Організація роботи з персоналом в процесі управління міськрайонним судом

2.3 Оцінка ефективності організації роботи з персоналом в процесі управління досліджуваною організацією

Основними завданнями відділу по роботі з персоналом Тернопільського міськрайонного суду є реалізація державної політики у сфері державної служби та з питань кадрової роботи в суді; здійснення аналітичної та організаційної роботи з кадрового менеджменту; задоволення потреби в кваліфікованих кадрах та їх ефективне використання; прогнозування розвитку персоналу; заохочення працівників суду до службової кар'єри, забезпечення їх безперервного навчання, документальне оформлення проходження державної служби та трудових відносин.

Упродовж звітного періоду відділом по роботі з персоналом суду відповідно до покладених на відділ завдань проведена робота, передбачена планом роботи суду та щоквартальними планами роботи відділу.

Станом на 01 січня 2015 р. штатна чисельність працівників Тернопільського міськрайонного суду складала 116 осіб (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Штатна чисельність працівників Тернопільського

міськрайонного суду

Примітка. Сформовано автором самостійно на основі матеріалів Тернопільського міськрайонного суду.

Плинність кадрів у звітному періоді становила 4,8% (у І півріччі 2014 р. - 2,8%). Протягом звітного періоду проводилася робота з формування справ новоприйнятих працівників, забезпечено ведення особових справ суддів та працівників апарату. Протягом І півріччя 2015 року до суду прийнято 1-го працівника, звільнено - 5.

У лютому 2015 року відповідно до Порядку проведення щорічної оцінки виконання державними службовцями Тернопільського міськрайонного суду покладених на них обов'язків і завдань, затвердженого наказом № 2 від 22.02.2012, проведено щорічну оцінку виконання державними службовцями апарату суду покладених на них обов'язків і завдань за підсумками роботи у 2014 році, про результати якої був наданий звіт до Державної судової адміністрації України.

Слід відмітити, що за результатами щорічної оцінки з 47 державних службовців, які підлягали щорічному оцінюванню, підсумкову оцінку отримали:

– "висока" - 4 працівники, що становить 8,6%;

– "добра" - 43 працівники (91,4%);

Отже, працівники апарату суду сумлінно виконують посадові обов'язки.

Не підлягали щорічному оцінюванню за 2014 рік 28 державних службовців, з них:

– 16 державних службовців, які були призначені (переведені на інші посади) у 2014 році;

– 11 жінок, які перебувають у відпустках у зв'язку з вагітністю та пологами, а також по догляду за дитиною до досягнення нею трирічного віку;

– 1 працівник перебуває тривалий час на лікарняному.

Результати щорічної оцінки не оскаржувались.

Разом з тим, підсумки результатів щорічної оцінки виконання державними службовцями покладених на них обов'язків і завдань у 2014 році, свідчать про те, що в суді вимагає поліпшення добір і розстановка кадрів, є потреба у підвищенні кваліфікації працівників апарату суду та їх особистому розвитку шляхом самоосвіти.

Протягом І півріччя 2015 року відділом по роботі з персоналом суду здійснено організаційне забезпечення проведення конкурсу на заміщення вакантних посад державних службовців, а саме:

спеціаліста І категорії загального відділу та спеціаліста І категорії відділу організаційного забезпечення судового процесу та роботи керівництва суду, який відбувся 21.03.2015.

Протягом І півріччя 2015 року відділом організовувалось проведення спеціальної перевірки відомостей щодо осіб, які претендують на зайняття посад державних службовців.

Упродовж звітного періоду відділом також проведено таку роботу:

– забезпечено складання та подання в установлені терміни відповідним установам, організаціям щомісячної та щоквартальної звітності;

– здійснено заходи, пов'язані з проведенням стажування осіб, які претендують на зайняття посад державних службовців;

– організовано проведення профілактичного медичного огляду державних службовців;

– здійснено організаційні заходи щодо своєчасного подання державними службовцями апарату суду та суддями відомостей про доходи, зобов'язання фінансового характеру та належне їм майно за 2014 рік;

– забезпечено формування кадрового резерву для заміщення вакантних посад державних службовців;

– проведено аналіз плинності кадрів в суді протягом І півріччя 2015 року;

– проаналізовано якість складу апарату суду.

Також відділом постійно здійснювався контроль за встановленням надбавок за вислугу років суддям та працівникам апарату суду, присвоєнням чергових рангів працівникам апарату суду. Постійно здійснювалась робота, пов'язана із заповненням, обліком і зберіганням трудових книжок, особових справ, карток працівників суду, веденням відповідних облікових журналів.

Складені графіки надання відпусток суддям та працівникам апарату суду, які затверджені у встановленому законом порядку.

У звітному періоді готувалися проекти відповідей на запити, що надходили від органів державної влади, юридичних та фізичних осіб тощо, з питань, віднесених до компетенції відділу. Готувалися проекти відповідних наказів, розпоряджень у межах компетенції відділу.

Порушень Правил внутрішнього трудового розпорядку та етики поведінки працівниками суду не виявлено.

На виконання вимог Закону України "Про судоустрій і статус суддів" Тернопільським міськрайонним судом протягом звітного періоду вживалися заходи щодо підвищення професійно - кваліфікаційного рівня суддів та працівників апарату суду.

Судді постійно працюють над підвищенням професійного рівня, беручи участь у роботі постійно діючого семінару, Положення про який розроблено і затверджено зборами суддів. Робота семінару планується і контролюється головою суду.

Проведення семінарських занять державних службовців є складовою системи підвищення кваліфікації. Метою семінарських занять є оновлення та розвиток умінь і знань, необхідних для ефективного вирішення завдань професійної діяльності, вивчення позитивного досвіду.

У апараті Тернопільського міськрайонного суду велика увага приділяється підвищенню професійно-кваліфікаційного рівня працівників. У зв'язку з цим, розроблені тематичні плани проведення семінарських занять для керівника апарату, його заступника та начальників структурних підрозділів, помічників суддів та працівників апарату суду.

