Кадровая политика в системе менеджмента организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

менеджмент кадровый политика

Объект исследования- состояние кадровой политики на ОАО «МАЗ».

Предмет исследования -кадровая политика предприятия.

Цельработы:разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики ОАО «Минский автомобильный завод».

Методы исследования: аналитический, системный подход, сравнительного анализа, факторный анализ, экономико-математические.

Исследования и разработки: раскрыта сущность кадровой политики предприятия и факторы, влияющие на ее формирование, изложен отечественный и зарубежный опыт организации кадровой работы; проведен анализ кадровой политики ОАО «Минский автомобильный завод» в области формирования кадрового потенциала, а также оплаты труда и социальной защиты работников, выделены ее преимущества и недостатки; дана характеристика кадрового состава предприятия.В результате обоснованы рекомендации по совершенствованию кадровой политики, а также обоснована целесообразность применения рекомендаций на практике

Область возможного практического применения:оценка и выработка методических и практических рекомендаций по формированию кадровой политики промышленных предприятий с целью повышения эффективности их деятельности.

Технико-экономическая, социальная значимость: внедрение практических рекомендаций, разработанных в данном исследовании, а также решение вновь поставленных исследованием задач позволит существенно повысить эффективность кадровой политики и системы управления персоналом предприятия.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические и методологические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

ВВЕДЕНИЕ

Кадровая политика представляет собой определенный выбор и реализацию предприятием определенных средств, а также способов для достижения целей, которые, прежде всего, направлены на управление кадрами являясь одной из составных частей деятельности организации.

Ценности, которые непосредственно сосредоточены в кадровой политике, прежде всего, находят отражение в понимании той роли, которую играют человеческие ресурсы для предприятия и от непосредственного функционирования.

Рассматривая предприятия сегодняшнего дня можно отметить, что преуспевают те предприятия с правильно организованным, лояльным и дисциплинированным персоналом, который способен перестраиваться, а при необходимости и переучиваться.

В связи с этим каждый руководитель должен владеть наукой управления в полной мере вне зависимости от уровня профессиональной подготовки, а также умением управлять коллективом, который ему вверен. На сегодняшний день процесс управления на предприятиях Республики Беларусь претерпевает неоднозначные изменения, и большинство предприятий вкладывают средства в человеческий фактор.

В связи с этим именно кадровая политика направлена на создание таких условий труда, которые способны обеспечить возможности для продвижения. Таким образом, основной задачей кадровой политики считается процесс обеспечения успешной деятельности предприятия в повседневной кадровой работе.

На сегодняшний день кадровой политике должно уделяться должное внимание, так как, не обладая четко налаженной кадровой системой, не представляется возможным увеличить возможности предприятия и добиться требуемых условий труда. Одним из главных направления в вопросе подготовки и формирования кадровой политики считается сотрудничество с учебными заведениями относительно вопросов связанных с подготовкой и переподготовкой кадров, а также в привлечении молодых специалистов- выпускников ВУЗов.

Следовательно, то предприятие, которое ставит своей основной целью преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо что работник работающий на предприятии обладал знаниями, профессионализмом и компетентностью, которая должна быть отмечена при подборе кадров и при приеме на работу.

Целью дипломной работы является разработка и обоснование рекомендаций по совершенствованию кадровой политики на предприятии, обеспечивающих повышение эффективности использования его кадрового потенциала.

Задачами исследования являются:

- изучить сущность, значение и структуру кадровой политики предприятия;

- дать общую характеристику ОАО «МАЗ»;

-исследовать существующую систему управления кадрами на предприятии;

- разработать комплекс мероприятий по совершенствованию кадровой политики в ОАО «МАЗ».

Объектом исследования является открытое акционерное общество «Минский автомобильный завод», занимающееся производством автомобильной техники.

Предмет исследования - кадровая политика ОАО «МАЗ».

Теоретическую базу исследования составили труды Баткаева И.А., Егоршина А.П., Кочеткова А.И., Кибанова А.Л., Дятлова В.А. В качестве методологической базы использовались статистические и маркетинговые исследования и анализа.

