Організація роботи з персоналом в процесі управління міськрайонним судом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Організація роботи з персоналом в процесі управління міськрайонним судом



Резюме

Дипломна робота містить 126 сторінок, 4 таблиць, 12 рисунків, список використаних джерел із 110 найменувань, 2 додатки.

Метою дипломної роботи є вироблення практичних рекомендацій щодо удосконалення вдосконалення механізму роботи з персоналом в управлінні Тернопільського міськрайонного суду.

Об'єктом дослідження є організація роботи з персоналом в процесі управління Тернопільським міськрайонним судом.

Предметом дослідження є механізм організації роботи з персоналом в процесі управління Тернопільським міськрайонним судом.

Одержані висновки та їх новизна полягають у: розроблені практичних рекомендацій щодо вдосконалення механізму організації роботи з персоналом в процесі управління Тернопільським міськрайонним судом, шляхом удосконалення методів організації роботи з персоналом в процесі управління досліджуваною організацією та інформаційно - комунікативного забезпечення організації роботи з персоналом в процесі управління досліджуваною організацією.

Ключові слова: організація роботи з персоналом, кадрова політика, адаптація персоналу, розвиток персоналу, підбір персоналу, підвищення кваліфікації, оцінка персоналу.

RESUME

Thesis contains 126 pages, 4 tables, 12 drawings, a list of sources with 110 titles, 2 applications.

The aim of the thesis is the development of theoretical positions and develop practical recommendations to improve the mechanism of work with the staff in the management of Ternopil city district court.

The object of research is the organization of cooperation with the staff in the management of Ternopil city district court.

The subject of research is the mechanism of organization with staff in the management of Ternopil city district court.

The resulting findings and their novelty lies in developed practical recommendations for improving the mechanism of work with the staff in the management of Ternopil city district court, by improving the methods of work with the staff in the management investigated the organization and information - communication software management of the staff in the management investigated organization.

Keywords: organization of personnel cooperation, personnel, adaptation, staff development, recruitment, training, assessment staff.

АНОТАЦІЯ

Цимбалістий Р.П. Організація роботи з персоналом в процесі управління організацію - Рукопис.

Дослідження на здобуття освітньо-кваліфікаційного рівня "магістр" за спеціальністю 8.18010018 "Адміністративний менеджмент". - Тернопільський національний економічний університет. - Тернопіль, 2017.

Робота присвячена дослідженню реалізації механізму організації роботи з персоналом в процесі управління організацію.

У першому розділі розглянуто теоретико - правові та методичні засади організації роботи з персоналом в процесі управління організацією.

У другому розділі проведено аналіз механізму організації роботи з персоналом в процесі управління Тернопільським міськрайонним судом.

У третьому розділі обґрунтовано напрями удосконалення механізму організації роботи з персоналом в процесі управління досліджуваною організацією

Дипломна робота складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел із 110 найменувань і 2 додатків. Робота містить 4 таблиці і 12 рисунки.

ANNOTATION

Tsybalistyi R.P. Organization of personnel cooperation in the process of organization management. - The Manuscript.

The research is to obtaining the educational qualification of "master" in "Administrative Management". - Ternopil National Economic University. - Ternopil, 2017.

Work is devoted to the implementation mechanism of personnel cooperation in the process of organization management.

The first section considers theoretical - legal and methodological principles of organization of personnel cooperation in the process of organization management.

The second section analyzes the mechanism of work with the staff in the management of Ternopil city district court.

In the third section The directions to improve the mechanism of work with the staff in the management of the organization investigated

Thesis work consists of introduction, three chapters, conclusions, list of references of the 110 titles and 2 applications. The work contains 4 tables and 12 figures.



Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретико - правові та методичні засади організації роботи з персоналом в процесі управління організацією

1.1 Об'єктивна необхідність, сутність та завдання організації роботи з персоналом в процесі управління організацією

1.2 Методичні засади організації роботи з персоналом в процесіуправління організацією

1.3 Нормативно - правова база організації роботи з персоналом в процесі управління організацією

Висновки до розділу 1

Розділ 2. Аналіз механізму організації роботи з персоналом в процесі управління Тернопільським міськрайонним судом

2.1 Механізм регламентування трудових процесів виконавчої роботи персоналу в процесі управління досліджуваною організацією

2.2 Діагностика методів організації роботи з персоналом в процесі управління досліджуваною організацією

2.3 Оцінка ефективності організації роботи з персоналом в процесі управління досліджуваною організацією

Висновки до розділу 2

Розділ 3. Удосконалення механізму організації роботи з персоналом в процесі управління досліджуваною організацією

3.1 Удосконалення методів організації роботи з персоналом в процесі управління досліджуваною організацією

3.2 Формування ефективної системи професійного навчання в контексті організації роботи з персоналом в процесі управління досліджуваною організацією

3.3 Удосконалення інформаційно - комунікативного забезпечення організації роботи з персоналом в процесі управління досліджуваною організацією

Висновки до розділу 3

Висновки

Список використаних джерел

Додаток А

Додаток Б



Вступ

Актуальність проблеми. Організацію роботи з персоналом можна визначити як діяльність, що спрямована на досягнення найбільш ефективного використання працівників для досягнення цілей організації та особистісних цілей. В сучасному світі робота з персоналом грає дуже важливу роль в розвитку суспільства, оскільки від правильного підходу до організації роботи з персоналом залежить управління організацією в цілому. За допомогою людських ресурсів керівники досягають поставлених цілей та завдань, використовуючи працю, інтелект і мотиви поведінки інших людей. У зв'язку з цим оволодіння основами організації роботи з персоналом набуває особливої актуальності.

