Стратегический менеджмент

Ценность для покупателей -- это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные операционные издержки в течение всего срока его службы.

Полезность, удовлетворение потребителей -- это всегда сочетание рациональных экономических факторов и субъективной оценки имиджа товара. Так, на рынках товаров производственного назначения обычно преобладают экономические факторы, когда покупатели выбирают поставщиков, предлагающих большую экономическую выгоду. На потребительских рынках главную роль играет имидж товара, передаваемый маркой, а на рынках услуг -- «персонал первого ряда» фирмы, т.е. те сотрудники, которые непосредственно создают ценности для клиентов посредством оказания услуг.

Центральный момент данной стратегии -- понимание нужд покупателя, а ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателем, и он готов платить за эту уникальность цену выше среднеотраслевой (рис. 7.8, а).

В этом случае можно говорить, что определенным набором качеств эксклюзивного товара/услуги фирма создает постоянную группу покупателей в конкретном рыночном сегменте, т. е. почти мини-монополию. Здесь, в свою очередь, предполагается, что в отрасли может быть несколько успешных фирм-дифференциаторов. Это можно представить как сегментирование покупателей на различные подгруппы, предъявляющие определенные, но разные требования.

В отличие от стратегии лидерства по издержкам, которое может быть получено только одним способом -- путем эффективной структуры затрат, дифференциации можно добиться различными путями.

Выделим три основных подхода, используемые в стратегии дифференциации

1) Разработка таких характеристик товара, которые снижают совокупные затраты покупателя по эксплуатации продукции фирмы-производителя (повышенная надежность, качество, энергосбережение, экологичность и т.п.).

2) Создание особенностей товара, повышающих результативность его применения потребителем (дополнительные функции, дополняемость с другим изделием, взаимозаменяемость и т.п.).

3) Придание товару черт, повышающих степень удовлетворения покупателя (статус, имидж, стиль, образ жизни и т.п.).

Дифференциация, определяющая полезность предложения, может заключаться в самой продукции, в услугах, в персонале, в имидже марки.

По характеру направленности можно выделить инновационную и маркетинговую стратегии дифференциации.

Инновационная стратегия дифференциации -- это реальная дифференциация, связанная с производством действительно различающихся товаров с использованием различных технологий. Данная стратегия предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или модернизаций и модификаций существующей продукции. Здесь дифференциация затрагивает не только саму продукцию, но и реализуемую технологию, что требует учета фактора научно-технического прогресса. Научные открытия и развивающиеся технологии предполагают новые способы удовлетворения потребностей. Реальная дифференциация характерна в большей степени для рынка товаров производственного назначения, продукции отраслей «хай-тек», где наибольший отрыв в конкурентной борьбе определяется эффективной инновационной стратегией.

Маркетинговая стратегия дифференциации предполагает достижение конкурентных преимуществ созданием отличительных свойств, связанных не с самим продуктом, а с его ценой, упаковкой, методами доставки (товары на дом, книга -- почтой и т.п.); размещением, продвижением, послепродажным обслуживанием (гарантии, сервис и т.п.), торговой маркой, которая создает особенный имидж.

Условия успешной дифференциации:

- отраслевой рынок имеет сложную структуру, спрос неэластичен по цене, т. е. преобладает неценовая конкуренция;

- повышение цены, приемлемой для покупателя, должно быть больше повышения издержек, которые несет фирма, на производство и поддержание элемента дифференциации;

- фирма должна быть способной защитить свой элемент дифференциации, чтобы конкуренты не могли его немедленно воспроизвести;

- наличие ряда успешных товарных марок;

- если элемент дифференциации малозаметен и не признан рынком, фирма должна сформировать сигналы, чтобы добиться его известности.

При успешной дифференциации фирма добивается большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену за эксклюзивный товар.

Различают два вида дифференциации:

1. Горизонтальная - для сегментов потребителей с близким уровнем доходов (цены и характеристики товара варьируются незначительно, например, по цвету);

2. Вертикальная - ориентация на сегменты с различными уровнями доходов (цены и характеристики товара различны, например, обои бумажные и шелкография).

51. Стратегические альтернативы в сфере малого бизнеса

В сфере малого бизнеса существует ряд стратегических альтернатив, которые реже используются в крупных компаниях, в том числе:

1. Франчайзинг;

2. Венчурный бизнес;

3. Субконтрактация;

4. Кластерная организация бизнеса;

5. Другие.

Франчайзинг - позволяет получить доступ малого предприятия к НА другой компании, в первую очередь к наименованию. Предполагает передачу комплекса исключительных прав, принадлежащих франчайзеру покупателю франшизы на срок и на возмездной основе; Обязательным является передача наименования и коммерческой информации, необходимой для реализации права. При этом могут передаваться и другие права (товарные знаки, патенты, рецептуры).

Стратегические преимущества для малых предприятий:

· получение НА (репутации, бренда, сформированной базы покупателей); наличие отработанной бизнес модели;

· наличие сопутствующих услуг со стороны франчайзера;

· помощь в поиске помещения, размещении, иногда, товарный кредит со стороны франчайзера, помощь в приобретении оборудования и т.д.

Недостатки:

· отсутствие независимости;

· возможность конкуренции со стороны покупателей той же франшизы;

· возможность ухода с рынка франчайзера;

· возможность непрофессионального франчайзера.

За первый год уходит менее 10% с рынка, а в течение 5 лет остается работать более 60% компаний на условиях франчайзинга. Франчайзинг позволяет надежнее функционировать и снижать риск.

Франчайзинг - платная услуга. Виды оплат:

· роялти - процент от продаж;

· паушальный взнос - первоначальная оплата за лицензию

· фиксированные периодические платежи;

· вообще без оплаты (предусматривается обязательство покупать у них продукцию).

