ИНТЕРВЬЮЕР: Скажите, а работа в этой компании дает вам какие-то бонусы, не связанные, например, с зарплатой или премией?

ИНФОРМАНТ: Премии у нас, наверное, самые скромные. У нас нет никаких процентов от продаж, если мы выполняем этот бюджет, то нам тысяча-две премия, потом нам дают пачку кофе раз в месяц любую на выбор и также у нас тридцатипроцентная скидка в Starbucks и все магазины Moneks Trading, то есть там Mac и прочее. И также у нас бывают конкурсы, в которых ты можешь выиграть тамблер, ну, и прочее-прочее, много всего.

ИНТЕРВЬЮЕР: Скажите, а существуют мероприятия для сотрудников, ну корпоративы например?

ИНФОРМАНТ: В некоторых кофейнях это проводится, но не на каком-то официальном уровне, можно сказать, какой-то междусобойчик. У нас было единственное вот ролл-аут в прошлом году новогоднее, это когда для партнеров решили устроить праздник. То есть совместить приятное с полезным: рассказать про новое промо, про важный период в Starbucks - кристмас - и при этом вот так объединить всех, порадовать, угостить и прочее. А, и так же субботники, на которые так же привлекаются партнеры, или благотворительные акции, которые мы проводим. Ну, то есть это все добровольно для тех, кто хочет, их там тоже угощают, ну, такие мероприятия. Не более.

ИНТЕРВЬЮЕР: Скажите, а как происходит принятие нового человека в коллектив? Я так понимаю, ответственен за его интеграцию тренер-бариста, да? А с какими проблемами он может столкнуться?

ИНФОРМАНТ: Ну, вообще изначально его принимает управляющий, то есть он не просто «привет, иди», он ему все показывает, он берет его на себя, потом он все показывает, он внедряет в коллектив, он все показывает, знакомит, и дальше ему выделяется тренер-бариста - его куратор. А, ну, на самом деле, все охотно пытаются поддержать новенького, все готовы подсказать, все готовы как бы принять, но тут чисто человеческий фактор. Был один мальчик пришел, он был никакой, он был очень медлительный, он был не заинтересован в работе, по сути, он был еще и психованный, то есть на любу обратную связь он очень остро реагировал, постоянно оправдывался. Не нужны были оправдания, ну, они не нужны, его никто не ругает даже. И он очень быстро ушел, его не принял коллектив, но просто… тут просто несовместимость, да. То есть такие сложности. Есть сложности, что человек не усваивает работу на баре, работу на кассе, и он может очень долго оставаться тупо уборщиком кофейни, то есть заниматься исключительно мойкой, мусором и прочее. Но это тоже зависит от него, но это та сложность, с которой, опять же, многие новенькие сталкиваются. У нас сейчас, например, Андрей работает, он классный партнер, он классный бариста, но первый месяц он тупо занимался уборкой и ничем другим.

ИНТЕРВЬЮЕР: Не мог?

ИНФОРМАНТ: Ну, тут сложная ситуация, тут он очень специфичный, но смысл в том, что для него это было тяжело, он до сих пор вспоминает, не может забыть, что он целый месяц занимался уборкой, месяц работы чувствовал себя уборщиком. Вот как бы пришел бариста, а месяц просто уборщик. Таскаешь мусор, разгружаешь агаму, то есть носишь тяжести, и убираешься.

ИНТЕРВЬЮЕР: А как вы считаете, во время работы ваш коллектив дисциплинирован?

ИНФОРМАНТ: Нет. Ну, то есть и да, и нет. Просто все познается в сравнении. У меня до этого начальство было жестче, ну, неприятнее даже немного, ну, они тоже были хорошие, но говорю, все познается в сравнении, и тогда то есть я не могла просто облокотиться, ну, и просто постоять, если мне было нечего делать. Мне говорили «делай что-нибудь, не важно, нечего делать - протирай, делай вид, что работаешь хотя бы». Но сейчас мы такие классные, хорошие, у нас все сделано или даже не сделано, мы болтаем, мы можем болтать, мы можем обниматься, мы можем лечь на пол, ну, и прочее, ну, и это, не сказала бы, но при этом у нас есть дисциплина в работе, потому что это диктовано стандартами. То есть у нас есть… мы расставлены, как шахматные фигуры, у нас есть у каждого свои обязанности, мы четко им следуем, по крайней мере, стараемся.

ИНТЕРВЬЮЕР: А как вы думаете, вы нуждаетесь в постоянном контроле каком-то?

ИНФОРМАНТ: Уже нет. Одна из причин, почему я хочу повышаться - потому что я изжила себя как бариста, я уже абсолютно самодостаточна, автономна, работаю… Я сама вижу, что нужно делать и как, я уже замечаю, что нужно делать другим, я уже готова руководить, и поэтому как бы, опять же, если меня не повысят - это тоже будет причина для того, чтобы подумать, куда идти дальше развиваться. Потому что, ну, как бы я не смогу долго работать под этим гнетом. Потому что я уже готова реализовывать себя. Я уже как лошадь, которая уже готова тронуться.

