Собеседование как переговорный процесс: инструменты и тактика проведения

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

"НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

"ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ""

Факультет социальных наук

Выпускная квалификационная работа - БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

СОБЕСЕДОВАНИЕ КАК ПЕРЕГОВОРНЫЙ ПРОЦЕСС: ИНСТРУМЕНТЫ И ТАКТИКА ПРОВЕДЕНИЯ

по направлению подготовки 38.03.04 "Государственное и муниципальное управление"

образовательная программа "Государственное и муниципальное управление"

Котельникова Марина Александровна

Руководитель к.п.н., доц . Д.А. Подольский

Москва

2016



Содержание

Введение

Глава 1. Собеседование как переговорный процесс

1.1 Типы вопросов на собеседовании

1.2 Типы собеседований и интервью

1.3 Собеседование как переговорный процесс

Глава 2. Анализ применяемых моделей

Глава 3. Предлагаемая модель

3.1 Описание модели

3.2 План проведения собеседования

3.3 План проведения личной встречи

3.4 Методические рекомендации применения модели

3.5 Методы оценки модели

3.6 Результаты оценки модели

Заключение

Библиографический список



Введение

Эффективность деятельности организации напрямую зависит от сотрудников, их компетенций, профессиональных личностных качеств, степени мотивации. Ошибки, допущенные HR-менеджером при подборе и адаптации персонала, могут крайне негативно сказаться на организации. В современном мире существует огромное количество разного рода литературы, самых разнообразных источников, лекций и мастер-классов в сфере управления человеческими ресурсами.

Соискатели, в свою очередь, заинтересованы в успешном трудоустройстве. Поэтому большая часть соискателей стремится как можно лучше подготовиться к предстоящему собеседованию и старается найти советы в книгах и в интернете, посещает мастер-классы на соответствующую тематику. Далеко не вся информация, представленная в этих источниках, действительно является релевантной и может оказаться полезной при прохождении собеседований. Тем не менее, необходимо учитывать, что часть такой информации способна помочь подготовиться к интервью с рекрутером. Таким образом, абсолютное большинство соискателей той или иной степени представляет, что их ждет на собеседовании, какие вопросы могут задать и какие ответы являются правильными. Многие кандидаты предпочитают дома репетировать различные ответы на возможные вопросы, выбирая наилучший вариант.

В результате этого задача рекрутера существенно усложняется - необходимо не просто оценить кандидата, его профессиональные навыки и личностные качества, но и определить, где тот говорит правда, а где играет отрепетированную заранее роль. Так, например, часто встречается совет утаивать свои слабые стороны. Вместо этого, соискателям предлагается озвучивать такие негативные черты, которые для выбранной должности и профессии являлись бы скорее плюсами. К примеру, кандидату советуют сообщать, что он может затянуть со сроками выполнения работы. Но это связано исключительно с его привычкой досконально разбираться во всех деталях и нюансах порученной ему работы. Nelevex [Электронный ресурс] // «Недостатки» в резюме!». 25.07.2013. URL: http://www.nelevex.com/2013/07/25/nedostatki-v-rezyume/ (Дата обращения: 21.04.2016) Другой портал предлагает такой совет: "На интервью с работодателем соискатель должен показать себя с лучшей стороны, суметь продемонстрировать сильные стороны и скрыть слабые." ВАКАНСИЯ.RU Интернет-газета о работе [Электронный ресурс] // «Успешное собеседование - как к нему подготовиться?». 24.02.2015. URL: http://www.vacansia.ru/info/uspeshnoe_sobesedovanie_kak_k_nemu_podgotovitsja.html (Дата обращения: 21.04.2016) Авторы "Энциклопедии по трудоустройству" на возможную просьбу рекрутера перечислить недостатки реагирует так: "Само собой, ни один соискатель, находясь в здравом уме и твердой памяти, не начнет после такой просьбы подробно рассказывать о своих реальных минусах." rabotka.ru «Энциклопедия по трудоустройству» [Электронный ресурс] // «Как пройти собеседование». Светлана Старостина, Работа для Вас. URL: http://www.rabotka.ru/interview/st32.php (Дата обращения: 21.04.2016)

Еще одной актуальной проблемой является несоответствие существующих личностных характеристик государственных служащих требуемым. Так, например, граждане отмечали среди черт, присущих работникам государственной службы конфликтность, раздражительность, стремление повысить самооценку за счет ущемления интересов и прав окружающих. Подлиннова А.Г. ПОДБОР УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ НА ГОСУДАРСТВЕННУЮ ГРАЖДАНСКУЮ СЛУЖБУ С УЧЁТОМ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ОСОБЕННОСТЕЙ ЛИЧНОСТИ // Международный студенческий научный вестник. - 2014. - № 1.;

URL: http://www.eduherald.ru/ru/article/view?id=11819 (дата обращения: 26.04.2016) Бесспорно, такие черты могут начать проявляться в течении работы со временем, однако, склонность к раздражительности или конфликтности стоит определять еще на этапе собеседования.

Целью отборочного собеседования, согласно определению, которое Армстронга приводит в книге "Практика управления человеческими ресурсами", является получение и оценка информации о кандидате, "которая дает возможность обоснованно спрогнозировать его или ее будущие показатели работы на данной должности и сопоставить их с прогнозами в отношении других кандидатов" Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2009. - 848 с.: ил. - (Серия «Классика MBA»). - с. 419 Очевидно, что в ходе собеседования необходимо получить действительно истинную и максимально полную информацию о кандидате, его профессионально-личностных компетенциях, чтобы пополнить кадровый состав организации компетентным и эффективным сотрудником.

Объектом данного исследования является процесс проведения собеседования. Предметом - инструменты и тактика его проведения.