Практическая значимость обусловлена использованием полученных результатов в процессе улучшению кадровой политики предприятия.

Для достижения поставленной цели в первой главе раскрыта сущность кадровой политики как элемента системы менеджмента предприятия, определены ее задачи и направления развития; выделены факторы, определяющие формирование кадровой политики предприятия, и представлен механизм ее реализации; изучен зарубежный опыт формирования кадровой политики, в рамках которого дана характеристика американского и японского подходов.

Во второй главе проведен анализ кадровой политики в ОАО «МАЗ», в рамках которого дана характеристика кадрового потенциала предприятия, определены основные принципы его формирования, раскрыто содержание кадровой политики в области профессионального развития персонала, оплаты труда и социальной защиты работников, выделены ее преимущества и недостатки.

В третьей главе сформулированы подходы к совершенствованию кадровой политики; а также обоснованы организационные мероприятия по совершенствованию оплаты труда и отбора персонала.

Теоретической и методологической основой написания дипломной работы послужили разработки отечественных и зарубежных авторов по проблеме управления персоналом организации, законодательные и нормативные акты в области регулирования трудовых отношений, данные государственной статистической отчетности, фактические данные ОАО «МАЗ».

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность кадровой политики организации

Кадровая политика считается одним из главных элементов деятельности организации. При этом необходимо отметить, что действующее законодательство не содержит самого определения «кадровой политики». Таким образом, опираясь на разнообразные исследования, а также основные элементы относительно кадровой политики под кадровой политикой понимается определенная систем норм и правил посредством которых заранее планируются основные направления деятельности относительно управления персоналом, а именно: отбор, обучение, продвижение и согласовываются с задачами организации.

Постепенно стало приходить осознание важности и необходимости процесса управления человеческими ресурсами и на основании гуманистического подхода к процессу управления людьми происходило повышение статуса кадров и появление определенных направлений, таких как - разработка кадровой политики, которая считается одним из основных элементов в деятельности организации, обладающей определенной системой норм (таблица 1.1).

Таблица 1.1- Основные подходы к определению понятия «кадровая политика»

Автор	Определение
Ф. У. Тейлор	Кадровая политика - это:развитие каждого отдельного рабочего; подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу и т. п.
А. Файоль	Кадровая политика - один из ключевых элементов функции распорядительства, к принципам которой относилось "постоянство состава персонала".
Г. X. Попов, Г. А. Джавада	Кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, которые выражены в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период.
Е.В. Маслов	Кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, выраженных в решениях правительства на длительную перспективу или отдельный период.[28 c.44]
Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин	Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации -- ее кадровая политика, реализуемая руководством в отношении человеческих ресурсов
Кибанов А.Я.	Кадровая политика организации -- основа формирования стратегии управления персоналом.[22 c.47]
Крымов А.А.	Кадровая политика-- это логичное и естественное продолжение маркетинговой и инвестиционной политики предприятия.
Ротвелл Ш. Объединение элементов кадровой политики компании. - Управление кадрами, ноябрь 1984	Кадровая политика - это общая кадровая стратегия, объединяющей различные аспекты политики организации в отношении персонала и планы и пользования рабочей силы.

Примечание - Источник: [4, c.78].

Анализ литературы представляет совокупность принципов, функций и методов сохранения, развития кадрового потенциала, не противоречащих друг другу, в различных в подходах определения смысла и сути кадровой политики.

Можно выделить три подхода к определению кадровой политики в управлении:

- во-первых, расстановка и подбор тех работников, которые непосредственно заняты в системе управления, а это специалисты, руководители и технический персонал;

- во-вторых, это подбор, а также использование специалистов, руководителей и рабочих, т.е. это все работники без исключения;

- в-третьих, обязательный процесс относительно социального управления коллективом с его профессиональными группами для решения тех задач, которые поставлены.

