Стратегический менеджмент

1.Направлена на увеличение размера ценовой премии по отношению к конкурентам (доля рынка может оставаться неизменной).

2. Увеличение доли рынка (без увеличения ценовой премии).

3. Объединяются первая и вторая дифференциация.

Выбор любого способа дифференциации влияет на оценку эффективности маркетинговой стратегии.

От чего зависит эффективность дифференциации в рамках маркетинговой стратегии:

1. Правильность выбора сегмента.

2. От качества стратегического позиционирования.

3. От правильности подбора акцента, выбранного как основа дифференциации.

24. Матрица Маккинси и матрица «возможность - уязвимость»: сущность, принципы построения, использование результатов при выработке стратегии бизнеса

25. Матрицы «рост-рост» и «рост-доля рынка»: сущность, различия, особенности построения

26. Матрицы возможностей и угроз, порядок их составления и использования при выработке стратегии бизнеса

27. Методика построения стратегических карт

28. Методы преодоления сопротивления стратегическим изменениям

29. Мотивы заключения стратегических альянсов и их преимущества и недостатки

30. Направления развития теории стратегического управления бизнесом

31. Основные направления эффективного использования корпоративной стратегии

32. Основные принципы осуществления эффективных слияний и поглощений

33. Особенности реализации экономической стратегии субъектами малого бизнеса

МП д. реализовывать стратегии, учитывая объективно складывающиеся особенности, в т.ч.

· Особенности в области управления. В частности, некоторые особенности:- для субъектов МБ характерна простая структура управления. В микроорганизация он предполагает линейную структуру, в МБ возможно линейно-функциональная с небольшим количеством функциональных отделов.- иерархическая структура управления плоская - небольшое количество иерархических уровней управления. Это приводит к ускорению передачи информации, прощению коммуникаций внутри организации и повышению гибкости работы на рынке. - для организаций МБ характерны слабо формализованные отношения внутри компании. Управление основывается на неформальных отношениях Руководитель как правило хорошо знает своих работников, т.к. количество работников небольшое. - в организациях МБ расходы на управление меньше, но в расчете на единицу выше, чем в крупном бизнесе. Изменение иерархическое структуры происходит с изменение объема деятельности. При росте компании вынужденно организация меняет структуру управления, выделяет функциональные отделы и переходит на матричное или иные структуры. - в процессе роста компании собственники/руководители сталкиваются с делегированием полномочий. Исключением является случай, если бизнес является семейным.

· Управление персоналом. В частности, некоторые из особенностей:

- у работников, занятые на МП, менее чётко определены функциональные обязанности

- высокая роль неформальных отношений в коллективе.

- в МП сложно привлечь высококвалифицированный персонал, т.к. необходимо более выгодные условия, чем крупные компании, а это отнюдь не всегда возможно. Потому качество управления в МБ часто значительно хуже, чем в крупной компании

- в рамках МП компании не могут предоставить работникам больших возможностей карьерного роста. Внешний рост возможен, но сложно

- собственники как правило не заинтересованы в участии работников в управлении компании и в приобретении ими акции или вхождения ими в сосав учредителей (боязнь размывания контроля). Крупные компании заинтересованы в этом наоборот, т.к. работник становится заинтересованным в работе компании. В МП капитал небольшой, а потому в размывании контроля никто не заинтересован

- найм на работу как правило не сопровождается формализованными процедурами. На МП найм по принципу: понравился - не понравился

- для МП характерен слабый соц. пакет для работников

- сложно добиться и обеспечить повышение квалификации в рамках семинаров, и других программ.

Крупный бизнес же заинтересован в повышении квалификации. У малых предприятий нет средств на это, в то время как крупные предприятия м. позволить себе подобную роскошь посредством распределения результата тренинга на большое количество лиц.

В этой связи одной из самых популярных форм мотивацией является увязка з/п с объемом продаж. Также в МБ явно видна разница м/у обслуживающими и продающими отделами.

· Работа в области маркетинга (работы на рынке). Особенности:

- МП знают лучше специфику локальных рынках и более эффективно работают на небольших рынках

- МП проще внести изменения в товар или услуг. Товар выпускается не столь большой партией, услуги могут вовсе оказываться частно, а для крупной организации это серьезного С. решение. Ассортимент более подвижен и гибок

- МП не могут эффективно использовать объем деятельность (эффект масштаба не может реализовываться в полной мере) и уровень постоянных затрат существенно выше. Есть исключения, о они редки: если в отрасли велика доля переменных расходов

- МП крайне рискованно конкурировать с крупными компаниями по ценам. Накладные расходы раскладываются на меньший объемом т/о. Как правило, эффективное МП реализует С., связанную с высокими ценами.

МП конкурирует в первую очередь за счет:

- обеспечения высокого качества товара.

- индивидуализация товара/услуги. Этот сектор не интересен как правило для крупных компаний.