Целью данной работы является разработка наиболее оптимальной модели проведения собеседований. Необходимо отметить, что такая модель будет общей. Для проведения интервью по ней, модель необходимо будет несколько видоизменить, сформулировать некоторые вопросы с учетом специфики совокупности личных и профессиональных качеств персонала в конкретной сфере. К тому же, необходимо учитывать стратегию конкретной организации, ее цели, сложившуюся ситуацию, особенности коллектива и большое количество других самых разнообразных факторов. Именно поэтому невозможно составить некую идеальную универсальную модель, которая бы была применима в любой компании независимо от внешних и внутренних факторов.

Представленная модель не будет рассматривать мотивацию кандидатов и способы их привлечения, так как это является темой отдельного, глубокого исследования. В рамках настоящей работы рассматривается наиболее оптимальная тактика проведения интервью, способствующая максимальному раскрытию кандидата и выявлению его истинных профессионально-личностных компетенций в полном объёме.

Для достижения данной цели был поставлен ряд задач:

· классифицировать вопросы, которые могут быть использованы в интервью, по типам, в зависимости от цели, которую они помогают достигнуть;

· рассмотреть различные типы собеседований;

· составить модель проведения собеседований, основываясь на методах и инструментах, предложенных в ряде наиболее популярных книг для тех, кто интересуется темой подбором персонала;

· основываясь на личном опыте, прочитанной литературе, материале, полученном на различных мастер-классах, лекциях и в ходе обучения, разработать свои рекомендации для проведения собеседования.

В работе используются три гипотезы:

1. Любое собеседование могут быть рассмотрено как переговорный процесс, а, значит, к нему применимы методы и инструменты проведения переговоров.

2. Существует универсальная модель проведения собеседований, следование которой гарантирует успешное достижение целей, поставленных перед рекрутером.

3. Существуют общие личностные черты для кандидатов на любые вакансии в различных сферах. Именно это позволяет сделать предположение о создании общей работающей на практике модели проведения собеседований. Безусловно, в зависимости от характера вакансии и сферы, к которой вакансия относится, различные черты могут доминировать или являться наименее значительными.

Для написания ВКР были использованы работы российских и иностранных авторов, также книги действующих российских практиков в HR-сфере, в которых описываются различные стратегии, стили методы и инструменты проведения собеседований, рассматриваются преимущества и недостатки различных подходов. Для построения теоретической модели, предлагаемой в наиболее популярных книгах, будут использованы книги российский авторов, выбранных самыми популярными и информативными на основании голосования читателей. Причины, по которым для этого не были использованы книги зарубежных авторов, приводится выше. Также были использованы несколько сайтов и порталов, содержащие советы по прохождению собеседования. Эти ресурсы являются наиболее популярными и читаемыми по соответствующим запросам в поисковых сайтах, в том числе, и среди HR-менеджеров различного уровня.

В ходе написания работы и проведения исследования были изучены как литература русскоязычных авторов, так и зарубежных. В основном используется материалы из источников первого типа, так как необходимо учитывать разницу в менталитетах россиян и жителей Европы и Америки, а также различные ситуации в экономике и на рынке труда.

Также в главах выпускной квалификационной работы частично использовались материалы курсовой работы "Тактика ведения переговорных процессов" написанной и сданной в 2015-м году.

Первая глава ВКР посвящена рассмотрению собеседования с позиции переговорного процесса, различные стратегии тактики, их преимущества и недостатки, применимые инструменты и методы. Во второй главе приводится анализ моделей, предлагаемых в наиболее популярных современных книгах, посвященных подбору персонала. В третьей главе представлена разработанная модель проведения собеседования, результаты проверки ее на практике, внесены предложения по корректировке модели.



Глава 1. Собеседование как переговорный процесс

1.1 Типы вопросов на собеседовании

В первую очередь необходимо рассмотреть различные типы вопросов, которые могут быть заданы во время интервью. Также необходимо определить, с какой целью они могут быть заданы, определить преимущества и недостатки.

1. Открытые вопросы.

Такие вопросы подразумевают развернутый ответ кандидата. Примеры таких вопросов: "Давайте поговорим о…", "Расскажите мне о…", "Почему…". То есть, это вопросы, ответами на которые не могут быть да\нет.

Однако, необходимо задавать эти вопросы с корректными и четкими формулировками. Если рекрутер хочет услышать о профессиональном опыте соискателя, лучше уточнять за какой период или в какой именно сфере.

2. Исследовательские (уточняющие) вопросы.

Они используются для уточнения выяснения каких-либо деталей. Также исследовательские вопросы можно задавать, если соискателей пытается уклониться от какого-либо прямого вопроса. Причем, уточняющие вопросы необходимо задавать, переходя от общего к частному, таким образом определяя суть. Баскина Т. В. Техника успешного рекрутмента / Татьяна Баскина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. - 288 с. - с. 146-148

3. Закрытые вопросы.

К этому вопросу относятся любые вопросами, на которые соискатель может ответить "да" либо "нет". Такие вопросы используются для уточнения полученной же информации. Например, "Правильно ли я понимаю, что…" или "Занимались ли Вы на предыдущем месте работы документооборотом?"

Некоторые авторы к закрытым вопросам также относят вопросы, подразумевающие в качестве ответа короткое предложение, проясняющее ситуацию. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2009. - 848 с.: ил. - (Серия «Классика MBA»). - с. 431

4. Ограниченные вопросы.

От открытых вопросов такие вопросы отличаются тем, что не позволяют отойти соискателям от темы.

5. Гипотетические вопросы

Направлены на то, чтобы оценить поведение человека в моделируемой ситуации. С их помощью можно получить информацию, которую соискатель не склонен сообщать.

6. Контрольные вопросы.

Эти вопросы могут также могут начинаться с "Правильно ли я понимаю, что…". В отличии от закрытых контрольные вопросы нацелены не столько на уточнение информации, сколько на проверку внимательности кандидата.

7. Переломные вопросы

Служат для удержания темы интервью, смены темы при необходимости, возвращения темы интервью в нужное русло, если соискатель отклонился от нее.