Вивчення досвіду економічно розвинених країн показує, що своїми успіхами вони багато в чому завдячують системі управління персоналом, виробництвом та обміном матеріальних благ, що дістала назву менеджменту. Система кадрового менеджменту забезпечує безупинне удосконалювання методів роботи з персоналом і використання досягнень вітчизняної й закордонної науки і найкращого практичного досвіду.

Отже, сутність кадрового менеджменту полягає у встановленні організаційно-економічних, соціально-психологічних і правових відносин суб'єкта й об'єкта управління. В основі цих відносин лежать принципи, методи і форми впливу на інтереси, поводження і діяльність працівників з метою максимального їх використання. Без людей немає організації. Ефективне управління трудовими ресурсами як особлива функція діяльності, пов'язана з найманням працівників, їхнім навчанням, оцінкою й оплатою їхньої праці, є важливою передумовою для ефективного функціонування організації.

Ці та інші обставини визначили актуальність теми дослідження та необхідність вдосконалення організації роботи з персоналом в процесі управління організацією.

Аналіз останніх досліджень та наукових праць. Наукові напрацювання вітчизняних і зарубіжних вчених у зазначеному колі питань говорять про різноплановість досліджень, що стосуються організації роботи з персоналом. Питанням організації роботи з персоналом в процесі управління організацією присвячені роботи таких вчених, як Балабанова Л.В. [2], Братченко В.Ф. [4], Виноградський М.Д. [11], Гавкалова Н.Л. [13], Єльцов В.О. [22], Крушельницька О.В. [45], Круп'як Л.Б. [50], Мурашко М.І. [55], Новак В.О. [67], Одегов Ю.Г. [73], Пашко Л. А. [76], Рульєв В.А. [88], Савченко В.Г. [92] та ін.

Мета і завдання дослідження. Метою дипломної роботи є розробка практичних рекомендацій щодо удосконалення механізму організації роботи з персоналом в процесі управління організацією, а саме з використанням, новітніх методів роботи з персоналом, інформаційно-комунікативних технологій та впровадження ефективної системи професійного навчання.

Досягнення поставленої мети обумовило необхідність вирішення наступних завдань:

– висвітлити об'єктивну необхідність, сутність та завдання організації роботи з персоналом в процесі управління організацією;

– розкрити особливості механізму організації роботи з персоналом в процесі управління досліджуваною організацією;

– діагностувати методи організації роботи з персоналом в процесі управління досліджуваною організацією;

– проаналізувати механізм регламентування трудових процесів виконавчої роботи персоналу в процесі управління досліджуваною організацією;

– дати оцінку ефективності організації роботи з персоналом в процесі управління досліджуваною організацією;

– розробити пропозиції щодо вдосконалення механізму організації роботи з персоналом в процесі управління досліджуваною організацією;

– надати рекомендації щодо удосконалення системи професійного навчання в контексті організації роботи з персоналом в процесі управління досліджуваною організацією;

– запропонувати заходи з удосконалення інформаційно - комунікативного забезпечення організації роботи з персоналом в процесі управління досліджуваною організацією.

Об'єктом дослідження є організація роботи з персоналом в процесі управління Тернопільським міськрайонним судом.

Предметом дослідження є механізм організації роботи з персоналом в процесі управління Тернопільським міськрайонним судом.

Методи дослідження. Для розв'язання поставлених завдань у процесі дослідження використано сукупність загальнонаукових засобів і прийомів дослідження, застосовано діалектичний, системний методи, а також методи аналізу, синтезу, абстрагування, порівняльний аналіз та інші. Для розгляду теоретико-правових засад організації роботи з персоналом в процесі управління організацією використано систему загальнонаукових методів, зокрема індукції та дедукції, що дозволили виявити особливості організації роботи з персоналом в процесі управління організацією; системного, порівняльного та статистичного аналізу при дослідженні механізмів організації роботи з персоналом в процесі управління Тернопільським міськрайонним судом, що дозволило розробити напрями удосконалення механізму організації роботи з персоналом в процесі управління досліджуваної організації.

Інформаційною базою дослідження є: Конституція України, закони України, нормативно-правові документи, монографічна література, періодичні видання, наукові праці провідних вчених, які займалися проблемами організації роботи з персоналом в процесі управління організацією, матеріали діяльності Тернопільського міськрайонного суду.

Теоретична новизна дипломної роботи полягає в дослідженні та обґрунтуванні теоретико-правових засад організації роботи з персоналом в процесі управління організацією.

Наукова новизна дослідження полягає в тому, що автором поглиблено теоретичні положення та розроблено практичні рекомендації щодо вдосконалення механізму організації роботи з персоналом в процесі управління досліджуваною організацією, зокрема розроблено пропозиції щодо удосконалення методів організації роботи з персоналом в процесі управління досліджуваною організацією; проаналізовано основні аспекти формування ефективної системи професійного навчання в контексті організації роботи з персоналом в процесі управління досліджуваною організацією, а також запропоновано шляхи удосконалення інформаційно-комунікативного забезпечення організації роботи з персоналом в процесі управління досліджуваною організацією.

Практична значущість результатів дослідження полягає у виробленні практичних рекомендацій, які можуть бути використані в діяльності Тернопільського міськрайонного суду для створення підґрунтя, а саме для вдосконалення організації роботи з персоналом в процесі управління судом.

Апробація. Результати роботи апробовані в квітні 2016 року на студентській науковій конференції "Нуково-дослідна робота студентів: формування особистості майбутнього вченого, фахівця високої кваліфікації" та опубліковані в збірнику тез доповідей слухачів магістратури "Іноваційні технології в менеджменті та публічному управліні". - Тернопіль: ТНЕУ, 2016. - [293 - 295].

Структура роботи. Дипломна робота, зміст якої викладено на 126 сторінках, складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел із 110 найменувань, 2 додатків та містить 12 рисунків, 4 таблиць.