Протягом звітного періоду проведено заняття на такі теми:

Для керівництва апарату: порядок функціонування автоматизованої системи; застосування Інструкції з діловодства в судах загальної юрисдикції України; вивчення положень ЗУ "Про державну службу" ; застосування положень ЗУ "Про засади запобігання та протидії корупції"; процедура державних закупівель товарів робіт та послуг за бюджетні кошти установою суду; порядок списання матеріальних цінностей; сучасні комп'ютерні технології, основні поняття та функції.

Для працівників апарату суду: вивчення Інструкції з діловодства в судах загальної юрисдикції України; вивчення відповідних розділів Закону України "Про судоустрій і статус суддів" України; визнання та виконання рішень іноземних судів; виконавчі документи, передбачені ЗУ "Про виконавче провадження". Видача виконавчих листів у міськрайонному суді; недоліки, допущені працівниками під час здійснення фіксування судового процесу технічними засобами.

Також судді та працівники апарату суду підвищували рівень професійних знань за програмою Національної школи суддів України, брали участь у навчанні з підготовки: суддів загальної юрисдикції ; керівників апаратів судів загальної юрисдикції; спеціалістів кадрового забезпечення місцевих судів загальної юрисдикції; спеціалістів судової статистики місцевих та апеляційних судів загальної юрисдикції; секретарів судового засідання судів загальної юрисдикції.

Крім того, судді Тернопільського міськрайонного суду брали участь у семінарі "Застосування виборчого законодавства на виборах Президента України та місцевих виборах", проведеного ВСУ України спільно з Координатором проектів ОБСЄ в Україні, Проектом Агентства США з міжнародного розвитку (USAID) "Справедливе правосуддя" та Міжнародною фундацією виборчих систем (IFES).

Голова суду брав участь у: засіданні Пленуму Верховного Суду України; конференції суддів загальної юрисдикції України; позачерговому ХІІ з'їзді суддів України; круглому столі Верховного Суду України на тему: " Зміни до Конституції України. Реформа судової системи"; у роботі ХVІ конференції суддів загальної юрисдикції.

На виконання листів Державної судової адміністрації України щодо проведення відео - семінарів та відео - конференцій з питань нових можливостей оновлених версій комп'ютерної програми "ДСС" особи, відповідальні за складання обліково-статистичних звітів та начальник відділу інформаційного забезпечення судового процесу протягом І півріччя 2015 року брали участь у зазначених відео - семінарах, які були організовані державним підприємством "Інформаційні судові системи" з метою підвищення ефективності роботи працівників місцевих загальних судів, що працюють із зазначеною програмою.

З метою оцінки результатів роботи, ділових та особистих якостей працівників апарату суду, в суді 20-21.11.2015 р. було проведено атестацію державних службовців.

Атестація державних службовців є обов'язковою процедурою, що проводиться в державних органах один раз на три роки, з метою підвищення ефективності діяльності державних службовців та відповідальності за доручену справу, під час якої оцінюються результати роботи, ділові та професійні якості, виявлені працівниками при виконанні службових обов'язків, визначених типовими професійно-кваліфікаційними характеристиками посад і відображених у посадових інструкціях, що затверджуються керівниками державних органів відповідно до Закону України "Про державну службу" та інших нормативно-правових актів. У її процесі атестаційна комісія в межах установленої процедури виявляє ступінь відповідності працівника посаді, яку він обіймає.

Атестація державних службовців покликана забезпечити реальне функціонування механізму просування службовця по службових сходинках, підтримку стабільності державної служби, попередження і припинення корупції і корупційних діянь у державній службі.

Періодичне проведення атестації забезпечує об'єктивну оцінку результатів діяльності працівників апарату суду щодо виконання закріплених за ними обов'язків і встановлення (з урахуванням кваліфікації, ділових та особистих якостей) їх відповідності займаним посадам, сприяє виявленню перспективних, енергійних, творчо мислячих та ініціативних працівників для включення до резерву для висування на вищі посади. На основі результатів атестації розробляються пропозиції щодо вдосконалення роботи з кадрами, підвищення ефективності праці як окремих виконавців, так і колективу суду в цілому.

Всього протягом 2021.11.2015 року атестовано було 23 працівники апарату Тернопільського міськрайонного суду. На підставі всебічного аналізу виконання основних обов'язків, складності виконуваної роботи та її результативності комісія прийняла рішення про відповідність займаній посаді усіх атестованих державних службовців.

В суді також проводиться психологічне тестування з метою визначення придатності особи до роботи, перевірки особистісних якостей щодо відповідності роботі за фахом на певній посаді та покращенню адаптації в колективі. Разом з тим, варто пам?ятати, що "знайти хороших гравців легко, набагато складніше зробити так, щоб вони грали разом", були спрямовані на досягнення спільної мети, мотивовані, відповідальні, мали довіру один до одного та володіли мистецтвом здорової комунікації. Для опрацювання поставлених завдань в суді постійно проводяться співбесіди з новопризначеними працівниками в рамках Програми їх адаптації, з керівним складом та працівниками апарату проводяться тренінгові групові заняття:

– соціально - психологічного спрямування для кращого розкриття та розуміння себе і, посередництвом цих знань - іншої людини, що сприяє здатності до емпатичного ставлення, співчуття та поваги;

– розкриття феноменів агресивної поведінки, знайомство з конфліктогенами, шляхи подолання і передбачення можливих конфліктів, опрацьовуються рекомендації по роботі з агресивно налаштованими людьми;

– розуміння та набуття навиків ефективної комунікації;

– психологічних аспектів лідерства та формування дієвої робочої команди;

– знайомство з моделями та теоріями ефективності діяльності, дослідження мотиваторів та шляхів мотивації.

Кожна з наведених тем включає в себе широке коло понять, розкриває нові знання у сфері психічної діяльності людини, складається з багатьох занять з використанням мозкового штурму, дискусій, обговорень та психологічних ігор спрямованих на саморефлексію, покращення взаєморозуміння та взаємодії.