Он, как правило, предусматривает значительный контролер франчайзера за качеством работы покупателя франшизы. Наиболее привлекательными сферами для франчайзинга являются:

· Общественное питание

· Розничная торговля (непродовольственная - паушальный взнос - 20-25 тысяч долларов)

· Продовольственные торговля (от 100-150 тысяч долларов).

Наиболее жесткий контроль характерен для сферы торговли и общественного питания.

Выделяют привилегированный и непривилегированный франчайзинг. Привилегированный предполагает, что покупатель франшизы имеет право продавать только продукцию франчайзер, непривилегированный франчайзинг - любую продукцию, за исключением продукции, прямо конкурирующей с продукцией франчайзера.

Венчурный бизнес предполагает, что организация создается под конкретную инновационную идею, при этом основное финансирование идей осуществляется внешними инвесторами.

Выделяют понятия венчурного финансирования и венчурного инвестора. Венчурная компания, как правило, имеет инновацию, однако не имеет финансовых ресурсов для ее коммерциализации. При этом практика показывает, что любые инновационные разработки связаны с высокой степенью риска, потому что они предполагают кардинальные изменения и неизвестно, как на них отреагирует рынок. Крупные компании значительно реже малых предприятий обращаются к инновациям как стратегическому инструмент.

Впервые венчурное финансирование было реализовано 50-ых годах в США.

Особенности венчурного финансирования:

· Венчурный инвестор вкладывает деньги на длительный срок с высокими рисками потерь, поскольку практически нет гарантий возврата;

· Венчурный инвестор не заинтересован в управлении;

· Венчурный инвестор входит в капитал компании как один из учредителей, но контрольный пакет акций не покупается, так как должна сохраняться личная мотивация собственника идеи;

· Венчурный капитал направляется в виде 2х источников:

- вклад в капитал (приобретение акций венчурной компании)

- кредит (иногда даже на льготных условиях);

· Венчурный инвестор не заинтересован в получении дивидендов (вся прибыль, которая зарабатывается, направляется на развитие бизнеса); он получает выгоду за счет резкого роста курса акций (цены, стоимости). Для него выделяют понятия точка входа и точка выхода. Точка входа - ситуация, когда венчурная компания никому неизвестна, акции стоят дешево. Точка выхода - ситуация, при которой наблюдается пиковый рост стоимости акций

· Инвестор не заинтересован в свободном обращении акций на рынке до определенного периода; Практика показывает, что успеха венчурный инвестор достигает в 20-30% случаев. Но в этом случае приносит в 10 раз больше прибыли, чем вложенные средства. 20-25% - полная потеря финансовых ресурсов, остальные - частична потеря или неполучение прибыли. Срок возврата венчурных инвестиций - 5-7 лет.

Венчурные инвесторы предпочитают работать в венчурных фондах. Венчурный фонд агрегирует капитал многих инвесторов и направляет на многие венчурные проекты. Это позволяет страховать риски.

В настоящее время существуют различные схемы (разновидности) подобного финансирования:

1. Бизнес-ангелы - вкладываются как стратегические инвесторы.

2. Стартап площадки - суммы не велики.

3. Краудфандинговые площадки.

Иногда и государство выступает в качестве венчурного инвестора, есть венчурные фонды с большой долей государства. Наиболее активны венчурные фонды в США, Европе, Азии, Ближний Восток. В РФ около 20 венчурных фондов, есть Ассоциация венчурных фондов России.

Субконтрактация - предполагает контрактную форму взаимодействия крупной компании и мелкого бизнеса, когда мелкие работы передаются малым предприятиям, поскольку невыгоды для крупных компаний. Несколько вариантов:

- участие и выигрыш в тендере;

- крупная компания не является производителем полного цикла и мелкие работы передает малому бизнесу.

В настоящее время в рамках поддержки малого бизнеса в некоторых странах распространена практика включения в тендеры на гос. закупки или работы для государства условия, что не менее определенного % работ будет передано малым предприятиям по субконтрактам.

Кластерная организация бизнеса - предполагает территориальную организацию бизнеса, при которой мала организация территориально находятся рядом с несколькими крупными компаниями и осуществляет работы для этих компаний в рамках единого кластера. Как правило, кластеры имеют отраслевую специализацию (нефтехимический). Вокруг крупных организаций образуется несколько малых, которые выполняют какие-то функции для них.

52. Стратегические альянсы: сущность, виды, значение

стратегический деловой планирование прогнозирование

Стратегический альянс (СА) представляет собой коалицию 2х или более организаций, создаваемую для достижения стратегических целей, которые являются для них взаимовыгодными.

Как правило, оформляется договорами, предполагает согласование действий, иногда ресурсов. Основная задача - получить дополнительные выгоды по отношению к компаниям, которые не участвуют в альянсе.

Причины возникновения стратегических альянсов:

1. Совпадение стратегических целей; (позволяет координировать деятельность)

2. Появление возможности получения взаимных выгод (получение синергетического эффекта от воздействия)

3. Получение доступа к ресурсам или компетенциям, которых нет у участников альянса

4. Как правило, основной целью СА является получение синергетического эффекта без задействования дополнительных ресурсов

В мировой практике СА очень распространены. Большинство компаний участвуют во многих СА. Особенно широко СА распространены в отдельных сферах (интернет-технологии, подготовка ПО, фармацевтика, автомобилестроение).

Особое внимание уделяют СА при реализации внешнеэкономической стратегии. В этом случае в качестве стратегического партнера может выбираться компания на том рынке, куда хочет выйти организация. Как правило, такая организация лучше знает специфику рынка. Кроме того, учитывая высокие риски ВЭД, СА многими компаниями рассматриваются как приоритет.

