровень % за используемый кредит. Чем выше дифференциал, тем выше ЭФР и РСС. ЭР=НРЭИ/Активы (Прибыль/Активы) ЗК/СК - плечо ФР (коэф-т финн-го левериджа). Хар-т сумму ЗК использ пр-м на ед. собств-го., и явл-ся тем самым рычагом, который мультиплицирует в ту или иную сторону общий ЭФР. При положительном значении дифференциала любой прирост плеча будет вызывать еще больший прирост РСС и наоборот.

5. Производственный рычаг и управление затратами

Операц-й (произв-й, хоз.) леверидж - механизм управ-я прибылью в зав-ти от изменения объема пр-ва и реализации продукции, постоянных и переменных затрат.

ОР=МП/П,



где: П - прибыль от реал-и,МП - маржинальная прибыль (маржа) - разница между выручкой от реализации продукции и переменными затратами,

МП=R-VC = Q/ (р-VC),

гдеQ - объем пр-ва,p - цена изделия,R - выручка от реализацииVC - переменные затраты. Эффект операционного рычага.Когда выр-ка от реализ-и снижается, сила воздействия ОР возрастает, т.е. каждый % снижения выручки порождает все больший и больший % снижения прибыли. А при росте выручки сила действия ОР ослабевает, т.е. каждый % прироста выручки дает все меньший и меньший % прироста прибыли. Уровень операционного рычага:

УОР=ТМП/ТП, где

ТМП - темп изменения маржинальной прибыли,

ТП - темп изменения прибыли

Значение уровня ОР показывает на сколько % изменится маржин прибыль пр-я при изменении прибыли на 1%.Уровень ОР отражает уровень предприним. риска. Чем выше значение уровня ОР, тем больше риск и наоборот.

Классификация затрат

1. По отношению к технолог. процессу: Основные ,Накладные.2. По СП-бу включ-я в себ-ть: Прямые;Косвенные 3. По составу:Одноэлементные;Косвенные4. По период-ти возник-я: Текущие; Периодические (единовременные) .5. По экон-им элементам:Материалы;З/п;Отчисления от з/п;Амортизация и др.6. По отнош к готовой продукции: Незаверше пр-во - продукция частич готовности, не прошедшая всех стадий пр-ва; Готовый продукт7. В зав-ти от эфф-ти: Пр-водительные ;Непр-.8. По роли в процессе производства:Произ-е; Непроиз-е 9. По возм-ти охвата плана:Планируемые;непланирум. 10. По отнесению к периоду: Затраты за отчет. П-д ;Отложенные;Зарезервированные 11. По эконом. содержанию: На пр-во и реализацию,На расширение, На развитие непроиз-й д-ти 12. Для целей регул-я:Регулируемые ;Нерегулируемые. 13. Для целей контроля: Контролируемые;Неконтролируемые .

Групп-ка затрат для принятия решений и план-я

1 Принимаемые в расчет (релевантные)1.2Неприним. в расчет (нерелевантные2.1 Явные ,2.2 Альтернативные (вмененные, воображаемые3.1 Безвозвратные 3.2 Предотвратимые 4. В зав-ти от объемов пр-ва и периода возник-я:4.1Перем затраты, которые связаны с изменением объемов производства. 4.2 Пост. затраты, которые не зависят от объемов производства 4.3. Смешанные. включают элементы переменных и постоянных затрат

Управление постоянными и переменными затратами

1. При неблагопр.конъ-ре товарного рынка, на ранних стадиях жизн. цикла пр-я, когда им еще не преодолена т/безубыт., необходимо принимать меры к снижению УОР.2. При благопр.конъю-ре тов. рынка и значительном запасе фин.прочности требования к осущ-ю режима экономии пост. з-т могут быть ослаблены (повышение уровня ОР).