- конкуренция за счёт более качественного удовлетворения потребностей узкого круга потребителей (одежда для беременных)

Практика показывает, что МП, нашедшее такую нишу, может стать монополистом.

Для МП характерно использование иных средств продвижения: крупное предприятие может использовать телевизионный ролик, а у МП нет для этого денег. Потому используются инструменты партизанского маркетинга. Эти приемы помогают меньшими средствами добиться того же результата за счет нестандартных, нетрадиционных форм рекламы. Пример: можно потратить деньги на уникальное оформление витрины, и покупатели будут о вас рассказывать - вирусная реклама. Основано на предложении инновации.

Для МП характерна и более высокая степень доверия по отношению к поставщикам и заказчикам. Гораздо реже меняются поставщики и заказчики, особенно поставщики. Большие издержки перехода. Используется долгосрочное партнерство (если вы заплатили 100 раз, то вероятность, что в 101 не заплатите, мала, а потому можно рассчитывать на сотрудничество на более выгодных условиях).

Для МП одним из наиболее опасных факторов является конкуренция на занимаемом сегменте. Мерой безопасности и снижения рисков является нахождение ниш или сегментов, в которых нет большого количества компаний даже в ущерб емкости. В случае, если в сегменте наблюдается частая смена покупателей, т.е доля постоянных покупателей мала, то это является косвенным признаком высокой конкуренции на рынке.

· Другие.

34. Особенности формирования ценовых стратегий в торговле

35. Относительная доля рынка, методика оценки и значение для оценки привлекательности бизнес-сегмента

36. Оценка альтернативных вариантов стратегий. Выбор стратегии

Стратегическая альтернатива - вариант или сценарий действий, при помощи которого организация м. достичь поставленных С. целей.

В рамках С. планирования предполагается, что генерирование альтернатив - процесс постоянный.

Значение:

- снижение рисков;

- разработка альтернативного плана действий на случай непредвиденных обстоятельств;

- повышение качества принимаемых решений;

- позволяет выявить уникальные варианты достижения целей (т.е. уникальные стратегии);

- оптимизировать расходы ресурсов;

- на практике ориентация на оценку альтернатив приводит к получению дополнительной важной информации, уточняющей и повышающей качество С. решения.

С т. зрения оценки альтернатив - несколько этапов:

· Идентификация альтернативы (варианта действий)

· Сравнение вариантов.

· Выбор оптимального решения

Чем шире перечень альтернатив, тем выше качестве остальных этапов.

Четких критериев, позволяющих универсально сравнив альтернативы нет, т.к. в разных условиях среды предпочтения м отдаваться разным критериям, но при этом существуют определенные рекомендации:

· Альтернативы, которые подлежат сравнению, д максимально отличаться друг от друга

· Альтернативы д б трудно достижимы, т.е. напряженны

· Формулировка альтернатив м. поставить под сомнение текущее представление компании о С. (например, м. оказаться, что существуют возможности получения лучших результатов)

· Формулировка альтернатив д учитывать определенные допущения, на которых строится стратегия, объективность допущений во многом влияет на качество сравнения альтернатив.

Стратегические альтернативы формулируются организацией по результатам исследований на стадии С. анализа и С. целеполагания. Возможные ошибки:

Возможные ошибки:

· Стратегическая альтернатива (СА) не приводит к достижению поставленных целей, не направлена на поставленные цели и формируется обобщением предложенных мероприятий, а не разработкой мероприятий под конкретный план действий

· Часто различные альтернативы являются разновидностью друг друга; в этом случае отсутствует реальная оценка иных вариантов достижения необходимых для компании результатов

· Слишком быстрое исключение альтернатив из рассмотрения

· Часто разработка стратегии сводится только к формулировке стратегических альтернатив без учета способностей компании к их реализации с учетом организационной структуры, опыта, организационной культуры, системы мотивации и т.д.

Неудачный выбор стратегической альтернативы приводит к чрезмерному расходованию ресурсов, потере времени, негативному восприятию работниками самого процесса стратегического планирования.

Любая СА включает в себя несколько элементов:

· Выходные параметры стратегии (показатели эффективности которые собирается достичь, определяется с помощью дерева целей или стратегической карты)

· Входные параметры (ресурсы - материальные, нематериальные, компетенции, опыт), которые компания использует для разработки стратегии

· Условия, при которых данная стратегия может привести к достижению поставленных результатов

· Допущения, на которых строится СА

· Сроки реализации СА

· Риски (оценивается вероятность и величина возможных потерь и неполученных выгод)

Процедура оценки (сравнения) - метод «от обратного»:

· Исключаются СА, не приводящие к достижению поставленных целей или не способные обеспечить выполнение заданных параметров эффективности

· Исключаются СА, основанные на сомнительных или потенциально ложных допущениях (матрица Ламбена)

· Исключаются СА, несоответствующие возможностям компании по привлечению ресурсов (т.е. разрывы между необходимыми для реализации стратегии ресурсами и имеющимися компания не может компенсировать)

· Исключаются СА, способная привести к достижению целей только при наиболее благоприятных условиях среды

· Исключаются СА, обладающие наихудшим соотношением возможных выгод и потенциальных потерь

· Из оставшихся формируется короткий список (может не оказаться ни одной)

· СА из короткого списка могут оцениваться дополнительно:

- обеспечивает ли стратегия устойчивое КП (основана ли на нем)

- соответствует ли данная СА предыдущей деятельности, имеющемуся опыту и т.д.- учитывает ли СА отношение сотрудников, понимание ими целей и механизма реализации стратегии

- проверка на согласованность (действий между собой в рамках стратегии, с имеющейся позицией компании, с предоставлением о компании во внешней среде и т.д.)