Вступление в альянс подразумевает, что организации-участники начинают координировать свою деятельность, а зачастую и вкладывать собственные ресурсы, имеющиеся компетенции для достижения общих целей в долгосрочном периоде.

Существуют разные формы СА:

1. В зависимости от степени формализации отношений:- неформальные соглашения (только координация деятельности)- обмен акциями, -передача друг другу участия в управлении компаниями- создание совместных предприятий (3ье юр. лицо)

Реализация СА связана с определенными проблемами, менее рискованно, чем СиП:

1. Существуют вероятность изменения предпочтений или целей одного из участников, что может сказаться на эффективности СА.

2. Возникают сложности с координацией деятельности независимых компаний.

3. Возникают сложности в своевременном привлечении ресурсов.

4. СА - не очень гибкая форма.

5. СА могут заканчиваться поглощением одной из компаний.

Типы альянсов:

1. Совместное ведение рекламной кампании (ничем не обязывает участников) (рок-фестиваль «Старый Мельник)

2. Совместное использование системы распределения (ОАО «Горизонт» и ОАО «Витязь»)

3. Совместное использование системы распределения продукции - компании не создают общие каналы распределения, а обмениваются уже имеющимися (Nissan продает продукциюVolkswagen в Японии, а Volkswagen - продукцию Nissan в Европе)

4. Партнерство в области НИР/ В области НИР любые разработки являются рискованными (30% являются успешными), исследования требуют большого вложения ресурсов. Поэтому СА снижают риски и упрощают разработку инноваций

5. Совместное участие в тендерах (на разработку новой продукции или на крупные поставки)

6. Передача технологий (обмен технологиями). Передача технологий - распространённый тип альянсов в фармацевтике, передают бактерии, молекулы.

7. Совместное производство - на одних площадках (Ford и Mazda)

8. Совместная разработка естественных ресурсов

9. Создание внутрикорпоративного отделения (дочерней компании) (Ericsson и Sony)

10. Обмен лицензиями (обмен правами на реализацию продукта)

Выделяют СА равных партнеров (LG и Philips) и смешанные СА (предполагают, что партнеры разные по возможностям, ресурсам и позициями на рынке) Смешанные гораздо чаще заканчиваются поглощениями.

Мотивы: использование эффекта масштаба (укрупнение бизнеса без дополнительных возможностей); получение доступа к стратегически важным рынкам (БелАЗ в Индию); преодоление торговых ограничений; заполнить проблемы в товарной линии, чтобы расширить товарный ассортимент (автомобилестроение); загрузить избыточные мощности; получить доступ к необходимый технологии или правам; получение возможности доступа к дешевым ресурсам; использование НА, принадлежащих другой компании (например, репутации); снижение объема инвестиций в новые проекты и снижение рисков.

Условия, необходимые для эффективности СА:

· Доверительный характер отношений между партнерами по альянсу;

· Заключение соглашения об инвестировании на долгосрочной период времени;

· Взаимозависимость партнеров по СА, что позволяет сохранять сбалансированность власти внутри него;

· Управляемость связей и контактов, возникающих внутри СА;

· Все партнеры в рамках СА должны информировать друг друга относительно планов и направлений своей деятельности;

· Разработка специального механизма поддержки функционирования СА.

Кроме того, для успешных СА характерно:

1. Наличие комплементарных товаров или услуг

2. Эффективная работа по передаче информации

3. СА очень редко приносят выгоду сразу же, их участники должны быть готовы к тому, что синергетический эффект возникнет не сразу, поскольку нужно время на адаптацию систем управления

4. Как правило, существуют подразделения в рамках компаний, которые занимаются работой в рамках альянсов

Формально разделяют СА на 2 группы: между конкурентами и компаниями, которые не являются конкурентами. Первых условно называют «псевдо концентрационными», а вторых - «комплементарные».

В течение времени СА меняют свою структуру, выделяют 3 наиболее вероятных сценария развития:

1. Разрыв, как правило, в связи с расхождением целей и ошибками в управлении

2. Прекращение альянса в связи с достижением цели (в случае, если СА создавался под конкретный проект)

3. Слияние, поглощение или усиление контроля друг над другом

Несмотря на то, что СА - это долгосрочная форма взаимодействия, большинство из разрушается или прекращается в достаточно короткие сроки (до 5 лет). Менее 15% - более 10 лет, 40% - до 4 лет. 2/3 СА наибольшие проблемы испытывают наибольшие проблемы в первые 2 года функционирования.

Данные ЮНКТАД - за последние десятилетия количество технологических альянсов выросло в 5 раз.

С точки зрения степени кооперации выделяют альянсы с акционерным участием в деятельности друг друга (Ниссан и Рено), СА с созданием новых компаний (Филипс и LG), консорциумы для реализации инвестиционных проектов (БелАЗ в Индию), альянсы со слабой кооперацией .

53. Стратегические карты: сущность, значение, цели составления и преимущества

Отличительными особенностями процесса формирования экономической С. на современном этапе являются:

1. Скорость изменения их

2. Доступность и распространенность инноваций

3. Размывание границ м/у отраслями, рынками

4. Кратковременность лидерства на рынке

В то же время, основные принципы традиционного контроля эффективности сложились в других условиях зрелых рынках и длительности изменения. К середине 20-го века были разработаны основные средства контроля. В настоящее время традиционные формы контроля оказываются недостаточно советующими требованиям рынка. Причины:

- недостоверность инф. В силу того, что фин. показатели отражают ситуацию за предшествующий период, их прогнозная ценность м. б. невелика

- неспособность учитывать требования, предъявляемые к С., в частности, большинство фин. показателей предполагает разбивку на краткосрочный период, в то время как в задачу С. входит долгосрочное планирование

- опора на инф, полученную в системе бухучета и статистики. Данной инф не достаточно для оценки качества С. решений

- недостоверность инф о распределении затрат, полученной традиционным способом, т.е. требуются иные соответствующие современным требованиям способы разнесения накладных расходов

- предоставления работника отрывочной информации. Как правило, фин. показатели доводят только в рамках плановых показателей, за которые отвечает работник. Формирование этого показателя и взаимосвязь с его работой остается не отраженной.

