5. Материалоотдача

0,44

0,35

0,36

-0,09

0,01

6. Производительность труда

120,63

98,41

140,86

-22,22

42,45

Анализируя представленные в таблице 1.7 данные, следует отметить, что за анализируемый период наблюдалось снижение показателей рентабельности в 2014 году по сравнению с уровнем 2013 года. Анализируя данные по ООО "ТК Экспром" за 2013-2015 годы, можно сделать вывод, что предприятие в рамках анализируемого периода становилось все менее устойчивым и финансово зависимым.

Фондоотдача снизилась в 2014 году по сравнению с уровнем 2013 года, при этом, несмотря на повышение данного показателя в 2015 году, уровень 2013 года достигнут не был.

Материалоотдача снизилась в 2014 году по сравнению с уровнем 2013 года, при этом, несмотря на повышение данного показателя в 2015 году, уровень 2013 года также достигнут не был.

Производительность труда увеличилась значительно в 2015 году по сравнению с уровнем 2014 года, что связано с сокращением количества сотрудников предприятия.

Используя методики оценки банкротства, оценим, насколько эффективно осуществляется управление финансовым состоянием ООО "ТК Экспром". Для этого используем модели Фулмера, Лиса, Альтмана, Бивера, Спрингейта.

В таблице 1.8 представлены данные для расчета вероятности банкротства по модели Фулмера.

Таблица 1.8 Расчет вероятности банкротства по модели Фулмера для ООО "ТК Экспром"

	2013	2014	2015
Х 1	0,097422	0,101902	-0,28293
Х 2	0,229507	0,195482	0,231548
Х 3	-14,0381	-10,2112	1,312155
Х 4	23,9971	-46,65	-12,8964
Х 5	0,014023	0,015156	0,017115
Х 6	0,076711	0,039345	0,376973
Х 7	5,466761	5,456692	5,467976
Х 8	1,274014	1,795733	0,067998
Х 9	5,062338	5,145448	5,159137
Н	33,19016	-55,6887	-15,1644

Анализируя представленные в таблице 1.8 данные, следует отметить, что вероятность банкротства по данной методике высокая, так как Н<0 на протяжении всего анализируемого периода.

Очевидно, что предприятию не хватает такого важного ресурса, как оборотные активы. У организации остается в наличии по окончании финансового года недостаточно средств, из которых можно пополнить собственный капитал и покрыть внеоборотные и часть оборотных активов. Следовательно, организации необходимо разработать проект по увеличению чистой прибыли, проведя курс мероприятий, направленных на улучшение финансового состояния и обеспечение качества.

В связи с этим необходимо разработать модель формирования стратегии проектно-технологического развития, которая включает следующие части: 1) комплексный анализ стратегических предпосылок к проведению изменений; 2) концепция стратегии проектно-технологического развития; 3) стратегическая программа проектно-технологического развития.

Осуществляя систематизацию и детализацию стратегических целей ООО "ТК Экспром", в первую очередь, нам необходимо определиться - для каких целей нам нужна система стратегических показателей (ССП) на предприятии. Практическое внедрение ССП возможно в двух направлениях: внедрение ССП, как информационной системы; использование ССП для стратегического управления компанией.

Второй вариант можно считать более глубоким в условиях секторальных санкций. Соответственно, внедрение ССП для стратегического управления требует больших усилий и продолжительности, но и выгоды такого подхода очевидны. Ведь использование ССП только для информирования управленческого персонала компании о процессах (положительных и отрицательных), которые протекают в компании, не всегда получают ответную реакцию со стороны управленцев. По этой причине мы остаемся сторонниками использования ССП для целей стратегического управления.

Полагаясь на стратегию развития ООО "ТК Экспром" на 5 лет, следует сформировать стратегические цели в рамках четырех перспектив деятельности компаний (рисунок 2.7).

На самом начальном этапе внедрения важно провести полный стратегический анализ действующего предприятия. Это так называемый "нулевой цикл", крайне важный этап построения любой ССП. В процессе стратегического анализа следует обратить внимание на текущее положение компании, конкурентов и среднее состояние по рынку. Особое внимание стоит уделить анализу цепочки создания ценности для покупателя. В конечном итоге, стратегический анализ должен дать полную картину конкурентоспособности компании на рынке.



Рис. 2.7. Стратегические цели в рамках четырех перспектив деятельности ООО "ТК Экспром" на 5 лет

Перед постановкой целей важно учитывать, что концепция ССП строится с учетом 3-х главных принципов:

- Рациональность информации: Принцип Парето - 20 % факторов способны обеспечить 80 % результата. Исходя из этого принципа, общее число целей компании не должно быть большим, они должны быть просты и понятны всем участникам управляющей системы.

- Сбалансированность целей. Цели компании должны быть взаимосвязаны и влиять друг на друга в рамках стратегии компании.

- Измеримость показателей. Каждая цель должна быть измерима конкретным показателем, позволяющим оценить, насколько хорошо компания продвигается к намеченным ориентирам с течением времени.

Следующим этапом построения ССП на ООО "ТК Экспром" будет определение связей между всеми целями компаний (рисунок 1.4).



Рис. 1.4. Определение связей между всеми целями ООО "ТК Экспром"

Определив связи между целями компании, составлена стратегическая карта ССП. При дальнейшем использовании на практике она позволит лучше понимать причины возникновения "внештатных ситуаций" в системе управления.

В таблице 1.9 представлены основные KPI ООО "ТК Экспром" в бизнес-сегменте корпоративное управление.