На основании того, что процесс относительно формирования кадров предприятия, прежде всего, направлен на обеспечение социальной защищенности сотрудников, а также на создание оптимальных условий работы посредством реализации организационно-технических, санитарно-гигиенических и других мероприятий.

В процессе выбора кадровой политики учитываются, прежде всего, факторы которые более приемлемы к внутренней и внешней среде предприятия и считаются определяющими для производства, и, прежде всего, направлены на достижение целей предприятия, которые будут в полной мере учитывать интересы работников, не ограничиваясь при этом состоянием рынка и законодательством.

Рассматривая кадровую политику в новых условиях необходимо отметить, что она должна обладать гибкостью, от чего зависит стабильность определенной системы работы с кадрами.

По мнению Г.Г.Меликьяна кадровая политика, в своей перспективе направлена на занятость, обучение, оплату труда, а именно:

- политика занятости направлена на процесс обеспечения высококвалифицированным персоналом, а также создание более подходящих условий и обеспечение безопасности труда, а также возможность в карьерном росте;

- политика обучения, прежде всего, обусловлена процессом формирования требуемой базы обучения для того, чтобы можно было предоставить возможность работникам в повышении квалификационного уровня, получая определенную перспективу для профессионального роста;

- политика оплаты труда направлена на возможность в предоставлении высокой заработной платы в сравнении с другими предприятиями на основании опыта работы и способностей работника;

- политика благосостояния направлена на обеспечение широкого набора льгот и услуг в сравнении с другими организациями, что, прежде всего, обусловлено привлекательностью для работников, а также и выгодно для предприятия;.

Основные элементы кадровой политики представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Основные элементы кадровой политики организации

Примечание - Источник: собственная разработка.

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия развития предприятия как производственно-хозяйственной системы. Составными частями стратегии являются:

- производственная деятельность предприятия;

- финансово-экономическая деятельность - возможное привлечение денежных ресурсов в производство и в развитие рабочей силы;

- социальная деятельность.

Каждая из составных частей имеет непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Организационные формы построения и развития производственной деятельности организации многообразны. Однако наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы.

Таким образом, можно сделать вывод, что кадровая политика является одной из систем управления и ее основной задачей считается хорошо подобранный коллектив партнеров, а также единомышленников, которые способны принимать все замыслы руководства предприятия, являясь одним из залогов успеха деятельности предприятия и направлена на выявление возникающих проблем и внесение изменений в управление являясь опорной точкой для формирования кадровой стратегии.

1.2 Факторы, влияющие на формирование кадровой политики организации

Организация работы с персоналом включает в себя выработку кадровой политики, подготовку, подбор и расстановку кадров, их оценку, переподготовку и повышение квалификации, стимулирование, формирование и развитие мотивации.

Грамотная кадровая политика предприятия, сформированная с учетом внутренних и внешних факторов, влияющих на нее, позволит сохранить конкурентоспособность организации и обеспечить высокое качество ее кадрового состава. Учет факторов, влияющих на кадровую политику, поможет привести в соответствие экономическую выгоду, являющуюся целью работодателя, и потребности работников, повысив их мотивированность и вовлеченность (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 - Факторы воздействия на кадровую политику

Примечание - Источник: собственная разработкапо данным предприятия.

Кадровая политика организации формируется с учетом как внешних, так и внутренних факторов[11,c.58].

К внешним факторам можно отнести:

- ситуацию на рынке труда -- наличие предприятий-конкурентов, источники формирования, качественный и структурный состав трудовых резервов;

- действующее трудовое законодательство, особенности правового регулирования трудовых взаимоотношений;

- причастность персонала к деятельности профессиональных и общественных объединений, поскольку традиции и приоритеты деятельности таких объединений, ее стратегию необходимо учитывать при разработке кадровой политики.