- недостаточное внимание среде, в которой функционирует компания. Фин. показатели отражают состояние внутренней среды, но практически не затрагивают внешнюю среду компании.

Совокупность этих противоречий обусловила возникновение большого числа нов концептуальных подходов формированию систем С. контроля, в т. ч.:

· Метод «Кайден»

· Концепция всеобщего контроля качества (TQM)

· Концепция гибкого производства

· Японская система КАНБАН

· Методика контроля, предложенная европейским фондом управления качеством EFQM

· Концепция системы сбалансированных показателей

· Модель ЕPPM

· Модель VPM (основанные на расчете показателей EVA)

Карта стратегии - это визуальное представление С организации, а также процессов и систем, необходимых для воплощения С. представляет собой диаграмму, описывающую С. в виде набора С целей, показателей, и причинно-следственных связей м/у ними.

Цели составления С. карт:

· КС показывает, как работа их связана с целями всей организации. Необходима для понимания С., взаимосвязи м/у решениями, помогает сотруднику, как его индивидуальные действия сказываются на показателях работы компании

· Повышает эффективность взаимодействия различных подразделений организации

· Снижает возможность противоречивых решений в процесс реализации С.

· Способствует лучшему пониманию логики С. действий организации руководителями. СК являются наглядным инструментов, потому значительно упрощает за счет визуализации понимание структуры разрабатываемой С.

· Может использоваться для формирования на ее основе различных систем контроля

· Позволяет организации сбалансированно и эффективно обеспечивать поддержку выполнения С. за счет точного понимания взаимодействия различных систем в организации, отелов и процессов

· СК карта помогает оценить отдачу нематериальных активов.

При построении СК отталкиваются от миссии компании, принципов ее работы и конкретизируют их до уровня отдельных целей, а затем показателей и мер по их достижению.

Этапы внедрения СК:

1. Определение характерных особенностей и путей развития отрасли, роли компании в ней.

2. Разработка и подтверждение миссии компании

3. Определение ключевых аспектов деятельности компании

4. Детализация миссии компании для ключевых аспектов деятельности и конкретизация С. целей для каждой проекции

5. Определение ключевых факторов успеха (КФУ)

6. Разработка системы показателей, выявление причинно-следственных связей, согласование краткосрочных и долгосрочных целей

7. Разработка корпоративной СК

8. Разработка формата и системы показателей для СК отдельных подразделений (декомпозиция)

9. Разработка плана мероприятий

10. Внедрение СК

1 этап:

СК нужна не для разработки С., она нужна для ее правильной реализации.

Основная цель -- форм единого понимания у руководства, ключевых сотрудников относительно работы и особенностей работы в отрасли, роли компании, текущего положения. Общее понимание необходимо для единого понимания миссии, принципов работы и т.д., т.е. понимание отрасли.

2 этап:

Т.к. модель СК основана на комплексном понимании компании, формулировка мессии помогает задать единое направление для работы различных подразделений.

3 этап:

На основании точного понимания миссии и результатов проведённого С. анализа, выделяются отдельные аспекты (проекции) деятельность организации, для которых будут разрабатываться СК. Обычно при составлении СК отталкиваются от классического выделения проекций, предложенным Д. Нордоном и Р. Капланом (90-е гг. 20-го года). Проекции:

1) Финансовое положение компании

2) Клиенты компании и рынки сбыта

3) Внутренние бизнес-процессы и их эффективность

4) Развитие компании и ее потенциала.

Несмотря на то, что эти проекции являются общепринятыми, некоторые компании изменяют список. Иногда выделяют такие проекции, как персонал, экологическая безопасность и другие.

Смысл группировки С. целей в процессе разработки проекций состоит в том, чтобы в каждой проекции выделить С. важные аспекты, и для каждого из этих аспектов установить С. целей и показатель контроля.

Финансовое положение: включает наиболее традиционные показатели контроля, и предполагает установление фин. целей. В ее рамках определяются желаемые результаты реализации С. с точки зрения собственника. Это м. б. величина акционерной стоимости, прибыль, уровень рентабельность, уровень расходов и иные аспекты. Увеличение этих показателей возможно за счет 2-х С. путей:

1. Увлечение фин. показателей за счет увеличения масштабов деятельности (рост).

2. Повышение производительности (повышение эффективности использования ресурсов).

Как правило они противоречат друг другу.

В свою очередь рост дохода м. осуществлять либо за счет большего взаимодействия с уже имеющимися клиентами и покупателями на существующем ранке, либо поиск новых клиентов и новых рынков. Рост производительности за счет: снижения себестоимости за счет сокращения прямых и косвенных расходов или за счет повышения эффективности имеющихся ресурсов (увеличение скорости обращения). В рамках данного направления компания должна определиться с тем, на каком подходе она фокусирует свое внимание и уделить особое внимание, если возникает противоречие. Финансовый компонент С. как правило хорошо подкреплен имеющейся информацией, и м. предполагать как долгосрочную, так и среднесрочную перспективу.

