Собеседование как переговорный процесс: инструменты и тактика проведения

Данный стиль могут выбрать также неуверенные в себе переговорщики. В этом случае целью является "продавливание" оппонента, прежде чем он сам воспользуется жесткой стратегией. В их представлении также обязательным условием является то, что одна из сторон будет следовать именно жесткой стратегии. Там же, с. 65

Применимо к собеседованиям, к такой стратегии относятся интервью-допрос и стрессовое интервью. Что касается допроса - действительно, такие стили чаще всего выбирают не обладающие должно степени квалификации или неуверенные в себе интервьюеры. (Здесь не рассматривается ситуация, когда опытный рекрутер сознательно и обоснованно выбирает такой стиль, так как эту ситуацию стоит рассматривать в рамках стрессового интервью.) Естественно, что при прохождении собеседования с такой стратегией, респондент будет себя чувствовать крайне некомфортно.

Таким образом, можно сделать вывод, что подобная стратегия применима рекрутерами, обладающими навыками введения кандидата в стрессовое интервью и грамотного выведения его оттуда, и только когда это логически обосновано.

Второй стиль - "капитуляция" или "мягкая" стратегия. В этом случае, одна из сторон полностью соглашается на все условия оппонента, не требуя или практически не требуя ничего взамен.

Данный стиль заведомо проигрышный для стороны, следующей ему. Возможен вариант, когда обе стороны следуют "мягкой" стратегии, в таком случае, интересы обеих сторон могут быть удовлетворены в той или иной степени. Однако, если одна сторона принимает такой стиль поведения, то вторая сторона, обычно, занимает жесткую позицию, так как оппонентам это в данном случае гораздо выгоднее. Мельник Л. Жесткие переговоры. Победа любой ценой. -- СПб.: Питер, 2014. -- 240 с.: ил. - с. 12

Такая стратегия может быть применена в нескольких случаях. Первый вариант - интервьюер не уверен в себе, возможно, также обладает низкой квалификацией, поэтому идет на существенные уступки. Также такая ситуация может возникнуть, когда необходимо срочно закрыть вакансию, однако кандидатов практически нету. В таком случае работодатель вынужден будет идти на уступки, чтобы соискатель стал сотрудником его организации. Еще возможен вариант, когда кандидат обладает высокой квалификацией или необходимыми навыками и является действительно необходимым и ценным кадром для организации. В таком случае работодатель также может пойти на уступки и приложить более выгодные условия соискателю, чтобы привлечь его в свою организацию.

Третья стратегия - поиск компромисса: обе стороны стремятся найти некое "среднее" решение, которое в принципе бы удовлетворило бы их обоих. Однако, в этом случае решение действительно "среднее", так оно не удовлетворяет полностью цели обеих сторон.

Данная стратегия может быть проигрышной как для одной стороны, так и для обеих сразу, так как каждый переговорщик будет стремиться утаить информацию и "сдвинуть" это "среднее" решение в свою пользу, естественно, ущемляя при этом интересы второй стороны. Фройнд Дж. Переговоры каждый день: как добиваться своего в любых ситуациях / Джеймс Фройнд: Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2013. - 275 с.- с. 13 Несмотря на это, стиль поиска компромисса по сути является проигрышным, так как переговорщик, использующий эту стратегию, заведомо готов сдать ряд своих позиций ещё до начала переговоров. Маличевский В. Переговоры без страха и тревог. - Киев.: Мультимедийное издательство Стрельбицкого, 2013. - 248 с. - с. 66

В качестве примера такой стратегии можно привести стратегию, когда респондент пытается повысить собственную значимость и ценность в глазах интервьюера. Например, кандидат может сразу заявлять, что рассчитывает за зарплату в полтора-два раза выше заявленной. Тогда как на самом деле он рассчитывает даже на более низкий уровень оплаты. Позиция эта проигрышная, так как, скорее всего, такому соискателю не только не предложат зарплату выше, но и вообще не примут на работу.

Четвертый способ проведения переговоров заключается в поиске и разработке критериев, с помощью которых можно было бы оценить цели обеих сторон.

Основной недостаток данного подхода заключается в том, что поиск критериев может занять продолжительное время. К тому же, каждая стороны будет стараться продвинуть выгодные для себя условия. Фройнд Дж. Переговоры каждый день: как добиваться своего в любых ситуациях / Джеймс Фройнд: Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2013. - 275 с.- с. 14

Примером является достаточно распространенная ситуация, когда какие-либо условия работы обсуждаются непосредственно на собеседовании.

Основной проблемой выбора правильной стратегии является то, что, согласно исследованиям, 70-80 процентов участников переговорных тренингов используют неэффективную стратегию. Маличевский В. Переговоры без страха и тревог. - Киев.: Мультимедийное издательство Стрельбицкого, 2013. - 248 с. - с. 66 Чаще всего выбор стиля ведения переговоров следует из личных убеждений переговорщика и его представления об эффективности всего переговорного процесса. К тому же, не всегда люди, пришедшие на переговоры - особенно это касается не обладающих большим опытом переговорщиков - четко представляют, что и как они хотят добиться. Там же, с. 76

Аналогичные проблемы возникают и при выборе стратегии для проведения интервью. Не всегда интервюьер представляет, что и как следует предложить оппоненту, чтобы действительно заинтересовать его. Что еще раз доказывает, что необходимо сначала четко определять интересы второй стороны.

3. Тактика ведения переговорных процессов

Существует различные виды тактических подходов к проведению переговоров, однако далеко не все они подходят для проведения собеседования. В данном разделе будут рассмотрены основные тактические приемы, подходящие для проведения собеседования. Тактика переговоров строится исходя из выбранной ранее стратегии.

Эффективным и часто используемым тактическим приемом является сокрытие истинной стратегии ведения переговоров. Обычно при сокрытии жесткая стратегия стилизуется под более мягкую для усыпления бдительности оппонента, так как, как уже было упомянуто выше, жесткая стратегия вызывает негативную реакцию и повышает настороженность.