Розділ 1. Теоретико - правові та методичні засади організації роботи з персоналом в процесі управління організацією

1.1 Об'єктивна необхідність, сутність та завдання організації роботи з персоналом в процесі управління організацією

Організація роботи з персоналом являє собою створення системи внутрішньо організаційної взаємодії з метою підвищення продуктивності ресурсів і зростання продуктивності праці. Ця система охоплює зміцнення моральних цінностей і правил взаємостосунків людей у колективі, оптимізацію структури персоналу у вигляді складу органів управління та взаємозв'язків між працівниками, сукупність документів, що регламентують діяльність персоналу, методи та засоби наукової організації праці, методологію лідерства та формування колективу, що ефективно працює.

Організація роботи з персоналом включає в себе систему теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, утримання, цілей, задач, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування організацій [7 с. 67].

Персоналом є весь особовий склад організації, що являє собою групу, об'єднану за фаховими або іншими якостями.

Робота з персоналом організації здійснюється спеціалізованим функціональним підрозділом організації кадровою службою. В організаціях, які не мають таких структурних підрозділів, відповідальність за роботу з персоналом може покладатися на секретаря або спеціально виділену для цього особу. В невеликих недержавних структурах має також поєднання основних функціональних обов'язків і функцій з роботи персоналом, наприклад поєднання функцій бухгалтера із розрахунків та інспектора з кадрів [2, с. 243].

Нові кадрові служби в організації створюються, як правило, на базі відділу кадрів, відділу організації праці і заробітної плати, відділу охорони праці та ряду інших служб (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Типова організаційна структура кадрової служби організації

Примітка. Наведено за [15, с. 172].

Положення про конкретну кадрову службу затверджує керівник організації, воно має передбачати різною мірою деталізацію нормативного акта залежно від рівня органу управління.

Організація роботи з персоналом включає декілька взаємозалежних етапів:

- формування механізму управління персоналом і відповідною організаційною структурою (розробка оптимальних структур і штатів кадрової служби, визначення структури фахового підготування);

- набір персоналу (знання та уміле використання всіх існуючих джерел задоволення кадрової потреби);

- оцінка кадрів та їх діяльності (організація оцінки кадрів управління, розробка принципів і методів роботи з резервом, організація конкурсів спеціалістів, атестація, розробка ефективних методик оцінки);

- організація навчання персоналу (розробка і здійснення програм фахового підготування, перепідготовки і підвищення кваліфікації робітників);

- управління трудовою дисципліною і плинністю кадрів (розробка структури заробітної плати і пільг із метою притягнення, наймання і зберігання персоналу, розробка процедур підвищення, зниження, перекладу і звільнення робітників), виконання яких забезпечує ефективність використання персоналу організації [4, с. 196].

Робота з персоналом в організації не починається з вакансії і не закінчується прийманням на роботу.

Процес роботи з персоналом повинен здійснюватися шляхом узгодження таких аспектів кадрової політики:

1) розробки загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетних цілей;

2) організаційно-штатна політика - планування потреби у кадрах, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення;

3) інформаційна політика - створення системи руху кадрової інформації;

4) фінансова політика - формування та розподіл коштів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;

5) політика розвитку персоналу - розробка та виконання програми розвитку кар'єри, профорієнтування і адаптація персоналу, планування професійної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації;

6) оцінка результатів діяльності кадрів - аналіз відповідальності кадрової політики і стратегії організації, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка роботи персоналу.

Наявність кадрової політики в організації як інструменту управління організацією дає можливість здійснення конкурентоспроможної політики за наявності високої якості кадрового потенціалу [11, с. 231].

Кадри поняття одночасно збірне і багаторівневе. Збірне - тому, що об'єднує працівників різних галузей діяльності, професій, спеціальностей, видів праці. У цьому сенсі вживають вирази кадри господарські, наукові, медичні, викладацькі, військові і т. п. Належність працівника до тієї чи іншої галузі дає лише найбільш загальне уявлення про його положення в суспільному розподілі праці, виконуваних функціях та професійних якостях.

Багаторівневе поняття означає, що склад кадрів відображає як структуру органів соціального управління, так і ієрархію працівників в середині організації (вертикальні відносини). З цієї точки зору розрізняють такі категорії працівників, як керівники, фахівці, виконавці. У свою чергу, керівний персонал можна ранжувати на керівників вищої, середньої та низової ланок; фахівці можуть бути диференційовані за рівнем кваліфікації, категорійності, класності, виконавці - за ознакою підпорядкованості. Ця класифікація стосується і робочих кадрів, які поділяються на робітників основного і допоміжного виробництва і мають різну кваліфікацію (тарифні розряди) навіть у межах однієї професії. Ця класифікація носить більш детальний характер, відображає в основному відмінності в змісті праці і тому має яскраво виражений соціальний характер (різні соціальні ролі і статуси, ступеня кваліфікації, рівні доходів, умови працю та ін.) [69, c. 120-121].

Однією із важливих задач роботи з персоналом є формування стабільного трудового колективу, здатного в умовах повного господарського розрахунку, самофінансування, на основі самоуправління досягати великих кінцевих результатів. Ця робота направлена на забезпечення відповідності кадрів зростаючим вимогам сучасного виробництва, розвиток у працівників відповідальності за вирішення задач організації, виховання кадрів на кращих трудових традиціях, а також на підвищення зацікавленості працівників в найбільшій продуктивності праці.

Система роботи з персоналом організації це сукупність принципів і методів управління кадрами робочих і службовців в організації (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Система роботи з персоналом організації

Примітка. Наведено за [59, c. 114].