При управлении постоянными затратами следует иметь ввиду, что, чем больше ст-сть ОФ, тем больше пост. з-ты. Пост.з-ты в меньшей мере поддаются изменению, поэтому пр-е с высоким уровнем ОР теряет гибкость в управ-и своими издержками. Чем больше пост. з-ты и меньше прибыль, тем больше сила воздействия операц. рычага.

6. Антикризисное финансовое управление

Классификация финансовых кризисов:1 По источникам генерирования: внутрен фак-ми; внеш фак-и;внеш и внутр фак-ми2 По масштабу охвата:-структурный;системный3 Стр-ные формы кризиса:-вызван неоптимальной стр-ой к-а; вызван неоптимальной стр-ой активов;вызван несбалансир-тью ден потоков;вызван неоптимальной стр-ой инв-й; вызван неоптимальной стр-рой прочих параметров4 По степени воздействия на фин д-ть:-легкий-глубокий-катастрофический5 по периоду протекания:-краткосрочный-среднесрочный-долгосрочный6 По возможности разрешения:-разрешимый внутренними механизмами-с помощью внешней санации-непреодолимый7 По последствиям:-приводит к восстановлению прежних масштабов деятельности-приводит к качественно новому уровню д-ти пр-я -вызывает ликвидацию пр-я

Главная цель фин АУ - восстановление фин равновесия пр-я и минимизация размеров снижения его рыночной ст-ти

Задачи: 1.Своевременное диагностирование предкризисного фин состояния орг-и 2принятие необходимых превентивных мер по предупреждению фин кризиса 3устранение неплатежесп-ти пр-я 4 восстановление фин устойчивости пр-я5предотвращение банкротства и ликвидации пр-я 6 минимизация негативных последствий фин кризиса пр-я

Механизмы внутренней финансовой стабилизации предприятия 1 Устранение неплатежеспособности

КЧТП=ОА-ОАнеликв/КО-КОвнутр,

КЧТП - коэф-т чистой текущей платежесп-ти,ОА - оборотные активы,КО - краткосрочные обяз-ва,?1 - ускорение конверсии активов в ден ср-ва,<1 - продажа активов (частичное дезинвестирование ВнА)

2 Восстановление финансового равновесия

Объем генерирования собств фин ресурсов ? объема потребления собствфин ресурсов

ЧП+Аморт-я+ДАкционер. капитал+Д соб фин ресурсов из прочих источников ?

Д инвестиции за счет СК + дивидендный фонд + программа участия в прибыли = соц программы + Д резерв фонды

3 Обеспечение финансовой стабилизации в долгосрочном периоде

ДОР=ЧП*ККП*А*Коб акт/ОР*СК

ККП - коэффициент капитализации прибыли А - активы К об акт - коэффициент оборачиваемости активов ОР-объем ресурсов СК-соб-ый кап-л

7. Предпосылки возникновения стратегического управления. Сущность, цели и задачи стратегического управления

К концу 70-х годов XX века из-за глобальных нефтяных кризисов изменилась и ситуация в мировой экономике. Именно в тот момент и появилась новая экономическая наука под названием стратегический менеджмент. А ее основателем стал профессор гарвардского университета Майкл Портер, который в 1980 году опубликовал книгу "Конкурентная стратегия - технология анализа отраслей и конкурентов". В своей работе автор утверждал, что для успешного ведения бизнеса в новых условиях руководитель, прежде всего, должен устанавливать перед собой четкие долгосрочные цели, тщательно разрабатывать стратегию их достижения и реализовывать ее на практике. Под словом "стратегия" Портер подразумевал подробный письменный план долгосрочного развития комм-ого пред-ия, к-ый необходимо разрабатывать на 5, 10 или 15 лет, но можно и на более продолжительный период времени. Таким образом, согласно Портеру термин "страт-ий мен-т" буквально означает "практическая деят-сть рук-ля по разработке стратегии и управление пред-ем на ее основе". Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них: 1. Научность в сочетании с элементами искусства. 2. Целенаправленность стратегического управления.

