Стратегический менеджмент

Размещено на http://www.Allbest.ru/

1. CVP-анализ и возможность его использования в стратегическом планировании

CVP-анализ позволяет отыскать наиболее выгодное соотношение между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом производства продукции. Главная роль в выборе стратегии поведения предприятия принадлежит показателю маржинального дохода.

В рамках такого анализа выделяют ряд показателей, которые характеризуют взаимосвязь между объемами деятельности, затратами организации и получаемой прибылью:

1. Маржинальный доход

2. Норма маржинального дохода

3. Маржинальный запас прочности

4. Точка безубыточности

Точка безубыточности характеризует необходимый объем производства и реализации продукции без учета прибыли и убытков.

Маржинальный доход - разница между выручкой от реализации и суммой условно-переменных расходов на производство и реализацию (для производственной компании).

Или разницу между суммой дохода от реализации и условно-переменных расходов на реализацию в торговле.

Существует два подхода к расчету маржинального дохода.

1. Предполагает, что из выручки (дохода) вычитаются переменные расходы.

2. Предполагает, что маржинальный доход определяется как сумма постоянных затрат и прибыли.

Под средним маржинальным доходом понимают разницу между ценой и средними переменными затратами.

Это величина отражает вклад единицы товара в покрытие постоянных затрат и получение прибыли.

Определяется норма маржинального дохода, которая показывает долю величины маржинальной выручки от реализации или долю среднего маржинального дохода в цене.

В рамках СВП анализа изучаются точка безубыточности, цена безубыточности, а так же минимально (максимально) необходимые изменения, которые позволяют организации рассчитывать на ту же величину прибыли на изменении цены. На основе СВП анализа могут обосновываться скидки за объем поставки или покупки.

К расчету точки безубыточности есть три метода:

1. Графический - наиболее наглядный, строится так: по оси игрик - рубли, по иск - штуки. Сначала строится линия постоянных затрат, определяется кривая выручки, строится кривая переменных затрат (ниже цены как правило).

2. Метод уравнений - (цена за единицу*количество единиц) - (переменные затраты на единицу*количество единиц) - постоянные затраты= прибыль. При таком рассмотрении может быть учтено любое количество товаров.

3. Метод маржинального дохода. ТБ=постоянные затраты/норма маржинального дохода*100%. В производстве : цена- переменные затраты на единицу. В торговле = ур дохода - уровень переменных расходов.

Может оцениваться и цена безубыточности = пороговая выручка/объем производства.

Пороговая выручка = сумма понесённых затрат на производство и реализацию продукции.

Организация:

1. Не может влиять на цены, слабая позиция на рынке. СМД= цена-средние переменные затраты.

2. Может влиять на цены, если позиция сильная. СМД=постоянные затраты+прибыль/объем производства. Цена = средняя переменные затраты+СМД.

2. SWOT-анализ: сущность и особенности реализации

SWOT анализ направлен на сопоставление данных о состоянии внутренней и внешней среды. Предложил К. Эндрюс в 63 году. В рамках такого анализа выделяют положительные и отрицательные аспекты, характеризующие экономический потенциал и условия внешней среды. Под возможностями понимают положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к повышению эффективности деятельности и улучшению позиции компании. Возможности, как правило, характерны для большинства или всех компаний в отрасли.

Угроза - негативная тенденция внешней среды, способные ухудшить эффективность работы компании. На практике один и тот же фактор внешней среды для разных компаний может интерпретироваться по-разному. Неиспользованная возможность может стать угрозой.

Эффективно предотвращённая угроза может стать возможностью.

Внутренняя среда делится на слабые и сильные стороны. Сильная сторона - опыт, ресурсы, которыми владеет компания, формирующая конкурентные преимущества. Оценивается исключительно по отношению к конкурентам. Слабая сторона - конкурентные недостатки, приводящие к тому, что компания работает хуже конкурентов. Проблема такого анализа: не каждый фактор можно однозначно интерпретировать. В процессе исследования, компания сталкивается с большим количеством факторов, которые можно интерпретировать как возможности сильной и слабой стороны. Что требует их ранжирование необходимости учета их стратегии. Для этого используется матрица. Матрица возможности

Вероятность использования возможностей	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Влияние
	Разрушение	Тяжелое состояние	«Лёгкие ушибы»
Высокая	ВР	ВТ	ВЛ
Средняя	СР	СТ	СЛ
Низкая	НР	НТ	НЛ

Матрица сильных сторон

Сила воздействия на организацию	Степень превосходства
	Значительная	Среднее	Незначительная
Высокая	Поле ВЗ	Поле ВС	Поле ВН
Средняя	Поле СЗ	Поле СС	Поле СИ
Низкая	Поле НЗ	Поле НС	Поле НН

Группа 1. Сильные стороны организации, наиболее значимые в конкурентной борьбе, по которым у организации есть существенное превосходство над ключевыми конкурентами. Такие преимущества наиболее значимы с точки зрения разработки стратегии развития, учитывать в процессе формирования стратегии организации обязательно.

Группа 2. Сильные стороны, значимость которых велика, однако степень превосходства над ключевыми конкурентами мала. Такие конкурентные преимущества существенны для работы на рынке, но вероятность их нивелирования конкурентами в ближайшем будущем не позволяет полагаться на них, как на основу разрабатываемой стратегии. Такие сильные стороны не могу являться центральным элементом стратегии развития, однако в рамках стратегического планирования целесообразно предусматривать меры по усилению разрыва по этим параметрам в отношении основных конкурентов.

