Формирование системы эффективного стратегического управления организацией (на примере ОАО "Агрофирма Мценская" Мценского района Орловской области)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"Орловский государственный аграрный университет"

Кафедра организации предпринимательской деятельности и менеджмента в АПК

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

(БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА)

на тему: "Формирование системы эффективного стратегического управления организацией (на примере ОАО "Агрофирма Мценская" Мценского района Орловской области)"

Выполнил: бакалавр Гущина Дарья Дмитриевна

Факультет экономический

Направление подготовки 080500.62 - Менеджмент

Профиль - Производственный менеджмент

Руководитель: ст. преподаватель Бычкова С. И.

Орел - 2013 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического менеджмента

1.1 Понятие, сущность и основные составляющие стратегического менеджмента

1.2 Структура, уровни стратегического управления и методические аспекты стратегического анализа

1.3 Особенности стратегического управления в сельском хозяйстве

Глава 2. Анализ современного состояния ОАО "Агрофирма Мценская" и его стратегическое положение на рынке

2.1 Организационно-экономическая и правовая характеристика ОАО "Агрофирма Мценская"

2.2 Анализ макроокружения ОАО "Агрофирма Мценская"

2.3 Анализ микроокружения ОАО "Агрофирма Мценская"

2.4 Анализ внутренней среды организации

Глава 3. Основные направления разработки стратегии развития предприятия

3.1 Формулирование цели и разработка стратегии развития предприятия

3.2 Организация совершенствования стратегической деятельности предприятия

3.3 Обоснование мероприятий по реализации стратегии и определение экономической эффективности от их внедрения

Выводы и предложения

Список литературы

Приложения



Введение

В условиях современной конкуренции нереально добиться стабильного успеха в бизнесе, если не планировать эффективно его развитие, не аккумулировать постоянно информацию о собственных перспективах и возможностях, о состоянии рынков, положении на них конкурентов.

Необходимо точно представлять свои потребности на перспективу и не только в материальных, трудовых, интеллектуальных, но и в финансовых ресурсах, что особенно существенно в рыночной экономике. Важно предусмотреть и источники их получения, уметь выявлять эффективность использования ресурсов и рентабельность предприятия. Отсюда обеспечение хозяйственной деятельности, осуществляемой на основе стратегического управления, является важнейшей задачей для любого менеджера.

Обширный опыт зарубежных и российских предприятий доказывает, что недооценка важности концентрирования своего внимания на выборе стратегии в условиях рынка, его игнорирование или некомпетентное осуществление приводят к огромным экономическим потерям. Ни одна организация не может существовать без собственной стратегии, разработка и реальное воплощение которой способны значительно увеличить рыночную ценность фирмы.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. Выбор стратегии означает, что из всех возможных путей развития, способов действия и конкретного поведения на рынке, открывающихся перед компанией, решено выбрать одно, единственно правильное. И ошибиться в выборе стратегии, значит понести значительные убытки.

Таким образом, актуальность темы исследования дипломного проекта обусловлена необходимостью решения проблем формирования стратегического управления предприятием, поскольку значение такого управления по отдельным направлениям является доминирующей для развития не только отдельно взятого бизнеса, но и для страны в целом.

Целью дипломного проекта является формирование системы эффективного стратегического управления в ОАО "Агрофирма Мценская".

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

* изучить теоретические основы формирования стратегического менеджмента, его роль в деятельности предприятия;

* выявить основные формы и виды существующих стратегий;

* дать экономическую характеристику ОАО "Агрофирма Мценская";

* проанализировать конкурентоспособное положение предприятия в отрасли, выявить слабые стороны;

* наметить основные пути совершенствования стратегии и предложить возможные варианты по её модификации

Объектом исследования является ОАО "Агрофирма Мценская" Мценского района, Орловской области.

При выполнении дипломного проекта использовались следующие методы:

* монографический (при анализе хозяйственной деятельности, при изучении прогрессивных методов введения производства);

* нормативный (для составления правовой базы);

* экономико-статистический (при составлении группировок);

* расчетно-конструктивный (при составлении технической, технологической и экономической характеристик предлагаемой модификации).

Информационной базой дипломного проекта выступили: нормативно-правовые акты, постановления и распоряжения главы области и района, исследования различных авторов, учебники и учебные пособия, статистический материал, публикации в периодической печати по исследуемой теме, годовые отчеты за 2010-2012 годы.

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического менеджмента

1.1 Понятие, сущность и основные составляющие стратегического менеджмента

В менеджменте термин "стратегическое управление" был введён в обиход на стыке 60-х-70-х годов для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нём изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой (Вергилес, 2000).

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для реализации миссии организации и достижения её целей. При этом основная общая цель организации - чётко выраженная причина её существования - обозначается как её миссия (Мескон, Альберт, Хедоури, 2002).

В современной отечественной литературе встречается множество довольно формулировок этого понятия. Рассмотрим лишь некоторые из них.

Стратегия - это совокупность генеральных (общих) целей и средств их достижения, определяющих направление действий на долговременную перспективу [33, с. 612]. Стратегия - общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей [35, с. 150]. Стратегия - это унифицированный, исчерпывающий, целостный план, обеспечивающий выполнение основных задач (поставленных в рамках целей) [28, с. 502].

В книге И.Н. Герчиковой [18, с. 335] стратегия фирмы определяется как рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных целей.