Теперь рассмотрим подробнее как выглядит на практике этот прием. На начальных этапах переговоров используется тактика "мягкого" стиля, демонстрируется понимание позиции и проблем оппонента, стремление войти в его положение и содействовать его интересам. На заключительном же этапе, что крайне важно - совершенно неожиданно для другой стороны, используются жесткие методы (в том числе, и психологического давления). В результате оппонент зачастую оказывается не готов к столь резкой смене стиля общения, не в состоянии так быстро сменить свою стратегию и оказывается в заведомо проигрышном положении, уступая значительную часть своей выгоды. К тому же, при использовании на начальных этапах мягкой тактики, другая сторона предоставляет гораздо больше информации о своих реальных целях и интересах, оставаясь таким образом без козырей. Мельник Л. Жесткие переговоры. Победа любой ценой. -- СПб.: Питер, 2014. -- 240 с.: ил - с. 13-14

В рамках собеседования этот метод выражается в налаживании изначально контакта с соискателем, установление доверительных отношений, насколько это возможно. Далее, в определенный момент, беседа на равных правах включает в себя элементы допроса - задается конкретный вопрос по существу. Что является неожиданным поворотом для кандидата, таким образом, повышаются шансы услышать от него более искренний ответ, так как он не будет иметь возможность продумать и сформулировать ответ.

Достаточно эффективной тактикой является обычная вежливость. Данный подход достаточно очевиден, однако достаточно редко учитывается. Правила данного способа достаточно просты: отсутствие критики личности, выслушивание оценки и мнения оппонента, право голоса. А любые возникающие разногласия должны быть рассмотрены как проблемы, которые необходимо решить, а не подавить. Спэнгл М. "Переговоры. Решение проблем в разном контексте". - Харьков: Гуманитарный центр, 2009. - 592 с. - с. 127-128

Для собеседования вежливость подразумевает не только приветствие кандидата и прощание с ним и обращение на "Вы", но и предоставление ему возможности высказаться, озвучить ответ в таком формате, в каком ему удобнее.

Ответ вопросом на вопрос позволяет уточнить позицию второй стороны, выяснить скрытые интересы и прояснить непонятные детали, если таковые возникли. К тому же, данный способ позволяет немного выиграть время, чтобы проанализировать полученные уже ответы и продумать дальнейшую тактику ведения процесса переговоров. Далее полученную таким образом информацию можно использовать для более четкого формулирования предложений, которые гарантированно заинтересуют другую сторону. Более того, данный прием позволяет сконцентрировать внимание оппонента на конкретных вещах, сообразно интересам представителя другой стороны. Маличевский В. Переговоры без страха и тревог. - Киев.: Мультимедийное издательство Стрельбицкого, 2013. - 248 с. - 88

Такой метод является наиболее оптимальным и эффективным на собеседовании в том случае, если рекрутер не понял или не расслышал вопроса респондента. Просить соискателя повторить вопрос не является лучшим вариантом, так как может быть воспринято как низкий уровень квалификации рекрутера. Также респондент может подумать, что интервьюер не слушал его ответы. Оба варианта могут достаточно негативно сказаться на ходе собеседования.

Также в этом разделе будет подробно рассмотрен такой тактический прием как манипулирование. Не существует однозначного мнения касаемо целесообразности применимости этого приема. Также не существует единого мнения касаемо этичности использования манипулирования. Согласно данным проведенных исследований и опросов, большинство респондентов относятся к манипулированию крайне негативно, однако полагают данный способ удобным для достижения своих целей и хотели бы сами быть манипуляторами. При этом они все категорически не хотели бы сами оказаться в роли манипулируемого. Шейнов В. П. Манипулирование и защита от манипуляций. - СПб.: Питер, 2014. - 304 с. - с. 11

Манипулирование чаще всего относят к жесткой стратегии переговоров, так отношение к данному явлению обычно резко негативное. Согласно толковому словарю Ефремовой манипулирование считается психологическое воздействие на человека, которое вызывает у него навязанные намерения, которые не совпадают с его истинными целями и желаниями. Отдельно подчеркивается тот факт, что данное воздействие происходит без ведома манипулируемого и имеет исключительно одностороннее преимущество для инициатора манипуляции. Тем не менее, манипулирование признано как мощнейший рычаг управления человеком и широко применяется при проведении переговоров. Стацевич Е. Манипуляция в деловых переговорах: Практика противодействия / Екатерина Стацевич, Кирилл Гуленков, Ирина Сорокина. - 2-е изд., доп. - М.: Альпина Паблишер, 2012 - 150 с. - с. 9-11

Манипулирование эффективно в применении на собеседовании, так как позволяет получить необходимую информацию у кандидата, независимо от его стремления эту информацию утаить. Большая часть такой информации рано или поздно станет известно. Так, например, отсутствие какого-либо навыка проявится во время работы кандидата. Поэтому стоит необходимо выяснить максимально полно информацию о соискателе до момента его трудоустройства.

В данной работе используется классификация, разработанная коллективом авторов, имеющих практический опыт в проведении переговоров. В своей книге авторы сами подчеркивают, что их классификация достаточно условна, так как любое манипулирование может быть определенно различными способами. Там же.

Первый тип манипулирования является давлением на оппонента. Оказываемое давление может быть как открытым, так и скрытым. Основной целью переговорщика, использующего данный метод, является подчеркивание высоты занимаемой им позиции по сравнению с оппонентом. К этому типу относятся угрозы, повелительный тон, установление жестких рамок на размышления и прочее. Там же, с. 9

Такой способ применяется обычно во время стрессовых интервью, так как он помогает определить наличие таких качество у кандидата как стрессоустойчивость и конфликтность. Также давление на оппонента может быть использовано и в обычном интервью, если необходимо выявить качества, упомянутые выше.

