Собеседование как переговорный процесс: инструменты и тактика проведения

Схожие положительные и негативные черты принято выделять не только у госслужащих, и у представителей многих других должностей. Хотя, безусловно, к государственным служащим выше требования. Однако, если кандидат на какую-либо вакансию в государственном секторе склонен, к примеру, к конфликтности, на этапе интервью, это может и должно быть выявлено.

Более того, на этапе собеседования могут быть выявлены качества, которые позволят в будущем включить кандидата в кадровый резерв, при том, что по ходу его работы эти качества могут не проявляться и для их оценки понадобится проводить дополнительную оценку служащего.

3.2 План проведения собеседования

В первую очередь необходимо разработать поэтапный план проведения собеседования. Следует еще раз уточнить, что под собеседованием здесь рассматривается весь переговорный процесс с кандидатом, от первичного рассмотрения резюме и до последнего контакта с ним (закрытие вакансии либо доведение до его сведения отказа).

В настоящей работе рассматривается модель, состоящая из четырех этапов и одного подготовительного (каждый пункт будет более подробно рассмотрен ниже):

0. Подготовительный этап

1. Разбор резюме соискателя

2. Телефонное (первичное) собеседование

3. Повторное рассмотрение резюме

4. Личная беседа

Четвертый пункт, в свою очередь, также делится на этапы, которые будут подробно рассмотрены далее.

Рассмотрим подробнее каждый пункт.

В проведении собеседования выделено всего пять этапов. Подготовительный этап (0) подразумевает снятие профиля вакансии. На этом шаге необходимо понять, какой сотрудник, с каким набором профессионально-личностных компетенций и опытом, требуется на эту вакансию. Также следует оценить адекватность требований, предъявляемых к соискателям и вероятность нахождения такого сотрудника. На этом же этапе подготавливается информативное и завлекательное описание вакансии. Если вакансия будет размещаться на различных работных сайтах или порталах, в соцсетях, также следует прописать небольшое описание организации. Как уже упоминалось выше, необходимо максимально быстро установить контакт с соискателями. Описание компании прибавит привлекательности вакансии в глазах кандидатов.

На первом этапе (1) можно выделить активный и пассивный поиск кандидатов. Активный поиск подразумевает поиск резюме на работных сайтах и дальнейший обзвон подходящих кандидатов. При пассивном поиске описание вакансии размещается на различных ресурсах, заинтересовавшиеся соискатели сами выходят на связь - позвонив по контактному телефону или выслав по почте резюме. Обычно отдается предпочтение общению по почте.

Конечно же, активный поиск обычно дает гораздо более высокие результаты, чем пассивный. Однако наиболее оптимальным подходом является комбинирование обоих способов, когда поиск резюме и анкет идет параллельно с размещением описаний вакансий.

Таким образом, в первую очередь, первый этап включает в себя поиск резюме и\или изучение присланных. На этом шаге не требуется доскональное изучение резюме, необходимо отобрать анкеты, наиболее удовлетворяющие всем требования вакансии. Во время телефонного собеседования (2) уточняются важные для вакансии детали, неупомянутые в тексте резюме. Необходимо учитывать, что продолжительность разговора не должна превышать пять-шесть минут, хотя, конечно, возможно исключения, в зависимости от сложившейся ситуации. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. - М.: Дело, 1993г. 192 с.,ил. обложка, обычный формат. - с. 163

Также важно помнить, что именно на этом этапе устанавливается первичный контакт между сторонами. Как упоминалось выше, для данной модели была выбрана тактика равноправия сторон и уважительного отношения собеседника. Уважение в этом случае подразумевает не только элементарные правила вежливости, такие как поздороваться и представиться, но и бережное отношение к времени собеседника.

Существует психологический прием, помогающий вызвать доверие у собеседника: в течение беседы периодически называть его по имени. В принципе, обращаться к соискателю по имени и на "Вы" действительно является наиболее удобным и подходящим вариантом. В том числе и потому, что обращение по имени и отчеству подразумевает более формальное общение, а цель беседы установить максимально близкий контакт, поэтому не стоит излишне формализировать отношения.

Дейл Карнеги разработал и предложил технику динамичного убеждения, так же известную как "правило (метод, принцип) трех да". Суть метода заключается в том, что, ответив на два вопроса подряд "да", на третий собеседник, скорее всего, также ответит утвердительно. В данном случае этот прием в большей степени способствует также установлению контакта и настраиванию оппонента на конструктивную беседу.

С учетом изложенного выше, оптимальным полагаю следующий формат начала беседы, основанный на методе "Елочка" (метод представляет из себя уточняющие или наводящие вопросы, сужающие итоговый выбор):

Здравствуйте. N?

Это позволит, во-первых, убедиться, что это действительно тот абонент, с которым была цель связаться, а во-вторых, собеседник ответит первый раз "да". К тому же, обращение по имени подчеркивает, что это не так называемый "поточный обзвон" соискателей, а спланированная беседа с конкретным кандидатом).

Меня зовут М, я представляю [название организации]. Скажите, Вам удобно сейчас говорить?

Итак, с помощью этих двух фраз рекрутер (1) представился, (2) представил организацию, (3) обозначил цель звонка, (4) поинтересовался наличием свободного времени у кандидата. Если начинать сразу с (4), то вполне вероятна реакция типа "а вы кто?" или "смотря зачем вы звоните". В принципе, такую реакцию можно отнести к разряду негативных, поэтому такой формат не является действительно оптимальным.

Не спрашивать о наличии времени для разговора тоже нельзя, так как если кандидату неудобно говорить в данный момент, это не поспособствует установлению контакта.