При этом, сущность ее выработки автор видит в выборе нужного направления развития из множества альтернативных вариантов и направлений производственно-хозяйственной деятельности по избранному пути.

О.С. Виханский и А.И. Наумов [16, с. 139] рассматривают стратегию как долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции фирмы в окружающей среде, приводящее ее к намеченным целям. Она дает ответ, каким способом, с помощью каких действий фирма может достичь своих целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения.

Рассмотренный спектр отечественных определений понятия "стратегия" также показывает, что сущность стратегии - в разработке прогнозов среды и действий фирмы по адаптации организации к изменениям внешних условий. Значит стратегия - это прогнозная модель, что в явной форме сформулировано Г. Минцбергом, Б. Альстрэндом и Дж. Лэмпелом [29, с. 103]"стратегия - это принцип поведения или следования некой модели поведения". Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей показано на рисунке 1.

Стратегия организации - это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Разработать стратегию организации, значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей.

Рисунок 1 - Определение стратегии организации

Обычно стратегия планируется на длительный период и разбивается на долго-, средне- и краткосрочные периоды процесса реализации. Стратегия не просто сосредоточена на определенном будущем периоде, она определяет конкретные направления действий фирмы.

Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизацию, сокращение или комбинацию вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества. Стратегия включает в себя детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной эффективностью. Основная задача такого плана - обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.

Реальная стратегия организации состоит не только из направленных (запланированных) действий, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства.

Современные темпы изменений во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии возможно лишь единственным способом - на основе комплексного прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней среде.

Сформулированная стратегия - это комплекс решений, принимаемых менеджментом на базе основополагающих принципов и правил. Недостаточно иметь только стратегический план; нужен еще набор основополагающих принципов и правил поведения персонала всех уровней с учетом деятельности в постоянно изменяющихся условиях.

Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким качеством ее выполнения. Определяющими элементами стратегии являются решения о размещении ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, создание длительных конкурентных преимуществ.

Размещение ресурсов - это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов (таких как фонды, технологический и управленческий опыт), а также выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые должны обеспечить эффективное приспособление стратегии организации к окружающим условиям с учетом, как возможностей, так и опасностей. Залог успеха связан с разработкой такой стратегии менеджмента, при которой действия и внутренняя структура организации оптимально соответствуют внешним условиям. Внутренняя координация является неотъемлемой частью стратегии и включает координацию стратегической деятельности организации с целью обеспечения эффективности внутренних операций.

Преимущества стратегического подхода к управлению:

* обеспечение направленности развития всей организации посредством постановки целей и задач;

* гибкая реакция и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;

* возможность для руководителей оценивать альтернативные варианты распределения ресурсов организации и принимать скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных с действующей стратегией;

* создание среды, способствующей активному, творческому, инициативному управлению и противодействующей пассивному реагированию на изменившуюся ситуацию [26, с. 167].

Стратегический менеджмент можно рассматривать как динамический процесс взаимосвязанных задач по управлению, каждая из которых тоже представляет собой процесс. Суть стратегического менеджмента определяется выполнением следующих пяти задач:

1) развитием стратегического видения и определением миссии организации;

2) постановкой стратегических целей и задач для их достижения;

3) планированием стратегии;

4) реализацией стратегии;

5) оценкой результатов, внесением изменений в стратегический план или методы его реализации.

Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням предприятия:

1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).

2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики. Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.

3. Функциональная сфера деятельности, или подразделение, - структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг финансы и др.).

Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонентов:

1. Видение - это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.

2. Сфера бизнеса - вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.

3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.

4. Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

5. Программы и планы - это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ [30, с. 8].

1.2 Структура, уровни стратегического управления и методические аспекты стратегического анализа

В теории стратегического планирования существует ряд подходов к выбору стратегии развития, основанных на трудах известных теоретиков бизнеса и менеджмента, которые предлагают различные концепции, призванные обосновать действия субъектов хозяйствования в целях продвижения к рыночному первенству. Одну из первых классификаций предложил основоположник стратегического планирования И. Ансофф. Им описаны виды, которые сейчас принято относить к функциональным стратегиям: административная, производственная, финансовая, рыночная, ресурсная, инновационная, организационная, кадровая [12, с. 218]. Основателем другого подхода, положившего начало изучению конкурентных стратегий, является М. Портер. Он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности:

1. Дифференциация, т.е. лидерство в новизне продукта и выход на новые сегменты рынка.

2. Фокусирование, т.е. концентрация усилий фирмы на одном рыночном сегменте.

3. Лидерство в снижении издержек (снижение цен на приобретаемые ресурсы, сокращение затрат на производство, расширение доли рынка) [31, с. 27].

Минимизация издержек на основе применения инновационных технологий, эффективного менеджмента, а также увеличения масштаба производства дает весомое конкурентное преимущество, которое, однако, может быть скопировано, другими предприятиями отрасли. Дифференциация позволяет сохранять сложившийся круг покупателей, приверженных данной торговой марке, однако, усилиям по работе с линейкой продуктов конкуренты могут противопоставить уменьшение цены на товары этой же категории. Фокусирование на конкретном сегменте рынка дает возможность вытеснить оттуда конкурентов, но существует опасность появления тех же проблем, что и в двух первых рассмотренных случаях.