Вторая проекция включает цели, касающиеся восприятия компании клиентами, рыночные показатели, динамику продаж и т.д. Очевидно, что фин. целей м. добиться только за счет улучшения своих позиций на рынке. Многими компаниями эта проекция рассматривается как ядро стратегии. Например, включает такие параметры, как доля рынка, темпы роста продаж, структура оборота, стоимость торговой марки, доля лояльных покупателей и т.д. В размере данной проекции определяется каким образом организация собирается обеспечивать дифференциацию (отличие) для целевых сегментов покупателей. Любая стратегия должна в обязательном порядке предполагать дифференциацию.

При формулировании клиентской составляющей необходимо идентифицировать целевые сегменты, в которых компания собирается конкурировать. После того, как определен целей сегмент определяется его требования к ценности товаров и услуг (определяется, что для этого сегмента является важным). Сформировав представление о необходимо для ключевого сегмента ценности, определяются цели С. в данном сегменте.

Финансовая и клиентская составляющая описывают желаемые результаты стратегии. Многие могут иметь отсроченные индикаторы 9показатели), т.е. оцениваемые после. Клиентская составляющая определяет ценность для покупателей, а финансовая определяет ценность для собственников.

Две остальные проекции определяют то, каким образом будут получены соответствующие результаты.

Проекция «процессы или операции»: к ней относятся цели, совершенствования отдельных бизнес-операции компании, в первую очередь тех, за счет которых обеспечиваются результаты, выделенные в проекциях финансы и клиенты. В рамках данной проекции необходимо сфокусировать внимание на ключевых процессах, которые формируют ценности для покупателей и собственников. Как правило, для упрощения, множество бизнес-процессов формируются в группы (например, на основании цепочки ценностей). Например, м.б. выделены логистические процессы, процессы производства или торговый процесс, процесс внедрения инновации и т.д. В рамках данной проекции устанавливаются цели, предполагающие понимание конечного результата или состояния процесса, который необходим компании для достижения С. целей.

Фокусироваться необходимо на процессах, что формируют дифференциацию.

Четвертая проекция: включает цели организации, связанные с объемом и качеством использования ключевых, как правило нематериальных ресурсов, в первую очередь персонала, инноваций, информации и т. д. Цели данной проекции рассматриваются как основа для всех последующих проекций.

Цели 4-х составляющих связаны причинно-следственными отношениями. В основе СК лежит гипотеза, что достижение фин. результатов возможно только в случае, если создается ценность для целевого покупателя. Эффективная организация внутренних процессов позволяет создать эту ценность для покупателя, а имеющийся потенциал и персонал позволяет эффективно организовать внутренние процессы. Данная архитектура, логическая взаимосвязь с проекцией является структурой, вокруг которой стоится С.

4 этап:

Детализация миссии компании для ключевых проекций и определение С. целей. Основная задача этапа: обеспечить баланс м/у долгосрочными и краткосрочными целями информации.

5 этап:

Определение КФУ для каждой проекции. Происходит переход от общего описания С. к определению средств ее реализации. Из наиболее значимых факторов, которые необходимы для достижения С. целей. В основе СК лежит карта КФУ. КФУ ранжируются по мере их приоритетности. На этом этапе необходимо определить, какие качества, характеристики, навыки и компетенции компании являются обязательным условием в успешной реализации С. Выделенные КФУ размещаются на СК с учетом их приоритетности и взаимосвязи. По вертикали они располагаются в соответствии с приоритетом, по горизонтали с учетом логики взаимосвязи. Как правило для каждой проекции выделяются 3-4 КФУ. С. цели устанавливаются в соответствии с ключевыми факторами. Логика этого этапа: необходимо определить приоритеты С. развития.

6 этап:

Рассматривается подробно в следующем вопросе. Необходимо разработать систему показателей, которая позволит адекватно оценить поставленные С. цели, и формирование организацией КФУ. Наибольшую сложность на этом этапе представляет ограничение количества показателей, согласование из м/у собой и определение их взаимосвязи.

Для упрощения взаимосвязи понимания какие включать и не включать используется инструмент фильтр целей (Horvath and Partners): по оси ОУ - влияние на конкурентную позицию (СХЕМА!!!):

· I - зона низкого приоритета

· II - внимание при отклонении (легко реализовать, могут реализовать любые компании, такие действия будут предпринимать все или большинство, компетенций, которые являются обязательными для отрасли, если разрыв высокий, если разрыва нет - стратегическим приоритетом не является)

· III - особое внимание (реализация этих целей очень затратная, в первую очередь ее исследовать, возможно целесообразно реализовывать или отказаться, длительный процесс реализации)

· IV - высокий приоритет, обязательно должны быть отражены в СК и подкреплены бюджетами, исполнителями и т.д.

влияние на конкурентную позицию

высокое

Размещено на http://www.Allbest.ru/

низкое

Такой инструмент позволяет сосредоточиться на стратегически значимых целях и взаимосвязи между ними. Очень часто трудно выбрать из целей и показателей ключевые. Если в СК отражается слишком много показателей, то она теряет все свои преимущества (как правило, не более 20-30 показателей). Это касается и взаимосвязей. В СК отражаются не все взаимосвязи, отражаются только ключевые взаимодействия. Выявление причинно-следственных связей не для построения, реализации, анализа, структурирования стратегии, а для упрощения понимания заинтересованных сторон (руководителями, сотрудниками).

7 этап:

Разработка корпоративной стратегической карты, в первую очередь верхнего уровня, т.е. на уровне корпоративной стратегии.

8 этап:

Каскадирование (декомпозиция - предполагает детализацию СК для каждого подразделения). Каскадирование - превращение инструмента в каскад инструментов, на основе одного - множество разных. Оно предполагает, что разрабатывается новая СК для подразделения на основе корпоративной, при этом показатели корпоративной карты могут выступать стратегическими целями для СК подразделений.