Группа 3. Менее значимые в конкурентной борьбе преимущества, по которым организация имеет существенное превосходство над конкурентами. Такие сильные стороны также не могут служить основой стратегии развития. Учитывая значительное превосходство в данных параметрах работы над конкурентами, целесообразно изучить возможность использования этих преимуществ разработки уникальных стратегий, выделяющих данную организации из ей подобных.

Группа 4. Данные сильные стороны в рамках разработки стратегии игнорируются.

Матрица слабых сторон

Сила воздействия на организацию	Степень отставания
	Значительная	Среднее	Незначительные
Высокая	Поле ВЗ	Поле ВС	Поле Вн
Средняя	Поле СЗ	Поле СС	Поле СН
Низкая	Поле НЗ	Поле НС	Поле НН

Последовательность действий:

1. Определяем факторы внутренней и внешней среды. Специалисты организации должны сформулировать имеющиеся на рынке возможности и угрозы, опираясь, в том числе, на результаты, полученные в процессе PEST, сценарного анализа, оценки структуры отрасли, конкурентного анализа и выявлении стратегических групп.

2. Сравниваются параметры работы организации ключевых конкурентов с целью выявления сильных и слабых сторон. Такой анализ может проводиться по результатам и оценки действий и стратегий конкурентов с одной стороны и оценки внутреннего потенциала компании с другой.

3. Осуществляется оценка значимости выявленных факторов для разработки стратегии, проводится из ранжирование

4. Ставится задача оценить возможные соответствия состояния внутренней среды изменению внешних факторов, для этого строится матрица SWOT.

Итоговая матрица предполагает совмещение результатов предыдущих исследований и разработку стратегических альтернатив.

	Возможности 1. 2. 3. …	Угрозы 1. 2. 3. …
Сильные стороны 1. 2. 3. …	СИВ	СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3. …	СЛВ	СЛУ

Определяются факторы, попавшие в первую или во вторую зону соответствующей матрицы.

1. Блок СИВ - блок решений, в которых указывается, как организация может использовать свои значимые конкурентные преимущества для реализации наиболее значительных возможностей.

2. Блок СИУ - блок решений, которые предусматривают, как организация может использовать конкурентные преимущества для нейтрализации угроз.

3. Блок СЛВ - блок решений и взаимосвязей, которые показывают, как с одной стороны, организация может за счет появившихся на рынке возможностей компенсировать свои слабые стороны. С другой стороны, определяется, как имеющиеся конкурентные недостатки могут помешать использовать возможности. В таком случае могут предусматриваться компенсационные решения.

4. Блок СЛУ - включает наиболее опасные сочетания компании. Взаимосвязи, где наиболее опасные угрозы могут усиливаться конкурентными недостатками. Такие сочетания могут приводить к разрушению компании. Компенсационные решения принимать обязательно.

Для эффективного использования SWOT-анализа обязательно учитывать следующие аспекты:

1. В итоговой матрице должны рассматриваться не столько констатации стратегических соответствий, например, наличие финансовых ресурсов и возможности диверсификации, сколько конкретные направления действия по использованию выявленных соответствий, например, использование имеющихся свободных финансовых ресурсов для открытия (приобретения) нового подразделения.

2. В итоговой матрице формулируются не конечная стратегия, а возможные альтернативы, которые в последующем должны оцениваться и сравниваться между собой, в том числе и с помощью иных методов стратегического анализа.

3. В итоговой матрице необходимо получить целостное представление о стратегическом соотношении состояния и тенденций изменения внутренних и внешних факторов, а не отдельные выявленные пересечения, поэтому изучаться должны все выявленные соответствия.

4. Если какой-то фактор внутренней или внешней среды был включён в итоговую матрицу, он должен найти отражение в разработке альтернатив, иначе разрабатываемая стратегия не будет учитывать, по крайней мере, один фактор, имеющий ключевое значение для показателей организации.

Основные ошибки при проведении SWOT-анализа:

1. Неправильная идентификация возможностей и угроз ограничивает число возможных стратегических альтернатив.

2. Сильные и слабые стороны формулируются как свойства компании, а не как конкурентное преимущество / отставание.

3. Отсутствие ранжирования факторов приводит к размыванию приоритетов стратегического развития организации.

4. В итоговой матрице делается акцент на поиск наличия стратегического соответствия, а не на конкурентные меры по его реализации. (самая распространённая ошибка).

5. Недооценивается значение поиска различных стратегических альтернатив, направленных на реализацию одного и того же стратегического соответствия.

3. Анализ «слепых зон»: цели и методы реализации

4. Анализ макроокружения организации и его значение для разработки стратегии бизнеса

5. Анализ стратегических групп: сущность, значение, особенности реализации

6. Анализ стратегического портфеля и его значение для выработки стратегии бизнеса

7. Анализ уровня конкуренции на рынке для целей стратегического планирования

8. Банкротство как процесс оздоровления (санации) или ликвидации предприятия

9. Виды источников финансирования стратегических решений развития бизнеса, их достоинства и недостатки, возможности использования

10. Виды корпоративной стратегии. Матрица выбора корпоративной стратегии

Виды КС - 4 группы:

· С. концентрированного роста - предполагает концентрацию усилий компании на имеющихся рынках и сегментах покупателей уже производимых и реализуемых товаров и услугах

1. С. «усиления позиции на рынке» - предполагает, что происходи интенсификация усилий компании по реализации товаров на имеющемся рынке. Основные новации в сфере производства/продаж.