В случае положительного ответа на вопрос "удобно ли сейчас говорить", следует уточнить, находится ли кандидат еще в поисках работы. Если кандидату в данный момент разговаривать неудобно, также стоит уточнить, находится ли он в поисках работы. Например, "я могу Вам предложить вакансию В, если Вам это интересно, когда можно с Вами связаться?". Такой вопрос также экономит время и соискателя, и самого рекрутера - если кандидату неинтересно предложение, на звонок ему не придется тратить еще раз время.

Если у кандидата есть время на разговор и вакансия интересна, необходимо озвучить важные детали вакансии, без согласования которых озвучивание всего описания может оказаться бессмысленной тратой времени. Например, это местоположение организации (кандидат может отказаться потому, что ему неудобно добираться), какие-либо особенности зарплаты и условий труда, крайне необходимый навык или компетенция, которые не прописаны в резюме. Может оказаться, что кандидата не устраивает какой-либо пункт резюме, либо он не обладает навыком, но это выяснится только в конце описания вакансии. Таким образом будет потрачено время, которое можно было бы провести с большей пользой.

Важно учитывать, что начало беседы с таких вопросов может быть воспринято как начало допроса, поэтому следует их "смягчать", подчеркивая, что это делается в целях экономии времени.

Если обсуждение деталей прошло успешно, можно переходить к следующему этапу - описанию вакансии. Если организация не является крупной и известной, следует кратко описать ее. Род деятельности, срок существования на рынке. При описании обязанностей и условий надо делать акцент на наиболее привлекательные пункты.

Важно, не утаивать какие-либо негативные черты вакансии, этого делать ни в коем случае нельзя, так как кандидат в любом случае узнает о них. Однако не стоит делать на них акцент и либо сообщить о них в конце описания, когда соискатель будет уже заинтересован в вакансии, либо применить технику работы с возражениями "да, но…". Иными словами, нужно закрывать существующие минусы плюсами.

Достаточно распространенной ошибкой является то, что плюсы вакансии рекрутер выбирает либо на свой вкус, либо исходя из общения с прочими кандидатами на это должность. Не существует никаких гарантий, что у текущего соискателя такие же предпочтения. Поэтому озвученные плюсы вакансии для него могут таковыми не являться и не повысят заинтересованность в трудоустройстве. Для выявления плюсов вакансии необходимо анализировать резюме.

Далее возможны три варианта:

1. кандидату не нравится вакансия и\или кандидат не подходит на эту должность

2. кандидат не может сразу дать однозначного ответа

3. кандидата все устраивает, и он подходит для вакансии

В первом случае следует соблюдать правила вежливости и поддерживать HR-бренд организации - попрощаться, пожелать удачи в поисках работы. Возможно также договориться иметь в виду соискателя в будущем, в зависимости от ситуации.

Во втором случае следует обговорить формат поддержания связи с кандидатом, к какому сроку ждать от него ответ. Однако более надежным способом для рекрутера будет самостоятельно связаться с кандидатом в обговоренное время.

Если кандидат подходит для вакансии, его приглашают на собеседование в компанию. Собеседование является стрессовой ситуацией для абсолютного большинства соискателей. Если на этом этапе обговорить все детали и формат собеседования, это уменьшит состояние неизвестности для кандидата и снизит уровень нервозности при личной встречи. Эффективным тактическим ходом будет отправить соискателю письмо на почту, где будут указаны все контакты рекрутера (или другого контактного лица), адрес офиса организации, описание маршрута и схема проезда.

Необходимо поддерживать связь с кандидатом в любом случае, даже в ситуации с отказом. Очень часто рекрутеры и работодатели не перезванивают, как обещали, соискателям. Поэтому поддерживание связи также способствует поддержания HR-бренда организации. Выполнение обещания поддерживать связь с кандидатом подчеркивает выбранную тактику равноправия.

Далее начинается стадия подготовки к собеседованию (3). Эта стадия подразумевает подобный анализ резюме приглашенного кандидата. Провести качественное и эффективное собеседование без предварительного изучения анкеты способен только квалифицированный рекрутер с обширным опытом работы. Следует отметить пункты в резюме, вызывающие вопросы, детали, которые необходимо будет выяснить, составить план беседы. Безусловно, продумать досконально ход интервью со всеми нюансами невозможно, но общий план составить все же следует, чтобы иметь канву для проведения собеседования.

Также на этапе подготовки к собеседованию стоит связаться с кандидатом по телефону, уточнить получил ли он информацию и схему. Этим шагом многие пренебрегают, однако это способствует также повышению проявления симпатии со стороны кандидата.

И, что немаловажно, связь с кандидатом позволит выяснить, планирует ли он прийти на собеседование, помнит ли о назначенных дате и времени. К сожалению, далеко не все соискатели предупреждают заранее, передумав посещать собеседование. В первую очередь это касается кандидатов на должности низшего и среднего звена. Многие рекрутеры пренебрегают связью с кандидатами непосредственно перед личной встречей, однако это позволяет в случае отказа со стороны кандидата экономить время рекрутера и более оптимально распределять ресурсы.

3.3 План проведения личной встречи

В данном разделе будет более подробно рассмотрен четвертой пункт приведенного в предыдущей части плана собеседования. Это обусловлено тем, что личный контакт имеет огромное значение для хода переговорного процесса и для итогового результата, к тому же, общение вживую занимает большую часть всего процесса собеседования, поэтому четвертый пункт приведенного плана будет рассмотрен подробнее остальных.

Этап личной беседы

1. Установление контакта с кандидатом

2. Установление рамок беседы

3. Биографическое интервью

4. Поведенческое интервью

5. Выяснение необходимых деталей для составления полного портрета соискателя

6. Представление организации

7. Представление вакансии

8. Ответы на вопросы соискателя

9. Кейс-интервью совместно с проективными вопросами

10. Установление формата дальнейшего взаимодействия с кандидатом

Далее следует непосредственно проведение собеседования. Вся беседа пройдет в целом более эффективно, если контакт будет налажен в самом начале (4.1). Поскольку выбран формат беседы, необходимо придерживаться рамок такого формата. Поэтому собеседование можно начать с вопроса кандидату как он (она) добрался (-ась) до офиса. Стоит продумать тему для беседы длительностью не более двух минут, с которой следует начать собеседование. Такой метод, к тому же, позволит снять напряженность ситуации, если таковая возникнет.