Как правило, наилучшая СА позволяет добиться поставленных целей в наименее короткий срок, с наименьшими ресурсами даже в наименее привлекательных условиях среды при минимальном риске потерь.

В целом выбранная альтернатива должна:

· Усиливать конкурентную позицию в долгосрочном периоде

· Быть основанной на использовании КК и имеющихся сильных сторон компании

· Адекватно учитывать возможные действия конкурентов

· Иметь определенный запас прочности, особенно в случае, если конкурентные действия направлены на борьбу с лидерами рынка

· Не должна предполагать ценовой конкуренции, если это не подкрепляется лидерством по затратам

· Наилучшая альтернатива обеспечивает синергетический эффект от реализованных решений, но и уже имеющихся видов деятельности и позиции компании.

Метод попарных сравнений - метод сравнения альтернатив (берется несколько параметров для сравнения альтернатив, каждый эксперт сравнивает их первоначально друг с другом и решает, какой является наиболее важным, выставляет количественную оценку, обобщаются результаты, составляется таблица).

Метод анализа иерархий - что является наиболее и наименее значимым, исходя из этого производится ранжирование альтернатив.

Метод копирования - сопоставление результатов различных компаний при реализации тех или иных стратегий.

37. Принципы формирования стратегии организации.

Формирование стратегии организации должно содержать ряд принципов или условий:

1) Организация должна рассматриваться как система, открытая для действий внешней среды.

2) Формирование корпоративной стратегии с учетом стратегических приоритетов развития (наиболее привлекательных сфер хозяйственной деятельности компании)

3) Обеспечение гибкости разрабатываемой стратегии. Это потенциальная возможность организации перенаправлять средства из одних подразделений в другие с одной стороны (обеспечивать маневрирование ресурсов). Второе требование для обеспечения гибкости - способность обеспечивать адаптацию или корректировку стратегических решений под изменение среды.

4) Обеспечение альтернативности стратегического выбора. Отсутствие альтернатив при принятии стратегических решений повышает риски ошибок и потерь.

5) Использование результатов технологического процесса и инноваций.

6) Ориентация на профессиональный аппарат специалистов, разрабатывающих стратегию. В настоящее время общий уровень квалификации специалистов повышается.

7) Учёт уровня риска в принятии стратегических решений, поскольку многие решения требую вложения существенных ресурсов, при том что конечные результаты не гарантированы.

8) Обеспечение разработанных стратегий соответствующей организационной структурой управления и корпоративной культуры.

Особенности формирования стратегии на современном этапе:

1) Расширенное предложение продукции;

2) Широкий ассортимент заменителей;

3) Взаимозависимость и взаимосвязь технологий (возможность использовать схожие технологии в разных сферах)

4) Размывание границ между отраслями и сегментами

5. Быстрое устаревание информации

6. большая взаимосвязанность участников рынка (в настоящее время некорректно рассматривать отраслевые отношения только с точки зрения конкуренции, поскольку необходимо учитывать и партнерство)

7. Рост профессионализма работников (Значительно увеличились возможности для качественной обработке, возможности самообразования)

8. Кратковременность и непостоянство лидерства на рынке

9. Конкурентная борьба изобилует непредсказуемыми изменениямии обусловленные технологичными прорывами.

38. Разработка стратегии диверсифицированной компании

39. Ресурсный анализ и анализ кривой опыта: сущность, значение, особенности проведения

Ресурсный анализ - в рамках экономической стратегии принято более широко трактовать термин ресурсы. В этом случае под ресурсом понимается не только то, что находит отражение в балансе организации, но и вообще всё то, что может использоваться в компании для достижения своих стратегических целей. Особый акцент уделяется не материальным ресурсам в связи с тем, что она в большей степени определяют общую стоимость активов компании.

Первый этап: определяются ключевые факторы успеха, то есть свойства компании, которые наиболее важны с точки зрения достижения успеха на рынке в той или иной отрасли. Если организация не обеспечивает соответствие ресурсов ключевым факторам успеха то, снижается успешность работы на рынке.

На втором этапе определяются материальные и нематериальные ресурсы, которые контролируют организации, её потенциальные возможности, компетенции, которые могут быть направлены на решение стратегической задачи.