2. С. «развития рынка» - предполагает поиск компанией новых рынков сбыта уже имеющихся товаров/услуг. Характерно для РТ и общепита.

3. С. «развитие продукта» -- предполагает рост компании на имеющемся рынке, но за счет новых продуктов/услуг. Часто используется.

· С. интегрированного роста -- предполагает роста за счет в добавление в структуру компании новых организационных структур (взаимосвязанных с уже имеющимся бизнесом).

1. С. «обратной вертикальной интеграции» -- предполагает рост компании за счет усиления контроля над поставщиками или создания структур, обеспечивающих снабжение. Особенно характерно для торговли (для обеспечения эксклюзивности ассортимента)

2. С. «прямой вертикальной интеграции» -- предполагает усиление контроля над распределением и сбытом. Характерно для производителей потребительских товаров, в частности, открытие собственных фирменных розничных сетей.

3. С. «горизонтальной интеграции» -- наиболее распространённая. Предполагает приобретение конкурентов. Причины разные.

· С. диверсифицированного роста -- предполагает вложения в иные сферы деятельности, как технологически связанные, так и при определённых условиях не связанные с имеющимся бизнесом.

1. С. центрированной диверсификации -- предполагает проникновение в технологически связанные сферы, при этом имеющийся бизнес остается в центре внимания.

2. С. горизонтальной диверсификации -- предполагает поиск возможностей роста за счет новой продукции, требующей новые технологии, отличных от уже используемых. При этом, используются и уже имеющиеся мощности и технологии.

3. С. конгломеративной диверсификации -- предполагает, что компания расширяется за счет открытия новых подразделений, реализующих иные продукты на иных рынках, как правило, технологически не связанных.

С. центрированный и горизонтальной диверсификации осуществляется за счет внутренних ресурсов компании, а конгломеративная -- за счет сделок слияний и поглощений, т.к. необходимо сформировать компетенции, которых нет. Проще купить компанию, у которой компетенции есть, чтобы не начинать дело с нуля.

· С. целенаправленного сокращения -- С. альтернатива, предполагающая установление целена уровне, ниже достигнутого или исключение отдельных видов деятельности вообще. Как правило, используется, если компания нуждается в перегруппировке ресурсов и повышении эффективности ключевых сегментов. М.б. как глобальными, так и достаточно частными случаями, например, когда организация полностью отказывается от какого-то вида деятельности (глобально) или магазин отказывается от каких-то отдельных площадей (частично).

1. С. ликвидации -- крайний случай реализации С. сокращения, осуществляется, если компания не м. продолжать осуществлять свой предыдущий бизнес.

2. С. «сбора урожая» -- предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения дохода в краткосрочной перспективе. Как правило, применяется к подразделениям, не имеющим долгосрочного значения для компании. Нет необходимости вкладываться в затраты на рекламу, маркетинг; просто снимаются максимальные доходы с рынка, а потом осуществляется уход с него.

3. С. сокращения -- предполагает закрытие или продажу одного из подразделений с целью аккумулирования ресурсов и направления их в более перспективный бизнес. Используется как элемент антикризисной С. достаточно часто.

Причины реализации С. целенаправленного сокращение:

1. Низкие темпы роста или убыточность отдельных БЕ. Приводит к неэффективному использованию имеющихся ресурсов компании.

2. Изменяется С. цель и для этой цели это подразделение уже не нужно. (Carefour выходил на российский рынок, однако вывел активы, т. к. азиатско-тихоокеанский регион показался более перспективным).

3. Если данная часть компании является нежелательным активом, полученным в процессе поглощения.

4. Необходимость получения капитала для направления его в ключевые участки, в случае, если иные источники получения ресурсов недоступны или ограничены. Как правило, отказываются от непрофильных активов, но бывают исключения.

5. Уверенность в том, что отделяемая часть компании будет эффективнее в составе иных организаций. Ценность для других подразделений выше, для вашей компании (Siemens продала актив по производству телефонов компании BenQ).

6. Разукрупнение является частью программы «размельчения активов», т.е. процесс разделения поглощаемой компании на составные части и продажи их по отдельности. Компания покупается, чтобы продать. Обычно перед этим намеренно повышается эффективность активов продаваемых частей, чтобы они были более привлекательными для покупки.

Рассматривают МТ выбора С., предложенной Томпсоном Стриклеендом младшим III. МТ выбора корпоративной С.

Быстрый рост рынка - С. «горизонтальной интеграции» (слияния, поглощения) - С. сокращения - С. ликвидации	Сильная конкурентная позиция - С. концентрированного роста - С. интегрированного роста - С. центрированной диверсификации
Слабая конкурентная позиция - С. сокращения - С. ликвидации	Медленный рост рынка - С. диверсификации - С. интегрированного роста (совместная предприятия, С. альянсы) -- при определенных условиях.

КС могут реализовываться за счет внутреннего или внешнего роста.

Внутренний рост: самый простой вариант, потому используется чаще, рассматривается как основной метод реализации КС. Главное условие - наличие ресурсов, в частности наличия прибыли, которая может инвестироваться и направляться на нужды реализации. Внутренний рост характерен особенно для ранних стадий развития компаний. Преимущества

- более низкая степень риска

- более высокий контроль

- максимальное использование компетенций компании, знаний, опыта

Недостаток: медленный механизм развития.