Таблица 1.9 Основные KPI ООО "ТК Экспром" в бизнес-сегменте корпоративное управление

№	Основные KPI	"Роснефть"	"Лукойл"	"Газпромнефть"
1	Выручка от реализации нефти, млрд. руб.	+	+	+
2	Выручка от реализации нефтепродуктов, млрд. руб.	+	+	+
3	Себестоимость добычи нефти, руб./т	+	+	+
4	Операционные расходы на переработку, млрд. руб.	+	+	+
5	Чистая прибыль, млрд. руб.	+	+	+
6	Капитальные затраты на разведку и добычу, млрд.руб.
7	Капитальные затраты на переработку, млрд. руб.
8	Рентабельность капитала, %			+
9	Рентабельность чистой прибыли			+
10	EBITDA, млрд.руб.
11	Доходность на средний задействованный капитал, ROACE	+	+	+
12	Доходность активов, %	+	+	+
13	Рентабельность акционерного капитала, %		+	+

В оценке достижения стратегических целей компании следует использовать KPI (ключевые показатели эффективности) и отдельно взятых инициатив (планов и программ развития). Значения показателей KPI в ССП следует устанавливать для отдельных временных промежутков. Поскольку общие цели компании носят долгосрочный характер, то для оперативной оценки достижения локальных целей необходимо устанавливать показатели KPI для отдельных периодов.

В рамках установленных целей ССП производится уточнение и структурирование в рамках определяемой стратегии управления по каждому конкретному предприятию, в результате чего определяются ключевые индикаторы при проведении оценки действующей стратегии управления с целью ее последующей корректировки. Основной вариант стратегической карты реализации стратегии, который предлагается автором настоящего исследования, представлен на рисунке 1.5.

Предлагаемый вариант определяет логику постановки целей при проведении оценки стратегии нефтегазовых компаний, что связано с обеспечением устойчивого развития и формированием концептуальных основ проектирования инвестиционного процесса. Данная стратегическая карта выступает в качестве основы структурирования целей компании, а также обеспечения баланса целей и ресурсов.

Использование ССП в управленческом цикле на всех его этапах способствует повышению результативности стратегического развития нефтегазовых компаний.



Рис. 1.5. Основной вариант стратегической карты реализации стратегии

Инструмент ССП был изначально разработан для коммерческих организаций, что обусловило его гибкость и возможности трансформации в рамках ориентирования на финансовый результат, рассматриваемый в качестве конечной цели.

Используя собственный подход к выполнению работ по проекту использования ССП в нефтегазовой компании, обобщающий мероприятия по текущему анализу компании и выявлению "узких" мест, предлагается обратить внимание на два этапа работ, разделяемых по уровню глубины анализа:

- первый этап работ - верхнеуровневый анализ, в рамках которого определяются будущие направления работ по оптимизации нефтегазовой компании (таблица 1.10).

Далее в рамках Первого этапа собирается детально первичная информация по выбранным направлениям для дальнейшего углубленного анализа, и выполняются следующие работы (таблица 1.10).

Таблица 1.10 Выполнение работ в рамках первого этапа

№	Выполнение работ в рамках этапа
Анализ хозяйственной деятельности компании
1.	Анализ структуры затрат компании по принципу Парето
2.	Анализ изменений статей затрат, план - факт анализ (за период 2-5 лет)
3.	Проведение бенчмарк-анализа ключевых финансовых показателей компании по отношению к компаниям-аналогам
Выявление затрат, обладающих наибольшим потенциалом оптимизации
4.	Анализ используемых нормативов ремонтных работ
5.	Анализ структуры транспорта по основным категориям, анализ загрузки транспорта на основании существующих документов
6.	Анализ структуры закупок (централизованных и децентрализованных)
7.	Анализ складских остатков и объему закупаемых партий ТМЦ
8.	Анализ рентабельности активов компании, использования аутсорсинга и инсорсинга

Второй этап работ - углубленный анализ, в рамках которого проводится комплекс работ по выбранным направлениям, определяются возможности снижения затрат для последующей разработки конкретных мероприятий.

На основании данных общего анализа структуры затрат компании происходит первичный отбор наиболее перспективных 20% статей затрат, формируются направления дальнейшего анализа.

Далее проводятся детальный анализ по каждому прошедшему вторичный отбор направлению работы, собирается специфическая информация. В рамках исследования предлагается в рамках второго этапа рассмотреть такие ССП, как Внутренние процессы и Персонал (таблица 1.11).

Таблица 1.11 Порядок работ в рамках второго этапа

Направления работ	Выполнение работ в рамках этапа
Внутренние процессы: ремонт оборудования и производственная эффективность	анализ загрузки оборудования анализ длительности и причин простоев оборудования, выявление факторов снижения простоев анализ эффективности производимых ремонтных работанализ системы планирования ремонтов анализ регламентов и фактических действий при аварийных ситуациях
Внутренние процессы: логистика	анализ структуры транспорта: грузоподъемность, вид выполняемых работ определение загрузки транспорта на основании анализа первичной документации анализ системы управления транспортом анализ системы технического обслуживания и ремонтов транспорта
Внутренние процессы: снабжение	анализ складской инфраструктуры анализ цен на закупаемые услуги и материалы разработка системы планирования закупки ТМЦ и материалов разработка номенклатурных справочников определение целевых запасов
Персонал	анализ квалификационной структуры персонала анализ системы оплаты труда персонала анализ загрузки персонала, зон обслуживания анализ системы мотивации персонала анализ табелей учета рабочего времени

Расчёт эффекта от дополнительной выручки ООО "ТК Экспром" от реализации мероприятий по внедрению новой усовершенствованной модели инновационного управления на 2016 - 2025 гг. представлен в таблице 1.12.

Таблица 1.12 Расчёт эффекта от дополнительной выручки ООО "ТК Экспром" от реализации мероприятий по внедрению новой усовершенствованной модели инновационного управления на 2016 - 2025 гг.