Необходимо также установить и обговорить рамки хода беседы (4.2). В первую очередь это служит для удержания инициативы в руках рекрутера. Собеседование все еще сохраняет формат беседы, однако необходимо подчеркнуть, что инициатива ни в коем случае не может исходить от соискателя. Во-вторых, как уже упоминалось выше, отсутствие неизвестности понижает уровень стресса в течение интервью.

Важно сразу озвучить, когда соискатель может задавать вопросы. В противном случае инициатива в беседе также может перейти к кандидату. Если рекрутер не обладает достаточным опытом, то собеседование может перейти в допрос "наоборот", когда интервьюер сам вынужден постоянно отвечать на вопросы, не имея возможности выстраивать ход беседы самостоятельно. Оптимально будет давать возможность задавать вопросы после каждой части беседы.

Следующим этапом собеседования является биографическое интервью. Во время такого интервью важно дать возможность кандидату саму рассказать о себе, о своей карьере, планах, целях, мотивации. Безусловно, ни в коем случае нельзя терять инициативу в беседе - рекрутер должен контролировать весь процесс, задавать вопросы, направлять соискателя. И, что немаловажно, останавливать его в случае необходимости или переводить тему беседы в нужное русло, если кандидат отвлекся от нее.

Такой формат проведения биографического интервью позволит оценить грамотность речи кандидата, умение анализировать информацию, логичность мышления, связность изложения мыслей. К тому же, высока вероятность того, что у кандидата есть навыки или опыт, которые он по той или иной причине не включил в резюме. Уже упоминалось выше, так как рекрутер не знает о таких деталях, своими вопросами он может помешать кандидату рассказать о них. Еще одним плюсом подобного формата является то, что кандидат будет рассказывать то, что он считает нужным. Абсолютное большинство кандидатов на собеседовании стремятся понравиться работодателю, произвести впечатление как можно лучше. А если позволить соискателю саму излагать информацию о себе, это даст отличную возможность понять, что он считает наиболее важным, перспективным и привлекательным в своем опыте, профессиональных и личностных компетенциях, оценить, действительно ли он в полной мере понимает какой функционал ему придется выполнять на должности, на которую он претендует.

В принципе не имеет значения будет кандидат рассказывать сначала про последний опыт или про более старый. Однако более оптимальным все же будет построить беседу так, чтобы в первую очередь кандидат рассказывал именно о последнем опыте работы. В первую очередь стоит делать именно так потому, что последний опыт является наиболее релевантным. Безусловно, кандидат мог иметь богатый опыт в аналогичной текущей вакансии сфере, к примеру, десять лет назад. Но почти наверняка за этот период изменилась ситуация на рынке, да и в этой сфере в целом. Скорее всего изменились и приоритеты самого кандидата. Также могли измениться его взгляды и подходы относительно профессию, методы и инструменты, которыми он будет пользоваться. К тому же, рекрутер может сэкономить время, не расспрашивая соискателя о его давнишнем опыте, попросив описать его кратко.

Тем не менее, ни в коем случае нельзя пропускать в ходе такого интервью какие-либо места работы кандидата, опускать вопросы касаемо его опыта на прошлых местах работы. Важно также выяснить мотивацию кандидата при трудоустройстве на предыдущие места работы и причины его ухода оттуда. Такой подход позволит отследить и проанализировать как менялись его приоритеты в течении работы.

Во время биографического интервью высока вероятность получить социально-желательные ответы. Следует дать возможность кандидату давать именно такие ответы. При этом рекрутер должен внимательно следить за невербальными реакциями кандидата и фиксировать не только сами ответы и но и эти реакции. Далее эти пометки будут использованы в следующей части собеседования.

Следующим этапом собеседования предлагается поведенческое интервью (4.4). Подробно такой тип интервью подробно был рассмотрен в пункте 1.2 (Типы собеседований и интервью) настоящей работы.

Хотелось бы отметить, что выделение этого этапа собеседования достаточно условно. Не исключено, что во время биографического интервью кандидат начнет описывать ситуацию из личного опыта. В таком случае может быть гораздо уместнее и логичнее применить вопросы поведенческого интервью и выяснить недостающие детали в тот момент. Таким образом, этапы биографического и поведенческого интервью могут закончиться параллельно, а не последовательно.

Также и выяснение необходимых деталей для составления полного портрета соискателя (4.5) условно выделено в отдельный этап. Гораздо удобнее и логичнее выяснять необходимые детали по ходу рассказа кандидата, так как в таком случае и сам кандидат, и рекрутер будут наиболее полно помнить ситуацию, о которой шла речь.

В отдельный этап этот процесс вынесен потому, что только действительно опытный рекрутер способен по ходу беседы достаточно быстро анализировать получаемую информацию, чтобы сразу же определять, что необходимо выяснить у соискателя и выяснять требующие детали, не прерывая хода ответа респондента. Скорее всего, только по окончании интервью рекрутер, получив психологический и профессиональный портрет респондента, сможет оценить каких деталей не хватает и уже тогда начнет их выяснять. Таким образом, этот этап является своеобразным подведением итогов этапов интервью в собеседовании.

Далее, если не осталось вопросов к кандидату и если он подходит для текущей вакансии по результатам интервью, следует представить кандидату компанию (4.6) и саму вакансию (4.7) более подробно и максимально привлекательно. Конечно, нельзя утаивать какие-либо негативные черты, однако стоит сделать акцент на наиболее привлекательных. Также необходимо дать соискателю возможность задать вопросы и прояснить непонятные для него детали (4.8). К тому же, это отличны способ получить обратную связь от кандидата, оценить уровень его внимания и сосредоточенности. Также это дополнительная возможность подчеркнуть равноправие сторон в беседе.