К внутренним факторам, оказывающим решающее влияние на кадровую политику компании, относятся:

- развитие предприятия, определяющий стоящие передним краткосрочные и долгосрочные цели; специфика производственной деятельности, определяющая стиль управления и структуру компании (командный или демократический, централизованную или децентрализованную);

- сложившихся на настоящий момент кадры; условия труда, определяющие степень умственных и физических усилий, требующихся от сотрудников для успешного выполнения трудовых функций;

- наличие вредных и опасных факторов;

- необходимость взаимодействия с коллегами при решении задач; степень успешности предприятия и трудового коллектива, финансовые возможности компании; наличие сформировавшейся и эффективной организационной и корпоративной культуры, сложившиеся корпоративные традиции и обычаи; стиль руководства, позволяющий менеджменту предприятия в максимальной степени раскрывать потенциальные возможности персонала.

Понятно, что внутренние факторы, определяющие кадровую политику компании, можно будет скорректировать и учесть, определяя общую стратегию работы с персоналом. Точно также можно управлять и внешними факторами, учитывая их при разработке стратегии управления кадрами.

Так, например, когда перед предприятием стоит вопрос выживаемости в условиях обострения конкурентной борьбы,- кадровая политика должна адаптироваться к новым требованиям, что проявится в ужесточении условий отбора кандидатов, повышении требований к имеющемуся у них уровню компетенций.

Одновременно с этим должна быть проведена оценка эффективности работы персонала, определены направления обучения и развития, повышения квалификации. Кроме этого, от кадровой службы потребуется разработка мер по повышению мотивированности и вовлеченности персонала.

Когда речь идет о необходимости сокращения штатов, вызванной кризисными явлениями в экономике страны, в этих условиях новая кадровая политика проявится в отказе от приема новых сотрудников, сокращением тех, чей труд малоэффективен, ротацией и расстановкой персонала, позволяющей повысить производительность путем оптимизации использования имеющегося кадрового потенциала.

Такие меры позволят минимизировать отрицательное воздействие внешних факторов, сохранить и даже повысить необходимый для стабильной работы компании уровень качества кадров. Если конъюнктура, сложившаяся на региональном рынке труда, характеризуется дефицитом кадров нужных специальностей, грамотно построенная кадровая политика поможет повысить привлекательность работодателя и переманить необходимых предприятию специалистов от конкурентов.

Этого можно добиться, повысив уровень оплаты труда, расширив социальный пакет или же привлекая работников из других регионов.

1.3Направления реализации кадровой политики организации

Как правило, кадровая политика тесно взаимодействует со всеми областями хозяйственной политики организации. В вопросах рассмотрения и принятия решений в кадровой политике происходит по всем подсистемам организации, например: управление производством, научно-технической деятельностью, социальная политика, что оказывает непосредственное влияние на их деятельность.

Графически модель кадровой политики можно представить диаграммой, отражающей процесс взаимодействия с другими организациями(рисунок 1.3).

С другой стороны все эти подсистемы оказывают непосредственное влияние на кадровую политику все организации.

Основной целью кадровой политики это обеспечение всех подсистем системы управления и производственной системы организации.

Рисунок 1.3- Модель кадровой политики предприятия

Примечание - Источник:[6, c. 65].

Основными направлениями кадровой политики являются:

- проведение маркетинговой деятельности относительно персонала;

- планирование потребности в персонале;

- прогнозирование в создании новых рабочих мест посредством применения новых технологий которые внедрены в организации;

- организация оценки , аттестации и привлечения персонала;

- разработка определенных систем стимулирования для повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом.

- создание современных систем найма и отбора персонала;

- улучшении морально психологического климата в коллективе.

Рассмотрены основные шесть направлений кадровой политики, но они могут быть, и изменены в зависимости от специфики организации на отдельные составляющие этих направлений.

Это нормирование, программирование и мониторинг персонала.

Нормирование. В рамках данного этапа необходимым является проведение анализа существующих особенностей корпоративно культуры.

Например, более приемлемым является наличие об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности, требования обусловленные определенными способностями и умением.

Программирование. Основная цель в процессе разработки программы обеспечена достижением целей кадровой работы. Существенный акцент, который оказывает влияние на разработку данных программ, представление о инструментах, а также способах воздействия и их согласования с ценностями организации.