8. Провокационные вопросы

В соответствии с названием эти вопросы провоцируют кандидата, создают стрессовую ситуацию. С помощью этих вопросов можно проверить стрессоустойчивость кандидатов и их конфликтность. Однако необходимо учитывать, что провокационные вопросы могут существенно обострить ситуацию. Поэтому прежде чем переходить к этому типу вопросов, необходимо освоить методики стрессовых собеседований, то есть, не только ввода соискателя в стрессовую ситуацию, но и грамотного вывода из нее.

9. Сложные вопросы.

Это вопросы, совмещающие несколько вопросов, зачастую различных, в одном. Услышав такой вопрос, кандидат может смутиться и запутаться, не сумев четко ответить на все вопросы. Слепцова А. С. Популярное издание: Психодиагностика персонала / Слепцова А. С. - Ростов н/Д.: «Феникс», 2010. - 320 с. - с. 26-27

10. Кейсовые вопросы.

Обычно применяются для тестирования профессиональных и личностных качеств соискателей. Кандидату обычно предлагается какая-либо ситуация, выход из которой он должен найти и озвучить.

Существует система, по которой следует строить кейсовый (или ситуационный) вопрос:

1. Смоделировать некую конфликтную или проблемную ситуацию, решение для которой требуется найти и в которой бы проявилась (-ись) требуемая компетенция или компетенции.

2. Кандидат дает ответ. Далее возможно два варианта:

· компетенция не проявилась

· компетенция проявилась. Отсюда следует третий шаг: необходимо убедиться, что ответ не был социально-желаемым

3. Проводится провокация. Суть это инструмента в том, что, если ответ был социально-желаемым и\или кандидат в нем не уверен, он изменит свою точку зрения и постарается "угадать" "верный" ответ. Однако, если ответ реально отражал позицию респондента, он станет ее отстаивать. Иванова С. Оценка компетенций методом интервью: Универсальное руководство / Светлана Иванова. -- М.: Альпина Паблишерз, 2011. -- 155 с. - с. 60-61

11. Проективные вопросы.

Это вопросы, заданные таким образом, чтобы, отвечая на них, кандидат проецировал личный опыт на ситуацию. Например, "Скажите, почему у одних менеджеров по продажам много клиентов, а у других - нет?". Применимо к менеджерам по продажам, с помощью этого вопроса можно определить насколько компетентен данный менеджер, как много клиентов было у него на прошлых местах работы.

Некоторые авторы выделяют так же вопросы о карьерном росте, вопросы о работе, вопросы по поводу хобби, вопросы по поводу образования. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2009. - 848 с.: ил. - (Серия «Классика MBA»). - с. 433 Однако, эти вопросы могут быть сформулированы с использованием вопросов других типов, приведенных выше. К тому же, такие вопросы гораздо эффективнее будет не задавать напрямую.

Также вопросы можно разделить на прямые и косвенные. Минус прямых вопросов заключается в том, что на них можно получить социально-ожидаемые (социально-желательные) ответы. Чаще всего такие ответы следуют именно на вопросы, связанные с предыдущими местами работы и выбором нового места. Например, "Я достиг (-ла) потолка в той организации и не видел для себя возможности карьерного роста" в первом случае и "Мне интересна ваша организация по ряду причин, поэтому я бы хотел (-а) работать именно здесь" во втором. Очевидно, что такие вопросы нацелены то, чтобы произвести максимально благоприятное впечатление на рекрутера и действительно правдивые сведения о соискателе могут не содержать в принципе.

Косвенные вопросы нацелены на получение информации, которую соискатель не собирался сообщать. Также они могут быть заданы для наблюдения за реакцией кандидата, при этом уже не важно, что именно ответили на вопрос.

К прямым вопросам относятся открытые, закрытые, исследовательские, ограниченные вопросы, а также вопросы о работе, образовании, хобби. Гипотетические, контрольные, переломные, провокационные, сложные вопросы относят к косвенным.

Можно выделить еще один, отдельный тип вопросов. Это так называемые каверзные (или нестандартные) вопросы. Например, вопрос каким животным себя видит респондент. Или "какой бы вы хотели себе некролог?". Главный минус таких вопросов заключается в том, что они вызывают обычно недоумение, и в редких случаях недовольство, у соискателей. Еще одним недочетом является то, что не все интервьюеры, которые прибегают к таким вопросам, реально представляют, с какой целью эти вопросы следует задавать и могут правильно интерпретировать ответы. На самом деле не существует правильных или неправильных ответов на такие вопросы - важно проследить реакцию соискателя и правильно ее истолковать. Бесспорным плюсом вопросов этого типа является то, что к ним респондент не сможет подготовиться заранее, они всегда будут неожиданными для него, поэтому реакция будет искренней.

В отличии от респондентов интервьюеры должны готовиться к таким вопросам, продумывать их до собеседования. К тому же необходимы учитывать, что эти вопросы позволяют определить ряд личностных характеристик, в том числе конфликтность, стрессоустойчивость, умение быстро ориентироваться в нестандартных ситуациях. Далеко не для всех профессий и должностей необходимы именно эти качества, поэтому не стоит их использовать бездумно, для каждого интервью. WorkNew работа оптом и в розницу [Электронный ресурс] // Самые каверзные вопросы на собеседовании. URL: http://worknew.info/articles/candidate/samie_kaverznie_voprosi_na_sobesedovanyy_54579.html (Дата обращения: 20.03.2016)

1.2 Типы собеседований и интервью

Существует большое количество способов классификации собеседования в целом, которые основываются на различных признаках, принципах и подходах. В данной работе будут рассмотрены классификации по количеству респондентов, принимающих участие в собеседовании, и по тактическому подходу.