Уровень каскадирования определяется компанией, некоторые его не проводят, все зависит от структуры стратегических планов компании. Некоторые делают СК вплоть до ключевых работников.

9 этап:

Разработка плана мероприятий

10 этап:

Внедрение СК - требует применения ИТ.

Логика:

особенности отрасли и компании миссия перечень проекций КФУ для каждой проекции цели (проекции) причинно-следственные вязи показатели эффективности (проекции) декомпозиция план мероприятий внедрение

Условия успешного внедрения СК:

· Поддержка и сотрудничество персонала

· Четкое определение приоритетов

· Состав инициативной группы

· Масштабы реализации проекта СК

· Связь с корпоративной стратегией

· Установление обоснованных и реальных целей

· Ясно и последовательно сформированная система показателей

· Сбалансированность и причинно-следственные связи между показателями

· Связь с существующей в компании системой управленского контроля

· гибкость показателей и методик их оценки

· ИТ и компьютерные системы для СК

· Обучение и коммуникации в процессе внедрения

· Анализ результатов внедрения СК

В качестве альтернативы СК: СК, предложенная Л. Месселем (различие в составе блоков-проекций, особое внимание трудовым ресурсам); EP²M - предложена Адамом Робертсом - предполагает построение графической модели, 4 аспекта: позиция организации во внешней среде, позиция организации во внутренней среде (особенности работы), распространение и адаптация решений сверху-вниз в организационной иерархии, распространение информации и решений снизу-вверх.

Сейчас существует 2 основных подхода к системам контроля: VBM-система, основанная на расчете показателей EVA (экономическая добавленная стоимость).

54. Стратегические преимущества и недостатки малых предприятий

Малые предприятия объективно обладают рядом стратегических преимуществ, которые необходимо учитывать при разработке стратегии (не является вообще обязательной):

1. Значительно меньший объем первоначальных инвестиций, которые нужно вложить в бизнес;

2. Более быстрая отдача, быстрая окупаемость проектов;

3. Гибкость функционирования;

4. Лучшее значение специфики локальных рынков (позволяет дифференцировать и адаптировать продукт к требованиям);

5. Более высокая мотивация сотрудников;

6. Простота управления (плоская структура управления - отсутствие большого количества уровней управления): - снижение затрат на управление;- быстрая передача информации;

7. Наличие специальных программ поддержки субъектов малого бизнеса (в большинстве стран мира разрабатываются программы поддержки, позволяющие упрощенно вести бизнес и получать определенные льготы: налоговые, по арендной плате и т.д.;

8. Неформальный характер отношений внутри коллектива;

9. Хорошее знание руководителем работников и бизнеса;

10. И другие.

Недостатки:

1. сложности привлечения финансовых ресурсов (треть малых предприятий уходит с рынка в течение 1 года, средний срок существования - 3 года, до 5 лет доживает только около 20% организаций);

2. несбалансированность опыта;

3. высокая зависимость от квалификации, личных качеств, качеств руководителя одного человека - собственника;

4. высокая зависимость от ключевых поставщиков и покупателей;

5. высокие накладные расходы за счет отсутствия эффекта масштаба;

6. трудность привлечения высокопрофессиональных (квалифицированных кадров);

7. отсутствие страховых запасов и высокая уязвимость в периоды кризиса;

8. для малых предприятий административное давление (штрафы, санкции, лицензии, права) воспринимается или оказывается значительно более сильным;

9. сложности в диверсификации (сложность компенсировать проблемы одного подразделения другими);

10. и другие.

55. Стратегические цели: сущность, особенности, виды и принципы их определения

Цель - то конечное состояние, желаемый результат, который компания собирается достичь. Цели подкрепляются критериями эффективности - показателями, с помощью которого оценивается достижение цели.

Для того, чтобы цель м рассматриваться как цель компания, она должна быть направлена на достижение. Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик, достижение к-х является желательным и на достижение к-х направлена ее деятельность.

Цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В рамках стратегии рассматриваются долгосрочные цели.

Стратегические цели д. обладать рядом характеристик, которые иногда называются критериями качества целей.

Критерии качества целей:

- конкретность (решается с помощью критериев эффективности).

- измеримость

- значимость (цель должна заставлять работать лучше)

- сроки выполнения (определенность во времени)

- достижимость (недостижимые цели как правило не мотивируют к движению; но есть возможность двигаться лучше и быстрее, чем если двигаться к реальной цели)

- непротиворечивость.

В процессе формулирования целей учитываются результаты предыдущего стратегического анализа. Цели не противоречат миссии.

Для организации важно сформировать иерархию целей. Необходимость построения иерархии связана с тем, что компания ставит перед собой комплекс целей и необходимо понимать различия в их значимости, степень подчиненности - ради чего это делается. Для построения иерархии используется метод декомпозиции (одна задача подразделяется на комплекс более мелких задач (более низкого уровня), достижение которого дает достижение общей задачи).

На основе декомпозиции определяют более высокого и более низкого уровней. Цель наиболее высокого - та, по отношению к которой проведена декомпозиция. Они являются более общими, имеют более длительный срок достижения и является более напряженной. Цели более низкого уровня являются более конкретными и выступают средствами достижения целей более высокого уровня.

Для построения иерархии целей могут использоваться разные подходы.

Наиболее простой: построение дерева целей. Является одним их способом интеллектуальной обработки данных (дата-майнинг).

Дерево целей представляет собой упорядоченную иерархию логических взаимосвязанных м/у собой стратег целями разного уровня, построенною методом декомпозиции по след. правилам:

· Общая цель д. содержать описание конечного результата.