Внешний рост предполагает развитие через сделки слияний, поглощений, С. альянсы или совместные предприятия. Используются ресурсы, накопленные др. компаниями:

- быстрый способ развития

- более рискованный, в т.ч. в связи с недостатком информации о работе других компаний.

При реализации и той и иной С. возможны проблемы.

При внутреннем росте: новое подразделение создаётся за счет ресурсов, которые м.б. направлены на другие цели, т.е. в ущерб иным подразделениям.

При слиянии и поглощении -- приходится платить более высокую стоимость, чем оценивается актив на рынке. Дорогой способ.

При С. альянсе возникают проблемы, связанные с согласованием целей партнёров и возможностью их изменения.

Выбор способа реализации КС (внутреннего/внешнего) во многом определяет эффективность самой С.

11. Виды стратегий диверсификации и условия их применения

12. Виды финансовых стратегий и особенности их применения

13. Внешнеэкономические стратегии в торговле: сущность, значение, особенности реализации

14. Выбор миссии организации и ее роль в формировании стратегии бизнеса

В настоящее время определение миссии организации является не очень трудоёмким процессом, но ответственным и способным обеспечить некоторую систематизацию взглядов о х/д организации. Миссия формулируются большинством компаний, в т.ч. средними и даже малыми компаниями.

Миссию можно понимать в широкой или узкой трактовке. Широкое понимании миссии - философия и предназначение, смысл существования компании. В узком понимании - смысл существования, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

В целом миссия является элементом стратегического видения компания, т.е. осмысление своего пути развития и способов достижения результатов на рынке. Второй элемент стратегического видения - стратегическое намерение, которое определяет стратегические перспективы развития компании. Стратегическое видение - элемент, используемый для объединения интересов сотрудников компании.

В рамках миссии формируется представление о ценностях компании, принципах ее работы, действиях, которые являются допустимыми и целесообразными для компании, эти элементы редко изменяются и служат основой долгосрочного представления об организации.

Обзоры показывают, что 60-75% североамериканских компаний имеют четко сформулированную миссию.

Формулировка миссии содержит несколько ключевых элементов:

· потребностей, которые удовлетворяются;

· группы покупателей (объект обслуживания);

· действия, технология, знания, т.е. как компания создает и распространяет потребительскую ценность и удовлетворение потребностей своих клиентов.

Процедура формулирования миссии (М.) компании крайне слабо формализована. Это творческий интуитивный процесс, и нет критериев, чтобы четко определить, правильно ли он сформирована.

В рамках М. целесообразно учитывать интересы определенных групп влияния. Основные группы влияния:

· собственники - группа влияния, воздействие интересов которых на компании наиболее сильно;

· потребители, чьи потребности удовлетворяет компания;

· работники;

· деловые партнеры (поставщики, посредники, дилеры и т.п.);

· общество в лице гос. институтов;

· местные сообщества различного рода, влияющие на соц., экологическую сферу.

Наиболее сильное влияние на компанию оказывают первые три группы, и поэтому в миссии их интересы должны найти формулировку в обязательном порядке.

Т.к. формирование миссии - это процесс индивидуальный, то идеальных миссий не существует. Но существуют некоторые рекомендации, которые необходимо учитывать при создании или корректировки М. организации:

· целесообразно в М. отразить структурно-следующие аспекты (что вы продаете, для кого, где, ваши перспективы и долгосрочные намерения, какие-то элементы, которые необходимо использовать для формирования имиджа компании, т.к. ваши ценности влияют на формирование имиджа, отношение к персоналу и т.п. - на фото);

· М. нужно отличать от целей, т.к. М. не является целью, но при формулировке целей М компании учитывается. М формулируется в общих терминах без конкретики;

· в рамках разработки М. необходимо учесть:

- миссия д.б. лаконичной, понятной, простой для восприятия, т.к. ее воспринимают разные группы влияния, т.е. ориентирована на других лиц;

- миссией не м.б. получение прибыли;

- миссия д. учитывать историю компании, если она существует;

- М. не м.б. слепо скопирована конкурентами, если др. организация может воспроизвести такую же миссию для своей компании, это значит, что М. сформулирована неправильно;

- М. должна подчеркивать отличия компании;

- в рамках миссии компании м.б. отражены ресурсы, которые м.б. привлечены для реализации стратегии.

- М. как правило включает слоган (иногда им и ограничена).

Если действия компании противоречат миссии, то эта миссия является неправильной и характеризуется отрицательной эффективностью.

Цели миссии:

· Миссия задает долгосрочный ориентир развития.

· Снижает количество противоречащих др. другу решений, т.к. решения, противоречащие миссии, отклоняются.

· Позволяет руководству комп концентрироваться на ключевых аспектах и на отличии компании от компаний конкурентов.

· Позволяет обеспечить преемственность целей (задает вектор развития).

· Упрощает принятие решений сотрудниками, т.к. дает понимание о ценностях компании.

· Позволяет партнерам компании четче понимать стратегию организации, что упрощает их работу и повышает заинтересованность.

· Способствует формированию имиджа.

· Способствует формированию корпоративной культуры.

Подходы к миссии неоднозначны, существуют разные подходы, в частности, Дж. Коллинс и Дж. Поррас.

Они обращали внимание, что М. должна состоять из 3 элементов:

· Стрежневые ценности (от 3 до 5) - низкие Ц, высокое качество обслуживания, доп. Услуги т.д. отражают суть компании и особенности ее работы

· Основные намерения - предлагали планировать на период в 100 лет, ибо не бойтесь заглядывать в будущее. Как правило на длительный период характеризуют отношения к новациям и перспективам.