Во всех иных случаях использование такого метода ничем не обусловлено и не является не только эффективным, но даже нужным. Ничем необоснованное использование этого подхода может говорить либо о низком уровне квалификации кандидата, либо о его тотальной неуверенности в себе в принципе - то есть, таким образом, он стремится доминировать над оппонентом.

Второй способ манипулирования заключается в демонстрировании лояльности и дружеской расположенности к оппоненту. Целью такой тактики является выведывание истинных целей и интересов противоположенной стороны и продвижение собственных интересов благодаря налаженным отношениям. Там же, с. 9

Такой способ достаточно оптимален для проведения собеседований. К тому же, как известно, приятному человеку отказать существенно сложнее. Таким образом, снижается вероятность того, что кандидат не придет на собеседование, не предупредив об этом заранее. К тому же, при налаживании контакта с соискателем, существенно повышается вероятность искренности в его ответах.

Третий подход - манипулирование информацией и логикой. Основной акцент здесь делается на логическое мышление оппонента. Инструментами такой тактики является сообщение чрезмерной информации или утаивание нужной, а также построение неверных логических цепочек, которые могут запутать представителя противоположенной стороны. Там же, с. 10

Чаще всего во время интервью применяются такие способы как работа с возражениями "да, но…" и манипулирование логикой. Например, "ну Вы же не можете понимать, что…" или "Вы же сами понимаете, то…".

Четвертый способ заключается в использовании чужого авторитета или экспертного мнения. Данный типа манипулирования подразумевает использование третьей стороны, которая является неким авторитетом. И к чьему мнению оппонент гарантированно прислушается, даже если оно идет вразрез с его собственным. Там же, с. 10

Такой третьей стороной на собеседовании могут быть потенциальные коллеги соискателя, партнеры организации, клиенты, опыт и имидж организации. Ссылки на них смогут помочь убедить кандидата.

Необходимо не забывать, что и сам интервьюер может столкнуться с манипулированием со стороны кандидата. Соискатели также нацелены на получение информации об организации или вакансии, которую работодатель не хотел бы сообщать ему, по крайней мере, на этапе собеседования. Если эту информации не получится получить с помощью прямых или косвенных вопросов, кандидат также может прибегнуть к манипулятивным методам.

Лучшей защитой от любого типа манипулирования считается игнорирование провокации оппонента. Необходимо тщательным образом обдумывать зачем был задан тот или иной вопрос, прежде чем на него как-либо реагировать. Мельник Л. Жесткие переговоры. Победа любой ценой. -- СПб.: Питер, 2014. -- 240 с.: ил. - с. 115-116

4 Тактические ошибки

Не имеет смысла в данной работе рассматривать все возможные тактические ошибки, которые могут быть допущены в ходе переговоров, так как таких ошибок огромное количество. В настоящем разделе будут рассмотрены наиболее часто встречающиеся на собеседованиях ошибки, имеющие наиболее негативные последствия.

Неверно выбранная тактика проведения переговоров (например, коммуникативные ошибки и/или психоэмоциональная неустойчивость хотя бы одной из сторон) может привести к превращению переговоров в жесткие. А, как уже упоминалось выше, эта стратегия не является наиболее оптимальной и эффективной. Мельник Л. Жесткие переговоры. Победа любой ценой. -- СПб.: Питер, 2014. -- 240 с.: ил. - с. 9

Какие бы не были планы касаемо стратегии и тактики у интервьюера, если респондент будет нервничать, запинаться, плохо формулировать мысли или ограничиваться короткими ответами, собеседование сведется к интервью в формате допроса.

Еще более неконструктивной окажется ситуация, если коммуникативные ошибки будет совершать непосредственно сам интервьюер. В такой ситуации либо вакансия не будет закрыта вообще, либо соискатель сможет "продать" себя, даже если мало подходит на вакансию.

Далеко не всегда учитывается переговорщиками и то, какое впечатление они производят на оппонента. Неуверенный вид или зажатая поза, тихий, нерешительный голос - все это сигнализирует о том, что к такому переговорщику выгоднее всего применить именно "жесткую" стратегию и "продавить" его. Там же, с. 30

Большое количество литературы посвящено поведению соискателей на собеседовании. Авторы советуют не зажиматься, садиться в максимально открытую позу, держать спину прямо, но и не принимать вальяжную позу, разваливаясь на стуле\опираясь на рабочее место рекрутера. Однако часто забывают, что и сам интервьюер может совершать такие ошибки, как неуверенная поза или тихий голос. Маловероятно, что это произведет на респондента сколько бы то ни было благоприятное впечатление. Однако, интервьюеру также не стоит принимать нарочито-вальяжную или доминирующую позу.

Достаточно распространенной ошибкой при переговорах является приписывание своих собственных суждений оппоненту (так называемое проекционное искажение). При этом сами суждения зачастую бывают ошибочные и далеко не всегда имеют достаточно веские основания для появления. Спэнгл М. "Переговоры. Решение проблем в разном контексте". - Харьков: Гуманитарный центр, 2009. - 592 с. - с. 130 Очевидно, что если ход дальнейших переговоров будет построен на ошибочных суждениях одной из сторон, то велика вероятность того, что весь процесс зайдет в тупик. Обычно в такой ситуации представитель одной стороны уже не слушает оппонента, так как уверен, что и так отлично знает, что и как тот может ему сказать. В конечном итоге переговоры также могут зайти в тупик, когда выяснится, что оппонент не соответствует составленному о нем мнении. Мельник Л. Жесткие переговоры. Победа любой ценой. -- СПб.: Питер, 2014. -- 240 с.: ил. - с. 41

В случае собеседования такая ошибка может привести к тому, что на работу будет нанят недостаточно компетентный сотрудник. Еще одним вариантом развития событий может быть ситуация, в которой рекрутер не сможет показать вакансию действительно привлекательной для кандидата, в результате чего хороший специалист не будет заинтересован в работе в организации.