На базе разработанных классиками стратегического планирования эталонных типов конкурентных стратегий в трудах их последователей были предложены и другие их виды. Так, Р. Фатхутдинов считает, что организация может формировать свою стратегию, меняя только 5 элементов: продукт,рынок, отрасль, положение организации внутри отрасли, технологию работы [34, с. 59]. Иной подход к классификации стратегий дан в исследованиях Б. Карлофа, который подразделяет ее на портфельную и деловую. В его понимании портфельная стратегия заключается в управлении процессами: приобретений в целях увеличения капитала фирмы и укрепления собственных позиций на рынке; эффективного размещения капитала фирмы в других отраслях; перераспределения капитала внутри фирмы, чтобы обеспечить результативность эффекта синергизма. Деловая (продуктово-рыночная, ресурсная и производственная) стратегия, в свою очередь, направлена на достижение фирмой долгосрочных конкурентных преимуществ, обеспечивающих оптимальную прибыль [23, с. 105].

В зависимости от количества сфер бизнеса и уровня специализации деятельности организации В. Маркова предлагает следующую классификацию стратегий конкуренции:

1. Глобальные стратегии: минимизации издержек; фокусирования; дифференциации; инноваций; быстрого реагирования.

2. Корпоративные стратегии, внедряемые в нескольких сферах бизнеса: связанной диверсификации; несвязанной диверсификации; откачки капитала и ликвидации; изменения курса, реструктуризации, выживания; международной диверсификации.

3. Функциональные стратегии: наступательные и оборонительные; вертикальной интеграции; для отраслевых лидеров; для рядовых отраслевых организаций; для слабых организаций; конкуренции на различных стадиях жизненного цикла объектов [27, 37].

Различный процесс разработки стратегии является процессом творческим, хотя на практике используются широко известные подходы, основные идеи которых изложены ниже.

Например, А. Томпсон и Дж. Стрикленд (1998) выделяют следующие основные этапы:

1. Формирование стратегического видения организации;

2. Постановка целей;

3. Разработка стратегии;

4. Реализация стратегии;

5. Оценка результатов и корректировка стратегического видения.

Ниже приводится рисунке 2, показывающий общую схему разработки стратегии [26, с. 312].

Рисунок 2 - Общая схема разработки стратегии

В настоящее время в состав основных этапов стратегического управления входят:

* анализ среды;

* определение миссии и целей организации;

* формирование и выбор стратегии;

* реализация стратегии;

* оценка и контроль выполнения стратегии.

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ).

Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов: формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования; определение долгосрочных целей; определение среднесрочных целей.

Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

* цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

* руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

* в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

Планирование стратегии.

Организация выполнения стратегических планов.

Координация действий по реализации стратегических задач.

Мотивация на достижение стратегических результатов.

Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия [30, с. 15].

Любое нововведение невозможно внедрить в производство без предварительной оценки его эффективности и необходимости. В настоящее время существует множество способов стратегического анализа. Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании - ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться:

1) разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.;

2) разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования;

3) разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства.

По мнению Г.И. Гольдштейна, стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам [20, с. 67]. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей (рис. 3). Эта таблица показывает, что имеется три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.

Рисунок 3 - Стоимостная цель в отраслевом разрезе действий

Когда стоимостные проблемы лежат в основном в задней части цепи, фирма может использовать шесть стратегических действий:

1) добиваться более благоприятных цен у поставщиков

2) работать с поставщиками с целью минимизации издержек

3) предпринять интеграцию назад

4) попытаться использовать более дешёвые заменители.

Следующей ступенью в оценке успешности произведённых действий, в рамках разработанной стратегии, является системный анализ. Системный анализ - наука, занимающаяся проблемой принятия решения о необходимости и эффективности внедрения проекта в условиях анализа большого количества информации различной природы [24, с. 21].

Любое инновационное мероприятие требует проведение системного анализа по трем рассмотренным направлениям. В дальнейшей работе мы будем руководствоваться основными принципами и методами проведения системного анализа, рассмотренными Л.Г. Соколовой [32, с. 34].

Автор считает, что, несмотря на универсальность методов выбора и реализации стратегии, их успешное применение в значительной мере зависит от профессиональной подготовки специалиста, который должен иметь четкое представление о специфических особенностях изучаемой системы и уметь корректно поставить задачу. Существуют следующие основные правила при формировании стратегической задачи:

* установление границы подлежащей оптимизации системы, т.е. представление системы в виде некоторой изолированной части. Расширение границ системы повышает размерность и сложность многокомпонентной системы и, тем самым, затрудняет ее анализ;

* определение показателя эффективности, на основе которого можно оценить характеристики системы или ее проекта с тем, чтобы выявить "наилучший" проект или множество "наилучших" условий функционирования системы. "Наилучшему" варианту всегда соответствует максимальное значение показателя эффективности функционирования системы;

* выбор внутрисистемных независимых переменных, которые должны адекватно описывать допустимые проекты или условия функционирования системы и способствовать тому, чтобы все важнейшие технико-экономические решения нашли отражение в формулировке задачи;

* определяют область допустимых значений независимых переменных и устанавливают лимиты имеющихся ресурсов. Элементы модели содержат всю информацию, которая обычно используется при расчете проекта или прогнозировании характеристик выбранной стратегии.