· Большие амбициозные цели (БАЦ), которые характеризуют большие проблемы, которые д. б. решены в перспективе - создание превосходства, технологий, инноваций, завоевание лидерства.

15. Дерево целей: сущность и порядок разработки

Дерево целей. Является одним из способов интеллектуальной обработки данных. Представляет собой упорядоченную иерархию логических взаимосвязей между стратегическими целями разного уровня, построенную методом декомпозиции по следующим правилам:

1. Общая цель должна содержать описание конечного результата.

2. При развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимыми и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня.

3. При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способны их получения.

4. Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга.

5. Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определённым способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от структуры компании, объема действий и сложности стратегий.

Цель более высокого уровня может быть достигнута даже в случае, если не достигнуты некоторые подцели. Это необязательно говорит об эффективности самой стратегии. Ситуация при которой цели более низкие достигнуты, а главная цель не достигнута, невозможна.

Как правило, цели формулируются в виде определённых работ, к которым устанавливаются выбранные критерии эффективности. Дерево целей строится либо сверху вниз, либо слева на право, от общего к частному. Дерево целей имеет развёрнутую структуру целей и задач компании, сами цели не должны сводится к набору мероприятий, дерево целей в последующем дополняется. Как правило, декомпозиция проводится до выявления простых мер не требующих дальнейшей детализации в рамках стратегического плана.

Дерево целей дополняется деревом мероприятий, используется следующий подход. К каждой цели, представленной на нижнем уровне, ставится в соответствии некоторый комплекс мероприятий. Анализируется весь комплекс мероприятий, сформированных таким образом, выявляются повторяющиеся элементы. Строится дерево мероприятий, может быть представлены в табличном виде. Дерево мероприятий и нижний уровень дерева целей могут быть преобразованы в диаграмму Гантта.

16. Диаграмма Гантта: сущность, назначение, правила построения

Предложена Г. Ганттом в 1910 году. Применяется для управления проектами и планировании деятельности.

Характерные особенности диаграммы:

Вертикальная ось диаграммы - перечень задач

Горизонтальная ось - время

Полосы ориентированы вдоль оси х

Концы полосы - моменты начала и завершения мероприятия

Стрелки - логические взаимосвязи

На диаграмме могут быть отмечены:

Нижний уровень дерева целей

Проценты завершения (если мероприятие не завершено)

Указатели последовательности работ

Метки ключевых моментов (вехи)

Контрольные точки.

Веко или контрольная точка

Под векой понимается временной промежуток, в рамках которого завершается несколько или одно ключевое мероприятие. В эти события требуют особого контроля.

Линии взаимосвязи:

Добавление линий взаимосвязи - тенденции 90 годов. С целью выявления особенностей взаимодействия различных мероприятий между собой.

Выделяют 4 варианта линий взаимосвязи.

1. Старт-старт - второе мероприятие начинает реализовываться не ранее, чем начнет реализовываться 1-е мероприятие.

2. Финиш-старт - второе мероприятие начинает реализовываться не ранее момента завершения первого мероприятия.

3. Старт - финиш - второе мероприятие не может завершиться до тех пор, пока не начнется реализация первого.

4. Финиш-финиш - реализация второго мероприятия должна завершиться не ранее момента завершения первого.

Достоинства:

1. Наглядное представление об комплексе мероприятий, последовательности их выполнения и сроках.

2. Позволяет концентрироваться на ключевых мерах и ключевых отсечках времени.

Недостатки:

1. Логика взаимосвязи мероприятий может быть более сложной.

2. Негибкость этой диаграммы.

3. Отсутствие многовариантности.

4. Отсутствие учета распределения ресурсов.

Используется для:

1. Визуальной оценки последовательности задач или выполняемых мероприятий

2. Сравнение планируемых последовательностей и сроков мероприятий с фактическими

3. Для визуализации стратегии тоже может использоваться

Выделяют цели роста и цели сокращения.

Цели роста подразделяются на цели быстрого и стабильного роста.

Цель быстрого роста подразумевает, что отделение будет развиваться быстрее рынка, что приводит к усилению ее позиций.

Цель стабильного роста - подразделение или сама организация развивается в соответствие с темпами развития отрасли, то есть позиции сохраняются.

Цель сокращения - организация развивается, но темпы роста ниже, чем в среднем по отрасли, что приводит к сокращению позиций.

В некоторых случаях эти цели последовательно сменяют друг друга.

С точки зрения стратегического целеполагания важен вопрос пересмотра целей.

Есть два подхода к пересмотру:

1. Цели меняются в соответствии с изменением среды или с учетом реальной оценки фактических результатов выполнения стратегических планов.

2. Предполагает систематическое упреждающее изменение целей. Процедура. Устанавливается долгосрочная цель. Детализируется на среднесрочный и краткосрочный период. По результатам этих целей пересматривается долгосрочная цель и смещается во времени. Таким образом, долгосрочная цель никогда не достигается. Но при этом организация всегда имеет долгосрочный вектор развития.

Одним из наиболее важных моментов определяющих качество стратегического целеполагания является необходимость делегирования права принятия решений по целей нижнего уровня и мероприятиям подразделения.