Кадрова політика визначає генеральну лінію і принципові настанови в роботі з персоналом на тривалу перспективу. Кадрова політика формується парламентом, правлячою партією і урядом і значною мірою визначається типом влади в суспільстві. Тип влади робить істотний вплив на стратегію і стиль керівництва, а також вимоги до персоналу. Очевидно, що найбільш повно використовувати творчий потенціал людини можна тільки в демократичному суспільстві. Перехід до ринкової економіки супроводжується процесом демократизації управління і знаходить відображення в філософії організації. В організації кадрова політика формується радою директорів, правлінням і директором організації.

Підбір персоналу полягає у формуванні резерву кадрів на заміщення вакантних робочих місць. Підбір персоналу повинен включати в себе процедури розрахунку потреби в персоналі за категоріями працівників, нормативний опис професійних вимог до робітників і службовців, способи професійного відбору кадрів, а також загальні принципи формування резерву кадрів на вакантні посади [48, c. 54].

Таким чином, головним завданням підбору кадрів є визначення сукупності людей, здатних у найближчій перспективі зайняти нові робочі місця (посади), змінити рід занять, виходячи з внутрішньої мотивації, матеріальних чи моральних стимулів. Підбір персоналу в значній мірі визначається вимогами до кадрів, сформованими в підсистемі кадрової політики, і моделями робочих місць.

Оцінка персоналу здійснюється для визначення відповідності працівника вакантної або займаної посади. При заміщенні вакантної посади важливо встановити потенціал працівника, тобто професійні знання та вміння, життєвий і виробничий досвід, соціально-психологічний тип особистості, рівень загальної культури, стан здоров'я і працездатності і ряд інших характеристик. Оцінка потенціалу дозволяє судити про перспективу застосування здібностей конкретної людини на певній посаді. Аналіз відповідності працівника займаній посаді (атестація) необхідний після закінчення певного часу і можливий шляхом спільної оцінки творчого потенціалу та індивідуального внеску з урахуванням результатів праці [18, c. 409].

Розстановка персоналу повинна забезпечувати постійний рух кадрів виходячи з результатів оцінки їх потенціалу, індивідуального внеску, планованої кар'єри, віку, строків заняття робочих місць і наявності вакантних посад у штатному розкладі підприємства. Науково-обгрунтована розстановка кадрів передбачає планування службової кар'єри з урахуванням їхніх життєвих інтересів; раціональне поєднання призначення, конкурсності та виборності залежно від категорії працівників та резерву кадрів; планомірне рух працівників апарату (підвищення, переміщення, пониження та вибуття) залежно від результатів оцінки; визначення термінів зайняття посад і віку кадрів управління; наукову організацію робочого місця; визначення умов та оплати праці [ 48, c. 56].

Адаптація персоналу це процес пристосування колективу до умов зовнішнього і внутрішнього середовища організації, а окремих індивідуумів - до робочого місця і трудовому колективу. Адаптація працівників включає також ключові елементи як критерії адаптації, організацію випробувального терміну, адаптацію молодих фахівців, методи наставництва і консультування, розвиток людських ресурсів. Адаптація завершується вступом співробітників на посаду на постійну роботу [23, c. 98].

Навчання персоналу призначено для забезпечення відповідності професійних знань і умінь працівників сучасному рівню виробництва і управління. Розрізняють чотири види навчання: підготовка робітників і службовців у професійних училищах, технікумах і вузах, що передбачає отримання базової спеціальності; підвищення кваліфікації в навчальних закладах (центрах, школах, інститутах), тобто отримання нових знань з базової спеціальності працівника; перепідготовка персоналу для придбання нової спеціальності; професійну освіту (магістратура, аспірантура, докторантура). Взаємодія зазначених видів навчання дозволяє забезпечити можливості для безперервного підвищення освіти кожного працівника, вчасно регулювати відповідність між числом працівників і професійно-кваліфікаційною структурою персоналу [14, c. 247].

На наш погляд велике значення має розробка підходів до оцінки роботи службовців і управлінського апарату. Ціллю акції по вирішенні цієї проблеми є не скорочення робочих місць, а раціоналізація праці шляхом оцінки всіх операцій, які проводяться. Фіналом є визначення ідеальної схеми функціонування адміністративної ланки підприємства. Для цього конкретними діями є: перепідготовка персоналу, переорієнтація і навіть реорганізація деяких підрозділів.

Підвищення ефективності праці і прибутків можна досягти в результаті переоцінки вимог до персоналу, перерозподілу функцій і використанні інформаційної техніки.

Важливо сконцентрувати увагу на інтелектуальній спеціалізації працівників, а не на спеціалізації задач. Інтелектуальна спеціалізація сприяє збагаченню праці менеджерів, зменшуючи витрати часу на виконання задач, які не приносять їм задоволення.

Сьогодні великими організаціями спостерігається скорочення значної кількості працівників. Серед причин може бути і загальний спад в розвитку економіки і структурні реорганізації, які проводяться організаціями з метою підвищення ефективності всіх підрозділів. При скороченні проходить якісна зміна співвідношення різних категорій зайнятих.

Зацікавленість одним із головних засобів управління персоналом - підвищенням кваліфікації і навчання кадрів - прослідковується в державних організаціях. В даному випадку експерти рекомендують широко застосовувати багатосторонньо випробувані методи самоосвіти, в тому числі самостійну розробку проектів.

Основними напрями організації роботи з персоналом є:

- формування персоналу - це прогнозування структури, визначення потреб, залучення, підбір та розміщення персоналу й укладання договорів та контрактів;

- стабілізація персоналу - це формування банку даних з питань рівня кваліфікації, персональних умінь, бажань, результатів оцінки праці з метою визначення потенціалу кожного працівника для організації навчання, підвищення кваліфікації і закріплення чи звільнення працівників [53, c. 27].