Еще одна достаточно распространенная ошибка заключается в том, что переговорщик чувствует себя достаточно уверенно, полагая, что подготовился к любым неожиданностям и к любому ответу оппонента. Но зачастую ситуация достаточно быстро выходит из-под контроля, как в силу отсутствия достаточного количества опыта, так и из-за невозможности в действительности предугадать любое развитие событий. В таком случае переговорщик также теряется, так как заготовленные варианты не соответствуют происходящему и не могут быть использованы.

На собеседовании такая ситуация опасна тем, что респондент может перехватить инициативу в интервью. А, как уже упоминалось выше, вернуть ее недостаточно опытный интервьюер скорее всего не сможет.

Как уже упоминалось выше, необходимо завладеть инициативой переговорного процесса и не выпускать её. Самая распространенная ошибка, возникающая в этом случае, это превращение всего диалога в допрос. Иными словами, в такой ситуации все вопросы и предложения исходят от одной стороны, а оппонент не имеет возможности вставить первым словом и вынужден постоянно отвечать, вместо того, чтобы сделать предложение или задать вопросы самому. В результате представитель второй стороны примет "жесткую" стратегию, даже если ранее старался её избегать. Мельник Л. Жесткие переговоры. Победа любой ценой. -- СПб.: Питер, 2014. -- 240 с.: ил. - с. 32

Маловероятно, что соискатель окончательно "закроется" и откажется от диалога, так как он и сам заинтересован в продолжении коммуникации. Однако уже не может идти и речи о равноправии во время беседы и установлении контакта. К тому же, как упоминалось выше, в формате допроса респондент практически лишен возможности отвечать на вопросы в удобной ему форме, поэтому интервьюер может не получить нужную информацию, так как не знает заранее, что об этом следовало спрашивать.

Бесспорно, необходимо задавать вопросы оппоненту (особенно на протяжении первого этапа) для прояснения его истинных намерений, однако эти вопросы должны задаваться в относительно мягкой форме - настолько мягкой и корректной, чтобы не создать у представителя второй стороны ощущение давления. Также не стоит задавать ему слишком много вопросов - и количество все же должно быть разумно ограниченно - если дать возможность респонденту отвечать на вопросы более развернуто, возможно, что часть запланированных вопросов отпадет за ненадобностью. При этом управление инициативой также должно быть максимально мягким, ненавязчивым и корректным. Маличевский В. Переговоры без страха и тревог. - Киев.: Мультимедийное издательство Стрельбицкого, 2013. - 248 с. - с. 80

Возникновение паузы после ответа на возражения оппонента существенно снижает эффективность переговоров. Переговорщик описывает преимущества предлагаемого ресурса и ждет ответной реакции второй стороны. Но эта реакции может не последовать, таким образом, возникнет пауза, к заполнению которой одна сторона не готова, а вторая не стремится. Решением в данной ситуации является постановка вопроса по существу переговоров вместо паузы. В таком случае оппонент вынужден будет отвечать на него. Там же

Также не лучшим вариантом будет, если кандидат в ответ на свой вопрос об организации или вакансии услышит, что интервьюер не знает ответа. Если рекрутер действительно не обладает какой-либо информацией, следует формулировать ответ так, чтобы не звучало слов "я не знаю".

5 Обоснование выбора наиболее оптимальных стратегии и тактики

Как уже упоминалось выше, есть четыре основные стратегии проведения переговорных процессов вообще и собеседования в частности.

Для жесткой стратегии характерны такие приемы как манипулирование и психологическое давление на оппонента. Подходит для проведения стресс-интервью и для выявления определенных черт. К такому способу прибегают неуверенные в себе рекрутеры, которые стремятся таким способом утвердиться за счет респондента. В других случаях следование такой стратегии не является логически-обоснованным и, потому, необходимым.

Существует диаметрально противоположенный подход - мягкая стратегия, также называемая стратегией капитуляции. Такая стратегия подразумевает уступки со стороны рекрутера, она подходит для быстрого закрытия вакансии. Такой подход также часто характерен для неуверенных в себе рекрутеров с низкой квалификацией.

При использовании третья стратегия - поиск компромисса - обе стороны ищут "среднее" решение, которое могло бы устроить их обоих. Однако на деле это решение не может удовлетворить полностью цели обеих сторон. Боле того, такая стратегия может оказаться проигрышной как для одной стороны, так и для обеих сразу, так как каждый переговорщик будет стремиться увеличить свой выигрыш в ущерб интересам другой стороны.

Четвертая стратегия состоит в поиске и разработке критериев непосредственно в ходе переговоров. Естественно, каждая сторона также стремится сделать результат наиболее выигрышным для себя, в ущерб интересам второй стороны.

Можно сделать вывод, что для рекрутера наиболее оптимальной будет именно четвертая стратегия, так как следование другим трем стратегиям приводит к существенным ущемлениям интересов организации.

Следовательно, все тактические приемы, подразумевающие следование жесткой стратегии, применимы только для выявления определенных качеств у соискателей.

Однако тактика сокрытия истинной стратегии в мягкой форме может быть использована, так как подразумевает использование жесткой стратегии на уровне удержания инициативы в руках рекрутера. При этом само собеседование может проходить в любой из остальных трех упомянутых стратегий.

Далее следуют такие приемы как вежливость и ответ вопросом на вопрос. Более подробно каждый из способов описан в разделе, посвященному тактике переговорных процессов. Отметим, что вежливость подразумевает также уважительное отношение к оппоненту и предоставление ему возможности вести беседу в удобной для него форме. Ответ вопросом на вопрос считается удобным способом уточнить необходимые детали, не давая оппоненту понять, что сказанное им было не совсем ясным.