На третьем этапе производится оценка имеющихся ресурсов. На этом этапе оценивается, является ли тот или иной ресурс стратегическим, и сравниваются с аналогичными ресурсами конкурентов.

Для того, чтобы ресурс считался стратегическим, нужно: первое соответствие - способность ресурса обеспечить конкурентное преимущество, второе соответствие - необходимо оценить, на сколько состояние ресурса может быть скопировано конкурентами, третье соответствие - необходимо оценить на сколько преимущества являются долгосрочными. Определяется мобильность ресурсов. Чем менее мобильным является ресурс, тем сложнее конкурентам компенсировать отставание. Необходимо оценить, на сколько ресурсы являются взаимозаменяемые и на сколько у конкурентов существует возможность компенсировать недостаток одних ресурсов другими. Стратегический ресурс должен: обеспечивать конкурентное преимущество, быть уникальным, иметь низкую вероятность копирования или замещения, иметь возможность использоваться долгое время.

На четвёртом этапе производится оценка расхождения между состоянием ресурсов, необходимых для успешной работы (КФУ), и имеющимися ресурсами компании.

На пятом этапе определяется обоснованность стратегии с точки зрения соответствия ресурсов.

На шестом этапе производится направление использования соответствующих ресурсов

40. Родственная и неродственная диверсификация: сравнительные достоинства и недостатки, особенности применения

41. Система государственной поддержки малых предприятий в Республике Беларусь и возможности ее использование в стратегии развития субъектов малого бизнеса

42. Слияния и поглощения как способы реализации стратегии развития бизнеса

Слияния и поглощения (СиП) являются основным инструментом реализации С., основанных на внешнем росте. Как правило, целью сделок по СиП является создание С. преимущества компании за счет присоединения и интегрирования новых подразделений, при условии, что приобретение является более эффективным, чем собственное развитие.

При этом, различают собственно слияния и поглощения, и сделки по переходу контроля за компанией.

Сделки по переходу контроля предполагают, что юр. лицо остается, но меняется структура собственников, т.е. одна из компаний получает контроль ад другой компанией.

Поглощение компании м.б. полным (когда компания приобретается ругой компанией) или частичным.

Слияние -- предполагает объединение активов нескольких компаний и создание на их основе новой компании. При этом собственники предыдущих компаний могут получать разные права контроля.

Особенностью является заинтересованность обеих организаций в объединении.

Поглощение -- прекращение деятельности одного или нескольких обществ (юр. лиц) с передачей всех их прав и обязанностей другому юр. лицу. Однако, под поглощением может пониматься и сделка, предполагающая переход контроля от одних собственников к другому юр. лицу.

Кроме того, выделяют дружественное и враждебное поглощение. При дружественном поглощении покупатель делает предложение акционерам с согласия менеджмента поглощаемой компании. Враждебное поглощение - покупатели делают предложения напрямую, минуя менеджмент поглощаемой компании (руководство компании пытается защититься, так как незаинтересованно)

Объединение может осуществлять путем покупки акций или покупки активов. Приобретение (поглощение может предполагать одну сделку (разовую операцию), а может предполагать поэтапную покупку пакета акций на фондовом рынке. Каждая такая сделка рассматривается отдельно, с целью выявления справедливой стоимости приобретаемых активов и оценки Гудвилла.

Гудвилл представляет собой сумму, уплаченную покупателем продавцу акций (активов) в надежде получить в будущем экономическую выгоду (может быть положительным и отрицательным - капитализации меньше, чем стоимость активов). Любое превышение стоимости покупки над долей участия покупателя в справедливой стоимости активов и обязательств, приобретенных на дату сделки, описывается как Гудвилл.

Любые сделки по слиянию и поглощению несут высокие риски. В то же время, объемы этих сделок и их количество ежегодно увеличивается (2015 г. объем таких сделок - 15-16 трлн долл.)

Причины (мотивы) осуществления сделок по слиянию и поглощению:

· Внутренние причины, связанные с необходимостью повышения эффективности работы компании:

- приобретение новых активов, технологий, патентов, навыков, мощностей

- приобретение НА (в частности, имени, торговой марки, наименования, лицензии)

- доступ к новым рынкам сбыта, каналам продвижений, системам распределения и т.д.

- Финансовые причины:

1. повысить эффективность работы за счет наличия синергетического эффекта;

2. обеспечение дифференциации по отношению к другим компаниям и др.

· Внешние причины, связанные с состоянием внешней среды - предполагает, что изменения внешней среды не позволяют компании эффективно работать в своем предыдущем состоянии и это требует изменений:- изменение макроэкономических факторов- отраслевые факторы (циклы в отрасли)

· Мотивы, связанные с руководством компании:- желание реализоваться, укрупнить бизнес; обеспечение собственной безопасности;- личные финансовые выгоды.

Как правило, действует комплекс причин.

Причина высоких рисков сделок по слияниям и поглощениям заключается в ошибках, которые допускаются при слиянии и поглощении, и в недостатке информации.