Период расчёта эффекта	Дополнительный эффект от прироста выручки за время реализации мероприятий организациям (Evdn)
	Объёмы реализации нефти	Прогнозный прирост увеличения объёмов поставки (продаж) нефти к отчётному периоду нарастающим итогом, %
	млн. т.н.э.	млн. руб.
прогноз	2015 г.	515,82	2172,61	4,1%
	2016 г.	542,57	2285,32	9,5%
	2017 г.	560,91	2362,54	13,2%
	2018 г.	580,23	2443,93	17,1%
	2019 г.	595,59	2508,63	20,2%
	2020 г.	614,92	2590,02	24,1%
	2021 г.	630,77	2656,81	27,3%
	2022 г.	639,69	2694,38	29,1%
	2023 г.	651,09	2742,38	31,4%
	2024 г.	654,56	2756,99	32,1%
	2025 г.	661,49	2786,21	33,5%

На основании полученных данных по Первому и Второму этапам работ разрабатываются мероприятия по ликвидации "узких" мест, снижение затрат и повышении эффективности компании.

При этом мероприятия по ликвидации "узких" мест представляют собой инициативы разрабатывающей стороны (проектной группы), которые вносят изменения в существующий режим работы нефтегазового предприятия, оптимизируя его деятельность. Мероприятия должны представлять собой структурированную последовательность действий с указанными параметрами. Эффект от мероприятий должен быть подкреплен расчетами основных параметров в связи с предлагаемыми изменениями.

Формирование организационно-экономического механизма повышения эффективности управления инновационным развитием компаний НГК России на основе ССП основывается на следующих этапах работ:

- 1 этап - разработка перечня проектов использования ССП нефтегазовой компании и первичная оценка проектов: на данном этапе разрабатывается перечень потенциальных проектов и проводится оценка влияния предлагаемых изменений на структурные подразделения компании, номенклатуру и себестоимость производимой продукции, определяются риски и угрозы при реализации проектов, на заключительной стадии происходит отбор проектов использования ССП компании с выделенными сильными и слабыми сторонами;

- 2 этап - оценка экономической целесообразности и формирование проектного портфолио: задача данного этапа заключается в разработке сценариев движения денежных средств в компании и калькуляции экономического эффекта от реализации проектов, прошедших отбор на 1 этапе, с последующим согласованием перечня проектов к реализации и формирования проектного портфолио;

- 3 этап - распределение проектного портфолио между исполнителями и кураторами проектов: основной задачей является формирование единой целостной программы реализации проектов с указанием ответственных лиц;

- 4 этап - контроль программы реализации проектов: задачей данного этапа является отслеживание выполнения программы реализации проектов и внесение корректировок при необходимости.

С точки зрения автора, на 1 этапе особое внимание должно уделяться наибольшему охвату возможных проектов использования ССП компании. Наполнение проектов использования ССП осуществляет проектная группа, которая может быть сформирована как из представителей внешней компании, специализирующейся на подобных проектах, так и из внутренних специалистов компании. В первом случае - привлечение внешних консультантов может способствовать минимизации продвижения личных интересов отдельных групп внутри компании, в то время как использование внутренних экспертов позволит снизить затраты на разработку сценариев и повысить глубину проработки за счет большей осведомленности собственных экспертов. При достижении ряда проработанных проектов использования ССП компании - собирается управляющий комитет, сформированный из ключевых руководителей компании, на котором детально рассматриваются возможные проекты использования ССП, и дается обратная связь. В случае нахождения перспективных проектов для дальнейшей проработки проектная группа совместно с ответственными отделами компании оценивает влияние от реализации отобранных проектов на структурные подразделения компании, на номенклатуру продукцию компании, на себестоимость продукции и прочие факторы. По результатам оценки выявляются риски и потенциальные угрозы от реализации проектов, в том числе: недовольство сотрудников компании, конфликты с административными органами управления, снижении контроля над производством, снижение обеспеченности компании собственными ресурсами и прочие факторы. По окончанию углубленного анализа последствий от реализации предлагаемого перечня проектов повторно собирается управляющий комитет, на котором принимается решение - принять выявленные риски/угрозы или отправить на доработку, разработку новых проектов. В случае положительного решения проект включается в перечень проектов использования ССП компании с выделенными сильными и слабыми сторонами.

В рамках 2 этапа осуществляется оценка экономической целесообразности реализации проектов из перечня проектов использования ССП компании с выделенными сильными и слабыми сторонами. В рамках оценки проектная группа совместно с отделом бюджетирования:

1. Категоризируют структурные подразделения компании, определяемые на основе специфики производства в нефтегазовом комплексе, специфики функционирования структурных подразделений компании.

В данной области оценка проектов на оснвое ССП проходит по двум основным сценариям:

- первый сценарий связан с категоризацией структурных подразделений компании на основе теории учета по сегментам;

- второй сценарий связан с категоризацией структурных подразделений компании на основе уровня важности определенного производственного подразделения для компании.

2. Происходит аккумулирование прямых затрат в ЦФО на основе их классификации с использованием метода стандарт-костинг.

3. Распределение затрат сопровождается моделированием сценария движения денежных средств в нефтегазовой компании, что базируется на прогнозе уровня влияния изменений, предлагаемых в рамках проектов, оцениваемых на основе ССП.

4. Формируются укрупненные центры доходов и расходов с целью обеспечения упрощения оценки проекта в нефтегазовой компании.

5. Проводится бенчмарк-анализ по сформированным укрупненным центрам доходов и расходов с целью определения целесообразности достижения результатов по проектам в нефтегазовых компаниях.

По окончанию оценки экономического эффекта на 2 этапе собирается управляющий комитет, на котором принимается решение по достигнутым целевым показателям и рискам, сопряженным с реализацией предлагаемых проектов. В случае отказа в реализации всех проектов - проектная группа возвращается на начальную стадию 1 этапа, в случае положительного решения по ряду проектов - формируется портфолио проектов, одобренных руководством к реализации.

1. Для качественного определения целесообразности внедрения проекта использования ССП из перечня на Этапе 2 кроме результатов экономической оценки необходимо также уделить большое внимание данным полученным на 1 этапе - сильным и слабым сторонам проекта. Под сильными и слабыми сторонами подразумевается оценка влияния факторов правового, экономического, социального и научно-технического характера на нефтегазовую компанию. Перечисленные факторы непосредственно влияют на эффективность реализации программы по использованию ССП и должны учитываться при разрешении конфликтных ситуаций.