2. Гибкость стратегического управления. 3. Единство стратегических планов и программ. 5. Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения.

Главной целью СМ является разработка нормативов конкурентоспособности товаров и организации в целом, не уступающих достижениям главных конкурентов в период выхода с новым товаром на рынок. Будет высокая конкурентоспособность товаров организации на внешних и внутренних рынках -- будут и хорошая прибыль, и средства для развития организации.

Значение страт-го управления заключается в том, что он концентрирует усилие организации на ключевых жизненно важных направлениях и координирует осуществление разных, ради достижения общего успеха. Этапы процесса СМ пс цепь последовательно решаемых задач. 1. Формирование стратегического видения. 2. Установление стратегических целей.

3. Стратегический анализ. Изучение состояния внешней и внутренней среды. 4. Разработка стратегии. Выбор и проектирование средств (направлений) достижения сформулированных целей (возможно с их корректировкой). финансовый стратегический планирование банкротство

5. Реализация стратегии. 6. Стратегический контроль. Оценка соответствия реализуемой стратегии складывающейся ситуации и своевременная корректировка курса.

8. Стратегический анализ внутренней среды организации

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели фирмы, более верно сформулировать миссию, т. е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Факторы внутренней среды фирмы и их оценка: Выделяют различные факторы внутренней среды фирмы и системы ее оценки: структура, цели, задачи, технология, персонал, совместные ценности, стиль организации, финансовая система, информационная система, стратегия, навыки персонала, бизнес-процессы, власть, культура организации и некоторые другие.

Кадровый потенциал охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и работников; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т. п.

Организационный потенциал включает: организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный потенциал входят: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка.

Маркетинговый потенциал охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый потенциал включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т. п.

Изучение внутренней среды фирмы направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами она обладает. Сильные стороны служат базой, на которую фирма опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

9. Стратегический анализ внешней среды организации

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения - прямого воздействия (микроокружения). Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа. Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия. Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

Анализ макроокружения: Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п. Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является PEST-анализ (политический / правовой, экономический, социокультурный и технологический). Цель PEST-анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации; учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.

Анализ микроокружения включает исследование поставщиков, потребителей, непосредственных конкурентов, рынка рабочей силы, товаров-заменителей. Внешнее окружение определяет возможности и угрозы деятельности организации, но насколько они повлияют на нее зависит от состояния внутренней среды.

10. (4) Портфельные стратегии - их варианты и комбинации

Процесс формирования стр-и заключает в себе три этапа:1. формирование общей (портфельной) стр-и организации;2. формирование конкурентной (деловой) стр-и;3. определение функциональных стр-й фирмы.Корпоративная (портфельная) страт- стр-я, к-ая описывает общее направление роста пр-я, развития его производ.-сбытовой д-и. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Разнообразие общих стратегий, к-ые опред-т для фирмы способ развития, м/б сведено к трем основным типам: - стр-я стабильности, - стр-я роста, - стр-я сокращения.