Мониторинг обусловлен разработкой процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимым условием является разработка комплексной программы постоянной диагностики и развития умений и навыков работников.

Так, формирование кадрового резерва может быть одним из пунктов направлений на улучшение кадровой политики.

Усиливается системность в подборе кадров и этой работой охватывается весь спектр, начиная от найма и заканчивая уходом сотрудника.

Если, например, брать каждый из этих направлений порознь, то их влияние не будет существенным, но объединив эти направления вместе, они могут способствовать подъему на новую ступень всей работы с кадрами.

Для стабильной работы организации, также в вопросе планирования развития главным считается планирование на долгосрочную перспективу кадровой политики, и главная задача состоит в разработке согласованной кадровой политики.

Таким образом, кадровая политика организаций является стратегической концепцией, ориентированной, прежде всего, на формирование трудового потенциала организации на основе современных передовых технологий и методов управления персоналом.

1.4 Особенности кадровой политики в зарубежных организациях

В условиях кризиса управления несомненный интерес представляет зарубежный опыт кадрового менеджмента, который может быть использован в Республике Беларусь.

В развитых странах запада, а также и Востока все большее распространение принадлежит привлечению работников к управлению, которое осуществляется в разных формах и на разнообразных уровнях.

Например, подготовка кадров в Японии это одна из неотъемлемых частей общей системы трудовых отношений, при этом основой является организация производственного процесса и развития творческого потенциала японских фирм.

Кадровая политика, в конечном счете, сводится к выработке некоего набора кадровых решений, в основе которых лежат разные методы оценки персонала и кадрового состояния организации.

Кадровые службы за рубежом начали появляться вначале как отделы, в их обязанности входили обычные канцелярские функции.

Крупные заграничные компании, имеющие собственный кадровый отдел или предпочитающие услуги кадрового агентства, начинают разыскивать потенциальных сотрудников еще тогда, когда они находятся на 2-3 курсе обучения. Путем тестирования среди молодежи отыскиваются самые перспективные люди, с которыми и начинается дополнительная развивающая и ознакомительная работа. Она заключается в добровольном посещении лекций, посвященным сфере деятельности потенциального работодателя, целям и задачам его существования, внутрикадровой политике и многому другому.

После окончания курса лекций возможные будущие сотрудники фирмы сдают письменное тестирование, проходят собеседование и собирают пакет необходимых документов. В него входят общеобязательные бумаги, а также справки об отсутствии судимости или серьезных проблем со здоровьем, не совместимых с видом деятельности компании.

В США ведется несколько иная политика, направленная на привлечение молодых специалистов, имеющих степень магистра или доктора наук. Причем больше всего требуются именно директора по управлению персоналом, навыки и знания которых очень высоко ценятся. Молодой специалист проходит начальную степень стажировки с минимальным окладом, причем каждый месяц ему нужно работать на совершенно новом для него участке.

Все это время за ним наблюдает куратор из кадрового отдела, который ставит перед испытуемым разные производственные задачи и четко отслеживает их качественное выполнение. По истечении 6-12 месяцев «новобранец» может стать полноценным членом коллектива и продвигаться по карьерной лестнице во всех возможных направлениях.

Кадровая политика компании British Petroleum полностью основана на кадровом резерве, который постоянно модернизируется.

Кадровые службы в США фирм и корпораций представляют крупные подразделения, статус работников в обязанности которых входят решение проблем с кадрами довольно высок. Рассмотрим структуру кадровой службы корпорации на рисунке 1.4.



Рисунок 1.4- Структура кадровой службы корпорации

Примечание - Источник: собственная разработка.

В большинстве фирм западных стран наметилась тенденция к увеличению численности аппарата кадровых служб.

Поиск новых форм, а также методов управления персоналом волнует большинство японских фирм, так как основной проблемой управления кадрами становятся затраты на содержание персонала.

Так, например, в фирмах ФРГ кадровая политика проводится специальными службами, их состав зависит от численности в ней занятых, примерно 1 сотрудник кадровой службы на 130-150 человек.