Проведение 3 этапа подразумевает переход от разработки мультипроектного портфолио к мультипроектному менеджменту и предполагает распределение проектного портфолио между исполнителями и кураторами проектов, в рамках которого проектная группа совместно с отделом бюджетирования определяют потенциального исполнителя для каждого проекта, совместно с потенциальным исполнителем уточняют потенциальные сроки выполнения для каждого проекта, уточняют потенциальные затраты для каждого проекта. Полученные итоговые данные согласовывают на управляющем комитете, на котором решается вопрос - принять данные, снизить параметры волевым решением или отправить на повторную проработку. В случае положительного решения на управляющем комитете утверждается куратор проекта, и проект заносится в программу реализации проектов, за наполнение и актуализации которой отвечает проектная группа и назначенные исполнители, кураторы проектов. По окончании формирования программы реализации проектов генеральный директор компании утверждает программу, отдел бюджетирования включает затраты на реализацию проектов из утвержденной программы в бюджет компании. бизнес корпоративный санкция банкротство

На заключительном 4 этапе куратор проекта осуществляет контроль над реализацией проекта и докладывает на управляющем комитете, собирающемся на регулярной основе для мониторинга статуса реализации проектов. В случае наличия факторов, требующих корректировки программы реализации проектов, проектная группа совместно с исполнителями, кураторами проектов корректируют программу реализации проектов, корректировка которой повторно утверждается генеральным директором, и скорректированные затраты которой вносятся в бюджет компании отделом бюджетирования.

Таким образом, механизм оценки влияния проекта использования ССП на основные финансовые показатели компании, описанный в рамках второго этапа, может также быть использован при выполнении ряда других функций помимо самой оценки, например: согласование и контроль выполнения бюджета расходов/доходов с подразделениями по проекту использования ССП; мотивация управленческого персонала - в том числе через обеспечение ясности целей и результатов деятельности, объяснение необходимости проекта использования ССП; координация планов деятельности компании при реализации проекта использования ССП; контроль плановых и фактических результатов деятельности компании после реализации проекта использования ССП. Использование данных функций позволяет упростить процесс регулирования утвержденных проектов использования ССП нефтегазовой компании.

На основе проведенного анализа необходима разработка и внедрение системы повышения эффективности деятельности ООО "ТК Экспром" с учетом секторальных санкций.

Глава 2. Теоретико-методические подходы к оценке эффективности деятельности сервисной организации

2.1 Традиционные методические подходы к оценке эффективности деятельности организации

Определяя традиционные методические подходы к оценке эффективности деятельности организации, следует отметить, что необходимость осуществления диверсификации экономики за счет увеличения темпов развития обрабатывающего сектора, в частности создания новых нефтегазоперерабатывающих и нефтехимических и модернизации существующих мощностей, диктуется тем фактом, что в ближайшие годы будут введены в эксплуатацию крупнейшие нефтегазовые структуры, углеводородное сырье которых может стать основой для обеспечения потребностей этих производств. Отход от стратегии развития, базирующейся на непрерывном увеличении сырьевой составляющей, о чем длительное время отмечается во многих программных документах, получает в этом случае реальное подтверждение того, что решение проблемы рационального и комплексного вовлечения ресурсов в хозяйственный оборот способно приобрести достаточно аргументированный импульс за счет производства дополнительной нефтехимической продукции с высокой добавленной стоимостью.

На рисунке 2.1 отображается концептуально-методологический подход формирования стратегического государственного резерва нефти и продуктов ее переработки, на основании которого должен разрабатываться механизм обеспечения качества предприятия нефтеснабжения.



Рис. 2.1. Концептуально-методологический подход формирования стратегического резерва нефти и продуктов ее переработки с целью обеспечения качества управления

Стратегическое планирование инновационного развития нефтегазового комплекса ориентируется на целевые установки и приоритеты, представленные на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Целевые установки и приоритеты развития компании с целью обеспечения качества управления компанией

Для ускорения темпов развития инновационных методов и технологий в нефтегазового комплекса приоритетной задачей для государства является воссоздание и развитие научно-технического потенциала, включая фундаментальную науку, модернизацию экспериментальной базы и системы научно-технической информации.

Ниже приведено описание блоков имитационной модели.

1) Принятие решений о достижении определенного уровня геофизических показателей разработки месторождения.

2) Принятие управленческих решений об обустройстве месторождения.

3) Принятие управленческих решений о динамике капитальных вложений.

4) Принятие управленческих решений о динамике стоимости ОПФ (основных производственных фондов).

5) Принятие управленческих решений о динамике эксплуатационных затрат.

6) Принятие управленческих решений о накоплении амортизации на основные производственные фонды.

7) Принятие управленческих решений о формировании выручки.

8) Принятие управленческих решений о формировании прибыли.

9) Принятие управленческих решений о формировании средств на финансирование проекта.

На рисунке 2.3 представлена схема причинно-следственных связей блоков имитационной модели экономической оценки освоения ресурсов шельфа.



Рис. 2.3. Причинно-следственные связи модели разработки оптимальных управленческих решений с учетом использования резервов повышения эффективности с целью обеспечения качества управления компанией

В основе расчета устойчивости оценок лежит варьирование показателей, характеризующих экономические условия освоения ресурсов, и определение влияния задаваемых изменений на конечные показатели эффективности.



Рис. 2.4. Алгоритм принятия управленческих решений с учетом реструктуризации управления компанией с целью обеспечения качества управления

На рисунке 2.4 представлен алгоритм принятия управленческих решений с учетом реструктуризации управления компанией с целью обеспечения качества управления.

Модель разработки оптимальных управленческих решений с учетом использования резервов повышения эффективности разработки нефтегазовых месторождений позволяет объективно оценить инвестиционную привлекательность на основе вариантности проектов, выявить приоритеты разработки проектов, обеспечить конструктивные инвестиционные решения и эффективность управления на отраслевом уровне.