I. Стратегия стабильности сосредоточена на существующих направлениях деятельности организации и сохранении конкурентной позиции на рынке. 1.1.Защита положения на рынке ,1.2.Рационализация рынка , 1.3.Орг-я рынка II. Стратегия сокращения -страт отступления, к-ая предусматривает установление уровня целей орг-и ниже достигнутых в прошлом. Страт сокращения применяется в тех случаях, когда выживание орг-и находится под угрозой. 2.1. Стратегия разворота (переориентация),2.2. Стр-ия отделения (дезинтеграция), 2.3.Стратегия ликвидации III. Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Стратегия роста предусматривает превышение уровня развития фирмы над предыдущим периодом. 3.1. Интенсивный (внутренний) рост 3.1.1. Стратегия проникновения на рынок ,3.1.2. Стратегия развития рынков, 3.1.3. Стратегия развития через товар - 3.2. Внешний рост 3.2.1. Стратегия интеграционного роста. Стр-я вертик интеграции направлена на расширение д-ти компании посредством присоединения ею или компаний -- поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов (стратегия обратной вертик интеграции), или сбытовых фирм (ст-я прямой интеграции). Горизонт. интеграция преследует цель усиления позиции фирмы путем поглощения или слияния с однопрофильными орг-и, создания страт. преимуществ. 3.2.2. Ст-я диверсификационного роста Стр-я роста через диверсификацию, в отличие от интеграционного роста, предполагает выход за рамки отраслевой технологической цепочки, используя возможности, открывающиеся вне зоны традиционной деятельности фирмы, т. е. за пределами отрасли. Ст-я горизонтальной диверсификации предусматривает расширение существующего ассортимента продукции или услуг фирмы новыми товарами или услугами, к-ые не связаны с действующим ассортиментом, но представляют интерес для потребителей. Ст-я концентрической (синергической, связанной) диверсификации предполагает при выходе фирмы за рамки своей промышленной цепочки наличие стратегических соответствий в технологическом и/или коммерческом плане между существующей деятельностью и новыми сферами бизнеса.

Стр-я конгломератной (чистой, несвязанной) диверсификации -- освоение фирмой новых видов д-ти за пределами отраслевой производств. цепочки, имеющих слабые стратег.-е соответствия с ее существующим бизнесом. IV. Комбинированная стратегия-сочетание рассмотренных страт-их альтернатив. Данной стр-и придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.



11. Стратегии создания конкурентного преимущества. Базовые деловые стратегии

Конкурентное преимущество-величина, интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу.

Конкурентоспособность (КС) - следствие эффективности функц-ния фирмы в краткосрочном пер-де, что определяется ее способностью приносить прибыль на вложенный капитал не ниже среднестатистической в соответствующей сфере бизнеса. Конкурентный потенциал (КП) - потенциальная возможность фирмы сохранять или увеличивать конкурентоспособность в перспективе.

Конкурентное преимущество = б КС + в КП

,где б, в -- весовые коэффициенты, которые обозначают относительную значимость каждого фактора и в сумме составляют 1,0. Эти коэф-ты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы. Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек, что позволяет добиться себест-ти меньшей, чем у конкурентов. Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных свойствах товара или услуги, к-ые образуют большую "потребит ценность" для пок-ля, чем аналогичная продукция конкурентов. Конкурентная стр-я должна базироваться на двух существенных условиях. Во-первых, должна быть определена стратегическая цель фирмы относительно данного товара/услуги с точки зрения масштаба конкуренции. Во-вторых, выбран тип конкурентного преимущества. 1. Стр-я лидерства по издержка В центре внимания всей стратегии - создание внутреннего конкурентного преимущества, которое м/б достигнуто более высокой производительностью и эффективной системой управления издержками. 2. Стр-и дифференциации Цель стратегии дифференциации - придание продукту-товару отличительных свойств, к-ые важны для покупателя и к-ые отличают данный товар как более качественный от предложений конкурентов; предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующего продаваемым товарам; или наем и тренинг персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов; создание более выгодного имиджа фирмы, рекламной марки продуктов. Инновационная стр-я дифференциации,Маркетинговая стр-ия 3. Стр-ия фокусирования-типовая бизнес-ст-я, к-ая предполагает концентрацию на узком рыночном сегменте или конкретной группе покупателей, а также специализацию на определенной части продукции и/или географическом регионе. Стратегия фокусирования приобретает вид сфокусированной стратегии низких издержек, если требования покупателей сегмента в отношении цены товара отличны от требований остального рынка, или сфокусированной стратегии дифференциации, если целевой сегмент требует уникальных хар-к товара.