Для того, щоб побудувати ефективну систему формування персоналу, перш за все важливо зрозуміти її місце в загальній системі управління людськими ресурсами організації. Відбір персоналу не є ізольованою функцією, що представляє самостійну цінність, він повинен бути взаємопов'язаний з усіма іншими функціями управління персоналом, щоб не перетворитися на самоціль, яка здійснюється на шкоду іншим формам роботи з персоналом.

Погано організований підбір персоналу приводить до небажаних наслідків: високої плинності персоналу, поганого морально-психологічного клімату (конфлікти, чвари, халатне ставлення до дорученої справи і т.п.), низькою трудової і виконавської дисципліни (низька якість роботи, прогули, запізнення на роботу і передчасні відходи з роботи, низька ефективність використання робочого часу, невиконання розпоряджень керівництва).

Основними передумовами, що визначають ефективність роботи з пошуку і відбору персоналу, є: постановка чітких цілей організації, розробка ефективної організаційної структури управління, що дозволяє забезпечити досягнення цих цілей; наявність планування персоналу, що є сполучною ланкою між цілями організації і організаційною структурою управління.

Планування персоналу це фундамент політики щодо персоналу, що забезпечує систематичним підхід до пошуку і відбору персоналу [23, c. 279].

При визначенні потреби в персоналі в кожному конкретному випадку рекомендується участь керівників відповідних підрозділів. Схема планування потреби в персоналі представлена на рисунку 1.3.



Рис. 1.3. Схема планування потреби в персоналі оргауізації

Примітка. Наведено за [34, c. 41].

Визначення потреби в персоналі є початковою сходинкою процесу набору та відбору персоналу, тобто процесу формування персоналу і є першим етапом у процесі входження нової людини в організацію.

Якісно новий рівень розвитку економіки і, зокрема, конкретної організації не може бути досягнутий без ефективного використання персоналу. Це давно зрозуміли на більшості фірм промислово розвинених країн.

Висококласний персонал збільшує ефективність функціонування організації, максимізуючи прибуток і мінімізуючи вірогідність невдач.

Персонал - один з найважливіших факторів виживання організації в умовах ринкових відносин. Часом мінімальні вкладення в забезпечення фірми персоналом і максимальне використання "людських ресурсів" дозволяють оргауізації виграти в конкурентній боротьбі. Ефективному використанню "людських ресурсів" передують набір і відбір персоналу оргауізації [63, c. 34]. Цьому питанню приділяється зазвичай найбільшу увагу в роботі відділів персоналу. Помилка в підборі персоналу тягне за собою ланцюг непередбачених ускладнень у роботі оганізації пов'язаних з можливим переміщенням, а іноді і звільненням співробітника. Формалізація (забезпеченість документами, інструкціями, положеннями тощо) та планування процесів забезпечення новими працівниками підвищують ймовірність того, що буде відібраний персонал, що повністю відповідає всім необхідним вимогам [50, c. 135].

Стабільність персоналу полягає у підтримці його потенціалу (як у кількісному, так і в якісному відношенні) на рівні, що відповідає потребам виробництва, соціального розвитку колективу й особистості.

Планомірне відновлення персоналу насамперед визначається тим, що будь-яка організація має потребу не у робочій силі як такий, а в працівниках, що володіють визначеними характеристиками і властивостями, що відповідають даному рівневі функціонування цієї організації. Розширення, модернізація і відновлення виробництва вимагають мобільних працівників, здатних вчасно задовольняти потреби підприємства у фахівцях відповідних напрямків. З обліком того, що процес змінюваності (обороту) кадрів є перманентним у силу причин як обґєктивного (відхід на пенсію, призов на військову службу), так і субґєктивного (по особистих або сімейних причинах) характеру, відновлення персоналу повинне бути планомірним. Це повґязано з тим, що вивільнення повинне враховувати необхідність дотримання динамічної стабільності, тому що у противному випадку трудовий потенціал організації може бути знижений через порушення цієї стабільності, і процес стане некерованим.



1.2 Методичні засади організації роботи з персоналом в процесіуправління організацією

Персонал організації є об'єктом управління, продуктивною силою, основною складовою кожного виробничого процесу. Правильний підбір кадрів дає змогу здійснити принцип "кожна людина на певному місці і кожне місце - для певної людини". Людина забезпечує максимальну віддачу, якщо виконує посильну роботу, що відповідає її нахилам, здібностям, рівню загальної і спеціальної підготовки. Ігнорування цих вимог на практиці призводить до плинності керівних кадрів, і зниження економічних показників господарювання.

Сьогодні при підборі кадрів насамперед, спеціалістів широко використовують метод відповідності формальним критеріям (освіта, виробничий стаж, досвід роботи в конкретній галузі діяльності та ін.).

Як додаток до цього методу використовують відгуки (характеристики) з попереднього місця роботи кандидата на посаду, встановлюють випробувальний строк і дістають об'єктивну оцінку про його діяльність.

Причому в характеристиках поряд з морально-політичними і діловими якостями слід повніше відображати риси характеру: ставлення до роботи, товариськість, активність, тактовність тощо.

Деякі організації для підбору кадрів використовують конкурс. Зокрема, при можливості через газету сповіщають про заміщення вакансій і відбір комісією (радою) кандидатів з числа тих, хто виявив бажання взяти участь у конкурсі. Конкурсні оцінки кандидатів дають змогу уникати помилок при відборі кадрів .

У процесі здійснення підбору кандидатів представники відділу кадрів ведуть тривалі бесіди з працівниками різного рівня за заздалегідь розробленим сценарієм. Основне завдання таких бесід полягає в отриманні більшої інформації про досліджуваному працівника з різних точок зору і з різних напрямів діяльності працівника [68, С. 38-45].