Во-первых, собеседования можно поделить по количеству респондентов - на индивидуальные, групповые и массовые. Индивидуальное собеседование подразумевает приватное интервью с одним соискателем. Групповое собеседование представляет из себя, обычно, решение соискателями каких-либо тестовых или кейсовых заданий в группе, а потом интервью с потенциальным работодателем один на один. Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. / СПб.: Издательский Дом «Нева», 2004. - с. 440. - с. 257 Чаще всего для таких интервью применяется конкурсный принцип, то есть, на следующий этап переходят кандидаты, успешно прошедшие предыдущий. Такой способ применяется в случаях, когда необходимо прособеседовать большое количество кандидатов в короткие сроки. Например, представители организации приезжают в один из филиалов, в течении двух-трех дней им необходимо отобрать кандидатов. Массовые собеседования подразумевает проведение собеседования с группой кандидатов. В начале идут отсекающие вопросы, заданные всей аудитории сразу, чтобы отделить всех не подходящих по требованиям соискателей. Те, кандидаты, которые по те или иным причинам не подходят под озвученное требование или не могут верно ответить на поставленный вопрос, покидают собеседование. Таким образом, в конце цикла отсекающих вопросов может остаться всего один кандидат. Хотя, чаще всего, остается все же несколько кандидатов. Далее рекрутер или работодатель может либо дать им какое-либо кейсовое задание или тест на выявление профессиональных личностных качеств, либо провести интервью одновременно с несколькими кандидатами. Такой способ обычно применяется в организациях с высоким уровнем "текучести" кадров. Обычно таким способ подбирают обслуживающий персонал в кафе, менеджеров по продажам в сетевые магазины.

Сложно сказать, какой способ проведения собеседования является наиболее оптимальным - это зависит от личностных качеств каждого респондента в отдельности. Кому-то комфортнее беседовать с рекрутером приватно, кому-то проще проходить собеседование в группе таких же кандидатов, как и он.

Американские ученые предложили типирование интервью на основании целей, которые должны быть достигнуты.

· интервью при приеме на работу;

· аттестационное интервью;

· корректирующее интервью;

· консультационное собеседование;

· ориентационное собеседование;

· интервью при увольнении;

· интервью, ориентированное на получение информации. Лэйхифф Д. М. Бизнес-коммуникации [Текст]: стратегия и навыки / Д.М.Лэйхифф, Д.М.Пенроуз; Пер. с англ. Е.Бугаева, Т.Виноградова. - СПб. [ и др.]: Питер, 2001. - 686 с.: ил. - Пер. изд.: Business communication. Strategies and skills / J. M. Lahiff, J. M. Penrose. - 5th ed. - New Jersey, 1997. - 5000 экз. - Б. ц. - с. 590-591.

При этом, одна и та же тактика может быть использована для каждого из типов интервью. В принципе, для собеседования может использовано не только интервью при приеме на работу, но и также консультационное и ориентационное, если в ходе собеседования рекрутер стремиться определить на какую должность больше подходит респондент. Также с этой позиции может быть проведено интервью, ориентированное на получение информации от соискателя.

Существует еще один способ классифицировать интервью. В первом случае перед рекрутером стоят задачи, которые надо решить в ходе собеседования, то есть, получить определенную информацию о респонденте. Во втором случае необходимо задать конкретные формальные вопросы, список которых обговорен и предоставлен заранее. Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. / СПб.: Издательский Дом «Нева», 2004. - с. 440. - с. 257 В первом случае уже не важно, какие именно вопросы, в каком порядке и как будут заданы в ходе интервью. Основная цель - узнать необходимую информацию.

В книге "Развивающее управление персоналом" приводится еще одна классификация интервью, по тактике проведения:

1. собеседование - допрос

2. игра в прятки, или "ёжик в тумане"

3. "поэма, сага, песня. Исполняется впервые… мной"

4. испытание

5. "интервью как партнерские переговоры. "Давайте поговорим на равных" Там же.

Рассмотрим далее каждый тип более подробно.

Собеседование - допрос, как следует из названия, представляет из себя буквально допрос респондента. На собеседовании ему задаются прямые (чаще всего закрытые) вопросы, на которые он должен отвечать в быстром темпе (темп регулируется рекрутером). Все ответы кандидата обычно фиксируются. При этом интервьюер может намеренно и явно перебивать респондента, чтобы получить ответ на внезапно его заинтересовавший вопрос, причем делать это в любой момент. При этом откровенно демонстрируется то, что социальная роль соискателя находится ниже роли рекрутера. Респондент практически или совершенно лишен возможности задавать вопросы и пытаться как-то прояснить для себя ситуацию или уточнить детали вакансии. Ковалева Ольга, Юферова Елена Лицом к лицу с будущим сотрудником: Как провести эффективное интервью при приеме на работу. - Э.: Рольф, 2001. - 288 с. - ч. 2

Такой стиль наиболее подходит для проведения стрессовых интервью, позволяет выявить стрессоустойчивость, умение быстро адаптироваться к сложившейся ситуации.

Во время "игры в прятки" рекрутер стремится получить от респондента максимум информации, при этом сообщить минимальное количество информации о компании и о должности. Там же

Такой способ обычно применяется в двух случаях. Во-первых, если решение о результате собеседования будет приниматься не сразу, то есть, сначала будет проведено собеседование, потом проанализирована информация, полученная от кандидата, а после уже будет принято решение по кандидату. В таком случае необходимая информация будет сообщена ему в случае принятия положительного решения. Иными словами, если он будет рассматриваться к трудоустройству в компании. Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. / СПб.: Издательский Дом «Нева», 2004. - с. 440. - с. 257 Во-втором случае собеседование, скорее всего, проводится не слишком опытном рекрутере, который пытается заинтересовать кандидата и повысить в его глазах ценность и значимость организации.

Этот стиль может быть применим к людям предпенсионного возраста и новичкам на рынке труда. Опытных работников такой стиль собеседования может насторожить и настроить крайне негативно. Ковалева Ольга, Юферова Елена Лицом к лицу с будущим сотрудником: Как провести эффективное интервью при приеме на работу. - Э.: Рольф, 2001. - 288 с. - ч. 2

Третий стиль оптимально использовать для того, чтобы заинтересовать кандидата в вакансии и в компании. Заключается он в том, что интервьюер долго, подробно и красочно рассказывает про компанию, ее планы, саму вакансию и возможности. Цель такого рассказа максимально заинтересовать соискателя, представив вакансию с самой выгодной стороны. Также наиболее эффективное воздействие оказывает на неопытных соискателей. У более опытных работников подобное собеседование, скорее всего, вызовет также настороженность и негативную реакцию.