17. Достоинства и ограничения использования матричных методов портфельного анализа

18. Концепция ключевых компетенций организации

Середина 90-х годов 20 века популярной концепцией при разработке стратегии становится теория ключевых компетенций, разработанная Г. Хенелом, К. Прохальд. Предложена в 94 году, предполагает различное отношение компании к имеющимся компетенциям и ключевым компетенциям.

Компетенция - свойство компаний отрасли, которые необходимы участникам рынка для успешной работы. Если компания не обладает компетенцией, то она не сможет работать на рынке.

Ключевая компетенция - свойство компании, которое позволяет ей работать существенно лучше конкурентов.

Такая компетенция представляет собой совокупность знаний, опыта, информации, технологий, которая позволяет:

1. Повышать ценность товара или услуги компании для покупателя.

2. Позволяет создавать разницу между товарами и услугами компании конкурентов.

3. Позволяет обеспечивать более низкую стоимость товаров или услуг компании. Ключевая компетенция является источником появления конкурентных преимуществ.

Ключевые компетенции существуют не у всех компаний и их никогда не бывает много. Если такой компетенции нет, то стратегия должна быть направлена на её создание. В процессе идентификации ключевых компетенций оцениваются как минимум несколько аспектов:

1. На сколько она важна для покупателя

2. На сколько широко она используется (для одного или для многих СБЕ компании)

3. Какова вероятность воспроизведения ключевой компетенции конкурентов

Можно выделить 3 категории ключевых компетенций:

1. Отработанные (воспроизведённые основными конкурентами).

2. Неперспективные ключевые компетенции, которые могут быть скопированы в ближайшей или среднесрочной перспективе. Используется, но не являются основой стратегии.

3. Устойчивые ключевые компетенции. Если компания имеет устойчивую ключевую компетенцию, то стратегия должна базироваться на её использовании.

В рамках стратегии могут предусматриваться и меры по защите имеющихся ключевых компетенций.

19. Концепция обоснования стратегии организации. Стили стратегического управления

Генри Минсберг выделил 3 основных образа действий при разработке стратегий: 1) предпринемательский, 2) адаптивный, 3) плановый. Адаптивный - предполагает постановку стратегических целей на основе достигнутых результатов. Кол-во стратегических альтернатив - минимально. Кардинальные изменения не приветствуются или применяются только в результате резких изменений среды. Такой подход называют обучением посредством опыта. Предполагается, что компания делает правильно всё, но некоторые аспекты можно улучшить. Предполагается эволюционное развитие. Такой подход характерен для многих крупных компаний

Предпринимательский стиль - активный поиск наиболее эффективные управленческих решений, в т.ч. за счет кардинального переосмысления деятельности. Трансформация бизнеса является допустимой. Масштабы поиска изменений шире. Цели более амбициозные. Акцент делается не на устранение проблем, а на возможности. Такой подход очень требователен к личности предводителя, поскольку сопряжён с высоким риском, с другой стороны в случае успеха позволяет кардинально повысить эффективность работы. Предпринимательский стиль - слабо формализован. Рассматривать как более эффективный, ориентированный на ускоренный рост

Плановый - предполагает формализацию процедур, клонирование, централизацию функций и обеспечение постоянного учета предыдущего опыта разработки и реализации стратегии.

3 образа действий воплощаются в трех образах стратегий

1) инновационная стратегия строится вокруг прорывных решений. Это могут быть продукты, управленческие решения. Новизна стратегий охватывает все составные составляющие: масштаб бизнеса, образ компании, цели, которая компания ставит перед своим развитием и инструменты с помощью которых она достигает этих целей. Инновационные стратегии всегда рискованны. Обладают определенными узкими местами или проблемами. В частности:

1) продукт или решение должно радикально отличаться от существующих на рынке

2) данные продукты или решение должно обеспечивать значительно большую ценность в глазах потребителя

3) продукт или решения должны стать основой для дальнейшего совершенствования или развития (на базе этого решения можно построить другие решения, усиливающее стратегию).

4) данный продукт или решения должны быть привлекательны для потребителя и иметь возможность дальнейшей адаптации. если все условия не соблюдаются то инновационная стратегия скорее всего потерпит крах.. организация которая хочет достигнуть лидерства в сегменте ориентируются на инновационную стратегию.

Учитывая высокий риск неудач, ошибок, многие компании, особенно зрелые не фокусируют внимание на инновационнных стратигиях или вообще отказываются от них, а стараются обновлять имеющуюся стратегию. Большинсвто участников рынка копируют или видоизменяют существующие стратегию. Такие стратегию называются стратегия обновления. Для них характерно то, что и масштаб деятельности, образ организации и методики существенно изменяются, однако базируются на имеющихся достижениях. Такой поход предполагает снижения риска, стратегия постепенного совершенства - предполагают незначительное изменение, основанные на эволюционном развитии. Такая стратегия имеет некоторый риск связанные с действием конкурента.

С течением времени стратегия постепенного совершенствования все менее и менее привлекательна.

20. Концепция стратегических единиц бизнеса и ее значение в науке стратегического управления

21. Кризисный бизнес-реинжиниринг

Методы кризисного реинжиниринга (РНЖГ) сформировались в 90-ых годах 20 века (Майкл Хаммер, Джеймс Чампи и др.). Предполагает отказ от приоритета улучшения бизнес-процесса (последовательного или частичного) при реализации АкС в пользу кардинального радикального пересмотра структуры последовательности выполнения и особенностей бизнес-процессов компании.