Следующим этапом будет кейс-интервью и проективные вопросы (4.9). Проводить вторую часть интервью после представления компании и вакансии следует потому, что что кандидат получает возможность не только рассказывать о себе, но и услышать интересующую его информацию в ответ. Такой шаг необходим для поддержания контакта: собеседование все еще идет в формате беседы на равных. И если кандидат получает доступную и прозрачную информацию, повышается вероятность того, что и он будет вести себя в ответ более открыто.

Безусловно, кейс интервью, которое проводит рекрутер, не может оценить все необходимые профессиональные навыки в полной мере, так как рекрутер с большой долей вероятности сам ими не обладает. Поэтому этот этап нацелен также на оценивание реакции кандидата на вопросы, на его умение мыслить, анализировать ситуацию, четко и связно выражать свои мысли. С помощью кейсовых вопросов также может быть оценена степень владения базовыми навыками. Если должность требует качественной оценки профессиональных навыков, то такой кейс должен быть вынесен как отдельный этап, а результаты оцениваться сотрудниками, обладающими высоким уровнем компетенций в данной сфере.

Проективные вопросы не менее важны для проведения собеседования и составления портрета кандидата. На заключительном этапе они могут быть использованы для уточнения некоторых деталей, вызывающих сомнение. Также они позволят проверить ответы соискателя на социально-ожидаемость. Так, например, вопросы типа "Почему сотрудник может уволиться из организации?", "По каким причинам могут возникать конфликты в коллективе?", являются универсальными для кандидатов на любые вакансии, так как в первую очередь кандидат с очень большой долей вероятности назовет именно личный опыт. Далее следует анализ предыдущих ответов на несоответствие.

Приведем пример:

Ранее респондент говорил, что у него ни разу не было конфликтов с коллегами или начальством. Однако на вопрос "Почему сотрудник может уволиться из организации?" в первую очередь он называет именно возникновение конфликтной ситуации. Ни в коем случае нельзя задавать вопрос так, чтобы кандидат перенес действие на себя самого. Например, на вопрос "Вы когда-нибудь сталкивались с ситуацией увольнения\ухода из организации из-за конфликтной ситуации?" скорее всего вновь последует социально-желаемый ответ "Нет, никогда". Проективные вопросы должны всегда формулироваться так, чтобы касаться кого-то другого, постороннего для кандидата. Вариантом формулировки в такой ситуации может быть следующей вопрос: опишите действия сотрудника организации, оказавшегося в такой конфликтной ситуации. Следует не только слушать ответы кандидата, но и следить за его реакцией, жестами, мимикой, как он рассказывает о ситуации. Если он все же сам действительно попадал в такое положение, его ответ будет гораздо более экспрессивным, чем если бы он рассказывал про чужой опыт.

После окончания собеседования необходимо обговорить формата дальнейшего взаимодействия с кандидатом (4.10). Сколько понадобится времени на рассмотрение его кандидатуры, когда ему следует ждать ответ. Безусловно, ответ кандидату следует дать в любом случае, независимо от того примут ли его кандидатуру или придется писать отказ.

Для завершения собеседования и поддержания выбранного формата и поддержания HR-брендинга следует проводить кандидата, до общего коридора или до лифта или лестницы, чем достаточно часто рекрутеры и представители организаций пренебрегают.

В настоящей модели не рассматривается метапрограммное интервью как отдельный этап, так как, как упоминалось выше, такое интервью занимает много времени и для действительно качественного проведения требует опыт и определенных навыков от рекрутера. Однако ряд выводов о личностных моделях респондента может быть сделан на основании ответов на другие типы вопросов. Например, на основании вопросов ситуативного интервью. Действительно, чтобы провести глубокий и качественный анализ метапрограмм требуется специальная подготовка и опытный рекрутер с соответствующими навыками, однако, если кандидат склонен к какой-либо из приведенных в текущей работе модели, это возможно определить в ходе интервью другого типа.

3.4 Методические рекомендации применения модели

В первую очередь, следует еще раз подчеркнуть, что представленная модель является базовой и требует определенной корректировки для каждой конкретной вакансии, а также сообразно целям и задачам, стоящим перед рекрутером, политики организации, сложившей в ней организационной культуре и ряду других факторов.

Далее рассмотрим временные рамки модели, после того как был установлен перечень действий на каждом из этапов.

Телефонное собеседование должно занимать в среднем пять-шесть минут. Прочие этапы, включающие в себя рассмотрение и анализ резюме кандидата, могут занимать столько времени, сколько рекрутер либо представитель компании посчитает целесообразным на них потратить.

Теперь рассмотрим этапы личной беседы. Как уже упоминалось выше, нецелесообразно создавать жесткую структуру собеседования и следовать точному плану. Точно также не следует выделять конкретный отрезок времени на каждый этап и стремиться уложиться точно в него. Возможно, какой-то этап займет существенно меньше времени. Также может возникнуть ситуация, когда понадобится больше времени.

1. Установление контакта с кандидатом должно занимать от 2 до 5 минут. Более 5 минут не стоит тратить на вступление.

2. Установление рамок беседы также должно занимать около 2 минут. Если обсуждение занимает больше времени, это является не слишком хорошим сигналом. Например, такая ситуация может означать высокий уровень конфликтности соискателя, либо плохую подготовку рекрутера.

3. Биографическое интервью может длиться от 5 минут и получаса, в зависимости от опыта кандидата и фактов и деталей, которые необходимо прояснить, из расчета по 5 минут на каждое место работы. Тем не менее, не целесообразно тратить на эту часть более 40 минут, даже если у кандидата крайне обширный опыт.