Рис. 2.5. Алгоритм реализации механизма формирования программы повышения эффективности производства с целью обеспечения качества управления

Использование модели позволяет проводить анализ результатов реализации плана мероприятий с разными уровнями риска, осуществлять его факторный анализ на различные технико-экономические и вероятностные параметры, и на его основе разрабатывать дополнительные мероприятия по снижению рисков использования резервов увеличения нефтеотдачи.

Формирование управленческих решений в условиях колебаний объема нефтегазового производства и технологической оптимизации режима разработки происходит на основе концептуальной (содержательной) модели системы поддержки принятия решений (рисунок 2.6).

Функциональное моделирование системы поддержки принятия решений осуществляется с использование информационного аппарата анализа диаграмм потоков данных, эффективного для реализации комплексов программ с минимальной трудоемкостью.



Рис. 2.6. Концептуальная модель системы поддержки принятия решений в условиях колебаний объема производства и технологической оптимизации режима нефтеснабжения с целью обеспечения качества управления

Функциональная модель, предназначенная для информационной поддержки в процессе принятия решений по определению очередности производства ремонтных работ на участках, строится с использованием диаграмм потоков данных как одного из основных элементов структурного анализа, моделирующих процессы обработки данных.

Традиционная методика оценки эффективности сервисной компании основана на расчете ряда показателей эффективности. Для оценки финансового состояния компании проводится анализ баланса.

Также производится расчет коэффициентов ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается как отношение наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов:

Коэффициент абсолютной ликвидности = Наиболее ликвидные активы / (Наиболее срочные обязательства + краткосрочные пассивы) (2.1)

При этом значение коэффициента абсолютной ликвидности должно находиться в диапазоне от 0,2 до 0,5 (Ка 0,2 - 0,5).

Коэффициент срочной ликвидности рассчитывается как отношение суммы наиболее ликвидных активов и дебиторской задолженности к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов:

Коэффициент срочной ликвидности = (Наиболее ликвидные активы + Дебиторская задолжен.) / (Наиболее срочные обязательства + Краткосрочные пассивы) (2.2)

При этом значение коэффициента срочной ликвидности должно быть более 0,8 (Кл 0,8).

Коэффициент текущей ликвидности рассчитывается как отношение разницы между оборотными активами и расходами будущих периодов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов:

Коэффициент текущей ликвидности = (Оборот. активы - расходы будущих периодов)/ (Наиболее срочные обязательства + Краткосрочные пассивы) (2.3)

При этом значение коэффициента текущей ликвидности должно быть больше или равно 2 (Ктл 2).

Также в рамках методики по оценке эффективности компании используются показатели по оценке платежеспособности:

К обеспеченности собственными средствами = (Собственный капитал - Внеоборотные активы)/Оборотные активы = (Итог по разделу III Баланса - Итог по разделу I Баланса) / Итог по разделу II Баланса (2.4)

К восстановления платежеспособности = (К1ф + 6/Т (К1ф - К1н)) / 2 (2.5)

где К1ф - фактическое значение (в конце отчетного периода) коэффициента текущей ликвидности;

Кн - коэффициент текущей ликвидности в начале отчетного периода;

Кнорм - нормативное значение коэффициента текущей ликвидности, К1норм = 2;

6 - период восстановления платежеспособности в месяцах;

Т - отчетный период в месяцах.

Также в рамках методики определения эффективности компании рассчитываются коэффициенты финансовой устойчивости (таблица 2.1).

Таблица 2.1 Расчет коэффициентов финансовой устойчивости

Коэффициенты	Формула расчета
1.Коэффициент автономии	Собственный капитал/Валюта баланса, (Ка 0,5);
2.Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	Долгосроч. об-ва + Краткосроч. об-ва / Собствен. Капитал, (К з/с 1)
3.Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств	Оборотные активы/Внеоборотные активы
4.Коэффициент маневренности	Собственные оборотные средства/Собственный капитал
5.Коэффициент автономии источников формирования запасов	Собствен. оборотные средства/(Собствен. оборот. ср-ва + Долгосрочные об-ва + Краткосроч. кредиты и займы);
6.Коэффициент обеспеченности запасов собственными средствами	Собственные оборотные средства / Запасы; (Ко 0,6-0,8)
7.Обеспеченности собственными средствами	Собственные оборотные средства/Оборотные активы, (Ко 0,1)

Также проводится анализ показателей рентабельности компании по следующим формулам:

Рентабельность продукции = Прибыль от реализации продукции/Себестоимость (2.6)

Рентабельность продаж = Валовая прибыль/Выручка (2.7)

Рентабельность активов = Чистая прибыль/Активы (2.8)

В рамках модели по оценке эффективности компании используются также методики оценки банкротства (модели Фулмера, Лиса).

Формула определения вероятности банкротства по модель Фулмера имеет вид:

H = 5,528Х1 + 0,212Х2 + 0,073Х3 + 1,270Х4 - 0,120Х5 + 2,335Х6 + 0,575Х7 + 1,083Х8 + 0,894Х9 - 6,075 (2.9)

где Х1 - нераспределенная прибыль прошлых лет/баланс;

Х2 - выручка от реализации/баланс;

Х3 - прибыль до уплаты налогов/собственный капитал;

Х4 - денежный поток/долгосрочные и краткосрочные обязательства;

Х5 - долгосрочные обязательства/баланс;

Х6 - краткосрочные обязательства/совокупные активы;

Х7 - log (материальные активы);

Х8 - оборотный капитал/ долгосрочные и краткосрочные обязательства;

Х9 - log (прибыль до налогообложения + проценты к уплате/выплаченные проценты).

Наступление неплатежеспособности неизбежно при H < 0.

Модель Лиса, разработанная им в 1972 году, для предприятий Великобритании имеет следующий вид:

Z = 0,063Х1 + 0,092Х2 + 0,057Х3 + 0,001Х4 (2.10)

где Х1 - оборотный капитал / сумма активов;

Х2 - прибыль от реализации / сумма активов;

Х3 - нераспределенная прибыль / сумма активов;

Х4 - собственный капитал / заемный капитал.