· При развертывании общей цели в иерархическую структуры исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня

· При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемы результаты, а не способы их получения

· Подцели каждого уровня д.б. независимыми др. от друг и не выводимы др. из друга

· Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые м.б. выполнены определенным способом в установленные сроки

Кол-во уровней декомпозиции зависят от размера компании, объема деятельности, структуры компании и сложности стратегии.

Цель более высокого уровня м.б. достигнута, даже если не были достигнуты все цели более низкого уровня. Это не обязательно говорит об эффективности стратегии. Ситуация, при которой цели более низкого уровня достигнуты, но цель более высокого уровня не достигнута, невозможна. В этом случае декомпозиция проведена неверно.

Как правило, цели формулируются в виде определенных работ, к которым устанавливаются выбранные критерии эффективности. Дерево целей строится либо сверху вниз, либо слева направо, логика от общего к частному (дедукция). Дерево целей - это развернутая структура целей и задач компании, где нижним уровнем выступаю задачи или, соответственно, листья. Сами цели не должно сводиться к набору мероприятий, дерево целей в последующем дополняется мероприятиями, при этом применяется следующий подход:

- каждой цели, представленной на нижнем уровне, ставится в соответствие некоторый комплекс мероприятий (отдельное мероприятие); анализируется весь комплекс мероприятия, сформированных таким образом, выявляются повторяющиеся элементы. Строится дерево мероприятий, м.б представлены в табличном виде, с указанием сроков, ответственных, используемых ресурсов и т.д.

Как правило декомпозиция проводится до выявления простых мер, не требующих дальнейшей детализации в рамках стратегического плана.

Дерево мероприятий и нижний уровень дерева целей м.б преобразованы в диаграмму Гантта. Предложена Г. Ганттом в 1910 г. Применяется не только в рамках стратегического планирования (столбчатая диаграмма)

Характерные особенности и элементы:

Ключевые элементы:

- вертикальная ось диаграммы - перечень задач

- горизонтальная ось - время (характерна низкая детализация для С. планирования)

- полосы ориентир вдоль оси х

- концы полосы - моменты начала и завершения мероприятия

- протяжённость полосы - длительность времени выполнения мероприятия

- линии перехода - устанавливают логику взаимосвязи м/у различных мероприятий

В рамках диаграммы выдел веха (контрольная точка). Веха - событие, временной промежуток, метка, в рамках которого завершаются несколько или одно ключевое мероприятие

В эти моменты времени события) треб особого контроля, и в этой точке оценив качество выполнение соответствующих С. задач.

Линии взаимосвязи м. б. разными. Их добавление -- это тенденция 90-х гг. с целью выявления особенностей взаимодействия различных мероприятий м/у собой.

Выдел 4 варианта линий взаимосвязи:

· Старт-старт. 2-е мероприятие начинает реализовываться не ранее чем начнет реализовываться 1 мероприятие.

· Финиш - старт. 2-е мероприятие начинает реализовываться не ранее момента завершен 1-го (первого) мероприятия (синяя стрелка)

· Старт - финиш. 2 не м завершится, пока не начнется реализация первого

· Финиш-финиш. Реализация 2 мероприятия д. завершаться не ранее завершения первого (красная стрелка)

М. б. дополнительно отражены на диаграмме:

- нижний уровень дерева целей

- проценты завершения (как правило по контрольным точкам, если мероприятия не завершено)

- метки ключевых моментов (вехи)

- контрольные точки.

Достоинства диаграммы:

- наглядное представление о комплексе мероприятий, последовательности их выполнения и сроках

- позволяет концентрироваться на ключевых мерах и ключевых отсечках времени

Недостатки:

- логика взаимосвязи мероприятий м. б. более сложной (эффективность одного зависит от качества выполнения другого)

- низкая гибкость диаграммы

- отсутствие многовариантности

- отсутствие учета распределения ресурсов.

Используется широко в частности для:

· Визуальной оценки последовательности задач (выполняемых мероприятий)

· Сравнения планируемых последовательностей и сроков мероприятий с фактическими

· Для визуализации стратегии.

Цели: выделяют цели роста и цели сокращения.

Цели роста: цели быстрого и цели стабильного роста.

Цели быстрого роста предполагает, что подраздел или организация в целом б развив быстрее рынка, что привод к усилен ее позиций.

Стабильного роста: подразделение или организация развивается в соответствии с темпами развития отрасли, или позиция ее на рынке сохраняется.

Цели сокращения предполагают, что орг. м. развиваться, но темпы роста ниже, чем в среднем по отрасли, что приводит к сокращению позиций на рынке. В некотором случает эти цели последовательно сменят др. друга по мере реализации стратегии. С точки зрения стратегического целеполагания, важен также вопрос пересмотра целей. 2 подхода:

· Цели меняется в соответствии с изменениями среды

· С учетом реальной оценки фактических результатов выполнения стратегии. Он предполагает систематическое упреждающее изменение целей. Процедура: устанавливается долгосрочная цель, детализируется на краткосрочный и среднесрочный период. По результатам достижения краткосрочной или среднесрочной целей пересматривается долгосрочная цель и смещается во времени. Т.о. долгосрочная цель никогда не достигается, но при этом организация всегда имеет долгосрочный вектор развития.

Одним из наиболее важных моментов, определяющим качество С целеполагания является необходимость делегирования права принятия решений по целям нижнего уровня и мероприятиям подразделения.

56. Стратегический анализ ближайшего внешнего окружения организации

57. Стратегический анализ сильных и слабых сторон деятельности организации на рынке

58. Стратегический план предприятия и его составляющие

Предпосылками составления стратегического плана служат наличие И, инструменты и допущения.