Проблемы, которые могут возникнуть:

1. Ошибки в определении потенциального интеграционного эффекта, особенно в оценке степени синергии;

2. Неверные выбор конкретного объекта сделки;

3. Ошибки в информации, на основании которой принимаются решения по слияниям и поглощениям;

4. Отсутствие четких целей сделки по слиянию и поглощению;

5. Изменение среды или ресурсной обеспеченности покупателя (среды, как правило, внешней);

6. Недостаточная компетенция специалистов;

7. Установление приоритета самого процесса сделки над получением конечного результата;

Кроме того, организации часто сталкиваются на этапе интеграции:

1. Принципиально отличные структуры управления, организационные культуры, организации бизнес-процессов в компаниях может привести к невозможности их унификации

2. Внутренне сопротивление работников поглощаемой компании

3. Установление приоритета сокращения расходов над достижением какого-то позитивного эффекта в области доходов, доли рынка и т.д.

4. Нарушение порядка или условий осуществления сделки со стороны одного из участников и т.д.

Рекомендации:

1. Приобретаются в первую очередь компании, которые недооценены на фондовом рынке, при том, что средние показатели отрасли значительны (дешевый способ приобрести актив);

2. Приобретаются компании, которые могут работать менее эффективно, так как там может не быть Гудвилла или он будет отрицательным, а если есть лучшие - значит работать эффективно можно. Причина лишь в неэффективном управлении

3. Приобретаются компании, в первую очередь, отношение рыночной цены, акции которых к чистой прибыли компании в расчете на 1 акцию меньше, чем у покупателя; При поглощении компании с меньшей деловой репутаций (меньшая стоимость 1 р. акций в исчислении по прибыли), и интеграции ее в компанию, деловая репутация новой компании автоматически повышается (повышается стоимость акций) и наоборот с компанией с большим соотношением.

4. Компании, которые работают на рынке слияний и поглощение, как правило, включают специализированные отделы, в задачу которых входит подбор объекта поглощения, проведение процедуры поглощения и разработка методик интеграции новых подразделений

5. Должен быть график действий, связанных с приобретением (на срок 1-2 года)

6. Необходимо иметь квалифицированный персонал, которые может быть назначен на ключевые должности приобретаемой компании

7. Реализация таких сделок требует особого внимания к проведению финансового контроля

8. Для рынка сделок слияний и поглощений важно точно оценивать цикличность отраслей (лучше приобретать компанию, находящуюся в низу цикла)

9. Правильный выбор масштаба приобретения (купить одну большую сеть или несколько маленьких). Как правило, при возможности отдается нескольким небольшим покупкам. Причины: снижение риска, меньшая потребность в ресурсах, несколько более мелких сделок дают больше опыта, чем одна большая, проще проводить организационные мероприятия по адаптации небольшого участка.

10. Как правило, предпочтение отдается приобретению подразделений, укрепляющих ключевые для компании БЕ

11. Необходимо учитывать возможную реакцию конкурентов (приобретает иные активы, или открывает собственный, или вмешивается в сделку)

12. Одними из лучших претендентов на поглощение являются бизнес-партнеры. Причины: лучшая информация, более точная; наличие информации о возможном синергетическом эффекте; меньшее сопротивление со стороны работников компании; наличие уже сформированных бизнес-процессов, объединяющих компании

13. В некоторых случаях, компании, собирающиеся совершить сделку СиП собираются заключить стратегические альянсы с «целью»

Это позволяет отработать процедуры, оценить выгодность последующего поглощения, наладить взаимодействие, согласовать кадровые кандидатуры, оценить возможные проблемы. Недостатки: в результате работы в стратегическом альянсе стоимость поглощения может вырасти (увеличивается Гудвилл); у конкурентов появляется больше времени на вмешательство (противодействие). В некоторых случаях для недопущения такой ситуации в договоре о создании стратегического альянса может предусматриваться пункт на преимущественное право на покупку.

43. Способы реализации антикризисных стратегий

Можно выделить ряд основных стратегических альтернатив в рамках реализации АкС:

· Стратегия, предполагающая усиление действий на рынке с целью увеличения объемов продаж и доли рынка - характерна для ранних стадий кризиса; как правило, характерна в случае, если кризис вызван внешними причинами. Компания, раньше других обнаружившая кризис, принявшая необходимые меры или наилучшим образом реализовавшая Ак решение, получает дополнительные преимущества по отношению к остальным организациям отрасли, и поэтому может рассматривать кризис как дополнительную возможность усиления своих позиций. Как правило, такая АкС требует наличие нескольких условий: наличие ключевых компетенций (источник появления КП) и сильных сторон (конкретное преимущества пот отношению к другим компаниям, умение управлять затратами - КК, низкие цены - сильная сторона), опираясь на которые компания получает возможность лучше других справиться с кризисом; доступ к финансовым ресурсам (эта стратегическая альтернатива очень агрессивна и требует существенных вложений); кризис не должен долгосрочно сказываться на привлекательности отрасли.