ИНТЕРВЬЮЕР: То есть если вас не повысят, то скорее всего…

ИНФОРМАНТ: Нет, не скоро, но… смотря, то есть я буду ждать, долго ждать, но я человек нетерпеливый, эмоциональный, и я не исключаю того, что, ну, я не буду ждать вечно, потому что я буду прост ставить вопрос ребром.

ИНТЕРВЬЮЕР: Хорошо, Полин, расскажите, пожалуйста, что для вас значит успех компании, а что значит неудача компании?

ИНФОРМАНТ: Успех компании - это кофейная индустрия вообще в России, понятие кофе оно как бы в нашей стране… это еще темное время, потому что мы чайная страна, мы о кофе ничего не знаем. Успех компании - это как раз таки познакомить, просветить, ну, я говорю про нашу страну, потому что Starbucks в России - это отдельная тема, это нечто молодое, это ребенок, которого мы взращиваем, да и то есть поэтому я говорю исключительно про Россию. Это принести кофейную культуру в нашу страну, просветить людей, чтобы они понимали хоть какую-то разницу. Также, естественно, сейчас я вижу успех компании, потому что я вижу, что мы сделали шаг сейчас, у нас пошли нововведения, мы стали больше похожи на региональный Starbucks, тот, который в Европе, Америке, то есть мы все больше походим, мы сделали шаг навстречу этому, это большой шаг, то есть это я понимаю, чего он стоил, и подготовка шла много лет, то есть, следовательно, это успех, это то, что мы можем себе позволить уже сделать.

ИНТЕРВЬЮЕР: А вы чувствуете, что вы причастны к этому успеху?

ИНФОРМАНТ: Именно к этому нет, потому что я, наверное, слишком мало в компании, но если говорить про то, что, помню на ролл-ауте, когда у нас ввели Ориджен - альтернативные зерна, - и план продажи был 20 процентов что ли, а территориальная управляющая говорит «а вы сделали 45 сами». И как бы, ну, или, там, 40, и я поняла, что это, действительно, была заслуга исключительно партнеров, это не ставилась такая цель. Сейчас да, сейчас ставится такая цель на Ориджен выше, мы делаем большой акцент на альтернативных зернах, но изначально это сделали партнеры, и, опять, это, наверное, тот момент, когда ты понимаешь, что ты вносишь свой вклад, потому что, ну, не просто твои личные показатели, а то, что ты приучаешь людей, ну, то есть ты одного обратил в Ориджен, другого, то есть… и все больше людей берут на постоянной основе альтернативные зерна, которые им предлагают.

ИНТЕРВЬЮЕР: А вы можете сказать, что вы радуетесь за организацию, за ее успехи?

ИНФОРМАНТ: Ну, какие-то моменты да. Ну, я далека от всего, потому что я бариста, я все-таки не менеджер, я мало, что знаю все равно о развитие компании и прочее, я варюсь в своем котле. Но, конечно, когда до меня доходят какие-то вещи, как, там, обновление приложения нового и прочее, конечно, да, это маленькая радость, ну, такое приятное ощущение. Ну, по крайней мере, не негативное, но не сказала бы, что это восторг, потому что, хоть я и говорю, что мы сектанты, но не считаю, себя фанатиком, который живет и только думает о Starbucks и как бы ему было хорошо.

ИНТЕРВЬЮЕР: Полин, вы можете сказать, что сейчас вы опасаетесь потерять эту работу?

ИНФОРМАНТ: Нет, было такое, сейчас нет. Были моменты, когда я опасалась потерять работу, это было в самом начале, когда я пришла в Starbucks и меня чуть ли не грозились уволить. Но сейчас нет, потому что я абсолютно уверена в себе, в своем положении. И я знаю, что, даже у нас есть такая вещь, то, что если ты несколько раз завалил тайного покупателя, ну, тебя как бы по-хорошему должны уволить, вот. И у меня завален один и как бы, если я завалю второго, это уже повод для увольнения, но даже тут я не опасаюсь, потому что я уверена в себе как бариста, как работник и в своей репутации, и поэтому как бы даже тут, если меня уволят, я не буду расстроена, потому что это будет грустно, уходить из Starbucks, но это решит, это облегчит мне задачу в будущем самой уходить, наверное. Ну, и, в принципе, такая философия моей жизни, потому что, ну, как бы одна дверь закрывается, другая открывается, во всем положительные плюсы, я не человек, который будет убиваться, но это лично я.

ИНТЕРВЬЮЕР: А из-за чего вы опасались быть уволенной в прошлый раз?