Более точной с позиции стратегического менеджмента, по мнению Виханского, является следующая схема процесса принятия решения. Эта схема наиболее приемлема и в дальнейшем мы будем руководствоваться именно ей. Схема принятия стратегического решения: анализ исходной ситуации; анализ возможностей выбора; выбор решения; оценка последствий решения и его корректировка [16, с. 47].

Все задачи принятия оптимальных решений по выбору стратегии можно классифицировать в соответствии с видом функций, размерностью: одноцелевое принятие решений; многоцелевое принятие решений; принятие решений в условиях определенности - исходные данные - детерминированные; принятие решений в условиях неопределенности - исходные данные - случайные.

Таким образом, для эффективного развития производства предприятие должно постоянно реагировать на изменения в своем окружении, следовать НТП, повышать конкурентоспособность. Это возможно, когда организация стабильно внедряет в технологический процесс инновационные проекты и новые технологии. Для того, чтобы оценить эффективность и необходимость таких внедрений в практике стратегического менеджмента используется системный анализ. Основной целью, которого является сравнение с помощью математических и статистических методов ситуации "с проектом" и "без проекта". И на основе проведенного анализа выявление наиболее оптимального варианта.

1.3 Особенности стратегического управления в сельском хозяйстве

Хозяйственная самостоятельность сельскохозяйственных товаропроизводителей требует от них разработки собственных стратегий развития, определения рыночных возможностей и конкурентных преимуществ, учета стратегических опасностей и угроз. Хорошо продуманное стратегическое видение, умение реагировать на изменение ситуации и активно проводить в жизнь разработанную стратегию обеспечивают товаропроизводителю достижение поставленных долгосрочных целей и успешное функционирование в будущем. Стратегическое управление сельскохозяйственным производством обладает специфическими чертами. Они вытекают из требований к формулированию и содержанию процесса стратегического управления, но, прежде всего, из основных закономерностей характера сельскохозяйственного производства. Наиболее важными факторами, имеющими прикладное значение, являются:

1. Выбор стратегии сельскохозяйственных товаропроизводителей сильно зависит от природно-климатических условий. Стихийные бедствия, сельскохозяйственные вредители, болезни животных и растений делают сельское хозяйство сферой высокорискованного вложения средств. Различия земельных участков по качеству на разных территориях обусловливают региональную специализацию сельскохозяйственного производства, влияют на ассортимент возделываемых культур. Это ограничивает сельскохозяйственных производителей в выборе сфер бизнеса.

Зависимость от природно-климатических условий обусловливает необходимость рассмотрения природной среды как фактора, непосредственно влияющего на деятельность товаропроизводителей, а не косвенно как для промышленных предприятий. Данное обстоятельство является крайне важным элементом при разработке стратегии сельскохозяйственного предприятия, функционирующего одновременно на нескольких сырьевых (зерновом, молочном, мясном и т. д.) и продовольственном рынках.

2. Проведение стратегических изменений в структуре управления сельскохозяйственного предприятия осложняется территориальной рассредоточенностью производства, удаленностью структурных подразделений от административных центров, что затрудняет сбор и переработку информации, ведет к несвоевременной корректировке выбранных стратегий на всех уровнях управления, запаздыванию принятия оперативных решений.

В то же время возможность построения органов управления сельскохозяйственного предприятия по территориально-производственному принципу повышает значимость децентрализации управления, расширения границ самостоятельности внутрихозяйственных подразделений, наличия у них больших прав в принятии решений, особенно в области оперативно-хозяйственной деятельности, создания эффективных средств коммуникации.

3. На выбор стратегии сельскохозяйственными производителями большое влияние оказывают изменения в демографической и социально-культурной среде. Прежде всего, большая часть продукции сельского хозяйства обеспечивает физиологические потребности населения в пище, а изменения в социально-культурной среде влияют на структуру потребления продуктов питания, которая, в свою очередь, зависит также и от денежных доходов населения. Хотя спрос на сельскохозяйственную продукцию устойчив и менее подвержен изменениям, чем на продукцию других отраслей, структура потребления продуктов питания может изменяться как в сторону увеличения потребления более дорогих продуктов питания (мясо и мясопродукты, молочные продукты, рыба), так и в сторону наиболее дешевых (хлеб, картофель, овощи, макаронные изделия).

4. Реализация выбранных стратегий сельскохозяйственными производителями сопряжена с высоким уровнем риска, так как аграрное производство отличается еще и сезонностью. Неравномерность получения продукции по сезонам года, высокая зависимость от поступления оборотных средств в весенний период, превышение предложения над спросом в летний и осенний периоды - создают дополнительные сложности в организации производства и реализации продукции, достижении поставленных целей. В связи с этим особую значимость приобретают: изучение конъюнктуры отраслевых рынков и тенденций в их развитии, умение спрогнозировать ситуацию на рынке и своевременно и адекватно отреагировать на происходящие изменения.

5. В сельском хозяйстве сохраняется структура и система отношений, соответствующая свободной рыночной конкуренции, которая в других отраслях экономики достаточно редка. Это ужесточает конкуренцию между сельскохозяйственными производителями, делает затруднительным анализ конкуренции, так как число конкурентов велико и определить наиболее существенные из них достаточно сложно в отличие от отраслей, где действуют другие виды конкуренции. Кроме того, отсутствие входных барьеров на аграрный рынок, жесткая конкуренция и неравномерность получения продукции по сезонам года повышают значимость маркетинга в стратегическом управлении сельскохозяйственным производством.