4. Поведенческое интервью не должно длиться более 15 минут, из расчета обсуждения трех ситуаций, по 5 минут на каждую. Если кандидат не может в течении пять минут описать ситуацию по предлагаемым ему четырем пунктам, это плохой для него показатель. В идеале, поведенческое интервью проходит параллельно с биографическим, так как респондент сам кратко опишет различные ситуации, с которыми ему приходилось сталкиваться во время работы.

5. На выяснение необходимых деталей для составления полного портрета соискателя не следует тратить более 10 минут. Если приходится затрачивать большее количество времени, это сигнализирует о том, что рекрутер не смог качественно провести интервью. Соответственно, при наиболее благоприятном исходе на этот этап не придется тратить время.

6. Представление компании должно быть содержательным, но максимально кратким.

7. Это касается и представление вакансии.

8. Ответы на вопросы соискателя.

В идеале, эти три этапа в совокупности не должны занимать более 10 минут, с учетом демонстрации сайта организации либо каких-либо демонстрационных материалов, если это необходимо.

9. Кейс-интервью совместно с проективными вопросами. Этот этап зависит от сложности вакансии и кандидата. Как упоминалось выше, если требуется качественная оценка компетенций, занимающая большое количество времени, то кейс следует вынести как отдельный этап.

Проективные вопросы также не должны занимать много времени: если кандидат вызывает большое количество сомнений и вопросов, то возникает вопрос о его соответствии предполагаемой должности и необходимости продолжать с ним собеседование.

Таким образом, эта часть занимает около 20 минут, так как и кейсовые вопросы, и проективные подразумевают открытые, но достаточно короткие ответы.

10. Установление формата дальнейшего взаимодействия с кандидатом также занимает не более 5 минут.

Суммируя время, отведенное на каждый этап, получаем, что собеседование длится от 75 минут до 120. Безусловно, такое собеседование получается слишком долгим. Именно поэтому наиболее оптимальным вариантом будет тот, в котором кандидат во время биографического интервью сможет ответить на вопросы поведенческого интервью, а также на ряд кейсовых. Также в оптимальном варианте рекрутер не тратит время на выяснение неясных деталей.

Однако, такая ситуация может возникнуть только при собеседовании соискателя с большим опытом работы и прохождения разного рода собеседований. Естественно, еще одним фактором, сильно влияющим на продолжительность интервью, является опыт лица, проводящего собеседование, его уверенность в себе и умение грамотно выстраивать ход беседы.

Еще одним способом сократить время, требующееся на собеседование, будет удержание инициативы беседы в руках рекрутера, что позволит контролировать полностью ход беседы и не позволять кандидату уходить в сторону от основной мысли беседы или необоснованно долго отвечать на один из вопросов.

Еще одним аргументом в пользу комбинирования различных типов интервью является тот факт, что проведение собеседований из раза в раз по одной и той же схеме в той или иной степени притупляет внимание рекрутера, делает беседу более механической. Использование различных видов вопросов также концентрирует внимание рекрутера.

Таким образом, наиболее оптимальной верхней границе для собеседования является час времени. Нижней границей - полчаса. Стоит отметить, что здесь идет речь по умолчанию о предварительно подходящем кандидате на должность. Если становится очевидно, что кандидат категорически не подходит по тем или иным причинам, не заинтересован в должности, конфликтен и др., имеет смысл остановить интервью, не тратя более временные ресурсы.

Следует уточнить, что такая модель и такие временные рамки применимы только для проведения собеседований с кандидатами низшего и среднего звена. Для кандидатов на руководящие должности собеседования обычно длятся от часа и до двух.

Основным принципом оценивания кандидата предлагается анализ его ответов и проверка схожести ответов на косвенные и проективные вопросы и открытые вопросы (где могут быть получены социально-ожидаемые ответы). Кейсовые и ситуационные вопросы позволяют оценить компетентность и опыт кандидата в данной сфере. Еще одним инструментом оценки является отслеживание и анализ реакций кандидата, а также то, как он излагает и формулирует мысли, строит предложения.

На этапе снятия профиля вакансии необходимо определить какие профессионально-личностные компетенции требуются для это должности. Далее при составлении вопросов необходимо ориентироваться на выявление именно этих компетенций. Так, например, не следует проводить стрессовое интервью, если от кандидата не требуется высокого уровня стрессоустойчивости.

Отдельно стоит отметить тот факт, что наличие\отсутствие требуемых личностных черт стоит проверять с помощью проективного интервью, так как кандидат мог иметь соответствующий опыт, но скрыть его на предыдущих этапах собеседования.



3.5 Методы оценки модели

Для оценки модель была применена при проведении собеседований с десятью кандидатами на различные позиции среднего звена (два менеджера по продажам (в две различные организации), региональный представитель, бухгалтер, маркетолог, помощник руководителя, референт, менеджер по подбору персонала, конструктор, секретарь). Были проведены наблюдения за процессом собеседования с фиксацией результатов и их последующим анализом.

Для всех вакансий общими требованиями являлись адаптивность, ориентация на результат, обучаемость, гибкость в общении, стрессоустойчивость, заинтересованность в вакансии и в организации.

В настоящем разделе будет подробно описано применение модели на практике. В следующем разделе будут рассмотрены результаты применения модели, далее полученные результаты будут сравниваться с ожидаемыми результатами, приведенным

Модель оценивается на основании реакции кандидатов на вопросы и получение целостного портрета кандидата.

Еще одним критерием успешности модели можно считать анализ соответствия между ответами на прямые вопросы, подразумевающие социально-значимые ответы, и ответами на косвенные вопросы.

После проведения телефонного интервью и приглашения соискателей на собеседование, каждому из них было выслано подробное описание вакансии. Далее в ходе личной беседы, на этапе представления вакансии, каждому из кандидатов также будет задан вопрос ознакомились ли они с описанием вакансии и остались ли у них вопросы, нужно ли озвучить какие-либо пункты подробнее.