· Стратегия, невправленная на устранение слабых сторон: на сокращение расходов, улучшение финансовых показателей, повышение эффективности использования ресурсов и улучшение качества бизнес-процессов. Реализуется, как правило, в случае, когда кризис обусловлен внутренними причинами или внутренние слабости компании привели к существенному усилению внешних угроз. Такая стратегия воспринимается как защитная, поскольку не предполагает существенного усиления позиций. Сложность реализации такой стратегии в том, что другие компании в кризисе не находятся. Как правило, такая стратегия не предполагает кардинальных изменений и стратегические решения связаны с устранением конкретных причин, обусловивших кризис. Такая стратегия менее требовательна к финансовым ресурсам и дает меньше возможностей. Стратегия выхода из кризиса с помощью сокращения расходов может дать хорошие результаты, если имеются возможности пересмотра цепочки ценности и существует значительный резерв сокращения расходов, в первую очередь, по условно-постоянным статьям затрат. В связи с этим, при реализации данной стратегии особое внимание уделяется:

- исключение второстепенных малозначимых видов деятельности;

- внимание уделяется сокращению административных расходов (изменение структуры);

- модернизация и изменений производственных мощностей;

- сокращение инвестиций или отказ от инвестиций во второстепенные проекты;

- реструктуризация задолженности с целью снижения выплат

- изменение кадровой политики, работа с персоналом.

· Стратегия диверсификации как антикризисная альтернатива - предполагает, что в условиях циклического спада в отрасли или снижения перспектив конкретной компании в этой отрасли организация стремится проникнуть в смежные сегменты. Как Ак альтернатива диверсификация как правило осуществляется в родственные отрасли. Данная стратегия реализуется, когда глубина кризиса не велик или кризис только прогнозируется в связи требовательностью к финансовым ресурсам. Такая альтернатива рассматривается как инструмент предотвращения кризиса. НО! Большинство смежных отраслей имеют схожие циклы, поэтому высоки требования к поиску отраслей на разных стадиях ЖЦ. В условиях глубокого кризиса реализация мероприятий по диверсификации существенно затруднена, поскольку нет ресурсов, нет времени и ресурсы нужны на других направлениях.

· Стратегия сокращения как антикризисная альтернатива - предполагает, что организация продает часть подразделений с целью аккумулирования финансовых ресурсов и организационных усилий на ключевых направлениях. Характерно для тяжелых кризисов. Такая стратегия может реализовываться, если кризис обусловлен как внутренними, так и внешними причинами. Если внутренние причины - легче, можно аккумулировать больше ресурсов, получить больше средств, если внешними - сложнее найти покупателя и средств получает компания меньше. В первую очередь продается виды деятельности, связанные неродственной диверсификацией или работающих в неродственных отраслях.

· Стратегия «сбора урожая». Как правило, подходит для слабых компаний в следующих обстоятельствах:

- когда перспективы развития отрасли сомнительны;

- когда полноценная антикризисная стратегия оказывается слишком дорогой;

- когда сохранение имеющихся позиций на рынке оказывается чрезмерно сложным;

- когда ослабление конкурентных усилий не угрожает немедленным спадом объемов продаж (сокращение расходов не приводит к резкому падению доходов).

Падению расходов быстрее, чем сокращение доходов;

- если есть привлекательные отрасли для диверсификации или иные более привлекательные подразделения, куда эти деньги направляются;

- если подразделений, по отношению к которому реализуется такая программа, не является основным источником дифференциации.

Промежуточный вариант между разными стратегиями, альтернативами, промежуточная стадия. Основная финансовая цель: аккумулировать как можно большое количество ресурсов за счет угасающего подразделения (организация) для направления в более значимое с точки зрения более значимого. В долгосрочном периоде такой подход приводит к закрытию подразделения.

· Стратегия ликвидации как АкС является предпочтительным вариантом в случае, если спасать компанию уже поздно или нецелесообразно. В некоторых случаях ликвидация является более предпочтительной, чем дальнейшее продолжение бизнеса, поскольку минимизирует потери. Проводиться через процедуру банкротства.

44. Способы реализации внешнеэкономической стратегии

Существует ряд специфических стратегических альтернатив реализации ВЭС:

· Создание дочернего предприятия (филиала) на планируемом рынке;

· Совместное предприятие;

· Лицензирование (передача патентов, прав на производство и т.д.);

· Франчайзинг (продажа права использовать наименование), применяется широко

· Оффшорное производство (вынос части производства за территорию страны);

· Осуществление экспортно-импортных операций.

Создание дочернего предприятия: предполагает создание зарубежного подразделения, которое полностью принадлежит и контролируется ТНК. Достаточно широко применяется в сфере торговли. Существует 2 варианта реализации:

1. Создание нового подразделения с нуля: более дешевый способ; предполагает более интенсивный контроль над деятельностью; позволяет не приобретать проблемы поглощаемой компании; может предполагать использование наиболее современных методов производства, реализации, планировки; появляется возможность выбора места расположения; наличие государственной поддержки страны, в которую инвестирует компания.