Чаще всего такой метод применяется, если необходимо срочно закрыть вакансию, так как кандидат из рассказа рекрутера понимает, что именно ему следует сказать, чтобы получить эту должность. Минус такого подхода заключается в том, что истинные компетенции, навыки и мотивы такого сотрудника будут выяснятся уже непосредственно в процессе его работы. Там же Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. / СПб.: Издательский Дом «Нева», 2004. - с. 440. - с. 257 Там же

Для собеседования-"испытания" применяются различные кейсовые задания и\или профессиональные или поведенческие задачи. Такой способ позволяет качественно оценить профессиональные навыки соискателя. Например, такие собеседования применяются при закрытии вакансий финансистов. Ковалева Ольга, Юферова Елена Лицом к лицу с будущим сотрудником: Как провести эффективное интервью при приеме на работу. - Э.: Рольф, 2001. - 288 с. - ч. 2 Не существует строго фиксированной шкалы оценивания результатов таких заданий. Руководители каждой организации вправе сами определять, необходим им на текущую должность соискатель, набравший максимальное количество баллов из возможных, или же они будут оценивать и рассматривать результат каждого респондента.

Необходимо иметь в виду, что такие задания возможно подобрать далеко не для каждой вакансии. Так, например, сложно подобрать адекватно оценивающее компетенции кейсовое задание для соискателей на руководящие должности. Там же.

К тому же, при составлении таких заданий и разработке шкал необходимо учитывать несколько аспектов. В первую очередь следует оценить важность каждого навыка для должности. Безусловно, есть некие базовые навыки, которыми кандидат должен обладать на высоком уровне. А есть ряд навыков, которые не так значимы для должности, к тому же, кандидат может овладеть ими в короткие сроки. Естественно, что навыки и компетенции, относящиеся ко второму типу, должны оцениваться менее строго. В противном случае, соискатель, не обладающий малозначимыми навыками, может не пройти такой тест, несмотря на то, что он является высококвалифицированным специалистом, подходящим на должность.

Переговоры на равных подразумевают, по сути, беседу интервьюера и респондента, где они оба обладают одинаковыми правами (при этом собеседование проходит в формате дружеской беседы). Важно отметить, что при таком подходе каждая из сторон имеет равные права и примерно одинаковое время на реплики, вопросы и ответы. Цель рекрутера также получить максимально полную информацию о соискателе. При этом соискатель имеет возможность также получить полную информацию о компании и должности. Стоит отметить, что такой формат собеседования подразумевает превалирующее большинство открытых вопросов. Там же.

Американские ученые выделяют с позиции тактики следующую типологию:

1. жесткий директивный стиль

2. директивный стиль

3. свободный стиль

Далее также рассмотрим все три стиля подробнее. В основу такой типологии ученые положили два критерия - свободу и контроль. В каждом из приведенных выше типов интервью присутствуют оба эти критерии, однако в разных пропорциях. Их пропорциональное соотношение и определяет стиль интервью.

Под свободой в данном случае подразумевается отсутствие формального стиля во время собеседования. Под контролем понимается формальная структура интервью и самих вопросов.

Жесткий директивный стиль подразумевает строгий контроль со стороны интервьюера не только за структурой всей беседы в целом, но и за вопросами и ответами. Вопросы готовятся заранее, нацелены они исключительно на то, чтобы получить необходимую информацию от респондента. Чаще всего вопросы являются только открытыми и закрытыми, а все ответы на них фиксируются. При этом необходимо учитывать, что и открытые вопросы подразумевают короткие прямые ответы четко по существу вопроса. Характерной чертой для этого стиля является то, что налаживанию контакт между сторонами практически не уделяется время.

Директивный стиль отличается от жесткого директивного стиля большим уровнем свободы и меньшей степенью контроля, соответственно. Конкретное соотношение этих двух составляющих каждый интервьюер определяет самостоятельно. Оптимальность соотношения зависит от уровня его квалификации и опыта. К тому же, пропорцию можно менять по ходу интервью, в зависимости от складывающейся ситуации. Такой подход дает интервьюеру гораздо больше пространства для маневров в случае необходимости. При этом стиле могут использоваться разные виды вопросов, однако основные моменты и часть вопросов готовятся также до собеседования заранее. Далее вопросы, их формулировки и порядок могут меняться и комбинироваться в зависимости от того, что и как говорит респондент.

Свободный стиль собеседования представляет собой, по сути беседу между двумя сторонами. Вопросы интервьюер задает в основном открытые. Хотя общую тему интервью, ключевые моменты, которые необходимо обсудить, и основные вопросы именно он планирует заранее, инициативы в собеседовании, по сути, принадлежит респонденту. Такое тип собеседования, бесспорно, наиболее комфортен для кандидата, так как он имеет возможность рассказывать то, что он считает нужным, и так, как он считает, стоит эту информацию подать. Основным недостатком этого стиля является то, что он подходит только для опытных рекрутеров. Иначе при таком стиле интервью респондент может окончательно присвоить себе инициативу. Опытный интевьюер сумеет не допустить возникновения такой ситуации или вернуть себе инициативу достаточно быстро, если такое все же произойдет. В противном случае интервью может занять неоправданно много времени, и этом результаты будут непредсказуемы. Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. / СПб.: Издательский Дом «Нева», 2004. - с. 440. - с. 257 Там же

Наиболее часто встречается так называемое биографическое собеседование, то есть, собеседование, основанное на биографии соискателя. Существует два подхода к построению такого интервью. В обоих случаях вопросы задаются последовательно. Первый вариант подразумевает построение вопросов от начала к концу, то есть, сначала рекрутер задает вопросы об образовании кандидата, потом о всех предыдущих местах работы, начиная с самого первого и двигаясь поступательно к последнему месту. Во втором случае сначала озвучиваются работы о последнем месте работы, а уже в последнюю очередь - о первом.