Для кейсового интервью были отобраны вопросы, нацеленные на выделение самых базовых навыков и профессионально-личностных компетенций. Ряд вопросов является общим для представителей различных профессий, различаются только формулировки:

· Представьте себе ситуацию: Вы выполнили какое-либо задание или реализовали проект, Вам нужно написать отчет. И в это время Вам сверху спускают новое срочное задание. Что бы вы предпочли сделать: сдать некачественно написанный отчет и приступить к новому заданию или сначала дописать отчет, а потом уже заниматься заданием, рискуя не успеть его сделать в срок? (такой вопрос дополнительно позволит выделить такие черты кандидата как ответственность, умение планировать свое время, оценивать объём работы)

· Назовите три Ваших наиболее подходящих для этой вакансии качества.

Для проективного интервью также был отобран ряд общих вопросов:

· Как Вы думаете, почему возникают конфликтные ситуации с начальством организации?

· Как Вы думаете, почему возникают конфликтные ситуации с коллегами?

· Как Вы думаете, какие могут причины увольнения сотрудника?

· Как Вы думаете, почему сотрудник может уволиться из организации?

· Представьте себе ситуацию: у руководителя организации и у сотрудника различается мнение касаемо поставленной перед сотрудником задачи. Как Вы думаете, что как в такой ситуации должен поступить сотрудник?

Эти вопросы позволят оценить отношения между кандидатом и его бывшими работодателем и коллегами.

Прочие вопросы формулируются уже сообразно функционалу кандидата на предыдущих местах работы.

Важно отметить, что не стоит повторять один и тот же вопрос как кейсовый и как проективный. Например:

· Представьте себе ситуацию: у руководителя организации и у сотрудника различается мнение касаемо поставленной перед сотрудником задачи. Как бы Вы поступили в такой ситуации? (кейсовый вопрос)

· Представьте себе ситуацию: у руководителя организации и у сотрудника различается мнение касаемо поставленной перед сотрудником задачи. Как Вы думаете, что как в такой ситуации должен поступить сотрудник? (проективный вопрос)

Действительно, проективные вопрос позволяют проверить истинные мотивы кандидата, о которых он мог умолчать или сокрыть, когда отвечал на кейсовые вопросы. Но суть проективного вопроса в том, что, отвечая на него, респондент неосознанно себя соотносит с "неким другим сотрудником". Если в начале кандидату придется отвечать на аналогичный кейсовый вопрос, то маловероятно, что он все также будет неосознанно переносить свои действия и мотивы на кого-то другого.

Безусловно, одним из основных проблем современных организаций является так называемый "кадровый голод", то есть, ситуация, когда возникает необходимость в человеке на должность, а подходящий кандидат в организации отсутствует. В результате чего возникает необходимость осуществлять поиск вне организации.

Решением этой проблемы являются перспективное планирование персонала и создание кадрового резерва.

Однако в ходе собеседования также могут быть выявлены компетенции, которые следует взять на заметку. И, если кандидат будет принят на должность, то его можно автоматически включить в кадровый резерв. Конечно же, необходимо следить за его работой в организации, на основании чего он будет оставлен в резерве или исключен из него. Следует учитывать, что в ходе работы далеко не всегда могут проявиться компетенции работника, на основании которых о будет включен в кадровый состав. А если в ходе интервью респондент не продемонстрировал лидерские качества, маловероятно, что он проявит их в дальнейшем.

Для этого могут быть использованы вопросы, оценивающие готовность кандидата брать на себя ответственность за деятельность коллектива, даже в случае провала задания, предпочтение общих результатов личным (важно учитывать, что это определяется только с помощью проективных вопросов, иначе крайне высока вероятность получить социально-желательный ответ), умение слушать и слышать оппонентов.

Такие вопросы позволят не только выявить наличие лидерских качеств у соискателя, но и определить его подход к различным ситуация, проблемам, к взаимодействию с коллегами.

3.6 Результаты оценки модели

В первую очередь необходимо отметить, что изначальное предположение о необходимости установления контакта с кандидатом (4.1) не является в полной мере целесообразным, так как половина соискателей рассматривает собеседование исключительно как деловую коммуникацию и не готовы обсуждать отвлеченные темы. Далее эти кандидаты вполне охотно идут на контакт в ходе интервью, однако не поддерживают формат беседы, выдерживая дистанцию.

В связи с этим вносится следующая корректировка: начинать установление контакта следует с нейтрального вопроса типа "Как Вы нас нашли?". К тому же, такое ответ позволит скорректировать описание маршрута следования к месту проведения собеседования, если у кандидатов вызывает затруднение. Далее, если соискатель готов выдерживать более близкий контакт, следует переходить к установлению этого контакта.

Озвучивание общего плана собеседования (4.2) вызывает положительную реакцию (в том числе, это выражается и невербально, в виде кивания головой со стороны кандидата в такт словам). Двое из десяти респондентов задавали уточняющие вопросы по озвучиваемой структуре.

Подробные ответы на вопросы биографического интервью (4.3) давал сам только один кандидат из десяти. Остальным девяти были заданы уточняющие вопросы. У двоих из девяти сразу же возникли вопросы - что следует рассказать об указанных местах работы, при том, что, согласно их резюме, общий стаж у них был более пяти лет и каждый из них сменил не менее трех мест работы, то есть, опыт прохождения собеседований они имели. Без наводящих вопросов для этих респондентов оказалось крайне затруднительно определить, что следовало бы озвучить.

Таким образом биографическое интервью по каждому месту работы проходило по следующему плану, состоящему из вопросов, озвучиваемых рекрутером: интервью проведение стратегия собеседование

· "Назовите причины ухода с указанного места работы"

· "Расскажите подробнее про свой функционал"

· "Скажите, выполняли ли Вы […] обязанность? Расскажите поподробнее"

· вопрос о какой-либо рабочей ситуации по типу поведенческого интервью.