2. Поглощение национального оператора: быстрый способ вхождения на рынок (у конкурентов нет времени, чтобы адекватно среагировать и подготовиться); позволяет быстрее добиться отдачи поскольку в том числе покупкой предприятия, покупаются и его покупатели (клиентская база); не меняет карту конкуренции; помогает избежать кросс-культурных различий; получение доступа к ключевым компетенциям поглощаемой компании (например, знание рынка, база поставщиков и покупателей, права и т.д.).

Разные способы предпочтительны для разных компаний. Второй вариант более рискованный. Выбор конкретного направления еще зависит и от размера компания.

Совместное предприятие: базируется на соглашении, согласно которому 2 или более партнера владеют и управляют общим зарубежным предприятием (имущественным комплексом). Как правило, такое предприятие располагается в стране одного из партнеров.

Причины выбора такой ВЭС:

- распределение финансовых рисков;

- снижение потребности в первоначальных инвестициях;

- возможность получения синергетического эффекта с зарубежной компанией, оставаясь при этом независимой компанией;

- зарубежная компания получает (упрощает) доступ на внешний рынок, поскольку снижаются входные барьеры;

- получение быстрого доступа к сетям распределения на соответствующим внешнем рынке;

- высокая адаптивность (СП проще аккумулировать ресурсы для преодоления угроз или проблем).

Проблемы СП общие со стратегическими альянсами.

Лицензирование: как правило, предполагает передачу определенных прав, как правило, на НА, принадлежащих другой организации, работающей на том или ином внешнем рынке. Существует множество ситуаций, когда лицензирование является предпочтительным:

- если есть тот НА, который бы хотели купить иностранные компании;

- продукт или услуга, который производится, находится на стадии зрелости ЖЦ (быстрого роста не предвидится, конкуренция сильна, норма рентабельности снижается, так как увеличиваются расходы на поддержание этой доли рынка);

- если высоки барьеры входа на соответствующий внешний рынок (за счет государственных действий, в связи с необходимостью высоких первоначальных инвестиций);

- если лицензиар - это небольшая компания; отсутствуют ресурсы для реализации иных стратегий;

- если велики риска функционирования на соответствующем внешнем рынке.

Лицензирование также имеет ряд проблем:

- существует определенный риск, что компания, которая купила лицензию, может в будущем конкурировать с компанией; воспроизводство товара с полученной лицензией другой компанией. Купив лицензию, компания производит свой продукт, но платить за нее уже не надо;

- увеличение расходов на контроль (специальное ПО, оборудование, люди);

- не всегда можно адекватно оценить значение того или иного права для того или иного рынка (если хорошо работает на вашем рынке, не факт, что хорошо будет работать на другом рынке; из-за негативного опыта можно потерять последующих покупателей лицензии и права падают в цене).

- существует возможность создания негативного имиджа компании;

- могут возникать проблемы, связанные с переводом средств, расчетной дисциплиной.

Чем старше технология, чем больше вероятность ее воспроизведения конкурентами, тем выше вероятность, что будет выбрана именно такая ВЭС. И наоборот, чем более уникальна технология, тем ниже вероятность, что компания захочет ее продать.

Выбор лицензирование предполагает решение еще одного важного вопроса: способ оплаты за лицензию:

· Роялти (процент либо от продаж, либо от прибыли). Как правило, 3-5%, зависит от того, насколько привлекательна лицензия;

· Паушальный взнос - первоначальная оплата за лицензию.

Франчайзинг - разновидность лицензионного договора, передается право на наименование или коммерческое обозначение. Один из наиболее распространенных. Привлекателен для небольших компаний, но используется и крупными. Имеет преимущества: позволяет существенно нарастить финансовый поток без серьезных инвестиций; обеспечивает быстрый рост; снижает риски (все риски несет покупатель франшизы); позволяет обеспечить быстрый охват рынка. Недостатки: высокие расходы на контроль; зависимость от качества работы покупателя франшизы (в том числе и возможных недобросовестных действий); трудность доступа на соответствующий рынок для прямых инвестиций в последующем и др. В настоящее время франчайзинг является одной из наиболее распространенных ВЭС, часто используется в комбинированных стратегиях (организация использует элементы различных стратегия при ВЭД).

Все эти пункты ориентированы на увеличение дохода.

Оффшорное производство: предполагает, что отдельная стадия производственного процесса выносится за пределы национального рынка, на котором работает компания. Ориентировано на сокращение расходов. Как правило, в качестве рынков выбираются рынки с дешевыми ресурсами. Конечный продукт может реализовываться на иных рынках или на внутреннем рынке компании. Широко применяется в различных отраслях промышленности, в том числе и в потребительском секторе. Его целесообразно использовать в случае, если:

- продукция требует значительных затрат из-за большого объема неквалифицированного труда (текстиль, Бангладеш; производство цветов в горшках в Африке);

- вес продукции относительно мал в сравнении с ее стоимостью (производство льна в Китае - несколько урожаев в год; для сокращения транспортных и логистических расходов);

- низкая стоимость ресурсов (з/п, электроэнергии, стоимости перевозки);

- если продукция стандартизирована и имеется возможность обеспечить качественный контроль производственного процесса.