У більшості зарубіжних організаціях кожен кандидат піддається всебічному аналізу. При підборі одного кандидата в Японії витрачається до 48 чол. годин, в США - до 16-18 чол. годин. Широко розвинена мережа спеціальних оціночних центрів, де працював би кваліфікований штатом і найсучаснішою апаратурою, розроблені численні психологічні тести. При прийомі на роботу менше уваги приділяється формальним знанням, а більше людським і діловим якостям кандидата. Щодо кожного кандидата наводять найсерйозніші довідки на його колишньому місці роботи. В Японії, наприклад, про кожного випускника університету, при прийомі його на роботу представники організації розмовляють з його колишніми професорами [106, C. 99].

Стадія первинного підбору, незалежно від методу, формує обмежений список кандидатів, які найбільше відповідають потребам організації. Всім іншим повідомляють, що їх кандидатури не будуть розглядатись на дану посаду.

На наступному етапі відділ управління персоналом проводить індивідуальну співбесіду з відібраними кандидатами. Найбільш поширеним методом є співбесіда з кандидатом, правильне її проведення в поєднанні з іншими методами забезпечує ефективне прогнозування використання працівника.

Співбесіда це одержання інформації за допомогою словесної комунікації. Процедура співбесіди починається з організації її проведення. Правил підготовки співбесіди повинні дотримуватись обидві сторони. Співбесіда, як метод підбору, допомагає значною мірою оцінити такі якості претендента як компетентність, самоорганізованість, потенційну користь для організації [53, c. 239].

Претенденту потрібно надати можливість заздалегідь одержати необхідну інформацію, яку він має вивчити й оцінити свої можливості зайняти дану посаду і бути більш упевненим при співбесіді.

Останнім часом набули широкого розповсюдження методи узагальнення незалежних суджень або незалежних експертних думок. В якості експертів використовуються працівники організації, які добре знають досліджуваного працівника по спільній роботі і володіють незалежним судженням. За спеціально розробленою анкетою здійснюється опитування зазначених працівників і отримана інформація після відповідної обробки використовується в якості додаткового джерела для прийняття рішення по індивідуальній роботі, професійному руху працівника і т.д.

Ефективною формою роботи з кадрами є їх атестація, яку проводять один раз на 3-5 років. У Положенні про порядок проведення атестації керівників, інженерно-технічних працівників та інших спеціалістів організації перелічуються посади, по яких проводиться атестація.

Біографічний метод полягає у вивченні об'єктивних показників особистості працівника за його документами. Він дозволяє отримати дані, пов'язані з пересуванням працівника за посадами і професіями, його освітою, кваліфікацією та іншими показниками. Однак цей метод дає неповну картину даних і дуже мала інформація може бути отримана за рівнем розвитку особистісно-ділових властивостей і якостей працівника [78, c. 362].

Метод "інтерв'ювання" дає можливість розширити систему одержаних показників, однак цей метод дозволяє отримати дані про працівника не об'єктивні, а заломлені з урахуванням відносини працівників, які забезпечують отримання необхідної інформації. Це ускладнює уявлення про працівника з об'єктивних позицій. Метод "інтерв'ю" використовується як основний у практиці діяльності кадрових працівників при підборі кандидатів у резерв на висування [88, c. 104]

Робота в оргауізаціях вимагає від керівників та фахівців високого рівня компетентності, ділової ініціативи, сучасного економічного мислення, оволодіння новими методами керівництва та управління. Для вирішення цих завдань необхідна докорінна перебудова системи підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів, здатна забезпечити, безперервне професійне навчання працівників в усіх сферах людської діяльності.

Підготовка та підвищення кваліфікації працівників в нових умовах повинні носити безперервний характер і проводитися протягом усієї трудової діяльності. При цьому посадові переміщення керівників і спеціалістів, встановлення їм відповідного розміру заробітної плати, повинні бути ув'язані з результатами навчання та практичного використання отриманих знань, умінь і навичок. Безперервне навчання керівників і фахівців включає в себе підвищення кваліфікації та перепідготовку. До підвищення кваліфікації відноситься навчання, спрямоване на розвиток і вдосконалення знань, умінь і навичок конкретному виді спеціальної діяльності, обумовлене постійною зміною змісту праці, удосконаленням техніки, технології, організації праці і посадовими переміщеннями.

Метод навчання - першорядний метод роботи з персоналом організації, початковий етап у здобуті теоретичних знань і практичних навичок забезпечення захисту конфіденційної інформації в межах виконання посадових (функціональних) обов'язків за основним фахом [72, c. 137].

В результаті теоретичних досліджень, експериментів, практичного досвіду склалися певні принципи організації навчання і підвищення кваліфікації персоналу, серед яких доцільно відмітити такі:

- індивідуалізація програм навчання;

- застосування активних методів і скорочення термінів навчання;

- створення мережі спеціалізованих навчальних центрів підвищення кваліфікації;

- підготовка методичних програм;

- підпорядкованість навчання вирішенню загальних виробничих і кадрових завдань підприємства [65, c. 81].

Підготовка нових працівників це професійне навчання прийнятих працівників, які не мають жодної професії. За існуючими нормами України це навчання не перевищує 6 місяців. Учні користуються всіма правами працівників, і всі нормативні акти теж поширюються на них.

Існує значна кількість методів і форм розвитку професійних знань, умінь і навиків (рис.1.4).

Рис. 1.4. Методи навчання персоналу в організації

Примітка. Наведено за [74, c.317].

Навчання поза робочим місцем включає усі види навчання за межами самої роботи. Таке навчання проводиться навчальними структурами і, як правило, за стінами організації. Узагальнення методів навчання наведено в табл. 1.1.

Основними формами теоретичної підготовки персоналу є: проведення лекцій, семінарських занять з використанням ілюстративних матеріалів; перегляд спеціальних кінофільмів та телефільмів; аналіз реальних ситуацій; самостійна підготовка.