В конечном итоге, для всех десяти респондентов прошел только один этап интервью, включающий в себя вопросы биографического и поведенческого типов интервью (4.4). Разница заключалась в том, что упомянутый выше кандидат, подробно рассказывающий о своем опыте работы, сам озвучил ответы на вопросы модели STAR, не дожидаясь вопросов рекрутера. Для прочих кандидатов вопросы были заданы по ходу интервью. Таким образом, первый вопрос модели STAR (расскажите о ситуации) являлся вопросом биографического интервью. Второй вопрос (какая задача перед Вами стояла) также может относиться к биографическому интервью, если кандидат самостоятельно подробно описывает ситуацию.

Уточнять оставшиеся неясными детали (4.5) более оптимальным способом оказалось непосредственно во время интервью. Желательно это делать сразу же, после озвучивания кандидатом того или иного пункта. Если к уточнениям деталей переходить после окончания интервью, то следует напоминать кандидату, о чем шла речь и какой ответ (в общих чертах) он дал. Подробно повторить его ответ не стоит, так как это станет подсказкой для него для уточнения деталей, однако кратко озвучить ответ следует.

По сути, этот шаг приводит к необоснованной трате времени, так как уточнение деталей по ходу ответа кандидата существенно сокращает временные затраты.

Представление организации (4.6) и вакансии (4.7) также необходимо осуществлять. Двое кандидатов из десяти имели достаточно слабое представление об организации, в которую они проходят собеседование. К тому же, как уже упоминалось выше, это эффективный инструмент представить организацию с более привлекательной, выигрышной позиции.

Несмотря на то, что описание вакансии было также выслано на почту, пять из десяти кандидатов признались, что они не ознакомились с ним более подробно. Еще трое сказали, что описание посмотрели, однако попросили озвучить описание, включая и требования, и условия, так как, хотели бы услышать больше подробностей и деталей непосредственно от рекрутера лично. И двое из десяти кандидатов отказались от озвучивания функционалов предлагаемой вакансии, сказав, что они имеют представление, что и как им предстоит делать, попросив озвучит подробнее только условия.

Целесообразным является внесение в кейсовое интервью вопроса "Назовите три Ваших наиболее подходящих для этой вакансии качества", так как две трети кандидатов озвучивали качества, которые мало характеризуют представителей этой должности. Чаще всего это были очень общие качества, без конкретики. Чаще всего звучали такие черта, как активность, коммуникабельность, пунктуальность и др. Из таких ответов можно сделать следующие выводы: либо респонденты не обладают развитыми навыками анализами, и потому не в состоянии вычленить свои подходящие качества, либо они не в полной мере представляют предлагаемую им вакансию и будущий функционал. Безусловно, могут быть и другие причины, по которым кандидат дал такой ответ, и эти причины следует далее выяснять с помощью косвенных открытых вопросов.

Также в кейсовые вопросы стоит вынести вопрос "Скажите, а почему Вы выбрали именно [название вакансии]?". Такой вопрос позволяет выявить мотивированность кандидата, а также проверить его опыт и профессиональный уровень. Важно отметить, что для 6 из 10 кандидатов вопрос оказался крайне затруднительным и неожиданным, ответ они смогли дать только после не менее, чем тридцатисекундного размышления. 2 из этих 6 так и не смогли в конечном итоге дать четкий и связный ответ о причинах выбора. По результатам проективного интервью у троих были выявлен опыт конфликтных ситуаций с коллегами и недовольство политикой и действиями начальства, о которых они умолчали в ходе биографического интервью. Также, ответы на проективные вопросы 2-х из 10-и респондентов вызвали сомнения в их компетенции, так как они не продемонстрировали понимания основных принципов деятельности представителей их вакансий.

Для всех вакансий общими требованиями являлись адаптивность, ориентация на результат, обучаемость, гибкость в общении, стрессоустойчивость, заинтересованность в вакансии и в организации, а также верность организации (то есть, личные интересы кандидат должен ставить ниже целей и общих интересов организации). Эффективным в этом случае показало себя метапрограммное интервью, позволяющее определять не только нужную черту, но и наличие черты, прямо ей противоположенной. Так, например, если кандидат предпочитает ориентироваться на мнение окружающих, а не на своё, свой личный опыт, маловероятно, что он сможет выполнять в будущем работу, для которой требуется инициативность и занимать лидерские позиции.



Заключение

Приведенная в данной работе модель предусматривает построение всего процесса собеседования таким образом, чтобы максимально снизить вероятность получения от соискателя исключительно социально-желаемых ответов. Для проведения собеседований на должности государственных служащих такой подход весьма актуален, так как в настоящее время модель идеального госслужащего получила достаточно широкое распространение, таким образом, кандидатам не составляет труда определить черты и навыки, которые им следует продемонстрировать в ходе собеседования. Важно, чтобы рекрутер был в состоянии отличить заготовленные заранее ответы от истинных мотивов и предпочтений соискателя.

При этом под собеседованием понимается весь процесс: от установления первичного контакта с кандидатом и до его окончательного трудоустройства.

Собеседование может быть рассмотрено как переговорный процесс, в котором обе стороны преследуют одну и ту же цель - закрытие вакансии. При этом каждая из сторон стремится сделать это с максимальными выгодами для себя: кандидат желает найти должность с высокой заработной платой, удовлетворяющую ряд его запросов (например, территориальное расположение), а рекрутеру нужно найти наиболее подходящего для должности сотрудника, отвечающего всем требованиям и условиям.

В ходе написания ВКР были вначале рассмотрены и проанализирован различные стратегии и тактики, применяемые для переговорных процессов. Был сделан вывод, что наиболее оптимальными для проведения переговоров такого плана как собеседования являются жесткая стратегия и стратегия поисков компромиссов и решений непосредственно по ходу переговоров.