12. Факторы, влияющие на выбор стратегии

Факторы, влияющие на выбор стратегии (Томпсон)

1. Группа факторов, характеризующих состояние отрасли. Здесь учитываются стадия жизненного цикла и структура отрасли, основные движущие силы и интенсивность конкуренции.2. Группа факторов, характеризующих рыночную позицию фирмы. Здесь рассматривается положение фирмы в отрасли и ее потенциал с точки зрения рыночных возможностей.3.Масштаб д-ти орг-и. Особенности стратегий, связанные с размерами производственной деятельности организации.4. Фактор времени. Данный фактор при принятии решения может оказать влияние на успех или неудачи орг-и. 5. Приемлемый уровень риска. Риск является фактом существования любой фирмы, но высокая степень риска может разрушить орг-ю. С другой стороны, умеренный и минимальный риск существенно снижает диапазон выбора стр-и. Следующий этап состоит в проведении тех необходимых изменений на пр-и, без которых невозможно приступить к реализации стр-и. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений. Заключит. этап: корректировка страт.о плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства. Результаты реализации стр-и оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль д-ти организации, в ходе кот может происходить корректировка предыдущих этапов.

13. Понятие менеджмента. Разделение труда. Факторы эффективности менеджмента

Существует несколько определений менеджмента: Менеджмент - это совокупность принципов, методов и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и его прибыльности.

Управление - функция биологических, социальных, технических организационных систем, которая обеспечивает сохранение их структуры, поддерживает определенный режим деятельности.

Управление в социальных системах - это управление людьми. Возникновение управления как особого вида общественной деятельности обусловлено, прежде всего, появлением и развитием разделения труда, которое специализировало труд производителей и коллективов. Все организации осуществляют горизонтальное разделение труда, разбивая всю работу на составляющие ее части, более крупные организации осуществляют такое разделение, создавая отделы или подразделения. Более крупные организации имеют такой объем управленческой работы, что им необходимо четко определить корпус руководителей. Вертикальное разделение труда, создание уровней управления используется для дифференимации и координации управленческой работы.

Вертикальное разделение труда: Низовой уровень - менеджеры, в подчинении которых работники исполнительского труда (мастер);

Средний (50% упр. персонала) - отвечают за ход производственного процесса в подразделениях (специалисты), руководство вспомогательных производств, менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления;Высший (3-7%) - администрация предприятия, осуществляющая стратегическое руководство. Кроме этого существует разделение труда: Функциональное; Стр-ное; Технологическое и профессионально-квалификационное.

Факторы эффективности менеджмента в организации

Выживание. Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими намеченных целей. Однако для большинства выживание, возможность существовать, как можно дольше является основной задачей. Результативность и эффективность. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, организация должна быть как эффективной, так и результативной. Результативность является понятием, трудно определяемым. Но эффективность можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов (потребляемых ресурсов) и выходов (выпускаемых продуктов). Относительная эффективность организации выражается производительностью. Производительность - это отношение количества единиц на входе к количеству единиц на выходе. Является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Практическая реализация. Управленческие решения представляют собой лишь идеи, мысли. Цель управления - это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически - превращается в действие - результативно и эффективно.

14. Контроль - как функция управления

Контроль можно определить как действие, процесс определения правильности реализации решений руководства и необходимости корректировать управленческие решения. Необходимость контроля вызвана: - неопределенностью достижения целей организации; - предупреждение возникновения кризисных ситуаций; - поддержание успеха (всего того, что является успешным в деятельности организации); - широтой контроля (в организации существует много направлений и необходимо держать под контролем основные сферы ее деятельности); - возрастающей сложностью организаций, вследствие роста их размера и масштаб решаемых задач. Виды и процесс контроля:

Предварительный контроль: - контроль поступающих материальных ресурсов (их качества, соответствие запасов, цены); - контроль человеческих ресурсов (отбор, обучение, оценка); -контроль финансовых ресурсов (эффективность использования капитала). Текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники. Заключительный контроль. По завершении работ или заранее оговоренного периода сравниваются полученные результаты с требуемыми.