6. Сельское хозяйство, как ни одна отрасль экономики, характеризуется разнообразием организационно-правовых форм хозяйствования. В связи с этим по-разному складываются и взаимоотношения товаропроизводителей с региональными органами управления, с другими субъектами агропродовольственного рынка.

Все вышеперечисленные факторы определяют особые требования к анализу внешней и внутренней среды сельскохозяйственного товаропроизводителя, а также выбору стратегии его развития [39, с. 123-126].

Таким образом, мы выяснили, что стратегия организации - это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.

В состав основных этапов стратегического управления входят: анализ среды; определение миссии и целей организации; формирование и выбор стратегии; реализация стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии.

Для того чтобы оценить эффективность и необходимость внедрений в практике стратегического менеджмента используется системный анализ. Основной целью, которого - сравнение с помощью математических и статистических методов ситуации "с" и "без" проекта.

На выбор стратегии управления сельскохозяйственным производством влияют следующие факторы: зависимость от природно-климатических условий; территориальная рассредоточенность производства; изменения в демографической и социально-культурной среде; высокий уровень риска и т.д.



Глава 2. Анализ современного состояния ОАО "Агрофирма Мценская" и его стратегическое положение на рынке

2.1 Организационно-экономическая и правовая характеристика ОАО "Агрофирма Мценская"

ОАО "Агрофирма Мценская" создано на базе межхозяйственного предприятия по доращиванию и откорму молодняка крупного рогатого скота "Мценское". Уставный капитал составляет 121,4 млн. руб., 81 % из которого принадлежит Орловской области. Агрофирма представлена животноводческим комплексом на 3600 скотомест, двумя отделениями, производящими продукцию растениеводства и животноводства, машинно-технологической станцией, хлебоприемным пунктом, переработкой с торговой сетью.

С 1972 года, будучи МХП "Мценское", оно было передовым предприятием, занимающим достойное место на ВДНХ. Превратившись в крупное многопрофильное предприятие, ОАО "Агрофирма Мценская" продолжает занимать ведущие места в агропромышленном комплексе Орловской области и РФ. По итогам социально-экономического развития за последние 15 лет агрофирма является постоянным членом клуба "Агро-300". В рейтинге ста наиболее крупных и эффективных предприятий по производству говядины занимает 3 место.

Основное направление деятельности агрофирмы - откорм крупного рогатого скота и производство продовольственного зерна. За весь период существования предприятия откормлено и реализовано государству 770,6 тыс. голов КРС.

ОАО "Агрофирма Мценская" на протяжении последних 12 лет в рыночных условиях сформировала рынок сбыта молодняка крупного рогатого скота в Московском регионе. Очень тесные партнерские отношения сложились ЗАО "ОМиКИ". Молоко реализуется на ООО ЮниМилк. Продовольственное зерно (пшеницу) во многие области России.

Размеры предприятия ОАО "Агрофирма Мценская" представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Показатели размера ОАО "Агрофирма Мценская"

Показатели	Годы	2012г. в % к 2010г.
	2010	2011	2012
Стоимость валовой продукции в текущих ценах, тыс. руб.	630838	615156	799228	126,7
Стоимость товарной продукции, тыс. руб.	431496	414696	799202	185,2
Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	369153,5	384501	437554,5	118,5
Наличие энергетических мощностей, л.с.	54200	50277	49411	91,2
Площадь сельскохозяйственных угодий, га: в том числе: пашня	15757 15368	15756,8 15368	15674 15286	99,5 99,5
Среднегодовая численность работников, чел.	634	600	572	90,2
Поголовье животных, усл. голов в том числе: коров и быков животных на выращивании и откорме свиней	1169 1716 6	1138 1932 5	1135 1858 -	97,1 108,3 -

Рассмотрев показатели размера предприятия, можно сказать, что основные из них увеличились. Так, например, стоимость валовой продукции в текущих ценах в период с 2010 по 2012 год возросла на 26,7 %, а стоимость товарной продукции - на 85,2 %. Площадь сельхозугодий в ОАО "Агрофирма Мценская" уменьшилась незначительно, среднегодовая численность работников и наличие энергетических мощностей снизились на 9-10 %. Условное поголовье животных молочного направления уменьшилось не существенно (на 2,9 %), и мясного возросла на 8,3 % в 2012 по сравнению с 2010 гг.

Состав и структура товарной продукции предприятия отражены в таблице 2.