Також для підготовки працівників з багатопрофільним напрямом застосовується такий метод, як ротація, тобто послідовна робота на різних посадах, у тому числі і в інших підрозділах.

Система професійного розвитку працівників виробничо-технічного призначення передбачає:

- підготовку нових працівників безпосередньо на робочих місцях. Ця форма має оперативний характер, є конкурентною і орієнтована на виконання конкретного трудового процесу;

- перепідготовку і підготовку за суміжними професіями;

- підвищення кваліфікації [1, c. 297]

Основними формами навчання нових працівників в оргауізації є індивідуальна, групова і курсова підготовка.

Таблиці 1.1 Узагальнення методів навчання персоналу організації

Примітка. Складено автором на основі [14, С. 98]

При індивідуальному навчанні учня прикріпляють до кваліфікованого працівника, або включають до бригади, де з ним займається бригадир.

Навчання на робочому місці	Навчання поза робочим місцем
Копіювання - працівник прикріплюється до спеціаліста, навчається, копіюючи його дії. Наставництво - заняття менеджера зі своїм персоналом під час щоденної роботи, допомога підказками, порадами. Інструктаж - роз'яснення, демонстрація роботи безпосередньо на робочому місці; орієнтований на вивчення конкретних операцій або процедур, що входять в коло професійних обов'язків. Делегування - передача співробітникам чітко обмеженої кількості завдань з повноваженням прийняття рішень з обговорюваного кола питань. Метод ускладнюючих завдань - спеціальна програма робочих дій, побудована за ступенем їх важливості, розширення обсягу завдань і підвищення їх складності. Ротація - працівник переводиться на нову роботу чи посаду для отримання додаткової професійної кваліфікації і розширення досвіду на термін від кількох днів до кількох місяців. Використання навчальних методик, інструкцій, як працювати на конкретному робочому місці.	Ділові ігри - розбір навчального прикладу, в ході якого учасники гри отримують ролі в діловій ігровій ситуації і розглядають наслідки прийнятих рішень. Навчальні ситуації - реальна або придумана управлінська ситуація з питаннями для аналізу. Моделювання - відтворення реальних умов праці. Тренінг сенситивності - участь у групі з метою підвищення людського сприйняття і покращення взаємодії з іншими. Лекція монолог інструктора, в ході якого аудиторія сприймає матеріал на слух. Самостійне навчання - працівник сам обирає темп навчання, кількість повторень. Рольові ігри (моделювання рольової поведінки) - робітник ставить себе на місце іншого працівника з метою одержання практичного досвіду і одержує підтвердження правильності своєї поведінки (через фільм).

Теоретичний курс працівник вивчає самостійно, консультуючись з відповідними спеціалістами.

Під перепідготовкою слід розуміти необхідність отримання спеціальної освіти, викликаного потребою науково-технічного і соціального прогресу. У процесі науково-технічного і соціального прогресу отримане фахівцем базову освіту може видозмінюватися, а іноді й втрачати своє призначення. З метою отримання нової спеціальності, відповідні навчальні заклади здійснюють перепідготовку керівників і фахівців. Для різних категорій керівних працівників і фахівців встановлені типи навчальних закладів та терміни їх перепідготовки. Так, керівники та працівники апарату управління проходять перепідготовку тільки з відривом від роботи строком до 5 місяців. Фахівці з вищою освітою - до одного року з відривом від роботи і до 2-х років без відриву від роботи. Спеціалісти з середньою спеціальною освітою - до 7 місяців з відривом від роботи і до 9 місяців без відриву від роботи.

Підвищення кваліфікації спрямоване на послідовне удосконалення професійних знань, умінь і навиків, зростання майстерності, професії.

Особливістю її є те, що слухачі уже володіють певними знаннями і практичними навиками виконання своєї роботи, можуть критично відноситись до навчального матеріалу, хочуть отримати саме ту інформацію, яка потрібна для виробничої діяльності.

Підвищення кваліфікації це навчання, направлене на підтримку і удосконалення професійного рівня, знань і умінь персоналу. Для цього організовуються виробничі курси, курси цільового характеру, школи передового досвіду і методів праці [23, c. 185].

Потреба організації в підвищенні кваліфікацій співробітників обумовлена: змінами зовнішнього і внутрішнього середовища, удосконаленням процесу управління, освоєнням нових видів і сфер діяльності. Підвищення кваліфікації персоналу повинно бути комплексним за обсягом, диференційованим по окремих категоріях працівників, неперервним, зорієнтованим на перспективні професії. Підвищення кваліфікації є досить поширеною формою професійного навчання, оскільки вона є дешевшою, цілеспрямованою, менш тривалою, ніж нова підготовка.

Методи оцінки персоналу мають відповідати структурі підприємства, характеру діяльності персоналу, цілям оцінки, бути простими і зрозумілими; включати 5-6 кількісних показників, поєднувати письмові та усні завдання.

Методи оцінки діляться на традиційні і нетрадиційні. Перші сфокусовані на окремого працівника і ґрунтуються на суб'єктивній оцінці керівника або колег. Традиційні методи ефективні у великих ієрархічних організаціях, які працюють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища, їхніми недоліками є те, що оцінка дається окремому працівнику без врахування цілей організації, ґрунтується на оцінці керівника, при повному ігноруванні думки колег по роботі, підлеглих, клієнтів і т. д., орієнтується на минуле (досягненні результати) і не враховуються довготермінові перспективи розвитку організації і працівника.

Нетрадиційні методи розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, колектив) і ставлять акцент на оцінку працівника його колегами і здатність працювати в групі; оцінка окремого працівника і робочої групи проводиться з урахуванням результатів всієї організації, і до уваги береться не тільки успішне виконання сьогоднішніх функцій, а й здібності до професійного розвитку й освоєння нових професій і знань[96, c. 21].