Планирование стратегии предполагает:

- анализ информации

- постановку цели

- разработку плановых мероприятий

- определение ресурсов, которые могут для этого понадобиться

- оценка рисков

- бюджетирование

С целью повышения эффективности стратегического планирования целесообразно соблюдать следующие принципы:

37 вопрос про принципы

Этапы построения стратегического плана:

1. определение временного горизонта(как правило 3-5л)

2. исследование факторов макросреды

3. исследование факторов ближайшего окружения,

4. оценка сильных и слабых сторон самой организации,

5. комплексная оценка стратегической позиции орг.

6. формирование стратегических целей

7. разработка целевых стратегических нормативов, критериев эффективности, т.е. определение такого будущего состояния организации и отдельных показателей ее работы, которые будет свидетельствовать, что поставленные цели достигнуты

8. выбор обоснованного стратегического решения на основе сравнение различных альтернатив

9. оценка разработанной стратегии, увязка с имеющимися рес., структурой управления, корпоративной культурой компании

10. реализация стратегии

11. контроль и корректировка стратегии, в рамках разработки стратегии должны также оцениваться возможные стр проблемы, анализироваться риски

59. Стратегия позиционирования и ее роль в формировании экономической стратегии организации

Для эффективного позиционирования должны выполняться четыре главных условия:

1. Должно существовать ясное представление о целевом рынке и покупателях, к которым стремится компания. Зафиксировано, что одна и та же позиция на рынке может рассматриваться по-разному различными покупателями, поэтому важно, чтобы воздействие позиционирования на все целевые аудитории было понятным и предвиделось воздействие на нецелевые сегменты.

2. Подобным образом выгоды, на которых основывается позиционирование, должны быть важны для целевых покупателей. Несомненно, позиционирование низких цен, предложенное нечувствительному к ценам сегменту, не имеет смысла. Выгоды или свойства, на которых строится позиционирование, должны быть притягательными для целевых потребителей.

3. Позиционирование должно строиться на действительной силе компании и/или ее торговой марки. В идеале, сильные стороны или их комбинация должны быть уникальными для компании. Нацеленность на наиболее эффективное использование активов компанией создает конкурентную позицию, которая гарантирует наибольшую устойчивость и защищенность от опасных атак конкурентов.

4. Наконец, позиции должны обладать коммуникабельностью, давать возможность контакта с целевым рынком. Это обычно означает, что они должны быть простыми и незамысловатыми, передаваться посредством интересной имиджевой рекламы или других средств коммуникаций. Стратегия позиционирования включает семь основных фаз:

1. Определение текущей позиции. Начальной точкой развития стратегии позиционирования является понимание позиции, которую в действительности занимает данный товар в сознании реальных и потенциальных покупателей. В любом случае, сделано это намеренно или нет, товар занимает какое-то определенное место на рынке. Существует множество подходов для исследования занимаемой позиции.

2. Определение конкурентов. Первый шаг включает выявление других предложений как возможных альтернатив. Это может быть конкуренция на уровне товаров с аналогичными свойствами; на уровне товарной категории; на уровне товаров, удовлетворяющих ту же родовую потребность; на уровне потребностей. Определение круга конкурентов может основываться на поиске компанией товаров-субститутов, которые выполняют те же функции, или непосредственно на опросах покупателей, какие альтернативы они оценивают, когда делают покупку. Заметим, что круг конкурентов может быть достаточно специфичным. Он может зависеть от характера покупки или от ситуации, в которой используется товар. Так, для одного варианта употребления товара необходимо рассматривать один круг конкурентов, а для другого приоритетным будет уже другое окружение.

3. Определение характеристик соответствующих товаров. Когда круг конкурентов установлен, следующей задачей будет выявление того, на какой основе покупатели осуществили свой выбор между различными имеющимися перед ними альтернативами.

Центральным моментом в этом процессе является установление наиболее важных для покупателей выгод. Эта информация собирается более эффективно посредством методик качественных исследований, например в групповых дискуссиях. Проекционные методы исследования образа торговой марки, такие как ассоциативные методы и интерпретации рисунка, также могут быть полезны. Результатом может быть всеобъемлющий перечень ожидаемых выгод от товара и/или характеристик, используемых покупателями для сравнения альтернатив. Снова заметим, что искомые выгоды, вероятнее всего, зависят от контекста ситуации или сценария. При покупке ручки как подарка кому-либо или для личного пользования будут учитываться различные факторы.

4. Оценка соответствующей значимости атрибутов. Не все возможности будут действительно важны для всех покупателей. На третьей стадии необходимо сделать попытку установить, что важно для каждого покупателя/группы и почему. Это лучше всего сделать с помощью количественного исследования, ранжирования значимости атрибутов посредством шкалы важности или метода постоянной суммы. Заметим, что на этом этапе важно сегментирование рынка, если выявляются различия в значимости атрибутов. Несомненно, это является сильным вариантом сегментирования рынков (сегментирование по искомым выгодам).

5. Определение позиций конкурирующих товаров по важнейшим атрибутам. На четвертой стадии определяется, как наиболее важным из рассматриваемых сегментов оцениваются конкуренты по различным параметрам. Снова количественное исследование, использующее репрезентативные выборки, дает наилучший результат. Такие методы, как семантический дифференциал или шкалы Лайкерта, могут быть использованы для выявления данных об атрибутах торговых марок. Важно определить различия в восприятии между отдельными респондентами. Заметим также, что сегменты по искомым выгодам могут иметь различные точки зрения на конкурирующие предложения.

6. Идентификация потребностей покупателей. По тем же параметрам могут определяться и потребности покупателей. Это может осуществляться через опрос покупателей об «идеальной» торговой марке. И снова на этом шаге возможно наличие различий в потребностях (за исключением возможного заранее определенного сходства в приоритетах). Следовательно, важно понимать, что сегменты рынка предъявляют различные требования и предпочтения.

...