Преимущества:

- позволяет воспользоваться разницей в стоимости ресурсов между отельными государствами;

- существует достаточно большое количество стран, которые можно использовать для оффшорного производства;

- в настоящее время ИТ позволяют обеспечить контроль, связь и управление достаточно оперативно даже между разными странами;

- в настоящее время оффшорное производство более широко распространяется в связи с высокой автоматизацией производств на ключевых этапах производственных процессов.

Недостатки (проблемы внедрения):

- усложняется контроль;

- растут транспортные расходы;

- появляются дополнительные валютные риски;

- проблемы трансфертного ценообразования, его внедрения и качества.

Экспортно-импортные операции: наиболее простой вариант реализации ВЭС, самый дешевый способ, не требует капиталовложений за рубежом, часто рассматривается как начальный этап присутствия или развития компании на зарубежных рынках. Часто используется небольшими компаниями как приоритетный способ реализации ВЭС. Можно выделить 3 ключевых элемента, позволяющих рассчитывать на успешность именного такого способа реализации ВЭС:

1. Наличие в организации отдельных функциональных отделов (специалистов) по экспортным продажам;

2. Концентрация на важнейших внешних рынках вместо реализации нескоординированных продаж за рубеж;

3. Качественный подбор иностранных посредников.

Основные преимущества:

- самый дешевый способ;

- наименьшие риски;

- значительно снижаются проблемы, связанные с валютными, кросс-культурными и иными факторами;

- позволяет первоначально направлять на эти цели лишь незначительные усилия, может быть резервной стратегией.

Недостатки:

- значительные расходы на адаптацию производства, не зная рынка;

- сложности в подборе мотиваций иностранных партнеров, зависимость от качества из работы;

- сложности в реализации программ продвижения продукции на иностранном рынке;

- трудно добиться существенных позиций на внешнем рынке с помощью такой стратегии.

В целом рассматривается как переходный период, по мере развития компании применяются иные стратегические приемы.

45. Сравнительная оценка методов портфельного анализа стратегической позиции организации

46. Сравнительная оценка эффективности и условий применения альтернативных внешнеэкономических стратегий

47. Стратегии внутреннего и внешнего роста организации

Внутренний рост. Этот стратегический план исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост: а. Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия требует от компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:

* имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;

* количество имеющихся покупателей может быть значительно увеличено;

* доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;

* существует тесная связь между объемом продаж и затратами им маркетинг в стоимостном выражении;

* возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества. б. Развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров. Эта стратегия приемлема, если:

* доступны новые каналы распределения -- надежные, недорогие и качественные;

* организация имеет успех в том, что она делает;

* существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;

* у организации есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство;

* организация имеет избыточные производственные мощности;

* базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной по масштабу. в. Разработка нового товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке.

Она используется тогда, когда:

* фирма начинает новую деятельность;

* организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее продукции и в будущем;

* есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;

* организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием. г. Обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.

Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании -- от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:а. Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. б. Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом на-правлении (в направлении контроля за сетью распределения).в. Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов мнительности.

Ее целесообразно использовать, когда:

* основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;

* добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;

* новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть предложены по высоко конкурентным ценам;

* новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;

* производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;

* в организации имеется сильная команда управляющих. г. Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска при следующих условиях:

* в отрасли, в которой в основном действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;

* организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства;

* организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств;

* существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмами;

48. Стратегии концентрированного и интегрированного роста

49. Стратегии сокращения: сущность, особенности реализации

50. Стратегическая дифференциация как условие успешного функционирования на рынке: сущность и условия эффективности

Дифференциация -- это концепция, описывающая разнообразие предложения, что тесно связано с понятием сегментации как концепцией, описывающей разнообразие спроса.

Разнообразие спроса рождает разнообразие предложения, которое может проявляться на двух уровнях: между конкурентами по однотипной продукции и между товарами/услугами одного производителя, ориентированными на разные рыночные сегменты.

Цель стратегии дифференциации (или ее разновидностей: дифференциации продукта, персонала, сервиса или имиджа) - это или придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар как более качественный от предложений конкурентов; или предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующего продаваемым товарам; или наем и тренинг персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов; или создание более выгодного имиджа фирмы, рекламной марки продуктов, т.е. бренда.

Посредством дифференциации предприятие стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно благодаря особой продукции обладает значительной рыночной силой.

Дифференциация, или, другими словами, обособление товара на рынке, означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

...