Процесс контроля. Включает в себя следующие этапы:

Выработка стандартов и критериев. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Принятие необходимых корректирующих действий. Могут выбираться следующие линии поведения: - ничего не предпринимать (если результаты получены, удовлетворяющие организацию);

- устранить отклонения (принятие мер по устранению недостатков в той или иной области внутренней среды организации);

- пересмотр стандартов (в случае нереальности самих стандартов).

Поведенческие аспекты контроля. Возможные негативные последствия: - поведение, ориентированное на контроль; - получение необъективной информации. Рекомендации по проведению эффективного контроля: - устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками; - устанавливайте обсуждение с подчиненными тех или иных аспектов контроля; - избегайте чрезмерного контроля; - вознаграждайте за достижение стандарта; - регулярно переоценивайте контроль, чтобы убедиться, что он еще необходим и соответствует ситуации; - остерегайтесь подчиненных, которые выступают против контроля, потому что они не хотят быть слишком ограниченными и потерять свободу. Характеристика эффективного контроля: стратегическая направленность контроля; ориентация на результаты; соответствие контролируемому виду деятельности; своевременность контроля; гибкость, простота и экономичность контроля.



15. История менеджмента, основные школы и подходы в истории менеджмента. Новые концепции

Переворот в производственных отношениях связан с пром. революцией, начавшейся в середине ЧVЙЙI в., тогда же началось разделение управления на уровни: верхний, средний, нижний. На этом этапе развития управления только наметились тенденции перехода от принципа надзора за работниками к принципу организации труда на научных основах. Пром. революция дала толчок к развитию теоретических исследований и практики управления. В настоящее время известны четыре важнейших подхода, которые позволили выделить четыре школы управления, каждая из которых базируется на своих позициях и взглядах. Подход с точки зрения научного управления > Школа научного управления; Административный подход > Классическая (административная) школа управления; Подход с точки зрения человеческих отношений и подход с точки зрения науки и поведения > Школа человеческих отношений; Подход с точки зрения количественных методов > Школа науки управления.

Школа "научного управления" (1885-1920). Ф. Тейлор, Ф. и Л. Гилберт, Г. Гантт. Анализ содержания работы и ее основных элементов, замеры затрат времени на выполнение приемов труда, рабочих движений, выявление непродуктивных движений, разработка рациональных приемов труда рассматривались в рамках школы как средство совершенствования производства. Основоположниками школы предлагалось стимулирование с целью повышения заинтересованности работников в увеличении производительности и объема производства. Кроме того, предусматривалась необходимость отдыха и неизбежных перерывов в работе, чтобы время, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным. Управленческие функции выделялись школой научного управления в отдельную сферу профессиональной деятельности. Классическая школа управления (1920-50). А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни, А. Рейли. Цель школы-создание универсальных принципов успешного управления работой организации в целом. Школа рекомендовала разделять организации на подразделения по функциональному принципу и рассматривать управление как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, например, как планирование и организация. Принцип единоначалия, по которому человек должен получать приказы только от одного начальника. Школа человеческих отношений (1930-1950) М. Фоллетт, Э. Мэйо, А. Маслоу. Основоположники полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе. Школа "науки управления"(с 1950) Становление школы связано с развитием математики, статистики, инженерных наук и других смежных с ними областей знаний. Производство рассматривается как "социальная система" с использованием системного, процессного и ситуационного подходов.Заслуга школы заключается в том, что она сумела определить основные внутренние и внешние переменные (факторы), влияющие на организацию. Второе направление связано с развитием точных наук , прежде всего, математики. В современных условиях многие ученые называют это направление новой школой. Отличительной особенностью науки управления является использование моделей. Модели приобретают особенно важное значение, когда необходимо принимать решения в сложных ситуациях, требующих оценки нескольких альтернатив.

Новые концепции: К-ция совершенствования товара или услуги-организация должна сосредоточить свою энергию на постоянном соверш-нии товара. Совершенствование производства - соверш-ние пр-ва и повышение эффективности системы распределения.