Выделяют 2 взаимосвязанных типа РНЖГ бизнес-процессов (алгоритм действий, структуры):

1. Очевидный Кризисный РНЖГ - направлен на вывод из кризиса

2. РНЖГ развития, применяется в случае, если усиливаются опасности давления со стороны конкурентов.

Процедура РНЖГ предполагает:

· Определяются бизнес-процессы приоритетные для эффективной работы компании;

· Проводится анализ их оптимальности по параметрам «затраты», «скорость», «качество», «получаемая информация», «результаты», «ошибки» и т.д.;

· Построение оптимальной модели построения процесса;

· Определяются критерии эффективности, нормативы выполнения в рамках идеальной модели, требования к промежуточным и конечным результатам;

· Перерабатываются формы информации и методы обработки;

· Разрабатываются регламенты выполнения новых бизнес-операций; эти инструкции предопределяют порядок действий в тех или иных ситуациях при выполнении бизнес-процесса;

· Проведение тренингов, обучения персонала.

РНЖГ - это процедура, как правило, дорогая или рискованная.

РНЖГ предполагает отказ от неэффективных, устаревших правил и фундаментальных допущений.

Компании, которые могут использовать РНЖГ:

1. Компании, находящиеся в глубоком кризисе, для которых РНЖГ может представляться единственным вариантом выхода из кризиса. Такая процедура может проходить в рамках санации и оздоровления.

2. Компании, не имеющие в настоящее время каких-то тяжелых кризисных проявлений, но предполагающие его наступление (кризис стратегии). В этом случае РНЖГ рассматривается как защитная превентивная мера.

3. Компании, которые не имеют проблем сейчас и не прогнозируют в будущем (лидеры отрасли). РНЖГ в таком случае направлен на усиление разрыва между лидерами и конкурентами.

Процессу РНЖГ могут подвергаться совершенно любые бизнес-процессы. Рекомендации по реорганизации бизнес-процессов:

1. В рамках РНЖГ обратить внимание на возможность интегрирования бизнес-процессов (при распределении обязанностей теряется ответственность, когда они сосредоточены на одном человеке, упрощается система, он лучше понимает процесс, обобщение разных функций в одном человеке, он за них отвечает и выполняет последовательно); в крайнем случае - объединяют в рамках одной команды (горизонтальное сжатие бизнес-процессов);

2. Децентрализация ответственности - вертикальное сжатие бизнес-процессов (предполагает возможность исполнителем принятия самостоятельного решения, которые ранее принимались вышестоящим руководством).

3. Изменение логики реализации бизнес-процессов (замена последовательного выполнения на параллельное, поставка товара и заявки);

4. Разработка различных вариантов выполнения бизнес-процессов при различных условиях среды (разработка разных версий) (предоставление кредитов при разных условиях среды - разная структура процессов);

5. Рационализация горизонтальных связей (изменение структуры организации). Большое значение здесь уделяется обмену информации.

6. Рационализация управленческого воздействия: уменьшение числа проверок и снижение степени управленческого воздействия. Замена контроля на самоконтроль. Излишний контроль ухудшает результат.

7. Изменение культуры решения задач: минимизация согласований.

8. Необходимо обращаться с поставщиками так, как будто они являются частью компании (если они могут нести ваши затраты, пусть несут; могут выполнять часть контроля - пусть выполняют). За счет этого упрощается структура выполнения задач в самой компании (прием, отказ возврат партии за счет поставщика).

РНЖГ используются компаниями, которые используют предпринимательский стиль управления. Сам процесс РНЖГ предполагает, что нет ничего невозможного.

В настоящее вр. РНЖГ бизнес-процессов основывается на широком распространении ИТ и повышением доступности инновации для компаний различных сфер деятельности.

22. Критерии эффективности стратегии бизнеса

Стратегические цели д. подкрепляться установлением показателей, который позволят определить факт их достижения (критериями эффективности)

Т.к. целей в организации много, то и критериев эффективности (КЭ) много.

Основные задачи КЭ помимо оценки качества реализации стратегии:

· Сравнение альтернатив (сравниваются по критерию возможности достижения показателей эффективности)

· Планирование усовершенствования деловых процессов - как правило в дереве целей указываются общие цели организации, но критерии эффективности м. характеризовать эффективное выполнение отдельных бизнес-процессов.

· Идентификация и устранения операций с неудовлетворительной эффективностью их выполнения

Выбор КЭ является важной стратегической задачей. Подбор неправильных КЭ способен исказить представление о качестве выполнения стратегии. Т.к. дерево целей предполагает много ветвей, и КЭ много то м. возник ситуация, когда одни критерии эффективности выполнены, а другие - нет. Система показателей эффективности д. подкреплять их ранжирование по значимости (д.б. расставлены приоритеты). При определении системы показателей эффективности важны и временных соотношения. Зависит от ориентации организации в большей степени на краткосрочные или долгосрочные цели. При определении показателей эффективности м учитываться и интересы различны гр. Влияния. Как правило, показатели эффективности выражаются количественно, но существуют и исключения:

· Показатели соответствия стандартам (товаров, обслуживания, поведения на рынки и т.п.) - предполагают обеспечение соответствия установленным нормам

· Характеризующие соответствие деловых процессов установленным С. целям (не характер общую результативность С, но позвол. оценить эффективность отдельного аспекта х/д, важных для достижения С. целей)

· Показатели времени процессов. Многие орг. в настоящее вр. фокусируют внимание не на стоим процесса, а на времени его выполнения, т.к. ускорение времени приводит к снижению затрат организации

· Показатель стоимости процесса - характер величину расходов, необходимых для выполнения отдельных операций

· Показатели эффективности делового процесса - комплексные, относит показатели, которые позволяют соотносить результаты и затраты на их достижения

При разработке системы показателей эффективности необходимо учитывать:

- связь со С., т.е. целесообразно отказываться от С. контроля показателей, не влияющих реализацию С. и не зависящих от нее.