Из рассмотренных в этой главе манипулятивных приемов стоит использовать демонстрирование лояльности и дружеской расположенности к оппоненту. Этот прием сочетается с тактикой сокрытия истинной стратегии переговоров. В таком случае истинной целью переговорного процесса (собеседования) является получение полной и, что важно, истинной информации о соискателе. При этом само собеседование может проходить в формате дружеской беседы, что существенно повышает вероятность установление контакта между сторонами.

Также вполне эффективными могут быть такие методы как манипулирование информацией и логикой и в использовании чужого авторитета или экспертного мнения. Они не помешают установлению контакта между сторонами, однако поддержат инициативу и авторитет рекрутера.

Для наглядности соотношение различных стилей и тактик, а также результатов их сочетаний представлены в таблице, которая построена на основе модели, предложенной Жоетой Гупта в статье "Climat policy".

Если все стороны настроены агрессивно и не конструктивно, то решение невозможно или же оно окажется чисто символическим и не будет реализовано. Если стороны настроены конструктивно, то решение будет найдено с высокой долей вероятности, независимо от того, какая тактика будет выбрана и применена. Если более слабая сторона занимает агрессивную позицию, а более сильная сторона при этом настроена конструктивно, то решение будет найдено, и оно может быть оптимальным для обеих сторон (с равной долей вероятности это решение будет оптимально только для одной стороны, что может не устроить "проигравшую сторону). Однако, если слабая сторона занимает агрессивную позицию, а сильная сторона настроена неконструктивно, то принятое решение будет крайне неблагоприятным для слабой стороны. Необходимо отметить, что наилучшим вариантом для переговорщиков будет тот вариант, когда оба они действуют конструктивно. Тип подхода является ключевым фактором. Joyeeta Gupta, CLIMATE POLICY, Impact Factor
1.703 (2013), Volume: 12 Issue: 5 Pages: 630-644

Стороны	Тактика	Подход	Итог
Сильная	Агрессивная	не конструктивно	Решение не будет принято
Слабая	Агрессивная	не конструктивно
Сильная	Любая	конструктивно	Решение гарантированно будет принято
Слабая	Любая	конструктивно
Сильная	Любая	конструктивно	Будет принято оптимальное решение
Слабая	Агрессивная	любой
Сильная	Любая	не конструктивно	Принятое решение крайне неблагоприятно для слабой стороны

Здесь под "агрессивно настроена" понимается следование жесткой стратегии. Агрессивная тактика также подразумевает любые тактики, используемые при жестких стратегиях. Конструктивный подход означает готовность стороны не только к беседе, но и к поиску компромисса. Соответственно, не конструктивный подход значит, что сторона в первую очередь интересуется собственной выгодой, не рассматривая в принципе (и не учитывая, естественно) интересы второй стороны.

Из приведенной матрицы следует, что наиболее оптимальным для всего переговорного процесса в целом будет конструктивный подход оппонентов, независимо от выбранных стратегии и тактик, так как в этом случае решение будет гарантированно принято.

В настоящей работе переговорный процесс рассматривается именно с позиции рекрутера, поэтому к выбору стратегии и тактики также следует подходить с учетом большого количества факторов, включающих сложившуюся ситуацию и цели собеседования. Как было определено выше в этом разделе, чаще наиболее оптимальной стратегией является разработка критериев непосредственно во время переговорного процесса.

Глава 2. Анализ применяемых моделей

Данная модель построена на основании подходов, методов и инструментов, изложенных в наиболее популярных книгах по подбору персонала. Рейтинг книг был взят с крупнейшего портала-библиотеки среди русскоязычных аналогичных сайтов. LiveLib [Электронный ресурс] // «Лучшие книги» // «Подбор персонала - книги» (Дата обращения: 21.02.2016) URL: https://www.livelib.ru/tag/подбор-персонала/popular

Лучшие книги по каждой тематике определяются непосредственно читателями с помощью голосования. Таким образом, представленные в этом рейтинге книги являются наиболее популярными и читаемыми по мнению посетителей сайта. Исходя из этого, можно предположить, что методы, предлагаемые авторами этих работ, наиболее часто применяются на практике.

Из предложенного списка были отобраны книги российских авторов-практиков, так как работы иностранных авторов ориентированы на иной менталитет, иной тип мышления. Для проведения собеседования необходимо учитывать экономическую и политическую ситуацию в стране, ситуацию на рынке труда и ряд других факторов. Безусловно, при написании книг иностранными авторами все эти аспекты с точки зрения современной российской действительности не рассматривались и не учитывались. Поэтому методики, предложенные в книгах, требуют анализа и корректировки и не могут быть достаточно эффективно использованы на практике, а, значит, и в модели, в том виде, в котором они изложены в работах.

Для теоретической модели были отобраны, в итоге, 5 книг:

1. Светлана Иванова "Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час"

2. Елена Забалуцкая "Эффективное собеседование. Подбор сотрудников на 100%"

3. Светлана Иванова "50 советов по рекрутингу"

4. Татьяна Баскина "Техники успешного рекрутмента"

5. Светлана Иванова "Оценка компетенций методом интервью. Универсальное руководство"

Поэтапные модели собеседования прописаны в книге Татьяны Баскиной и в одной из представленных книг Светланы Ивановой. Эти модели не дублируют друг друга полностью, поэтому будут рассмотрены оба варианта. Также в эти модели будут включены дополнения из других книг, в соответствии с включенными этапами. В остальных указанных книгах рассматриваются подробно отдельные этапы собеседования, а также методики проведения интервью. Таким образом, общая картина собеседования в них не представлена.