К-ция интенсификации коммерческих услуг значительных усилий в сфере сбыта и стимулирования К-ция чистого маркетинга К-ция социально-этичного маркетинга требует сбалансированности трех факторов: прибылей организации, покупательских потребностей и интересов общества.

16. Мотивация как функция менеджмента. Основные теории мотивации

Мотивация - процесс стимулирования кого-либо в деятельности, направленной на достижение целей организации. Процесс мотивирования личности в организации может быть двух типов: А) Состоит в том, что путем внешних воздействий (стимулов) на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществить определенное действие, приводящее к желательному для мотивирующего субъекта результату. Б) Имеет в своей основе формирование определенной мотивационной структуры человека. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы, и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами человека в данный момент. Существует две группы теорий пытающихся объяснить сущность и процесс мотивации: 1. Теория содержания мотивации - Эти теории анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребности и их влияния на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей и их влияние на мотивацию. Теория мотивации Абрахама Маслоу, Теория потребностей Дэвида МакКлелланда, Двухфакторная теория Фредерика Герцберга (для того чтобы использовать теорию Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и особенно, мотивирующих, факторов, и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают). 2. Теория процесса мотивации - Основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Теория ожидания, основная мысль которой состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению своих потребностей. Ожидание - оценка личностью вероятности данного события. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Концепция партисипативного упр-ия исходит из того, что если чел-к заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деят-ти, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.

17. Управленческие функции. Понятие целей и миссии в организации

Функции менеджмента -- это целенаправленный вид управленческой деятельности, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления.

Функции менеджмента -- виды деятельности, необходимые для осуществления управления. Они раскрывают содержание управленческой деятельности. Основные этапы управленческого цикла: 1. Оценка деловой обстановки как функция менеджмента организации представляет собой процесс познания по избранным критериям состояния и динамики развития обстановки в целом или ее отдельных элементов. Вместе с тем это и результат указанного процесса, отражающий отношение субъекта управления к складывающейся обстановке и ее элементам, к их значению для решения задач организации. 2. Планирование - это процесс подготовки и принятия взаимосвязанных управленческих решений по достижению цели (целей) предстоящей деятельности, результатом которого является план. Важно, чтобы вследствие планирования было обеспечено соответствие планируемых мероприятий текущей и прогнозируемой обстановке, приоритетным целям и задачам, которые предстоит решать организации либо отдельному работнику на протяжении определенного периода. Только тогда с помощью планирования достигается объединение в единый комплекс целей, задач и мероприятий предстоящей деятельности организации. 3. Организация исполнения планов и принятых решений - функция менеджмента организации, суть которой составляет формирование взаимных отношений между подразделениями и отдельными работниками, а также обеспечение иных условий, необходимых для успешной реализации принятого решения (плана). 4. Следующая функция управления - контроль, представляет собой систему управленческих мер по наблюдению за ходом и проверке результатов деятельности организации, осуществляемую уполномоченными на то субъектами управления с целью выявления и устранения отклонений в этой деятельности от установленных требований или заданных параметров, что позволяет решать следующие основные задачи.

Цель организации - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация.

Характеристики:

Конкретные и измеримые цели. Выражая в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Организация целей во времени (долгосрочные среднесрочные краткосрочные) Достижимые цели.

Взаимно поддерживающие цели. Классификация целей в организации: По периоду установления: - Стратегические - Тактические - Оперативные. По содержанию: - Экономические - Социальные - Организационные - Политические - Научные По сфере действия: - Маркетинговые - Производственные

- Инновационные - Финансовые - Кадровые - Административные По среде: внутренние и внешние По приоритетности: - Особо приоритетные - Приоритетные - Прочие По измеримости: - Количественные - Качественные По повторяемости: - Постоянные - Разовые По иерархии: - Цели организации - Цели структурных подразделений По стадии жизненного цикла: - Проектирование и создание объекта - Рост

...