- показатели д. предполагать точный порядок их расчета, включая ед. измерения, базовые значения, желаемое значение (целевое), возможное отклонение.

- КЭ не д. предполагать двойного трактования

- показатели эффективности (ПЭ) д адекватно отражать состояние среды

- ПЭ не д. противоречить др. другу.

- ПЭ д.б. сбалансированы, не должны предполагать улучшение одних за счет качествен ухудшен других.

23. Маркетинговая стратегия организации

Маркетинговая стратегия - предполагает в первую очередь выбор стратегических решений в области сегментов рынка, позиционирования, каналов распределения, ценообразование, выбора способов коммуникации с покупателями и посредниками, реклама. При этом многие задачи решаются непосредственно бизнес подразделениями, но могут использоваться и общие подходы, формирующие маркетинговую стратегию.

В области сегментации рынка может определяться стратегия охвата рынка.

1. Концентрированный маркетинг - предполагает предложение или концентрацию всех усилий маркетинговой службы на одном сегменте.

2. Дифференцированный маркетинг. Конкретные товары и услуги предлагаются для конкретного рынка.

3. Недифференцированный маркетинг. Предполагается, что в рамках стратегии один и тот же товар предлагается разным рынкам.

В соответствии с этими тремя стратегическими подходами сегментирования выделяют 5 основных способов охвата рынка:

1. Стратегия концентрации или стратегия фокусирования. Предполагает выбор узкой ниши, на которой предлагается специфический товар или услуга.

2. Ориентация на одну покупательскую потребность.

3. Выборочная специализация на нескольких сегментах. Товарная группа одна, но для всех покупателей. Выпуск некоторых товаров для некоторых рынков, не связанных между собой.

4. Ориентация на одну группу потребителей.

5. Недифференцированный маркетинг (всё для всех).

Стратегии могут корректироваться.

Работа с конкурентными преимуществами. Выделяют стратегии, которые вытекают из внешних конкурентных преимуществ и из внутренних.

Внутренние конкурентные преимущества - то, что мы делаем лучше, чем конкуренты, обусловленное бизнес-процесса. Приводит к большей эффективности работы. Влияют на затратоемкость и прибыльность.

Внешние конкурентные преимущества - основаны на дифференциации. Почему покупатели воспринимают наши товары более ценными, чем конкуренты. Влияют на доходность и рентабельность.

Зависимость маркетинговой стратегии от вида конкурентных преимуществ (рисунок).

Ось У - отношение себестоимости изготовления товара и услуги по отношению к себестоимости аналогичного товара конкурента. Если больше 1, то у нас затраты выше. И наоборот.

Ось Х - соотношение цены товара или услуги компании и аналогичных цен конкурентов. Аналогично.

Левый верхний квадрант (зона 1) - зона высоких затрат, а цены можем установить только ниже, чем у конкурентов. Эта зона для компании - катастрофа!

Правый нижний квадрант (зона 2)- меньшие затраты, но при этом покупатель готов платить больше. МД выше. Предполагается, что мы производим дешево, но продаем дорого. Эта зона - идеальная.

Левый нижний (верхний) треугольник (зона 3) - предполагает, что затраты организации на товары и услугу ниже, цена оказывается ниже, чем у конкурентов. Так как он в верхней части, то затраты падают меньше, чем падает цена. В качестве стратегического решения необходимо пересмотреть структуру затрат. Возможно сокращение некоторых затрат оказывает чрезмерно существенное влияние на качество товара и услуги.

Правый верхний (верхний) треугольник (зона 4). - затраты выше, чем у конкурента, но и цена на рынке может быть установлена выше. При этом затраты растут быстрее, чем цена. Акцент должен смещаться на определение целесообразности дополнительных расходов на обеспечение качества.

Левый нижний (нижний) треугольник (зона 5). Ситуация похожа на 3 зону. Но цена падает медленнее, чем падают затраты. Предполагает реализацию стратегии, основанную на низких затратах.

Правый верхний (нижний) треугольник (зона 6). Похож на 4, только рост цен по отношению к конкурентам оказывается больше. Предполагает реализацию стратегии, основанной на качестве или создания дополнительной ценности для потребителей.

Важно правильно определить стратегическую позицию.

Варианты стратегического позиционирования:

1. Компания - лидер в категории по качеству.

2. Наиболее ценное предложение по соотношению цена/качество.

3. Компания - новатор. Производство самых инновационных товаров.

4. Позиция, фокусирующаяся на узкой потребности (нишевые продукты).

5. Глобальность. Позиция, основанная на подчеркивании глобального характера компании. Мы есть везде!

6. Максимальный учёт потребностей покупателей (любые варианты индивидуализации).

7. Позиция, основанная на противопоставлении конкурентам.

8. Позиция, предполагающая эмоциональное вовлечение покупателей.

Это не окончательный список, вариантов позиционирования может быть множество.

Выбор стратегической позиции тесно увязывается с процессом дифференциации. В целом, в рамках маркетинговой стратегии процесс дифференциации должен быть решен в обязательном порядке.

Дифференциация, как правило, может быть:

...