У Тернопільському міськрайонному суді також велика увага надається питанням дотримання загальноприйнятих норм етики та правил поведінки працівника суду. З метою підвищення рівня дотримання працівниками суду зазначених норм та правил, в суді проводиться анкетування як працівників апарату так і відвідувачів суду, з якими працівники апарату спілкуються. У листопаді - грудні 2015 року відповідно до плану роботи суду проводилось анкетування серед відвідувачів та працівників апарату з метою вивчення стану дотримання державними службовцями, службовцями та працівниками суду Правил поведінки працівника суду. Анкети були розроблені окремо для відвідувачів та окремо для працівників апарату. Питання стосувалися дотримання працівниками суду окремих пунктів цих Правил під час виконання своїх посадових обов'язків та при спілкуванні з відвідувачами. Поставлені запитання роботи суддів не стосувалися .

В анкеті для працівників апарату суду було 15 запитань. На них дали відповіді всього 33 особи - державні службовці, службовці, працівники суду. В результаті опитування більшість опитаних погодилася з тим, що у Тернопільському міськрайонному суді працівники апарату дотримуються Правил поведінки працівника суду: 16 (48,48%) - згодні, 14 (42,42%) - скоріше згодні, незгодних не було.

Анкета для відвідувачів також складалася з 15 запитань, на які відповіли 116 респондентів, з них: 59 (50, 87%) - сторони по справі; 21 (18,10%) - представники сторін; 36 (31,03%) - інші відвідувачі суду.

За статтю - 74 жінки (63,79%) та 42 чоловіки (36,21%). За віковою категорією переважає група відвідувачів у віці 30 - 44 років - 44 (37, 93%) від загальної кількості.

Результати аналізу анкет продемонстрували, що відвідувачі в цілому оцінили роботу Тернопільського міськрайонного суду на відмінно - 35 (30,17%) та добре 32 (27,59%), що становить 67 (57,76%) від загальної кількості опитаних осіб та свідчить про оперативну та якісну роботу апарату суду, таку як організація судових засідань секретарями судових засідань, робота канцелярії по прийому громадян та видачі копій судових рішень тощо. Деякі респонденти написали свої пропозиції та побажання стосовно роботи апарату суду, які в основному стосувалися матеріально-технічного забезпечення суду, стану його будівель, що потребують ремонту та додаткового технічного обладнання; надання нового приміщення, де могли б розміститися всі працівники суду; зменшення навантаження на суддів, що впливає на строки розгляду справ; дотримання призначеного часу початку судових засідань.

Загалом, якщо надати оцінку ефективності організації роботи з персоналом суду упродовж досліджуваного періоду ми можемо стверджувати, що організація роботи з персоналом була проведена досить успішно про що свідчать вище наведені показники.



Висновки до розділу 2

Підсумовуючи проведений у другому розділі аналіз механізму організації роботи з персоналом в процесі управління Тернопільським міськрайонним судом можемо зробити наступні висновки:

Трудові процеси виконавчої роботи персоналу Тернопільського міськрайонного суду регламентовані нормативно - правовими актами, які прийняті органами державної влади (ВРУ) та локальними правовими актами суду. До локальних актів які регламентують трудові процеси виконавчої роботи персоналу Тернопільського міськрайонного суду відносять: Положення про апарат Тернопільського міськрайонного суду; Правила поведінки працівника суду; Правила внутрішнього трудового розпорядку; Регламент Тернопільського міськрайонного суду Тернопільської області; Інформація про нормативно-правові засади діяльності суду; Правила пропуску осіб до приміщень судів та на їх територію транспортних засобів; Посадові інструкції працівників суду та ін.

У Тернопільському міськрайонному суді, демонструють успішні результати своєї роботи, намагаються використовувати можливості своїх суддів та працівників апарату найкращим чином, незалежно від їхніх конкретних посадових обов'язків чи службових завдань. У суді проводиться значна кадрова робота: здійснюється прийом на роботу, проводиться конкурсний відбір кандидатів на вакантні посади, здійснюється аналіз та проводиться оцінювання стану виконання своїх обов'язків працівниками апарату суду.

Тернопільським міськрайонним судом під час організації роботи з персоналом застосовуються такі методи як: cпівбесіда як основний вид відбору працівника, методика кейс-співбесіди, метод ситуаційно-поведінкового інтерв'ю, комплексні заходи щодо орієнтування та адаптації новопризначених працівників апарату суду, інтерактивне навчання працівників апарату суду, проведення заходів, спрямованих на практичне дотримання Правил поведінки працівника суду та ін.

Основними завданнями відділу по роботі з персоналом Тернопільського міськрайонного суду є реалізація державної політики у сфері державної служби та з питань кадрової роботи в суді; здійснення аналітичної та організаційної роботи з кадрового менеджменту; задоволення потреби в кваліфікованих кадрах та їх ефективне використання; прогнозування розвитку персоналу; заохочення працівників суду до службової кар'єри, забезпечення їх безперервного навчання, документальне оформлення проходження державної служби та трудових відносин. Упродовж звітного періоду відділом по роботі з персоналом суду відповідно до покладених на нього завдань робота була проведена успішно.

Тернопільським міськрайонним судом протягом звітного періоду вживалися заходи щодо підвищення професійно - кваліфікаційного рівня суддів та працівників апарату суду. Судді постійно працюють над підвищенням професійного рівня, беручи участь у роботі постійно діючого семінару, Положення про який розроблено і затверджено зборами суддів. Робота семінару планується і контролюється головою суду. Семінарські заняття проводяться з метою оновлення та розвиток умінь і знань, необхідних для ефективного вирішення завдань професійної діяльності, вивчення позитивного досвіду.



Розділ 3. Удосконалення механізму організації роботи з персоналом в процесі управління досліджуваною організацією

3.1 Удосконалення методів організації роботи з персоналом в процесі управління досліджуваною організацією

Першочерговими питаннями покращення роботи з добору, підготовки і розстановки кадрів у Тернопільському міськрайонному суді пропонується розробити шляхи удосконалення стандартів суду.