ИНФОРМАНТ: Ну, я не справлялась но сейчас я понимаю, что я и не могла справляться, что это были условия невыносимые и то, что я их выдержала, как бы это уже о многом говорит, но тогда как бы… есть еще в наши обязанности входит закрытие и открытие кофейни, это все то. что я перечислила, все наши обязанности. но в очень короткий срок на высший уровень по очень жестким стандартам без гостей уже и прочее. И достойно закрыть кофейню, вот это все пространство одной, то есть у тебя есть полтора часа, за которые ты должен посчитать кассу, а ты единственный кассир и у тебя дофигища денег, которые ты должен посчитать, закрыть витрину, закрыть весь этаж, все оборудование, приготовить бар, протереть холодильники, навести комильфо абсолютное, все пополнить, помыть полы в зале, протереть столики, протереть вот эти ножки, подмести, убрать туалет, убрать бэк, убрать все, и это все за полтора часа, это все детально, четко и очень хорошо.

ИНТЕРВЬЮЕР: Это каждый день происходит?

ИНФОРМАНТ: Да, но сейчас у нас мы закрываемся минимум двое человек и схема уже отработана, но когда ты один, а объем просто, ну, он огроменный, естественно, ты что-то забываешь, что-то не успеваешь, что-то просто не можешь сделать качественно как ты ни хочешь, и как бы это не твоя вина, но ставится так, что это твоя вина. Ну, как бы, по сути, да, так и есть, это ты закрылся плохо, да, это плохо, мы ждем определенную проверку и прочее, но все равно как бы ты чувствуешь свою вину, но это не твоя вина, это вина руководства, потому что оно поставило неправильно.

ИНТЕРВЬЮЕР: Полин, я думаю, на этом все, спасибо большое, мне было очень интересно.

ИНФОРМАНТ: Конечно.

Приложение 3. Система кодов

Ядерная категория - организационная идентичность

- сплоченность,

- взаимоподдержка,

- солидарность,

- лояльность,

- неформальное общение,

- совместное времяпрепровождение,

- слаженность в коллективной работе.

Категория - идентификация с руководством

Коды:

- лояльность,

- уважение,

- уверенность в объективности поступков,

- одобрение модели управления,

- неформальное общение.

Категория - механизмы развития идентификации с начальством

Коды:

- неформальное общение,

- общение «на ты»,

- размытость границ между подчиненными и управляющими.

Категория - идентификация с процессией/карьерой

Коды:

- желание развиваться в компании,

- увлечение процессом работы,

- стремление к приобретению новых знаний и навыков

Категория - механизмы развития идентификации с профессией.

Коды:

- обучение сотрудников,

- проведение тренингов,

- обеспечение материалами для изучения теоретической составляющей профессии,

- возможность пробовать производимую продукцию,

- возможность карьерного роста.

Категория - идентификация с организацией

Коды:

- принятие, разделение целей и ценностей в трудовой деятельности,

- отождествление себя с компанией,

- желание подниматься по карьерной лестнице,

- стремление к достижению целей компании,

- осознание важности работы,

- осознание собственной значимости для компании.

Категория - механизмы развития идентификации с компанией

Коды:

- совпадение индивидуальных и организационных установок,

- корпоративная культура (ценности, цели компании, стандарты работы, способы достижения целей),

- престиж компании (известность, количество кофеин, ежемесячный оборот, предоставление возможностей развития),

- оправдание ожиданий,

- удовлетворение потребностей сотрудников (развитие коммуникативных и профессиональных навыков, общение, получение нового опыта, возможность карьерного роста).

Категория - функции идентификации с компанией

Коды:

- выбор модели трудового поведения, основанной на соблюдении организационных стандартов,

- признание ценности организационных стандартов,

- помощь в адаптации новых сотрудников,

- коллективная ответственность за обучение стажера,

- добросовестное отношение к работе,

- превосходство ожиданий,

- слаженность в работе коллектива,

- готовность работать в кризисных ситуациях,

- готовность брать на себя больше ответственности,

- разделение успехов и неудач компании как своих личных,

- осознанное желание отождествлять себя с компанией.

Категория - ознакомительный этап развития организационной идентификации

Коды:

1) изучение корпоративной культуры компании (цели, ценности, миссия),

2) изучение стандартов работы,

3) изучение трудовых обязанностей,

4) осознание возможностей развития.

Категория - механизмы развития организационной идентичности на ознакомительном этапы

Коды:

1) погружение в корпоративную культуры,

2) вдохновение обучающего наставника,

3) атмосфера кофейни (взаимоотношения внутри коллектива, контингент гостей).

Категория - аффективный компонент организационной идентичности

Коды:

1) привязанность к коллективу,

2) осознание значимости работы

Категория - когнитивный компонент организационной идентичности

Коды:

1) осознание себя частью организации,

2) постановка конкретных индивидуальных целей в работе,

3) осознание личностного смысла работы

Категория - мотивационный компонент организационной идентичности

Коды:

1) осмысленное воплощение целей и ценностей компании в работе сотрудника.

Приложение 4. Структура выборки по основным параметрам

Таблица № 5

Структура выборки по основным параметрам

Приложение 4. Пример анализа отдельного интервью

Таблица № 6

Пример идентификации с организацией

Размещено на Allbest.ru