Нельзя сказать, что какой-то из подходов является более эффективным и предпочтительным к использованию. Важно выбрать заранее один из них и не нарушать логики интервью и хронологического порядка в ходе собеседования. Также нужно учитывать, что, независимо от выбранного подхода, большее внимание необходимо уделить последнему, более релевантному, опыту кандидата, поэтому на вопросы, касающиеся последних мест работы, следует выделять больше времени, чем на вопросы об образовании и первых местах работы. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2009. - 848 с.: ил. - (Серия «Классика MBA»). - с. 425

Современные рекрутеры также выделяют несколько типов собеседований по методам определения насколько кандидат подходит к текущей должности.

Первый тип - биографическое интервью. В ходе такого интервью соискатель дает информацию о своей жизни, опыте работы, возможно, о хобби. HR-JOURNAL Интернет-журнал «Работа с персоналом» [Электронный ресурс] // «Интервью по компетенциям (поведенческое интервью по модели STAR)» Антон Краснобабцев, 25.03.2015 (Дата обращения: 18.02.2016) URL: http://www.hr-journal.ru/articles/pp/STAR-Intervju-po-kompetencijam.html Какую информацию, в каких сферах жизни кандидата необходимо получить решает сам рекрутер. Чаще всего такое интервью проводится либо в хронологическом порядке (от самого первого места работы к последнему), либо в обратном хронологическом порядке (от самого последнего места работы к первому, соответственно).

Обычно вопросы в ходе такого интервью строятся в таком порядке:

1. В какой именно период кандидат работал в компании и на какой должности

2. Функционал

3. Достижения на этой должности

4. Причина ухода

5. Образование кандидата, курсы и тренинги, любая дополнительная деятельность

6. Обсуждение предполагаемой вакансии HR-PORTAL [Электронный ресурс] // «Биографическое интервью: Расскажите что-нибудь о себе» (Дата обращения: 18.03.2016) URL: http://www.hr-portal.ru/blog/biograficheskoe-intervyu-rasskazhite-chto-nibud-o-sebe

Этот тип нацелен на получение фактической информации о кандидате, которая, после тщательного анализа, позволит составить психологический и профессиональный портрет соискателя.

Следующий тип - метапрограммное интервью, которое позволяет определить, какие модели поведения характеры для респондента. Определение личностной модели поведения позволит понять, подходит ли кандидат для текущей вакансии. Так, например, если соискатель нацелен на избегание, он категорически не подойдет для руководящей должности. HR-JOURNAL Интернет-журнал «Работа с персоналом» [Электронный ресурс] // «Интервью по компетенциям (поведенческое интервью по модели STAR)» Антон Краснобабцев, 25.03.2015 (Дата обращения: 18.02.2016) URL: http://www.hr-journal.ru/articles/pp/STAR-Intervju-po-kompetencijam.html

Такой тип интервью отличается тем, что при его применении то, как говорит кандидат, как он строит предложения, важнее того, что он говорит, какую информацию дает.

Принято выделять восемь основных метапрограмм:

1. Тип референции (что важнее для кандидата при принятии решения - своё собственное мнение или мнение окружающих)

2. Стремление - избегание (видит кандидат в своих неудачах только негатив или стремится учесть свои ошибки)

3. Процесс - результат (на что соискатель нацелен в свой деятельности - на процесс или результат)

4. Процедуры - возможности (какой путь выбирает кандидат для решения проблем)

5. Сходство - различие (ориентируется ли кандидат на свой предыдущий опыт или предпочитает искать новые пути решения задач)

6. Одиночка - менеджер - командный игрок (какую роль кандидат предпочитает играть в команде (также - какую роль он способен играть) - работать индивидуально, в команде или управлять коллективом)

7. Содержание - окружение (с людьми или предметами\техникой\данными комфортнее работать респонденту)

8. Активность - рефлективность (может ли кандидат проявить активность и взять инициативу на себя или он предпочитает быть пассивным) HR-PORTAL [Электронный ресурс] // «Метапрограммное интервью от А до Я» (Дата обращения: 18.03.2016) URL: http://hr-portal.ru/article/metaprogrammnoe-intervyu-ot-do-ya

При применении кейс-интервью респонденту предлагается смоделированная рабочая ситуация или задача, которую необходимо решить. Чаще всего кейс-интервью применяется в сфере консалтинга. Наиболее распространен такой подход в американских крупных компаниях, руководители которых тратят большие суммы на составление объемных и релевантных пулов заданий для такого интервью. И действительно, этот способ позволит не только оценить уровень компетенций респондента и его навыки в сфере текущей вакансии, но и его способности к аналитике, оценке ситуации, умение четко и ясно формулировать свои мысли, аргументировать свою точку зрения. Mark P. Cosentino, Case in Point: Complete Case Interview Preparation, 8th Edition, 2013

И четвертым типом является поведенческое или бихевиоральное интервью. От кейс-интервью такой подход отличается тем, что позволяет выяснить реальный опыт соискателя в реальных рабочих ситуациях, а не в смоделированных. Существует два способа провести такое интервью:

Модель STAR (Situation, Task, Action, Result) также известная в России как ППП (Полный Поведенческий Пример). Суть этих моделей одинакова:

· выяснение проблемной ситуации, с которой сталкивался в своей практике кандидат

· выяснение задачи, которая стояла перед ним в тот момент

· выяснение действий, которые были предприняты респондентом

· выяснение результата этих действий

Существует еще одна модель - PARLA (Problem, Action, Result, Learned, Applied). В отличии от приведенной выше модели, эта подразумевает также выяснение опыта кандидата, вынесенного из разбираемой ситуации и применения этого опыта в будущем.