В случае если Z < 0,037 - вероятность банкротства высокая; Z > 0,037 - вероятность банкротства невелика.

Таким образом, традиционная методика определения эффективности компании базируется на проведении стандартного финансового анализа.

2.2 Совершенствование методики оценки эффективности деятельности сервисной организации

В рамках исследования предлагается совершенствование методики оценки эффективности деятельности сервисной организации на основе комплексного подхода. Комплексный подход должен включать, кроме перечисленных в пункте 2.1 показателей, показатели, рассчитываемые для определения эффективности управления в коммерческой сфере, к которым относятся:

1) коэффициент эффективности затрат на управление в коммерческой сфере, рассчитываемый по формуле:

Коэффициент эффективности затрат на управление в коммерческой сфере = Выручка от реализации/Затраты на управление по обеспечению функций закупки и сбыта (2.11)

или

Коэффициент эффективности затрат на управление в коммерческой сфере = Прибыль/ Затраты на управление по обеспечению функций закупки и сбыта (2.12)

2) эффективность деятельности аппарата управления, рассчитываемая по формуле:

Эффективность деятельности аппарата управления = Выручка от реализации/ Численность аппарата управления в коммерческой сфере (2.13)

3) оборачиваемость запасов, рассчитываемая по формуле:

Оборачиваемость запасов = Себестоимость / Среднегодовой остаток запасов (2.14)

4) частные показатели эффективности, такие как:

- процент заказов, отгруженных своевременно;

- время обработки заказа с момента с момента получения до момента отгрузки.

2.3 Выбор комплекса показателей для оценки эффективности деятельности сервисной организации

В настоящее время в России международное сотрудничество в переработке газа находится на начальном этапе своего развития. Основу международных связей в этой сфере составляет приобретение российскими компаниями и предприятиями этой отрасли технологий и оборудования у зарубежных компаний, а также получение иностранных инвестиций при создании объектов СПГ, газопереработки и газохимии в обмен на российские углеводороды. Например, к созданию строящегося Новоуренгойского газохмического комбината и сопутствующих производств по всей цепочке были привлечены лучшие зарубежные корпорации в сфере газо- и нефтехимических технологий и инжиниринга. Технология производства этилена была разработана компанией Linde (Германия), линию по выпуску полиэтилена низкой плотности спроектировала также германская Saltzgitter. Производство полиэтилена будет осуществляться на основе лицензии BASF, а компания Tecnimont (Италия) выполнила проектирование этого проекта. В 2011 г. Новоуренгойский ГХК привлек иностранные кредиты Bank of America Merrill Lynch, WestLB и HSBC, The Royal Bank of Scotland plc [15, c. 71].

Самой продвинутой сферой сотрудничества в газовой отрасли России можно признать производство и торговлю СПГ. Производство СПГ требует высоких технологий и особого спецтранспорта. В данных проектах у российских компаний больше всего иностранных партнеров, в том числе, крупнейшие компании США, Европы, Японии и Китая. Однако пока речь идет лишь о поставках иностранного оборудования для добычи газа и производства СПГ. Так, первый СПГ-завод в России в рамках проекта Сахалин-2, по существу, был куплен за рубежом. Этот СПГ -завод построен по технологии компании Shell, которая поставила на Сахалин оборудование и монтировала его, а также обеспечила опытными специалистами. Однако, на наш взгляд, ликвидация монополии "Газпрома" и либерализация экспорта СПГ станет привлекательным стимулом для иностранных и частных инвесторов, желающих работать в газовой отрасли России. Так, в новых СПГ-проектах, планируется строительство СПГ - заводов на 2017 г. и позже, а также, возможно, и газохимических производств.

Перспективной сферой международного сотрудничества может стать производство и реализация газомоторного топлива в России. Эта сфера относится к высокотехнологичным отраслям экономики. Здесь уже имеются предварительные договоренности российских компаний с известными иностранным корпорациями и инвесторами. Однако и здесь требуется госрегулирование в форме внедрения муниципальных автомашин на газе, а также продвижения газомоторного топлива в Субъектах РФ.

Пока основной приток зарубежных инвестиций в нефтегазовом комплексе России приходится на добычу и экспорт сырой нефти и газа, а это консервирует экспортно-сырьевую модель российской экономики. Традиционная система взаимоотношений продавца сырья и покупателя технологий (Россия) и с другой стороны покупателя сырья и продавца технологий (зарубежные страны и компании) не эффективна. Закупка зарубежных технологий и оборудования в обмен на углеводородное сырье ведет к отставанию нашей промышленности и росту зависимости от импорта таких технологий. Необходимо импортозамещение, производственная кооперация с иностранными компаниями, лидирующими в этой сфере. В современных условиях привлечение иностранных капиталов в нефтегазовом комплексе России должно быть акцентировано на инновационные сектора переработки газа. Сегодня стоит важная задача производства оборудования для газопереработки на российской земле в кооперации с зарубежными инвесторами с использованием российских проектов и разработок оборудования и технологий в этой сфере.

Законы России ограничивают участие иностранных компаний на шельфе и в стратегических месторождения федерального значения на суше. В настоящее время в России решение по крупным иностранным инвестициям на разработку таких месторождений принимает специальная Правительственная комиссия по контролю над осуществлением иностранных инвестиций под председательством Премьер-министра РФ. Российские законы позволяют лишь уполномоченным госкомпаниям ("Роснефть", "Газпром", "Газпром нефть" и "Зарубежнефть"), а также их дочерним обществам - получать лицензии на стратегические месторождения (в том числе, на шельфе), а затем создавать совместные предприятия с иностранными компаниями. По закону о недрах, на шельфе могут работать только те совместные предприятия, в которых российскому государству (а не российским компаниям с государственным участием) принадлежит не менее 50% капитала.