Залогом успешного проведения собеседования и составления портрета кандидата и его анализа является качественное составление анкеты-заявки, рассмотрение присланных резюме, глубокий анализ их на степень соответствия кандидата текущей вакансии, составление плана интервью и формулировки вопросов, которые будут заданы предварительно подходящим соискателям. Закаблуцкая Е. Эффективное собеседование. Подбор сотрудников на 100%. - СПб: Питер, 2009. - 240 с. - с. 15

Основным фактором успешности интервью считается его четкая и продуманная структура. Баскина Т. В. Техника успешного рекрутмента / Татьяна Баскина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. - 288 с. - с. 16, Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час / С.В. Иванова. -- 5-е изд. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 160 с. - с. Основной целью проведения собеседования считается установления максимально близкого контакта с кандидатом, что позволит ему полнее раскрыться, а рекрутеру - получить максимально полное представление о респонденте. Поэтому наиболее оптимальным подходом является проведение собеседования в форме переговорного процесса, в котором обе стороны имеют равные права и возможности.

Самой крупной и типичной ошибкой можно считать проведение интервью в виде допроса, так как это не позволяет получить наиболее адекватную картину реального поведения человека.

Не существует идеального кандидата, который бы подходил организации по всем требованиям и условиям. С помощью интервью необходимо выявить, на сколько соискатель подходит для текущей вакансии и для данной организации. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час / С.В. Иванова. -- 5-е изд. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 160 с. - с. 19-20 При проведении собеседования следует оценивать кандидата с трех позиций:

1. подходит или нет кандидат для конкретной организации

2. подходит или нет кандидат для конкретного руководителя

3. подходит или нет кандидат в конкретный период времени Закаблуцкая Е. Эффективное собеседование. Подбор сотрудников на 100%. - СПб: Питер, 2009. - 240 с. - с. 15

Как уже говорилось выше, необходима продуманная структура собеседования.

Первым этапом предлагается установление контакта с соискателем при личном контакте. Для этого следует создать непринужденную, легкую, комфортную обстановку. Для достижения этой цели предлагается использовать несколько общих фраз и\или вопросов или предложить чашку чая или кофе.

Второй этап интервью - представление вакансии и организации, длительность этапа и подробность представления зависит от сложности вакансии. Обычно описание занимает от 5 до 20 минут. На этом шаге кандидат получает обратную связь и необходимую для себя информацию. Далее озвученную информацию можно использовать в кейс-интервью, что позволит оценить обучаемость соискателя его умение ориентироваться в новой информации.

Согласно другой модели, описание вакансии и организации следует проводить в самом начале собеседование и именно этот этап использовать для установления контакта с кандидатом и понижения степени нервозности с его стороны. К тому же, кандидат сразу получит представление о вакансии и сможет показать себя с более выгодной стороны. И третьим аргументом в пользу такого шага является психологический прием: кандидат получает полную информацию, после чего он больше склонен к тому, чтобы предоставить информацию в ответ. Закаблуцкая Е. Эффективное собеседование. Подбор сотрудников на 100%. - СПб: Питер, 2009. - 240 с. - с. 50-51

Третий этап - проведение непосредственно самого интервью, которое подразумевает комбинацию различных методик. Длительность этого этапа также может варьироваться, обычно от получаса до часа, иногда доходя до двух часов, в зависимости от сложности вакансии, целей организации и используемых методик.

Каждое утверждение кандидата необходимо проверять с помощью трех-четырех различных методик. Ни в коем случае нельзя делать вывод на основании одного единственного ответа кандидата.

Высока вероятность того, что соискатель запомнит уже озвученные вопросы и свои ответы на них, сопоставит их и будет дальнейшие ответы подстраивать под уже данные, чтобы не возникало противоречий. Чтобы избежать этого, следует чередовать не только методики, но и темы вопросов. Важно задавать все вопросы в быстром темпе, причем, темп устанавливает сам интервьюер. При этом и пауз между вопросами возникать не должно.

Несмотря на то, что, по мнению автора, залогом успешности собеседования является его четко продуманная структура, она крайне не рекомендует полностью планировать все интервью. Более оптимальным подходом будет выстраивать линию в зависимости от ответов и поведения кандидата.

На четвертом этапе кандидату предоставляется возможность задать все интересующие его вопросы. Во-первых, это проявление вежливости равноправия со стороны интервьюера. С другой стороны, рекрутер имеет возможность оценить сферу интересов кандидата, его умение анализировать информацию и выражать свои мысли.

На заключительном этапе происходит обсуждение формата взаимодействия с кандидатом. Важно, чтобы инициатива также принадлежала рекрутеру. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час / С.В. Иванова. -- 5-е изд. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 160 с. - с. 20-22

Наиболее полная модель представлена в книге Татьяны Баскиной:

1. получение заказа на вакансию и составление карты поиска. На этом этапе осуществляется сбор всей необходимой информации о вакансии;

2. поиск кандидатов всеми доступными рекрутером способами;

3. телефонное интервью, которое является первичным отбором кандидатов на основании его ответов на мотивационные вопросы и вопросы, касающиеся его квалификации, опыта и навыков Баскина Т. В. Техника успешного рекрутмента / Татьяна Баскина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. - 288 с. - с. 16-17 Длительность такого интервью 7-15 минут. Кроме приведенных выше задач оно позволяет также оценить на сколько верно и корректно изложена информация в резюме - сможет ли кандидат повторить ее, не заглядывая в текст. Закаблуцкая Е. Эффективное собеседование. Подбор сотрудников на 100%. - СПб: Питер, 2009. - 240 с. - с. 24 Для экономии времени рекрутера осуществлять телефонное интервью автор рекомендует делегировать менее опытному сотруднику; Закаблуцкая Е. Эффективное собеседование. Подбор сотрудников на 100%. - СПб: Питер, 2009. - 240 с. - с. 26

4. личное интервью, которое позволит глубже и качественнее оценить кандидата;

5. оценка и тестирование кандидата, нацеленное на проверку результатов личного интервью;

6. проверка рекомендаций о кандидате;

7. формирование предложения о работе, контроль его принятия и выхода кандидата на работу;

8. управление поведением кандидата (на всех стадиях процесса) Баскина Т. В. Техника успешного рекрутмента / Татьяна Баскина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. - 288 с. - с. 17

В этой модели представлен весьма подробный план проведения собеседования, учитывающий не только различные шаги по ходу процесса, но и контроль по окончанию собеседования.