Для підвищення кваліфікації працівників, їх цільового навчання необхідно докорінно змінити організаційні засади навчання. Від лекційно-семінарських занять треба перейти до індивідуальної роботи із закріпленням за фахівцем викладачів-наставників з такою основною формою роботи, як підготовка наукових рефератів за тематикою навчання. Для консультаційних процедур треба ширше застосовувати технологію дистанційного навчання.

Синонімом дистанційного навчання є віддалене навчання. Тобто, ефективність цього виду навчально-освітніх процедур вбачається саме в можливості отримання оперативних відомостей безпосередньо на робочому місці і в зручній формі. Іншою складовою ефективності дистанційного навчання є фактично необмежений інформаційно-методичний ресурс, однією з найважливіших ознак якого є постійне оновлення і розширення тематичної інформації за рахунок автоматичного вилучення її з інформаційних ресурсів Wеb-сторінок глобальної мережі. Побудова технології супроводження такої інформаційної бази потребує окремого вивчення і розробки.

Невирішеною проблемою залишається надання легітимності дистанційній освіті. Враховуючи особливості навчання в системі органів державної влади, це питання можна було б вирішити окремо, без поширення на систему освіти загалом, наприклад, шляхом впровадження її як окремої форми екстернату. Для врахування питання гендерної рівності у суспільстві необхідно при формуванні резерву кадрів для суду передбачати пропорційність представництва фахівців із різними спеціальностями, обох статей, враховувати баланс між працівниками різного віку.

Підбір кадрів на заміщення посад керівників і фахівців суду звичайно здійснюється або шляхом підвищення в посаді працівників організації (іноді після відповідного навчання) з числа працівників, зарахованих у резерв на висування, або шляхом прийому кандидатів на ці посади ззовні, з інших організацій.

Висування в резерв керівних кадрів стимулює підвищення творчої активності працівника і це необхідно враховувати при плануванні й організації роботи з резервом по його підготовці і навчанню. При підборі кандидатів для включення їх у резерв на висування, а також і при організації навчання резерву доцільно користатися розробленими кваліфікаційними моделями різних рівнів керівників, професіограмами, переліком вимог, що пред'являються до голови Тернопільського міськрайонного суду. При комплектуванні кадрового резерву в суді необхідно приймати до уваги наявність у кандидатів опорних здібностей, на базі яких можна розвинути інші професійно важливі якості. До таких здібностей відносяться: здатність до навчання, уваги до людей, організаторські здібності і спеціальні знання. Кадровій службі необхідно мати на увазі, що підвищення творчої зацікавленості працівника у роботі нині стає одним із головних важелів у ефективності діяльності судів України [57, c. 234].

Варто звернути увагу також на питання, пов'язані з вивченням придатності кандидата на посаду, що заміщається. Придатність кандидата на посаду визначається, насамперед, його відношенням до цієї посади, наявністю відповідних знань, умінь, навичок, а в інших випадках і наявністю в нього відповідних психофізіологічних якостей.

При підборі кандидата на посаду начальника відділу кадрів суду в разі такої потреби необхідно пред'являти йому кваліфікаційні вимоги не тільки з погляду освітнього цензу, стажу роботи на керівних посадах, але і наявності такої якості, як уміння працювати з людьми.

В навчальному процесі при підвищенні кваліфікації керівників і фахівців суду необхідно давати мінімум теоретичних знань на найсучаснішому рівні, досягнутому наукою, і максимум даних про передовий досвід. Навчальний процес у системі підвищення кваліфікації повинний сполучити проблемні лекції з акцентуванням уваги на проблемах, висунутих новою судовою реформою, з навчанням практичним прийомам дій керівника і фахівця, виробляючи в них нові методи, нові підходи до практичної діяльності. Для досягнення такої мети в суді потрібно використовувати ряд активних методів навчання (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Активні методи навчання в суді

Примітка. Сформовано автором самостійно.

Конкретний зміст і вибір методів навчання в системі підвищення кваліфікації повинен визначатись метою і задачами цього навчання. При цьому необхідно мати на увазі, що зміст навчання в системі підвищення кваліфікації динамічне, програми навчання постійно оновлюються й уточнюються.

Не потрібно забувати також і про те, що оптимальний період перебування на керівній посаді - 5-7 років, цьому ж періоду дорівнює і часовий критерій службового просування. Керівник, що займає посаду занадто довго, усе менш об'єктивно оцінює свої дії і вчинки підлеглих, тому що підсилюється вплив на нього неформальних відносин.

Створення системи оцінки персоналу, заснованої на інноваційних сучасних методах, при відборі дозволило б найбільш раціонально та ефективно відбирати найбільш мотивованих кандидатів для роботи у Тернопільському місьрайонному суді. Щоб створити систему оцінки персоналу керівництвом суду потрібно пройти 5 етапів прийняття управлінського рішення щодо вибору такої системи оцінки персоналу (рис.3.2).

Рис. 3.2. Етапи прийняття управлінського рішення щодо вибору системи оцінки персоналу в Тернопільськім міськрайонім суді

Примітка. Сформовано автором самостійно.

На першому етапі також необхідно виявити, які якості повинні оцінюватися перш за все. Організація динамічно розвивається, вважаємо за можливе оцінювати професійний потенціал співробітників, їх гнучкість, готовність до змін і ініціативність. А також, виходячи з необхідних від співробітників якостей, аналізу структури персоналу організації, прагнення керівництва до інновацій можна запропонувати для оцінки персоналу такий метод як Assessment Center.

Assessment Center (Центр оцінки, AC) - комплексне використання тестування, ділових ігор, співбесід (інтерв'ю), вправ, тренінгів та деяких інших методів оцінки і навчання в управлінні персоналом. Метод Assessment Center вважається у світовій практиці управління людськими ресурсами найбільш точним і ефективним методом оцінки ділових і особистісних якостей працівників, особливо керівників[59, c. 34].