В літературних джерелах виділяють цілу систему методів, основними з яких є:

– метод стандартних оцінок - суть його полягає в тому, то керівник заповнює спеціальну форму, характеризуючи кожен аспект роботи працівника.

Це простий і доступний метод, але оцінка має суб'єктивний характер; письмовий відгук керівника у вільній чи встановленій формі; ранжування працівників на основі попарних зрівнянь у межах групи; оцінку відхилення від середнього значення сукупних трудових якостей по групах працівників; оцінка поведінки в критичних умовах; графічне вираження оцінок;

– метод алфавітно-числової оцінки (оцінка особистих якостей). Основу алфавітно-числової оцінки персоналу складає шкала.

Відповідно до неї зіставляються трудові досягнення й особисті якості працівника. При проведенні даної оцінки необхідно визначити, які фактори трудової діяльності і поведінки потрібно оцінити. Далі необхідно визначити стандарти, згідно з якими будуть вимірюватися ці факти, установити методи їх виміру. Результати оцінки при цьому значною мірою визначаються відношенням керівників до підлеглих, яких атестують. Уданий час застосовують системи з досить доцільною шкалою оцінок з різними рівнями і підрівнями. Наприклад, деякі американські підприємства використовують систему із семи рівнів оцінок, кожний з них диференційований з урахуванням трьох факторів:

- оцінка працівника методом порівняння його діяльності з обов'язками відповідно до посадової інструкції;

- оцінка того, в якій мірі працівнику потрібна допомога і контроль з боку безпосереднього керівника для виконання ним своїх службових обов'язків;

- оцінка професійного досвіду працівника, який він використовує при виконанні виробничих завдань [108, c.134].

Оцінка за результатами - метод оцінки персоналу розглядається як комунікаційний механізм, за допомогою якого керівник і підлеглий зацікавлені в досягненні виробничих результатів і рівня винагород, що задовольняють обидві сторони.

Метод вимушеного вибору експерти вибирають із набору одну характеристику, яка найбільше підходить даному працівнику (наприклад досвід роботи, уміння планувати, організовувати особисту працю, спостережливість).

Метод опису передбачає послідовну ґрунтовну характеристику переваг і недоліків працівника і може комбінуватись з метолом вимушеного вибору.

Метод вирішальної ситуації використовується для оцінки виконавців, ґрунтується на описі "правильної" і "неправильної" поведінки працівника в певних ситуаціях, ці описи служать ніби еталоном для зіставлення поведінки працівника, якого оцінюють.

Метод оцінки за шкалою. Для цього будується шкала від мінімального до максимального значення з певним інтервалом. Наприклад, знання оцінюються максимально в 10 балів за такою шкалою: 1, 2, 4, 6, 8, 10.

Метод оцінки на основі детального опису особистості даються формулювання характеристик, і для оцінки працівника потрібно вибрати найбільш відповідну до нього [71, c. 170].

Комбіновані методи це методи експертної оцінки, тестування.

Методи стимулювання персоналу можуть бути найрізноманітнішими й залежать від пропрацьованості стратегії стимулювання на підприємстві, загальної стратегії управління й особливостей діяльності самого підприємства.

Організаційно-адміністративні методи, засновані на директивних вказівках. Ці методи базуються на владній мотивації, заснованої на підпорядкуванні закону, правопорядку, старшому за посадою й т.і., і що опирається на можливість застосування примусу. Вони охоплюють організаційне планування, організаційне нормування, інструктаж, розпорядництво, контроль. В управлінні владна мотивація грає досить істотну роль: вона припускає не тільки безумовне дотримання законів і нормативних актів, прийнятих на державному рівні, але й чітке визначення прав й обов'язків керівників й підлеглих, при яких виконання розпорядження керівництва обов'язково для підлеглих [99, c. 194].

Соціально-психологічні методи, застосовувані з метою підвищення соціальної активності співробітників. За допомогою цих методів впливають переважно на свідомість працівників, на соціальні, эстетичні, релігійні й інші інтереси людей і здійснюють соціальне стимулювання трудової діяльності. Дана група методів включає в себе різноманітний арсенал способів і прийомів, розроблених соціологією, психологією й іншими науками, що вивчають людину.

Економічні методи управління, обумовлені економічними стимулами. Вони припускають матеріальну мотивацію, тобто орієнтацію на виконання певних показників або завдань, і здійснення після їхнього виконання економічної винагороди за результати роботи.

У практиці управління, як правило, одночасно застосовують різні методи і їхні комбінації. Для ефективного управління мотивацією необхідно використати в управлінні організацією всі три групи методів. Так, використання тільки владних і матеріальних мотивацій не дозволяє мобілізувати творчу активність персоналу на досягнення цілей організації. Для досягнення максимальної ефективності необхідно застосовувати нематеріальну мотивацію.

Щодо соціологічних методів дослідження, то вони будучи науковим інструментарієм в роботі з персоналом, надають необхідні дані для підбору, оцінки, розстановки і навчання персоналу і дозволяють обгрунтовано ухвалювати кадрові рішення [89, c. 49].

Таким чином дослідивши методичні засади організації роботи з персоналом можна зробити висновок що на сьогоднішній день не існує одного оптимального методу організації роботи з персоналом, тому організація повинна володіти всім набором прийомів для залучення кандидатів і використовувати їх залежно від конкретного завдання.

1.3 Нормативно - правова база організації роботи з персоналом в процесі управління організацією

Під час підготовки рішень з персоналу кожен кадровик використовує низку найважливіших законодавчих та нормативно-правових актів, які слугують нормативною базою, зокрема: про прийняття, переведення і звільнення з роботи, надання відпусток, заохочення, застосування дисциплінарних стягнень, а також щодо оформлення, ведення і зберігання трудових книжок, підготовки необхідних документів для призначення пенсій.

...