Таблица 2 - Состав и структура товарной продукции ОАО "Агрофирма Мценская"

Вид продукции	2010 г.	2011 г.	2012 г.	В среднем за 2010-2012 гг.
	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %
Зерновые и зернобобовые культуры - всего	211377	49	110938	26,8	455321	57	259212	44,3
Подсолнечник	-	-	5197	1,3	35052	4,4	20124,5	2,9
Соя	-	-	5744	1,4	16823	2,1	11283,5	1,75
Сахарная свекла	-	-	14848	3,6	15761	2	15304,5	2,8
Прочая продукция растениеводства	739	0,2	1776	0,4	872	0,1	1129	0,23
Продукция растениеводства собственного производства, реализованная в переработанном виде	2082	0,5	42168	10,2	3339	0,4	15863	3,7
Итого реализовано продукции растениеводства	213552	49,7	180671	43,6	527168	66	307130,3	53,1
Скот и птица в живой массе - всего	170785	39,6	182306	44	208321	26,1	187137,3	36,6
в т. ч. КРС	170785	39,6	182306	44	208321	26,1	187137,3	36,6
Молоко цельное	32095	7,4	39169	9,5	39251	4,9	39210	7,3
Мед	16	0,004	60	0,01	47	0,006	41	0,006
Прочая продукция животноводства	1138	0,3	1074	0,3	478	0,06	896,7	0,22
Продукция животноводства собственного производства, реализованная в переработанном виде	13910	3,2	11416	2,8	23937	3	16421	3
Итого реализовано продукции животноводства	217944	50,5	234025	56,4	272034	34	241334,3	47
Всего	431496	100	414696	100	799202	100	548464,7	-

Проанализировав структуру товарной продукции ОАО "Агрофирма Мценская" можно сказать, что наибольший удельный вес за 2010-2011 годы занимает отрасль животноводства, а за 2012 год - растениеводства. Наибольший удельный вес в отрасли животноводства за исследуемый период занимает мясо КРС (в среднем 36,6 %), растениеводства - зерновые и зернобобовые культуры (в среднем 44,3 %). Наименьший удельный вес в животноводстве принадлежит в хозяйстве производству меда (в среднем 0,006 %), в растениеводстве - прочей продукции растениеводства (в среднем 0,23 % за 3 года).

Рассчитаем коэффициент специализации по каждому году.

К_с= (1)

где: Y_i удельный вес i-го вида продукции в структуре выручки, %;

h - порядковый номер i-го вида продукции в ранжированном ряду удельного веса в структуре выручки в порядке убывания.

Если коэффициент специализации (К_с): менее 0,35 - слабая степень специализации; 0,35-0,50 - средняя; 0,50-0,60 - высокая; свыше 0,60 - углубленная специализация.

К_{с 2010}=100/236,92=0,42

К_{с 2011}=100/354,96=0,28

К_{с 2012}=100/275,7=0,36

В 2010 и в 2012 гг. предприятие имело средний уровень специализации (0,35<Кс<0,50), а в 2011 г. в связи с появлением новых видов продукции - слабую степень (Кс<0,35).

"Агрофирма Мценская" имеет в своем составе 5 подразделений:

1) "Воинское"; 2) "Протасово", 3) ПК "МТС" (занимается ремонтом и оказывает автотранспортные услуги); 4) ПК "Мясо", 5) ПК ХПП (занимается хранением зерновой продукции).

Основным видом деятельности первых 2 подразделений является кормопроизводство, то есть упор сделан на отрасль растениеводства. Помимо этого, в отделениях "Воинское", "Протасово" имеются молочные стада.

Наиболее крупным из отделений является ПК "Мясо", которое выступает в роли головного хозяйства всего Общества. Основной вид его деятельности - доращивание и откорм КРС. Также занимаются выращиванием зерновых, зернобобовых и кормовых культур. ПК "Мясо расположено в Мценском районе, Орловской области с. Сергиевское.

Изучим состав и структуру основных средств предприятия в динамике за 3 года в таблице 3.

Таблица 3 - Состав и структура основных средств ОАО "Агрофирма Мценская"

Вид основных средств	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Отклонение (+,-)
	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %
Здания	82441	22,03	118218	29,94	128476	26,7	+12386
Сооружения	33649	9
Машины и оборудование	215520	57,59	229791	58,21	295053	61,4	+79533
Транспортные средства	20829	5,56	21018	5,32	24502	5,1	+3673
Инвентарь	101	0,09	166	0,04	213	0,04	+112
Рабочий скот	4	0,001	4	0,001	4	0,0008	0
Продуктивный скот	20421	5,5	24206	6,13	30574	6,4	+10153
Многолетние насаждения	53	0,01	53	0,01	53	0,01	0
Земельные участки и объекты природопользования	1189	0,31	1339	0,34	1439	0,3	+250
Итого	374207	100	394795	100	480314	100	+106107

Из таблицы видно, что сумма основных средств предприятия увеличилась за исследуемый период на 106107 тыс. руб. Это обусловлено, прежде всего, увеличением количества машин и оборудования (на 79533 тыс. руб. за 3 года), вследствие перехода ОАО "Агрофирма Мценская" на полную механизацию производства. Также этот вид основных средств имеет наибольший удельный вес в структуре основных средств предприятия. Наименьший удельный вес занимает рабочий скот.