Другий етап виявлення альтернатив. Оцінивши ситуацію як проблемну, ми пропонуємо шляхи вирішення цієї проблеми. У нашому прикладі можна запропонувати наступні варіанти вирішення цієї проблеми.

Існують, по-перше, різні пропозиції про суб'єкта оцінки - питання про те, хто буде оцінювати рядових співробітників, необхідно розглянути наступні варіанти: вище керівництво, лінійні менеджери, менеджери з персоналу, психологи, атестаційна комісія, самі співробітники, клієнти, експерти з боку.

Друге питання - питання про критерії оцінки, тобто що оцінювати. Тут також можливо безліч варіантів:

– Оцінка діяльності (складність, ефективність, якість, відношення до неї і пр.)

– Оцінка досягнення мети, кількісний і якісний результат, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу і організації в цілому;

– Оцінка наявності у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис характеру), ступеня вираженості та оволодіння співробітником тими чи іншими функціями.

Третє питання, що виникає при виробленні даного управлінського рішення - як оцінювати працівників - тобто які методи використовувати. Саме для вирішення цього питання необхідно визначиться з першими двома проблемами вибору альтернатив. При розробці альтернативних варіантів необхідно розглянути ряд методів (табл. 3.1).

Третій етап оцінка альтернатив. Запропонувавши кілька варіантів вирішення проблеми оцінки персоналу в Тернопілськім міськрайоннім суді тепер необхідно вибрати оптимальний варіант, найбільш ефективний.

Таблиця 3.1

Класифікація методів оцінки персоналу

Якісні методи - методи описового характеру, що визначають якості працівників без їх кількісного виразу.	Матричний, метод еталона, система довільних характеристик, метод оцінки виконання, метод групової дискусії.
Кількісні методи, в результаті застосування яких можна визначити рівень ділових якостей працівників з достатнім ступенем об'єктивності.	Метод рангового порядку, метод заданого бальної оцінки, метод вільної бальної оцінки, система графічного профілю.
Комбіновані методи - в їх основу покладені як описовий принцип, так і кількісні характеристики.	Тестування, метод сумовних оцінок, система заданого групування працівників, спостереження.
Нетрадиційні методи	Ділова гра, Assessment Center, метод 360 градусів, критичний інцидент.

Примітка. Складено автором самостійно.

Ефективність того чи іншого методу оцінки буде визначатися наступними критеріями:

– повнота, достовірність та об'єктивність відображення результатів;

– економічність (всіх ресурсів);

– врахування особливостей працівників саме цієї сфери.

Вибір альтернатив можна найбільш ефективно здійснити за допомогою методу порівняння - порівнюються переваги і недоліки традиційних методів оцінки і нетрадиційних.

Четвертий етап остаточний вибір. Перш ніж прийняти остаточне рішення щодо вибору того чи іншого методу, керівництво фірми повинно визначити, що вона хоче отримати в результаті оцінки, з якою метою оцінка проводиться. У даному випадку голова суду ставить завданням - проведення регулярної щорічної оцінки персоналу при стабільній роботі організації.

Відповідно, в ході оціночних заходів необхідно буде з'ясувати потенціал тих чи інших співробітників (тому що кількісні і якісні досягнення їхньої роботи вже оцінюються і знаходять своє вираження в якості обслуговування громадян), їх здатність до подальшого розвитку і вдосконалення, їх здібності та бажання пропонувати і втілювати в життя нові ідеї, тому що саме від цих якостей в сучасних динамічно мінливих умовах суспільства залежить ефективність, успішність діяльності будь-якої організації. Для оцінки цих якостей співробітників в суді вважаємо найбільш прийнятним і ефективним такий метод оцінки, як Assessment Center. Даний метод дозволяє виявити соціально - психологічні проблеми в колективі, такі, які не можуть бути виявлені при інших методах оцінки, дозволяє виявити потенціал співробітника, його особистісні характеристики, звичайна поведінка в колективі тощо, тобто замінює собою методи анкетування, психологічного тестування, складання особистісного портрета.

П'ятий етап реалізація, контроль і зворотний зв'язок. Після остаточного вибору методу Assessment Center в якості найбільш оптимального рішення для оцінки персоналу керівник видає наказ про проведення оцінки службовців за допомогою вибраного методу. Після проведення оцінки за допомогою обраного методу складається звіт про проведення Assessment Center. На підставі результатів оцінки приймаються управлінські рішення про просування працівників, про зміни в системі мотивації, навчання, найму та звільнення та багато інших важливих питань, які стосуються організації роботи з персоналом суду. Мотивація персоналу повинна бути тісно пов'язана з результатами оцінки та атестації.

Таким чином, оцінка персоналу в організації - це важливий і актуальний на сьогоднішній день процес. Перевірка персоналу на відповідність критеріям організації як в психологічному, так і в поведінковому сенсі сприяє успішному її розвитку і створення сприятливих умов для кар'єрного зростання співробітників.

Соціально-психологічні методи полягають у використанні в процесі організації роботи з персоналом соціальних та психологічних інтересів, як окремих працівників, так і колективу в цілому.

Використання соціально-психологічних методів припускає:

1. Оцінку соціально-психологічного мікроклімату в колективі та роль у його формуванні окремих працівників. Вона здійснюється з використанням психологічних тестів, спостережень, анкетування і т. д.

2. Розробку заходів щодо розвитку соціально-психологічних відносин у колективі до необхідного рівня за допомогою навчання, психологічних тренінгів.

3. Навчання керівників з оволодіння соціально-психологічними методами управління колективом, підготовку колективу до прийому соціально-психологічних методів впливу з боку керівників [78, c. 56].

На нашу думку самоконтроль є одним з найефективніших форм контролю, бо він залучає до системи управління персоналом такі риси фахівців, які неможливо виявити і використовувати за допомогою інших методів. Ніхто краще самого працівника не знає свої здібності та можливості. Слід лише допомогти працівникові виявити ці здібності. Для цього в колективі повинен працювати психолог.