Однако жесткая стратегия подходит исключительно для проведения стрессовых интервью. Но для проведения интервью такого типа необходимо наличие высокой квалификации и определенного опыта у рекрутера, так как требуется не только не только ввести кандидата в стрессовую ситуацию, но и грамотно вывести его из нее. К тому же, редко требуется проверять стрессоустойчивость соискателя на таком высоком уровне, поэтому для подбора персонала низшего и среднего звена стресс-интервью обычно не применяется.

Таким образом, для модели была выбрана стратегия поиска компромисса между сторонами по ходу переговорного процесса. Наиболее оптимальной тактикой всего процесса в целом была выбрана тактика установления контакта между сторонами и поддержания формата беседы на этапе личной встречи, что позволит снизить уровень стресса для соискателя и выведет его на более высокий уровень откровенности и открытости. При этом важно помнить, то вся инициатива должна исходить исключительно от рекрутера, так как, в противном случае, собеседование пойдет не по намеченному плану, а вернуть инициативу может оказаться не так уж просто.

Также могут применяться различные виды манипулирования, применяемые для получения необходимой для собеседования информации, которую респондент стремится утаить по тем или иным причинам. Построение всей беседы на основе манипулирования не является действительно оптимальным подходом, так как в этом случае кандидат может заметить, что им пытаются манипулировать и закрыться. В этом случае собеседование можно считать неудавшимся и завершенным прежде времени.

Предлагаемая модель представляет собой общий план всего процесса собеседования, отображающий структуру процесса. Прописывать четкий и последовательный план не следует, так как на собеседовании в любой момент что-то может пойти не продуманному заранее плану, что потребует от рекрутера быстрой реакции и умение подстраиваться под возникшую ситуацию.

В модели выделяется пять этапов:

0. Подготовительный этап

1. Разбор резюме соискателя

2. Телефонное (первичное) собеседование

3. Повторное рассмотрение резюме

4. Личная беседа

Подготовительный этап подразумевает снятие профиля вакансии и подготовку описания этой вакансии, но еще не непосредственно работу с кандидатом. На первом этапе проходит работа с резюме, отбор подходящих. Далее проводится первичное собеседование по телефону с наиболее перспективными кандидатами. В случае его успешного прохождения назначается личная встреча.

В результате проведенного исследования была выработан следующая структура проведения личной встречи:

1. Установление контакта с кандидатом

2. Установление рамок беседы

3. Биографическое интервью с применением вопросов из других типов интервью для получения наиболее полного портрета кандидата.

4. Представление организации

5. Представление вакансии

6. Ответы на вопросы соискателя

7. Кейс-интервью совместно с проективными вопросами

8. Установление формата дальнейшего взаимодействия с кандидатом

Установление контакта необходимо для понижения уровня стресса для кандидата. Установление рамок беседы имеет ту же цель, так как снижается степень неизвестности для кандидата, к тому же, рекрутер подчеркивает на этом этапе то, что инициатива принадлежит именно ему.

Следующим этапом является беседа, во время которой рекрутер задает интересующие его вопросы, а соискатель на них отвечает. Важно на этом этапе задавать вопросы систематически, чтобы не упустить никаких деталей. При этом нельзя превращать беседу в допрос или перебивать респондента, так как в этом случае он может не упомянуть важных фактов, которые могут оказаться крайне важными для составления его портрета.

Далее следует представить организацию и вакансию более подробно и в максимально выгодном свете. Однако стоит учитывать, что не стоит скрывать явные недостатки от соискателя, так как в случае успешного трудоустройства он о них узнает. При худшем развитии событий после этого работник может уволиться.

Важно дать возможность кандидату задать свои вопросы, если у него они останутся. После подробного ответа на возможные вопросы следует перейти к следующему этапу - кейс интервью с проективными вопросами. На этом этапе возможно не только выявить компетенции и опыт кандидата, но и оценить его предыдущие ответы на наличие социально-желаемых.

Последним этапом является установление формата дальнейшего взаимодействия с кандидатом. Этом этап важен даже в том случае, если соискатель очевидно не прошел собеседование.

Безусловно, такая модель требует корректировки и дополнений для проведения собеседования для каждой отдельной вакансии. Важно отметить, что эти корректировки вводиться будут как на этапе подготовки к собеседованию, так и в ходе самого процесса, в зависимости от ответов, которые будет давать кандидат.



Библиографический список

Книги

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2009. - 848 с.: ил. - (Серия "Классика MBA")

2. Баскина Т. В. Техника успешного рекрутмента / Татьяна Баскина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. - 288 с.

3. Даймонд, С. Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации / Стюарт Даймонд; пер. с англ. Владимира Хозинского. -- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. - 560 с

4. Закаблуцкая Е. Эффективное собеседование.Подбор сотрудников на 100%. - СПб: Питер, 2009. - 240 с.

5. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час / С.В. Иванова. -- 5-е изд. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 160 с.

6. Иванова С. Оценка компетенций методом интервью: Универсальное руководство / Светлана Иванова. -- М.: Альпина Паблишерз, 2011. -- 155 с

7. Иванова С.В. Поиск и оценка линейного персонала: Повышение эффективности и снижение затрат. -- М.: Альпина Паблишер, 2014. -- 129 с.

8. Иванова С.В. 50 советов по рекрутингу. -- М.: Альпина Паблишер, 2012. - 256 с.

9. Кеннеди Г. Переговоры: Полный курс / Гэвин Кеннеди: Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2011. - 388 с. - (Серия "Сколково").

10. Клегг Б. Как провести собеседование / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. - СПб.: Издательский Дом "Нева", 2003. - 192 с.

11. Ковалева Ольга, Юферова Елена Лицом к лицу с будущим сотрудником: Ё 2ЦЦ32Й2 Как провести эффективное интервью при приеме на работу. - Э.: Рольф, 2001. - 288 с.

...