Показатели уровня эффективности производства в ОАО "Агрофирма Мценская" представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Производственно-экономическая эффективность деятельности ОАО "Агрофирма Мценская"

Показатели	2010	2011	2012	2012 в % к 2010
Производство валовой продукции, тыс. руб. на 100 га сельхозугодий, на 100 руб. основных производственных фондов на 100 руб. производственных затрат на 1 чел. - час затрат труда	4003,5 170,9 107 510	3904,1 160 106,9 502,2	5099,1 182,7 114,2 721,3	127,4 106,9 06,7 141,4
Выручка от реализации продукции, тыс. руб. на 100 га сельхозугодий на 100 руб. основных производственных фондов на 100 руб. производственных затрат на 1 чел. - час затрат труда	2917,5 124,5 78 371,6	2831,5 116 77,5 364,2	5327,1 190,8 119,3 753,6	182,6 153,3 152,9 202,8
Получено прибыли, тыс. руб.: на 100 га сельхозугодий на 100 руб. производственных затрат на 1 чел. - час затрат труда	94,9 2,5 12,1	152,7 4,2 19,6	523,1 11,7 74	551,2 468 611,6
Уровень рентабельности, %	2,9	11,5	6,5	-

Данные таблицы показывают, что ОАО "Агрофирма Мценская" увеличила производственно-экономическую эффективность своей деятельности. Об это говорит, положительная динамика всех представленных выше показателей. Так, например, показатель землеоотдачи возрос за 3 года на 82,6 %, а фондоотдачи на 53,3 %. Это вызвано увеличением в хозяйстве выручки от реализации продукции на 375264 тыс. руб. с 2010 по 2012 годы. Значительный рост прибыли (в 5,5 раз) за изучаемый период привел к увеличению всех показателей в 4-6 раз в отчетном году по сравнению с базисным. Самый высокий уровень рентабельности деятельности хозяйства наблюдался в 2011 году и составлял 11,5 %, но снизился к 2012 году на 5 п.п.

Рассмотрим динамику производительности труда на предприятии в таблице 5.

Таблица 5 - Производительность труда в ОАО "Агрофирма Мценская"

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Отклонение (+/-)
Произведено в расчете на 1 среднегодового работника, тыс. руб.: - валовой продукции - товарной продукции - прибыли (убытка)	995 680,6 23,6	1025,3 691,2 40,1	1397,3 1397,2 143,3	+402,3 +716,6 +119,7
Затраты труда, чел. - час.: на 1 ц. зерна на 1 ц. молока	3,2 45,9	3,6 42,6	2,7 37	-0,5 -8,9

Изучив результаты таблицы можно сказать, что производительность труда в целом по предприятию увеличилась. Об этом свидетельствует увеличение показателей валовой, товарной продукции и прибыли на 1 работника. Так, например, товарная продукция в расчете на 1 работника возросла на 716,6 тыс. руб. Затраты труда на производство зерна и молока снизились, за счет сокращения численности работников за исследуемый период.

Дополним анализ организационно - экономической эффективности деятельности предприятия характеристикой финансового результата деятельности ОАО "Агрофирма Мценская".



Таблица 6 - Порядок формирования прибыли предприятия тыс. руб.

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Отклонения (+; -)
Выручка от продажи продукции, работ, услуг:	459707	446158	834971	+375264
в т.ч. от продажи сельскохозяйственной продукции и продуктов её переработки	431496	414696	799202	+367706
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	444758	422096	752977	+308219
в т.ч. проданной сельскохозяйственной продукции собственного производства и продуктов её переработки	413097	384993	712146	+299049
Валовая прибыль	14949	24062	81994	+67045
Прибыль (убыток) от продаж	14949	24062	81994	+67045
Прочие доходы	35211	38705	45962	+10751
Прочие расходы	12668	25420	20622	+7954
Проценты к получению	1372	944	7980	+6608
Проценты к уплате	26605	25298	34434	+7829
Прибыль (убыток) до налогообложения	12259	12993	80880	+68621
Чистая прибыль (убыток)	12259	12993	80880	+68621

Из таблицы видно, что финансовые результаты деятельности предприятия имеют положительную динамику за 3 года. Не смотря на возросшую себестоимость проданных товаров и услуг (на 308219 тыс. руб.), чистая прибыль предприятия возросла на 68621 тыс. руб. с 2010 по 2012 годы. Прочие доходы больше прочих расходов на 2797 тыс. руб. Все вышесказанное говорит об успешности и эффективности деятельности ОАО "Агрофирма Мценская".

Проанализируем финансовый результат от реализации продукции за 2010-2012 гг. в ОАО "Агрофирма Мценская" (табл. 7).



Таблица 7 - Финансовый результат от реализации продукции в хозяйстве

Подобные документы

• Совершенствование системы стратегического управления организацией ООО "КАМСС"

  Понятие и сущность стратегического управления, его особенности, структура и содержание, классификация подходов. Краткая характеристика предприятия, анализ его внешней и внутренней среды, направления повышения эффективности стратегического менеджмента.
  
  дипломная работа [708,0 K], добавлен 11.09.2014
  

• Сущность стратегического менеджмента

  Характеристика стратегического менеджмента, который рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций: содержание, сущность, научные подходы. Основные уровни разработки стратегии фирмы. Преимущества и ограничения стратегического менеджмента.
  
  контрольная работа [501,5 K], добавлен 16.07.2011
  

• Процесс стратегического менеджмента

  Общая концепция стратегического менеджмента и его составляющие. Миссия организации и формирование целей. Процесс стратегического менеджмента, его методы и приемы. Структура управления организацией, ориентированная на решение стратегических планов.
  
  курсовая работа [70,2 K], добавлен 28.09.2009
  

• Процесс стратегического управления организацией

  Формирование концепции стратегического управления. Основные принципы, которыми руководствуются при разработке корпоративной миссии. Проектирование системы стратегического управления организацией на примере ООО "Урал-Бэст", расчет рисков и доходности.
  