Технологія організації самоконтролю в Тернопільському міськрайонному суді повина будуватись: а) за допомогою тестів і бесід; б) доведення до відома працівників критеріїв оцінки їх здібностей при атестації; в) інформування працівника про можливі його заробітках, при отриманні певних результатів в роботі.

Кадровий потенціал Тернопільського міськрайонного суду визначається двома основними чинниками: здатністю суду чітко визначити, яка поведінка працівників потрібна для досягнення його стратегії, і можливістю застосувати ефективні управлінські важелі для спрямування потенціалу працівників у бажаному руслі.

Найважливішими особливостями сучасного процесу вдосконалення кадрового потенціалу в суді є: розширення повноважень виконавців на місцях і зміна форми контролю; спільне сприйняття рішень, створення атмосфери довіри в суді; розвиток механізмів планування кар'єри для ключових працівників; комплексне бачення проблем і цілісний підхід до людських ресурсів у взаємозв'язку із стратегічними установками сужу; створення корпоративної культури інноваційного типу. Тому дуже важливими стають питання формування трудового колективу та його ефективного використання в Тернопільському міськрайонному суді.

Кадрове планування необхідно реалізувати за допомогою здійснення цілого комплексу взаємозалежних заходів, об'єднаних в оперативному плані роботи з персоналом.

Розглядаючи оперативний план роботи з персоналом визначними є такі його положення: а) планування залучення персоналу - планування заходів щодо наймання і прийому персоналу з метою задоволення в перспективі потреби організації в кадрах за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел; б) планування звільнення або скорочення персоналу має істотне значення в процесі кадрового планування і дозволяє уникнути передачі на зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів і створення для цього персоналу соціальних труднощів; в) планування використання персоналу здійснюється за допомогою розробки плану заміщення штатних посад; г) планування навчання персоналу охоплює заходи щодо навчання усередині і поза організацією і самопідготовці; д) планування ділової кар'єри, службово-фахового просування складається в тому, що починаючи з моменту прийняття робітника до суду і закінчуючи можливим звільненням з роботи, необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне його кар'єрне просування; е) планування витрат на персонал складається в тому, що в першу чергу варто мати на увазі такі статті витрат як основна і додаткова заробітна плата, відрахована на соціальне страхування, витрати на відрядження; витрати на підготування, перепідготовку і підвищення кваліфікації.

Також в основі стратегічного планування кадрового потенціалу суду повинно лежати організаційно-кадровий аудит, що являє собою оцінку відповідності структурного і кадрового потенціалу організації її цілям і стратегії розвитку. Його необхідно провести з метою підготування до прийняття стратегічних рішень щодо розробки програми реформування суду. Необхідно провести оцінку трьох основних аспектів організаційної діяльності: кадрових процесів - напрямки діяльності суду стосовно персоналу; структури організації - співвідношення і співпідпорядкованість основних елементів, ступінь жорсткості/гнучкості організаційної конфігурації; якісних і кількісних характеристик персоналу.

Проводячи організаційно-кадровий аудит, менеджер з персоналу суду повиннен вирішити важливе питання, чи володіє суд достатнім людським ресурсом функціонування і зміни, чи спроможний персонал працювати достатньо ефективно і відповідно до обраної стратегії. Для цього необхідно оцінити фактичний склад персоналу, а також особливості самого персоналу, наявність професійно важливих якостей і характеристик.

Оцінка кадрового складу повинна включати: а) оцінку укомплектованості кадрового складу в цілому і по рівнях управління, включаючи оцінку забезпеченості технологічного процесу персоналом; б) оцінку відповідності рівня підготовленості персоналу вимогам діяльності; в) аналіз структури кадрового складу відповідно до вимог технології і класифікатору посад; г) аналіз структури кадрового складу по соціально-демографічних характеристиках; е) оцінку плинності кадрів.

Аудит кадрового складу і кадрового потенціалу суду дозволить виявити: рівень кадрової заможності і потребу в персоналі; потреби в навчанні; стилі управління; соціально-психологічний клімат; інноваційний потенціал; основні джерела опору змінам; розподіл персоналу в рамках організації (по рівнях ієрархії та функціональних напрямків).

Керівництву суду слід також більше уваги приділяти такому заходу як планування кар'єри робітника. Планування кар'єри - один з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії й етапів розвитку і просування фахівців. Плануванням кар'єри в Тернопільському міськрайонному суді можуть займатися менеджер з персоналу, або безпосередній керівник працівника. Просування по службі повинне визначатися не тільки особистими якостями працівника (освіта, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішніх мотивацій), але й об'єктивними.

Таким чином, особлива роль методів організації роботи з персоналом полягає в тому, щоб створити умови для чіткої організації процесу управління, використання сучасної техніки і прогресивної технології організації праці, забезпечити її максимальну ефективність при досягненні поставленої мети. Необхідним аспектом стратегії роботи Тернопільського міськрайонного суду повинно стати формування керівних кадрів з власних співробітників, тобто робота по плануванню карьєри працівників, оцінки їх діяльності, ротації, просуванню. Важливе місце в стратегії суду має займати підтримка рівноваги між молодими і досвідченими кадрами. Однією з найважливіших функцій вищого рівня управління персоналом повинна стати розробка принципів впровадження і розвитку корпоративної культури суду. Це й дух організації, норми поведінки в організації, неписані правила.

3.2 Формування ефективної системи професійного навчання в контексті організації роботи з персоналом в процесі управління досліджуваною організацією

Основним напрямом професійного розвитку є професійне навчання - процес формування у працівників специфічних, професійних знань, навиків за допомогою спеціальних методів навчання. Формально професійний розвиток є ширше поняття, ніж професійне навчання, але в реальному житті різниця між ними є умовною, оскільки і професійний розвиток, і професійне навчання виконують одне завдання - підготовку персоналу до виконання ним своїх обов'язків. Різниця в тому, що професійне навчання орієнтується на сучасні потреби організації, а професійний розвиток на майбутнє і є більш фундаментальним.