Каждый из пунктов модели выясняется с помощью открытых прямых и уточняющих вопросов, после чего полученная информация анализируется. В целом, обе модели позволяют определить вынес ли соискатель какой-либо опыт из своих действий в конкретной ситуации сообразно результатам, несмотря на то, что модель PARLA в большей степени ориентирована на это - кандидат сам проговаривает полученный опыт и его применение. HR-JOURNAL Интернет-журнал «Работа с персоналом» [Электронный ресурс] // «Интервью по компетенциям (поведенческое интервью по модели STAR)» Антон Краснобабцев, 25.03.2015 (Дата обращения: 18.02.2016) URL: http://www.hr-journal.ru/articles/pp/STAR-Intervju-po-kompetencijam.html

Важно отметить, что каждый из этих четырех типов интервью может быть проведено в любом стиле и форме. Выбор беседы на равных, допроса или любой другой формы интервью зависит от целей, которые ставит перед собой рекрутер. К тому же, одно интервью может иметь черты нескольких приведенных выше типов.

1.3 Собеседование как переговорный процесс

Собеседование может быть также рассмотрено как переговорный процесс. В данной работ будет использовано определение, которое приведено в книге "Переговоры без страха и тревог": переговоры - это "процесс, начинающийся от постановки цели и формирование задач для её достижения и до получения желаемого результата". Маличевский В. Переговоры без страха и тревог. - Киев.: Мультимедийное издательство Стрельбицкого, 2013. - 248 с. - с. 8

Рассмотрим подробнее какими общими чертами обладают собеседование и переговоры. Любое собеседование подразумевает наличие двух сторон (рекрутер или работодатель и соискатель или соискатели) и коммуникативных процессов между ними. Также, по сути, перед обеими сторонами данного коммуникативного процесса стоит одна и та же цель - закрытие вакансии. Однако каждая сторона рассматривает эту цель со своей позиции, с разных ракурсов.

Целью рекрутера является успешное (с позиции организации) замещение вакансии: кандидат должен обладать совокупностью необходимых навыков и компетенций, вписаться в уже существующий коллектив, успешно выполнять свои обязанности и не уволиться с нового места работы в краткосрочном периоде.

Основной целью соискателя является трудоустройство в организацию, обладающую нужными ему характеристиками (крупная, международная, много лет на рынке, близко от дома - список требований у каждого кандидата свой), на желаемую, высокооплачиваемую должность на выгодных условиях.

Далее в настоящем разделе будут рассмотрены подробнее этапы переговорного процесса и задачи, которые могут быть достигнуты на каждом этапе, основные стратегии ведения переговоров.

1 Этапы переговорного процесса и их задачи

Существует несколько различных способов деления переговорного процесса на этапы (или стадии), каждый из которых подразумевает разные действия со стороны всех переговорщиков и требует отдельной подготовки. В зависимости от способа разделения принято выделять различное количество этапов. Чаще всего выделяют три основных этапа: начальный (и\или подготовительный), дискуссионный и заключительный. Согласно различным теориям подготовку к переговорам включают в первый этап или выделают в отдельный этап, предшествующий всему переговорному процессу. Это деление в настоящее время считается основным или базисным. Также оно является одним из самых распространенных, благодаря своей простоте (в следствии чего и было получено название "базисный"). В этом случае деление на большее количество стадий является всего лишь выделением ключевых моментов каждого из базисных этапов. Такое деление многие исследователи полагают излишним и только загромождающим анализ переговорного процесса, и усложняющим подготовку к нему.

Автором базисной модели можно считать Энн Дуглас, которую она создала, наблюдая за переговорами в социально-трудовой сфере. Согласно теории Дуглас, на первой стадии следует определить область переговоров, далее оппоненты "прощупывают" друг друга, стремясь выявить истинные желания и намерения второй стороны, и на финальной стадии стараются прийти к соглашению, которое бы максимально удовлетворяло обе стороны. Кеннеди Г. Переговоры: Полный курс / Гэвин Кеннеди: Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2011. - 388 с. - (Серия «Сколково»). - с. 46

Необходимо отметить, что подобное деление переговорного процесса на этапы возможно только в теории. На практике же невозможно поставить и определить четкие рамки начала и конца каждого этапа. Поэтому любое приведенное деление достаточно условно, и не существует однозначного определения происходящего на каждом этапе.

Также не существует единого мнения и касаемо подготовки к переговорам - в частности, на каком именно этапе она должна проводиться: до начала переговоров или после "прощупывания" сторонами друг друга. Поэтому подготовка к переговорам в данной работе будет рассмотрена далее отдельно и более подробно. Даймонд, С. Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации / Стюарт Даймонд; пер. с англ. Владимира Хозинского. -- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. -- 560 с - с. 42

Некоторые переговорщики полагают, что подготовка к переговорам входит в первый, подготовительный, этап и осуществляется на протяжении всего этого этапа. Но чаще подготовительный и первый этапы принято разделять: на первом этапе происходит непосредственно взаимодействие сторон, тогда как на предварительном этапе происходит самоподготовка к переговорам. Иными словами, к началу переговоров переговорщики уже должны быть подготовлены к процессу и иметь представление о ситуации в целом, о предмете переговоров, о собственных сильных и слабых сторонах, а также о ресурсах, имеющихся в распоряжении оппонента. "Важны все этапы переговоров, но эти начальные этапы задают тон, который будет влиять на характер рабочих взаимоотношений и способы решения проблемы". Спэнгл М. "Переговоры. Решение проблем в разном контексте". - Харьков: Гуманитарный центр, 2009. - 592 с. - с. 150

На этапе подготовки к переговорам стоит навести справки о второй стороне, её интересах и целях, ресурсах, получить максимально полную информацию об оппоненте. Если это по каким-либо причинам невозможно сделать до переговоров, необходимо выяснить интересы противоположенной стороны на этапе "прощупывания". Там же, с.122

Также первый этап дает возможность оценить взаимоотношения между сторонами и изменить их, если это необходимо. "Прощупывание" оппонента позволит оценить степень готовности к сотрудничеству и оценить потенциальные результаты и риски. Если другая сторона несклонна к ведению переговоров, то именно на этой стадии возможно склонить