  курсовая работа [904,1 K], добавлен 16.01.2013
  

• Основы стратегического менеджмента

  Определение стратегии. Стратегические решения. Принципы и тенденции стратегического управления. Основные составляющие стратегического менеджмента. Стратегия и ресурсы. Методы обработки информации. Потенциал стратегического менеджмента.
  
  реферат [27,0 K], добавлен 04.02.2003
  

• Эволюционные направления развития стратегического менеджмента

  Предмет стратегического планирования; школа стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики. Определения, основные этапы процесса стратегического менеджмента.
  
  курсовая работа [119,9 K], добавлен 16.01.2010
  

• Развитие стратегического менеджмента (на примере предприятия ООО "Металлист Плюс")

  Понятие стратегического управления. Этапы стратегического управления. Факторы стратегии компании. Разработка и проектирование системы стратегического менеджмента в ООО "Металлист Плюс". Развитие предприятия с помощью замены устаревшего автотранспорта.
  
  курсовая работа [275,9 K], добавлен 29.08.2015
  

• Стратегическое управления организацией в условиях рынка

  Сущность, функции и задачи стратегического управления организацией. Классификация стратегий в теории стратегического управления. Управленческое обследование сильных и слабых сторон хозяйственной деятельности. Создание системы стратегического управления.
  
  курсовая работа [1,5 M], добавлен 28.04.2011
  

• Разработка стратегии управления персоналом предприятия ООО ПКП "Провансаль"

  Методика анализа системы стратегического управления, его современное состояние и тенденции развития. Факторы, способствующие эффективному развитию стратегического управления. Организационный проект по совершенствованию стратегического управления.
  
  дипломная работа [170,7 K], добавлен 23.01.2011
  

• Стратегический менеджмент

  Основные понятия и категории стратегического менеджмента. Роль стратегического менеджмента в системе управления организацией. Виды стратегического управления. Диагностика внешней среды организации. Элементы отраслевого анализа, их содержание и значение.
  
  курс лекций [467,4 K], добавлен 25.03.2012
  

• Анализ и оценка системы стратегического управления предприятия ООО ЭМЗ "Промэнерго"

  Сущность и значение стратегического управления (СУ) предприятием. Выбор стратегии и проблемы СУ. Основные направления совершенствования стратегии развития предприятия. План по внедрению Системы Сбалансированных Показателей для реализации стратегии.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 14.08.2017
  

• Особенности организации стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях

  Характерные особенности и принципы стратегического управления. Основные цели, формирование инструментария стратегического планирования, адекватного потребностям и возможностям малого бизнеса, направления его совершенствования в работе малого предприятия.
  
  курсовая работа [64,2 K], добавлен 02.02.2015
  

• Место и роль стратегического анализа в системе стратегического менеджмента

  Понятия стратегии, стратегического менеджмента. Роль и место стратегического анализа в системе стратегического менеджмента, этапы и основные методы и формы его проведения – метод пяти сил конкуренции Майкла Портера, PEST-анализ, SWOT-анализ и матрица BCG.
  
  курсовая работа [502,3 K], добавлен 19.04.2011
  

• Разработка системы стратегического планирования деятельности предприятия

  Уровни, процесс и процедура стратегического планирования. Пути совершенствования стратегического планирования организации. Стратегическое планирование фирмы на примере ОАО "Пирамида": матрица SWOT–анализа, разработка стратегии, необходимые изменения.
  
  курсовая работа [53,5 K], добавлен 31.05.2010
  

• Анализ стратегического управления ОАО "Газпром"

  Финансово-хозяйственная деятельность и структура управления организацией. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы стратегического управления и повышению конкурентоспособности предприятия на основе анализа факторов внутренней и внешней среды.
  
  курсовая работа [116,8 K], добавлен 14.11.2013
  

• Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия

  Обзор методик стратегического анализа: их достоинства, недостатки и ограничения. Осмысление процесса стратегического управления: типология стратегий, практика их применения. Практическое применение его для разработки менеджмента строительной фирмы.
  
  курсовая работа [246,8 K], добавлен 24.10.2014
  

• Задачи стратегического менеджмента

  Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald's.
  
  курсовая работа [152,6 K], добавлен 22.09.2010
  

• Инструменты стратегического анализа на примере ОАО "Роснефть"

  Рассмотрение инструментов стратегического анализа предприятия. Изучение применения инструментов стратегического анализа макроокружения, микроокружения и системного анализа на примере компании с стратегическим подходом к управлению ОАО "Роснефть".
  
  курсовая работа [346,6 K], добавлен 04.09.2014
  

• Процесс стратегического менеджмента в современной организации

  Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.
  
  курсовая работа [57,5 K], добавлен 11.10.2010
  

• Практические аспекты применения стратегического менеджмента в компаниях разных стран

  Российская и зарубежная практика стратегического менеджмента организации, предполагающего реализацию определенных функций. Принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях. Применение стратегического менеджмента в США.
  
  курсовая работа [40,6 K], добавлен 03.09.2016
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам

Показатели	2010	2011	2012	2012г. в % к 2010г.
Выручка от реализации продукции, тыс. руб. всего по предприятию, в том числе: продукция растениеводства продукция животноводства прочая деятельность	459707 213552 217944 28211	446158 180671 234025 31462	834971 527168 272034 35769	181,6 246,9 124,8 126,8