Для России в качестве приоритетов экономической политики был бы целесообразным выбор нефтегазовой отрасли как самой конкурентоспособной на мировом рынке и имеющей все предпосылки для инновационного развития. Инновационный путь развития этой отрасли даст импульс для развития других секторов промышленности. Мировой опыт показывает успешное развитие стран, создавших развитую инновационносырьевую модель экономики: Норвегия, США и Канада, Австралия, Катар, Саудовская Аравия, ОАЭ. В нефтегазовых комплексах этих странах произошел переход от простой добычи и экспорта углеводородного сырья к глубокой переработке нефти и газа, нефтегазохимии, производству газомоторного топлива, производству товаров химической переработки газа.

Энергетической стратегией России на период до 2030 г. (Энергостратегия-2030) и Генеральной схемой развития газовой отрасли РФ на период до 2030 года, Планом развития газо- и нефтехимии России на период до 2030 года предусматривается улучшение товарной структуры производства и экспорта энергоносителей, в том числе, за счет увеличения доли СПГ, газомоторного топлива, продукции газохимии.

Однако Россия пока отстает в создании эффективных технологий СПГ, глубокой переработки газа, создании необходимого транспортного оборудования. В России пока слабо освоено строительство современных морских нефтегазодобывающих платформ, оборудования для газомоторного топлива, а также специальных морских судов-газовозов, способных работать на Сахалине, Ямале и Арктике. Ощущается нехватка крупных инвестиций для вложения на большой срок.

Поэтому, учитывая факторы отставание России в газопереработке и энергомашиностроении для газовой промышленности, нехватку крупных инвестиций на длительный срок, на первых порах потребуется кооперация с иностранными инвесторами, обладателями современных технологий и крупных капиталов, достаточных для вложений в крупные проекты на длительный срок. Необходимость кооперации с иностранными инвесторами связана с проблемами на внутреннем рынке инвестиций. Дело в том, что внутренние инвестиционные ресурсы малы, а кредиты слишком краткосрочны, проценты по кредитам высоки.

Важной сферой совместной деятельности российского и иностранного бизнеса должно быть газоперерабатывающее и газохимическое, оборудования для утилизации ПНГ и выделения СУГ, морского и наземного спецтранспорта для перевозки сжатых и сжиженных газов, производство СПГ-установок, газовых двигателей, газовых АЗС и проч.

Зарубежный опыт необходим при формировании территориальных нефтегазовых кластеров в разных регионах России. Такие кластеры объединяют на одной территории добычу и переработку нефти и газа, производство техники и оборудования, научные исследования и КБ. Подобные кластеры и НГХ-комплексы необходимо создавать по примеру нефтегазохимических центров штатов Техас и Луизиана, г. Хьюстон (США), Ставангера (Норвегия), Абердина (Великобритания) и Сент-Джонса (Канада), о. Джонг (Сингапур), г. Шуайба (Кувейт),(г. Ботаньи (шт. Новый Южный Уэльс, Австралия), гг. Ноготхан, Г андхар, Пата (Индия).

Привлечение иностранных инвесторов в дорогостоящие проекты переработки газа в сложных географических условиях внутри России потребует создания соответствующих экономических рычагов и стимулов. Оно должно сопровождаться гарантиями сохранности вложенных капиталов и экономической привлекательностью таких проектов и всего бизнеса иностранных инвесторов в России. В частности, слишком жесткие таможенно-налоговые условия разработки Штокмановсого месторождения (арктические широты Северо-Западной части России) привели к нерентабельности этого совместного проекта "Газпрома", французской компании Total и норвежской компании Statoil.

Возрастание российской доли в создаваемых технологиях и оборудовании для газопереработки должно быть важным условием создания совместных производств в России с зарубежными компаниями. Совместно с отечественными компаниями зарубежные фирмы, такие как General Electric, и другие уже начали производство машин и оборудования, газотурбинных установок, энергетических установок в России. Нефтегазовые СП все в большей степени используют российские комплектующие и уровень локализации производства растет.

Самое большое беспокойство иностранных инвесторов во всем мире вызывают недостатки системы защиты иностранных инвестиций и недостаточное правовое обеспечение инвеститоров и их капвложений. Поэтому основная роль государства и госрегулирования в этой сфере должна заключаться в обеспечении безопасности капиталов и стабильных правил работы иностранных инвесторов на рынке, а также установлении привлекательного инвестиционного климата и налогово-таможенных правил в сфере стимулирования газопереработки, создания совместных производств технологий и оборудования, в создании инфраструктуры и софинансировании проектов.

Многие эксперты (В.Арутюнов) считают, что стоит последовать примеру Китая, для которого условием приобретения зарубежных технологий является получение лицензии на их разработку, а в дальнейшем совершенствовать технологии своими силами и производить запасные частей на своей территории [21, c. 78]. Это позволяет не только перенять лучший западный опыт, но и загрузить отечественную индустрию заказами.

России необходимо создавать общий привлекательный инвестиционный климат, хотя важным может быть и уровень инвестиционной привлекательности отдельного проекта. То есть, даже в странах с плохим общим инвестиционным климатом государством могут быть созданы благоприятные условия для осуществления конкретного проекта. Так, примером может служить благоприятствование российского правительства при осуществлении проекта газопровода "Северный поток" в Европу, в котором участвовал целый ряд стран и зарубежных компаний.

В результате анализа хозяйственной деятельности ООО "ТК Экспром" были выявлены некоторые проблемы, среди которых важную роль играет отсутствие показателей эффективности как инструмента согласования целей и принятия решений в процессе обеспечения качества функционирования.

Для разработки оптимальной схемы сбалансированной системы показателей в первую очередь необходимо сформулировать стратегические цели материально-технического снабжения компании по основным четырем перспективам - в разрезе финансов, клиентов, внутренних деятельности, обучения и инноваций. Исходя из стратегии компании направленной на повышение прибыли за счет улучшения качества и разнообразия предоставляемых услуг с целью повышения уровня обслуживания клиентов - основную финансовую цель предприятия можно сформулировать, как повышение прибыльности бизнеса. Повышения прибыльности можно добиться за счет роста валовых поступлений от продаж, а также снижения общих затрат. Общие затраты компании состоят из операционных (себестоимость услуг), административных и прочих.