оппонента к сотрудничеству. Особенно эффективным данный ход может быть, если оппонент следует жесткой стратегии. Там же, с.123

Если рассматривать именно собеседование как переговорный процесс, наличие подготовительного этапа необходимо. На этом этапе можно выделить следующие действия:

· рассмотрение анкеты-заявки на вакансию, составление описания вакансии;

· определение совокупности навыков, профессиональных и личностных компетенций, которыми кандидат должен обладать;

· отбор кандидатов, удовлетворяющих требованиям и обладающих нужными компетенциями и качествами (первичное ознакомление с резюме);

· телефонное (первичное) собеседование с кандидатом;

На этом этапе следует "прощупать" соискателя, определить его заинтересованность в вакансии, степень мотивации. Также необходимо обратить внимание на манеру общения кандидата. На этом же этапе необходимо прояснить наличие необходимых ключевых навыков, если они не указаны в резюме. Существует мнение, что 70% успехов переговоров зависит именно от предварительной подготовки. Рызов Иrорь Жесткие переговоры. Как получать выгоду в любых обстоятельствах: практ. пособие / И. Рызов. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2014. - 144 с - с. 123

Если после проведения первичного собеседования обе стороны заинтересованы в продолжении коммуникативного процесса, следует переход к следующему этапу - собеседованию при личной встрече или в скайпе (второй вариант менее предпочтителен). При этом, продолжается подготовка к первому этапу переговоров:

· более детальное рассмотрение резюме кандидата, выявление слабых мест, пунктов, вызывающих вопросы и требующих уточнения и т.д.;

· анализ телефонного собеседование, составление портрета соискателя;

· на основании последних двух пунктов разрабатываются стратегия и тактика переговорного процесса, определяются и формулируются вопросы, которые необходимо будет задать в ходе собеседования.

На первом этапе достаточно распространенной и весьма грубой ошибкой является слишком быстрый переход от "прощупывания" к озвучиванию своих решений и оценке предложений другой стороны. А это может помешать получить полную информацию о позиции оппонента. Там же, с.131 Отсюда, в свою очередь, вытекает ещё одна возможная ошибка: недостаток информации не позволяет продумать возможные варианты ответов оппонента, в результате чего существенно снижается вероятность извлечь максимальную выгоду. Мельник Л. Жесткие переговоры. Победа любой ценой. -- СПб.: Питер, 2014. -- 240 с.: ил. - с. 10 К тому же такой стремительный переход зачастую не оставляет достаточного количества времени на анализ текущих переговоров.

В течении всех переговоров гораздо эффективнее будет двигаться постепенно, отслеживая реакцию оппонента на каждый такой "шаг". И, соответственно, корректируя тактику ведения переговоров сообразно этой реакции. Также возможно возвращение назад на один или несколько таких "шагов". Достаточно часто отдается предпочтение резкой, стремительной тактике, целью которой является охват всех проблем и вопросов сразу. Однако, такой напор способен наоборот насторожить оппонента, так как увеличивает предполагаемый риск. Даймонд, С. Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации / Стюарт Даймонд; пер. с англ. Владимира Хозинского. -- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. -- 560 с- 42

На первом этапе необходимо произвести оценку альтернатив на тот случай, если оппонент откажется от проведения переговоров или соглашение не будет достигнуто. Таким образом появляется возможность определить для себя "минимально приемлемое соглашение". Это знание позволит чувствовать себя в переговорах более уверенно и занимать более твердую позицию, так как позволяет очертить для себя четкие рамки для заключения соглашения.

Также необходимо оценить альтернативы второй стороны. Если оппонент имеет возможность заключить более выгодное соглашение с какой-либо третьей стороной, то это снижает вероятность достижения наиболее выгодных условий в текущих переговорах. Спэнгл М. "Переговоры. Решение проблем в разном контексте". - Харьков: Гуманитарный центр, 2009. - 592 с. - с. 120-121

Заключительной стадией успешных переговоров является заключение соглашения между сторонами и разработка окончательных условий, удовлетворяющие обе стороны. При неблагоприятном развитии событий соглашение достигнуто не будет, а в результате переговоров может разгореться конфликт.

2 Стратегии ведения переговорных процессов.

В данном подразделе будут кратко рассмотрены основные стратегии ведения переговорных процессов с точки зрения проведения собеседования.

Принято выделять четыре основные (наиболее часто применимые) стратегии (также называемые стилями) поведения во время переговоров. Однако, некоторые авторы выделяют всего два стиля - самых основных - жесткий и мягкий. Фишер Р. Переговоры без поражения. Гарвардский метод / Роджер Фишер, Уильям Юри, Брюс Паттон; пер. с англ. Татьяны Новиковой. - 2-е изд. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 272 с. - с. 5 Тактика поведения во время переговоров (а, значит, и во время собеседования) напрямую зависит от выбранной стратегии, поэтому необходимо подробнее ознакомиться с каждым типом.

Первая стратегия - жесткая. Также она называется "стратегией с точки зрения силы". В данном случае одна из сторон ставит перед второй жесткие условия, и если оппонент не хочет им следовать, то соглашение не будет достигнуто в принципе. Фройнд Дж. Переговоры каждый день: как добиваться своего в любых ситуациях / Джеймс Фройнд: Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2013. - 275 с. - с. 13 Также к жестким переговорам принято относить переговоры, в ходе которых хотя бы одна из сторон прибегает к психологическим методам давления и манипуляциям. Мельник Л. Жесткие переговоры. Победа любой ценой. -- СПб.: Питер, 2014. -- 240 с.: ил. - с. 6 В первую очередь такую стратегию выбирают те переговорщики, которые уверены, что их победа заключается исключительно в поражении второй стороны. Иными словами, по их мнению, обязательным условием успешности любых переговорах является выигрыш одной стороны и проигрыш другой. Маличевский В. Переговоры без страха и тревог. - Киев.: Мультимедийное издательство Стрельбицкого, 2013. - 248 с. - с. 67

...