Концепція професійного розвитку базується на створенні системи організаційних знань, які розвиваються завдяки знанням кожного працівника і включають цілий спектр принципів, навичок, правил, методів, що забезпечують ділову активність організації і її кадровий потенціал [13, c. 4-5]

Структура організаційних знань включає практичні, теоретичні, стратегічні, знання. Вони складають інтелект організації, заснований на інформаційних технологіях, технологіях рішень і швидкості сприйняття нововведень. Інтелектуальна організація добуває інформацію, вибудовує висновки і генерує нові знання з метою додати нову якість товару (послуги), що випускаються, для задоволення інтересів споживача.

Підвищення кваліфікації фахівців та управлінців проводиться шляхом організації: лекцій (систематичний, послідовний виклад навчального матеріалу), семінарів (обговорення повідомлень, доповідей, результатів навчальних досліджень), тренінгів (розвиток навичок, виконання тренувальних вправ), розгляду ситуаційних вправ (аналіз і групове обговорення конкретних ситуацій), дискусій у складі невеликих груп, ділових ігор, самостійного навчання .

Іншим широко застосовуваним методом є ротація по службі - планомірно організована зміна посад керівників усіх рангів. Керівника, що виявив на тій або іншій ділянці роботи організаторські здібності, направляють на іншу роботу з тим же рівнем відповідальності, але з іншими функціями, іншою обстановкою, або з більш високим рівнем відповідальності. Існує тісний зв'язок між рівнем вимог у процесі навчання нових менеджерів і їх наступним просуванням по службі. Ті особи, перед якими із самого початку ставилися більш важкі задачі, виробили в собі більш високі робочі якості [59, c. 96] .

На відміну від традиційних методів професійного розвитку при комп'ютеризованому навчанні основні витрати пов'язані з розробкою, а не з реалізацією програм навчання. Однак після того, як програма розроблена, навчання має мінімальні витрати для організації, тому що для її використання не потрібно ні інструкторів, ні приміщень, ні навчальних матеріалів. Тому при достатньо великому числі слухачів, комп'ютеризовані програми можуть становитись економічно вигідними.

За об'єктом професійного навчання керівників, спеціалістів і службовців можна класифікувати як навчання вищої управлінської ланки, навчання середньої ланки і навчання безпосередніх виконавців. Навчання різних ка- тегорій працівників машинобудівних підприємств повинно бути засновано на різних цілях. Наприклад, навчання виконавців призведе, в першу чергу, до підвищення якості товарів (послуг) й економічної і технічної безпеки організації. Навчання середньої управлінської ланки сприяє ефективному проведенню змін в організації. Навчання вищої ланки управління змінить загальні аспекти управління підприємством.

За суб'єктом навчання розрізняють підвищення кваліфікації із залученням тренера і без залучення. В більшості випадків заняття проводяться із залученням тренера (виробничий інструктаж, читання лекцій, проведення ділових ігор, розбір конкретних виробничих ситуацій, проведення конференцій і семінарів), але присутність професіонала-тренера зовсім необов'язкова. У цьому випадку застосовують наступні методи: зміна робочого місця, формування груп по обміну досвідом, створення кружків якості й інших методів [86, c. 207].

Слід зазначити наступну закономірність, властивому сучасному українському суспільству. Висока мотивація до освіти і самоосвіти властива вищій управлінській ланці і вона поступово падає. Тобто чим нижче місце працівника в організаційній ієрархії, тим менш його мотивація до освіти і самоосвіти. Таким чином, варто приділяти тим більше уваги освіті працівників, чим більш низьке положення в організації й у суспільстві і більш низький рівень освіти вони мають.

Система професійного розвитку керівників, спеціалістів і службовців в організації більш ефективна при дотриманні принципу наступності навчання і наступного раціонального використання кадрів з урахуванням набутих ними знань і навичок. Щоб підвищити відповідальність кадрів і зацікавити їх у безперервному підвищенні своєї кваліфікації, необхідно забезпечити взаємозв'язок результатів підвищення кваліфікації, атестації, посадових переміщень і оплати праці працівників з якістю знань і ефективністю їхнього практичного використання. Система професійного навчання зображено на рисунку 3.3.

Фахівці в області управління персоналом стверджують, що не існує одного універсального методу навчання - кожний має свої переваги і недоліки. Тому більшість сучасних програм являє собою сполучення різних прийомів подачі матеріалу. Вибір виду і форми процесу навчання повинний визначатися конкретними умовами, в яких організація функціонує і цілями, що повинні бути досягнуті за допомогою процесу навчання [12, c. 76].

Рис. 3.3. Система професійного навчання Тернопільського міськрайонного суду

Примітка. Сформовано автором самостійно.

Зробити навчання результативним можна тільки при системному підході. Системний підхід до навчання і розвитку включає логічне узгодження початку діяльності із визначенням політики і ресурсів для її підтримки, за якою йде оцінка потреби в навчанні. Після цього проводиться саме навчання, за яким йде оцінка результатів.

Відповідно, основними етапами розробки системи навчання в організації будуть наступні:

вироблення політики навчання, яка направляє організаційні дії, як в потрібному об'ємі, так і в потрібному напрямі навчання і розвитку;

визначення переліку обов'язків тих, хто відповідає за реалізацію політики;

встановлення структури навчальних посад і процедур, а також розподіл матеріальних ресурсів для навчання;

чітке виконання обов'язків усіма, хто відповідає за реалізацію політики, у тому числі, фахівцями з навчання: від аналізу потреб в навчанні до оцінки проведених тренінгів.

Політика навчання повинна вироблятися відповідно до загальної стратегії організації. У стратегії розвитку будь-якої організації навчання є одним з найпотужніших видів мотивації та розвитку персоналу. Відповідно політика навчання повинна узгоджуватися із загальними цілями організації. На основі навчальної політики розробляються навчальні програми, які будуть відповідати потребам безпосередньо суду.