Сокращения себестоимости услуг можно добиться в значительной степени за счет эффективного использования имеющейся логистической инфраструктуры (складских терминалов и персонала). А повысить выручку позволит увеличение объемов обрабатываемой на складе продукции, за счет привлечения новых клиентов или улучшения лояльности существующих.

Повысить лояльность существующих клиентов позволяет рост качества логистического сервиса. Для достижения высокого качества обслуживания клиентов необходимо сократить время подготовки заказа, а для повышения производительности имеющейся инфраструктуры необходимо эффективное планирование обеспечения производственного процесса и распределения ресурсов, включая мотивацию сотрудников.

Всё это отражает причинно-следственные связи между целями компании по различным перспективам в рамках повышения качества управления компанией.

Зная основные стратегические цели компании и причинно-следственные связи между ними, можно схематически изобразить стратегическую карту компании ООО "ТК Экспром" (рисунок 2.6).

Исходя из стратегических целей компании, был разработан набор показателей (KPI), характеризующих выполнение той или иной цели по каждой перспективе. Основные из разработанных показателей можно разделить по пяти атрибутам функционирования материально-технического снабжения (таблица 2.2).

Следующим этапом после уточнения набора KPI необходимо определить методы их расчета, а затем начать работу над последовательным внедрением сбалансированной системы показателей. Установленный набор показателей и алгоритмы расчета приведены в таблице 2.2.

Рис. 2.6. Стратегическая карта компании ООО "ТК Экспром" в области обеспечения качества управления

Таблица 2.2 Атрибуты оценки функционирования системы качества и основные KPI для компании ООО "ТК Экспром"

№	Атрибуты функционирования материально-технического снабжения	Показатели (KPI)
1	Надежность	"Совершенный заказ" Точность подборки Количество претензий по отгрузкам Количество рекламаций % брака Коэффициент точности оформления документов
2	Быстрота реакции	Среднее время подготовки заказа Среднее время подготовки заказа ключевых клиентов Среднее время приемки товара Среднее время комплектации заказа Среднее время отгрузки
3	Производительность логистической инфраструктуры	Количество строк заказа в час Производительность ПТО Производительность труда (приемка и отгрузка) Производительность труда (комплектация) Оборачиваемость запасов
4	Затраты	Доля административных затрат в составе общих издержек Доля операционных затрат в составе общих издержек Удельные затраты на обработку 1 строки заказа Затраты на производственный труд по отношению к выручке Себестоимость на 1 руб. выручки от продаж Доля затрат на производственный труд в структуре себестоимости Доля материальных затрат в структуре себестоимости Темп прироста себестоимости Коэффициент эффективности затрат на управление в коммерческой сфере
5	Эффективность управления материально-техническим снабжением	% соблюдения графиков (загрузки персонала, техники) % обеспечения материалами и сырьем основного производства Эффективность деятельности аппарата управления % заказов, отгруженных своевременно; Время обработки заказа с момента с момента получения до момента отгрузки

Сбалансированная система показателей позволит выявить неэффективность использования ресурсов, в частности производственный труд, затраты на который составляют высокую долю в себестоимости услуг и по отношению к выручке.

Концепция Effective Customer Response (ECR) устранит сразу несколько выявленных недостатков работы службы материально-технического снабжения, что повысит качество управления компанией:

- небыстрый путь материально-технического снабжения от закупа до продаж. Это связано с циклом: закуп (оплата, если по договору без отсрочки платежа), сбор товара по точкам загрузки, доставка в регион, разгрузка, размещение товара на складе по адресам, отгрузка конечным потребителям;

- отсутствие нужного товара на складе поставщиков;

- нехватка складских площадей для оперативного закупа и доставки;

- наличие брака, несвоевременная ротация товара на складе по срокам реализации;

- сильная зависимость службы закупок от планов поставщиков (как следствие, перенасыщение склада "ненужной" продукцией).

Глава 3. Апробация результатов исследования по оценке эффективности деятельности сервисной организации

3.1 Информационная база для использования методического инструментария по оценке эффективности деятельности организации

Информационная база для использования методического инструментария по оценке эффективности деятельности ООО "ТК Экспром" включает данные по численности персонала компании.

На 26.08.2016 г. численность персонала ООО "ТК Экспром" согласно штатного расписания составляла 497 человек. Фактическая численность - 457 человек. На рисунке 3.1 представлен анализ персонала ООО "ТК Экспром" по половому признаку.

Рис. 3.1. Распределение персонала ООО "ТК Экспром" по половому признаку, %

Анализируя представленную на рисунке 3.1 информацию, следует отметить, что 24% сотрудников ООО "ТК Экспром" - женщины, 76% - мужчины.

Анализ персонала ООО "ТК Экспром" по возрасту представлен на рисунке 3.2.



Рис. 3.2. Анализ персонала ООО "ТК Экспром" по возрасту, %

Анализируя персонал ООО "ТК Экспром" по возрасту, следует отметить, что большую часть сотрудников составляют в возрасте от 26 до 44 лет (64,6%). Численность сотрудников моложе 25 лет составляет 7,4%, что предполагает наличие кадрового резерва. Сотрудники предпенсионного и пенсионного возраста составляют 4%.

Данные по уровню образования сотрудников банка представлены на рисунке 3.4.

Рис. 3.4. Уровень образования сотрудников ООО "ТК Экспром", %

Анализируя представленные на рисунке 3.4 данные, следует отметить, что около 82% сотрудников ООО "ТК Экспром" имеют высшее образование.

Распределение сотрудников ООО "ТК Экспром" по общему трудовому стажу представлено на рисунке 3.5.

...