Далее рассмотрим методики, предлагаемые в других книгах Ивановой - "50 советов по рекрутингу" и "Оценка компетенций методом интервью: Универсальное руководство." Согласно подходу автора, наибольшее внимание стоит уделить методикам проективного интервью, позволяющим смоделировать поведение кандидата в определенных ситуациях. Этот способ отображает картину возможного поведения кандидата в организации реальнее, чем биографическое интервью, так как озвученная модель поведения кандидата на предыдущих местах работы не гарантирует, что он будет дальше себя вести и далее. Иванова С.В.  50 советов по рекрутингу. -- М.: Альпина Паблишер, 2012. - 256 с. - с. 59

Самым эффективным методом предполагается разумное комбинирование различных методик и инструментов, сообразно существующей ситуации, внутренней и внешней среды организации и ряда других факторов. Иванова С. Оценка компетенций методом интервью: Универсальное руководство / Светлана Иванова. -- М.: Альпина Паблишерз, 2011. -- 155 с. - с. 9

В пятой главе своей книге "Эффективное собеседование" Екатерина Закаблуцкая подробно рассматривает этап заполнения кандидатом подробной анкеты на этапе личной встречи. По мнению автора, этот инструмент крайне важен для безопасности организации в условиях промышленного шпионажа и высокой конкуренции. К тому же, заполнение анкеты позволяет проверить и оценить стрессоустойчивость и коммуникабельность кандидата, адекватность его реакции на изменчивость ситуации, так как это действие может вызвать негативную реакцию: у рекрутера уже есть резюме соискателя, где представлена вся необходимая, на его взгляд информация, а впереди предстоит интервью. Поэтому ответы на анкетные вопросы может восприниматься как бесполезное действие и неоправданная трата времени.

Автор подробно рассматривает плюсы и минусы анкетирования, их у нее равное количество, по 10 пунктов на каждый. Иным словами, автор не дает оценку этому инструменту, описывает его и излагает преимущества и недостатки.

В данной работе предложенная информация будет изложена кратко и далее проанализирована. Итак, анкета служит для структурирования информации, для отчетности со стороны рекрутера, для получения дополнительной информации о кандидате и для получении информации о нем вообще в случае отсутствия резюме, для того, чтобы занять кандидата, если по каким-либо причинам ему придется ждать собеседования, и чтобы продемонстрировать респонденту, что в данной ситуации рекрутер занимает более высокую роль. Закаблуцкая Е. Эффективное собеседование. Подбор сотрудников на 100%. - СПб: Питер, 2009. - 240 с. - с. 37-41

Такое анкетирование логичнее проводить службе безопасности, если таковая имеется в организации. Структурированную информацию можно получить в ходе собеседования, если продумать заранее структуру и следовать ей. Отчетность рекрутерами в большинстве организаций ведется и без анкетирования с помощью CRM-сиистем CRM (Customer Relationship Managemen) - прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками (клиентами) или написания ежедневных или еженедельных отчетов, в которых указывается сколько кандидатов было найдено, сколько было приглашено на собеседование и прочая требуемая информация. Дополнительную информацию можно получить в ходе интервью. К тому же, более полную, чем в ходе заполнения анкеты, так как респондент во втором случае поставлен в достаточно жесткие рамки, и часть информации может не указать. Проводить собеседование без представления кандидатом резюме в принципе нецелесообразно. Для того, чтобы приглашенным соискателям не приходилось ждать собеседования, рекрутеру следует грамотно планировать свое время, оценивать время, которое понадобится на собеседование, и назначать следующее не только с учетом этого периода, но и с запасом на возникновение различных непредвиденных ситуаций. А указание кандидату занимаемой им роли также целесообразнее реализовывать непосредственно при личной встрече, еще на этапе установления контакта.

Таким образом можно сделать вывод, что этап анкетирования не следует использовать рекрутеру при проведении собеседования, если этого не требуют определенные обстоятельства. Если же такая необходимость возникла, следует предупредить кандидата об этом заранее и вынести в отдельный этап.

Более того, многие используемые анкеты совершенно устарели, так как не обновлялись в течении последних пяти-десяти лет. Закаблуцкая Е. Эффективное собеседование. Подбор сотрудников на 100%. - СПб: Питер, 2009. - 240 с. - с. 48 Результативность использования таких анкет стремится к нулю.

В шестой главе книги Закаблуцкая предлагает начинать собеседование при личной встрече. По мнению автора, такой шаг позволит кандидату настроиться на беседу, расслабиться и завязать контакт. Во-вторых, кандидат получает представление о вакансии и об организации, а также возможность показать себя с более выгодной стороны. И, наконец, после получения информации, соискатель более охотно пойдет на контакт и предоставит больше информации в ответ. Закаблуцкая Е. Эффективное собеседование. Подбор сотрудников на 100%. - СПб: Питер, 2009. - 240 с. - с. 50-51

Рассмотрим это предположение подробнее.

В первую очередь, вызывает сомнение, что именно этот шаг позволит кандидату "расслабиться", скорее наоборот - настроит на деловой лад. Да и получение сразу большого количества информации маловероятно, что благоприятно повлияет на ход всего собеседования, так как респонденту потребуется время, чтобы ее осознать и проанализировать.

Что касается получения представления о вакансии и об организации - логично предполагать, что "хороший" и мотивированный кандидат приложит заранее усилия, чтобы получить необходимое представление до собеседования. Если он этого не сделал - возникают сомнения в его заинтересованности в вакансии, опыте и профессионализме.

Также не следует давать возможность кандидату представлять себя с наиболее выигрышной стороны, так как это позволит ему приукрасить реальные факты, вместо того, чтобы сообщить достоверную информацию о себе. А целью собеседования, как уже упоминалось выше, является поиск действительно подходящего для текущей должности специалиста, что требует получение информации его реальных профессионально-личностных компетенциях.