Коли політика організації вже розроблена, необхідно визначити постачальників навчальних послуг: чи то будуть працівники суду, які пройшли тренінг для тренерів, чи то професійні організації, що мають досвід у наданні таких послуг, як Українська асоціація сприяння розвитку судового адміністрування, чи міжнародні організації, які співпрацюють з українськими урядовими агенціями з метою підвищення ефективності судового адміністрування. Навчальні програми мають на меті досягнення цілей, які відповідають потребам викладання. Завжди є спокуса почати підготовку без ретельного аналізу цих потреб; проте як на рівні навчальної програми, так і на рівні розробки навчальних модулів, оцінка потреб є неоціненним джерелом даних для адаптації загальної інформації та наближення безпосередньо навчання до кінцевих користувачів, працівників суду. Оцінка потреб представляє собою процес збирання та аналізу інформації, в ході якого визначаються проблеми та можливості, пов'язані з навчанням та підготовкою.

Інформація збирається з трьох джерел:

– потреби судової системи;

– потреби учнів;

– експерти з даної проблематики.

Існує три типи аналізу потреб:

– Організаційний аналіз: чи може суд дозволити це собі? Чи підтримають судді? Чи це відповідає стратегії суду?

– Аналіз осіб: чи проблема спричинена браком навичок, знання, мотивації? Хто потребує навчання?

– Аналіз цілей: на яких навичках та типах поведінки слід зосередити увагу

– в навчанні.

Під час проведення аналізу потреб слід пам'ятати про аналіз прогалин:

– На якому етапі вони зараз перебувають?

– Куди їм треба дістатись на шляху професійного розвитку?

– У чому полягають "прогалини"?

Коли ви визначилися з потребами у навчанні, можна розпочинати роботу над навчальним планом. Основними даними для плану є вид навчання, який проводиться, коли проводитиметься захід, постачальник навчальних послуг, можливо ще місце проведення заходу. У Додатку ви можете ознайомитись з планом навчання, який був розроблений у Тернопільському міськрайонному суді.

Сьогодні при застосуванні інформаційних технологій в суді доцільно створити в базі даних автоматизованої системи обліку персоналу спеціальну програму по підготовці, перепідготовці й підвищенню кваліфікації кадрів. На основі бази даних автоматизованої кадрової системи слід завести окремий файл на кожного працівника, куди будуть вноситися всі дані, пов'язані з його навчанням. Це означає, що недостатньо відбивати в ньому тільки дані формального характеру - про строки, форми, місця, тривалість й вартість навчання кожного працівника. Треба відображати також більш сховані неформальні дані, як наприклад, ступінь актуальності його знань за професією, області, у якій він менш сильний, недоліки діяльності й поведінки, здатності до навчання й інші відомості, отримані переважно шляхом соціально-психологічних досліджень.

Службі управління персоналом суду необхідно враховувати, що ефективність управління професійним розвитком припускає облік мотиваційного фактору вибору професії для того, щоб віддавати перевагу тим особам, які вибирали її, виходячи зі своїх схильностей і здібностей, а не за кон'юнктурними міркуваннями. Тільки працюючі за покликанням люди можуть принести найбільшу користь, повністю реалізуючи свій творчий потенціал у процесі праці. При цьому вони приносять користь не тільки суду, але й собі, тому що робота з покликання підвищує задоволеність працею й, отже, його ефективність.

Прийнятому на роботу працівнику фахівці служби управління персоналом повинні надати основи професійного розвитку, роз'ясняти принципи партнерства, відповідальність і можливості сторін, які беруть участь у ньому. Працівник суду повинен визначити власні професійні інтереси й методи їхньої реалізації, тобто посада, яку б він хотів зайняти в майбутньому. Після цього він повинен зіставити власні можливості із вимогами до посад, що його цікавлять, і визначити, чи є даний план професійного розвитку реалістичним, і, якщо так, то подумати, що йому необхідно для реалізації цього плану.

Більш широке поняття висвітлене у дослідженні А.Я. Кібанова, який професійний розвиток персоналу розглядає як сукупність організаційно-економічних заходів служби управління персоналом у сфері навчання персоналу організації, його перепідготовки та підвищення кваліфікації. Ці заходи охоплюють, на його думку, вирішення питання професійної адаптації, оцінювання кадрів на вакантну посаду, поточної періодичної оцінки кадрів, планування ділової кар'єри та службово-професійного просування кадрів, роботи з кадровим резервом [70, c. 119].

Реалізація плану професійного розвитку залежить, насамперед, від самого працівника. При цьому необхідно мати на увазі весь набір умов, що роблять можливим реалізацію цього плану. Реалізація плану професійного розвитку у значній мірі залежить від керівника, що формально й неформально оцінює роботу працівника і його потенціал, є найважливішим каналом зв'язку між працівником і вищим керівництвом суду, що приймає рішення про просування. Найважливішим компонентом процесу управління професійним розвитком є оцінка досягнутого прогресу, у якій беруть участь всі три сторони: працівник, керівник, відділ з розвитку персоналу.

Завдання професійного розвитку персоналу прямо пов'язані зі стратегічними планами організації. Завдання суду за програмою підвищення кваліфікації мусять сприяти досягненню особистісних результатів працівників і тільки при задоволенні індивідуальних, колективних і суспільних потреб навчання буде мати позитивний вплив [106, C. 99].

Приклад причинно-наслідкового зв'язку між завданням і результатами навчання в суді наведено на рисунку 3.4.



Рис. 3.4. Співвідношення завдань і результатів підвищення кваліфікації працівників Тернопільського міськрайонного суду

Примітка. Сформовано автором самостійно.

В Тернопільському міськрайонному суді для визначення потреби в навчанні доцільно було б застосовувати наступні джерела інформації: результати ділової оцінки; результати атестації; особиста бесіда зі працівниками; думка керівництва; анкетування.

Також, слід зазначити, що формування професійної компетентності працівників суду у ході професійного навчання, головним чином має ґрунтуватися на визнанні пріоритетів особистісних освітніх цінностей. Орієнтація на розвиток особистості фахівця в процесі професійного навчання передбачає розробку способів реалізації особистісно-орієнтованих цілей навчання і виховання.

...