В принципе, формат собеседования уже подразумевает то, что соискатель будет предоставлять о себе полную требуемую информацию для получения интересующей его должности. Иными словами, рекрутер не должен делать первый шаг, чтобы замотивировать кандидата к этому.

Можно сделать вывод, что современные авторы предлагают различные подходы к проведению собеседования, к выделению этапов, инструментов и методик, применяемых в течении собеседования.

Тем не менее, авторы сходятся в том, что необходимо тщательно снимать описание вакансии, рассматривать и анализировать резюме. Также общей чертой различных подходов является установление контакта с соискателем. Ошибочным подходом полагается проведение интервью допроса. Во всех книгах упоминается этап представления вакансии и организации кандидату. Хотя касаемо этого пункта не предлагается единого мнения.

Безусловно, общим и самым важным элементом проведения собеседования является тщательная подготовка к нему, составление плана, подготовка вопросов.



Глава 3. Предлагаемая модель

3.1 Описание модели

Модель представляет подробный (поэтапный) план действий в течение всего собеседования и включает также различные тактические приемы и инструменты. В первую очередь необходимо определить какие цели такая модель позволяет достигнуть.

Подводя итоги первой главы, повторим, что была выбрана стратегия поиска и разработки критериев поиска компромисса непосредственно в ходе переговорного процесса. Жесткая стратегия тоже может быть вполне эффективной, однако подходит она не для всех вакансий, в большинстве случаев использовать такой подход не имеет смысла. К тому же, грамотное применение этой вакансии требует определенной квалификации и достаточно высокого опыта от рекрутера в данной сфере.

Основным форматом отношений между сторонами выбран формат равноправия и уважительного отношения друг к другу. Поэтому рекрутер должен изначально выстраивать коммуникативный процесс так, чтобы максимально быстро и эффективно установить контакт с соискателем и сохранять этот контакт далее. Важно учитывать, что контакт должен строиться на личной заинтересованности рекрутера в каждом соискателе как в человеке со своим индивидуальным набором компетенций, черт характера, навыками и прочим. Иными словами, каждый соискатель должен рассматриваться в отдельности, а не как один из кандидатов на текущую вакансию.

В связи с этим модель выстраивается с учетом необходимости создать этот контакт. Безусловно, контакт необходимо устанавливать с самых первых коммуникаций между сторонами. Также важно поддерживать отношения на требуемом уровне на протяжении всего переговорного процесса. Крайне важно учитывать, что поддержание и развитие установленного контакта должно непременно происходить на каждом этапе в определенном формате с требуемой последовательностью, ни одного аспекта упускать нельзя, так как, с высокой долей вероятности, в будущем уже не возникнет возможность исправить допущенные ошибки. При наиболее благоприятном раскладе исправление будет возможно, но реализация окажется крайне затруднительной.

Итак, какие цели стоят перед рекрутером с точки зрения тактики? Однако при выделении таких целей не следует забывать, что основная цель всего собеседования в целом заключается в том, чтобы найти на открытую вакансию наиболее подходящего кандидата, удовлетворяющего всем требованиям и условиям, который бы проработал в организации в течении долгого времени.

Основной целью проведения собеседования и всей деятельности рекрутера с позиции тактики является установление и поддерживание контакта на протяжении всего переговорного процесса. Для этого необходимо выполнить следующие пункты:

1. разработать поэтапный план собеседования, определив четкие границы каждого этапа;

2. определить действия, которые необходимо осуществить на каждом из означенных этапов;

3. выделить ключевые точки собеседования, как переговорного процесса;

4. предварительно выбрать тактические приемы, которые оптимально было бы использовать на каждом этапе;

5. рассмотреть и разработать ряд "запасных" тактических приемов, которые могут быть применены;

6. установить контакт с соискателем настолько быстро, насколько это возможно;

7. поддерживать контакт в течении всего процесса;

8. поддерживать связь с соискателем на протяжении всего процесса регулярно

9. задавать вопросы с таким расчетом, чтобы избежать социально-ожидаемых ответов

Предлагаемая модель выстраивается с учетом целей и задач, приведенных выше. Социально-ожидаемые (социально-желательные) ответы являются серьезной проблемой для рекрутера, так как сложно определить действительно ли респондент считает, так, как озвучивает, или просто он произносит то, что от него хотели бы услышать. Для решения этой проблемы в модели предлагается следующий способ: в начале задаются прямые вопросы, которые подразумевают именно социально-ожидаемые ответы. Далее следует задавать косвенные вопросы, чтобы выявить истинное мнение кандидата, существующее положение вещей. Более подробно вопросы и варианты их использования будут рассмотрены ниже. Ответы на все типы вопросов фиксируются, далее сравниваются и анализируются. Результат анализа позволит определить давал ли соискатель заранее продуманные ответы или действительно был честен.

Согласно проведенным исследованиям, среди личностных качеств, которые должны быть присущи государственным служащим, были выделены следующие:

· толерантность

· гибкость в общении

· способность к ведению переговоров

· эффективность взаимодействия с людьми

· лидерский потенциал

· нестандартность и гибкость мышления

· адаптивность

· и другие.

Также отмечается, что, по мнению граждан, отзывы которых использовались в исследовании, представленные выше качества чаще всего не встречаются у государственных служащих.

Наиболее распространенными негативными чертами, проявляемыми государственными служащими, полагают конфликтность, раздражительность, стремление к самоутверждению и самореализации через ущемление интересов окружающих. Подлиннова А.Г. ПОДБОР УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ НА ГОСУДАРСТВЕННУЮ ГРАЖДАНСКУЮ СЛУЖБУ С УЧЁТОМ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ОСОБЕННОСТЕЙ ЛИЧНОСТИ // Международный студенческий научный вестник. - 2014. - № 1.;

URL: http://www.eduherald.ru/ru/article/view?id=11819 (дата обращения: 26.04.2016)

...