На сегодняшний день принимаемые меры по совершенствованию кадровой политики, прежде всего, затрагивают основы традиционного японского управления: принцип пожизненного найма, повышение зарплаты и продвижение в должности. Также заслуживает особого внимания подбор работников. Процесс поиска квалифицированных специалистов осуществляется с помощью прессы, которая публикует объявления о наличии вакантных мест.

Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели» [7, с. 111].

Сравнительный анализ японской , американской и западноевропейской моделей приведен в приложении 4.

«Предприятие - это кадры» в сжатой форме отражает кадровую политику японских компаний. Оценка персонала при приеме на работу начинается с изучения биографии и личного дела. Проводятся устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий, тестирование знаний и умений. Фирмы в качестве критериев применяют совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решения различных задач, писать грамотно записки и чертить графики. Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

Прием на работу предполагает знакомство работника с описанием рабочих функций, прав и ответственности.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подраздела выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой раньше не работал. Происходит постоянная ротация персонала. Ее суть заключается в том, что в японской фирме регулярно, через каждые три-пять лет происходит переучивание персонала на новые специальности - в рамках основной профессиональной зоны.

Служащие фирм с гуманитарным образованием, работающие по профилю административных служб и служб сбыта, переводятся на другие профили работы. Служащие с высшей инженерной подготовкой переводятся на другие профили чаще. У рядовых рабочих и специалистов показатель частоты ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность). В результате каждый рабочий и служащий приобретает пять-шесть специальностей, становясь профессионалом широкого профиля.

Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости. "Компания ничего не достигает, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад и вклад работника нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Сегодня мы получаем от каждого из наших работников восемь предложений в год, как облегчить их собственную работу, сделать ее более надежной. Действуйте, не ожидая инструкций".

В японской компании в основе формирования организационной схемы управления кадрами лежит принцип групповой ответственности. Это означает, что формальная организационная структура управления в японском варианте не проработана детально в шкале распределения прав и обязанностей, а ориентирована на обеспечении деятельности определенных структурных звеньев - отделений, отделов, служб. При таком построении схемы, как правило, отсутствуют четкие процедуры принятия управленческих решений, так же как и детальные должностные инструкции, а управляющим предоставляется значительная самостоятельность в решении оперативных вопросов в своем подразделении при четкой ориентации на главные цели, стоящие перед компанией в целом.

Упор делается на создание горизонтальной (часто не формализованной), но обязательной системы взаимодействия, обмена информацией и взаимных консультаций. Зачастую получается так, что действительное распределение полномочий и ответственности в рамках компании не соответствует формальной организационной схеме, т.е. высшие руководители делегируют практически все свои полномочия по решению оперативных задач своим подчиненным, которые при этом стараются проявить себя с самой лучшей стороны.

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах. При приеме на работу в качестве критерия, основное внимание уделяется специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими характеристиками по подбору кадров является образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются.

Особое внимание уделяется обеспечению фирмы квалифицированными рабочими таких профессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний и поэтому продвижение их по вертикали.

Так, например, финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обуславливает текучесть кадров, их переход из одной фирмы в другую.

При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организационной структурой.

Методология формирования организационных структур и процесса управления в соответствии с традиционными рецептами американской школы менеджмента основана, прежде всего, на четких схемах распределения ответственности и полномочий, использования детальных должностных инструкций, формальных механизмов координации и контроля.

Организационные схемы в американских компаниях, как правило, сконструированы таким образом, что линии власти концентрируются на отдельных менеджерах, несущих единоличную ответственность за выполнение определенных видов управленческой деятельности.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстренных ситуаций. Оценка каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником, и подписываются ими. Они содержат перечень недостатков в работе и путей ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы. Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на 2-3 уровня выше непосредственного начальника.

Если работник член профсоюза, то причина увольнения обсуждается с профсоюзом в соответствии с трудовым соглашением. Работник может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне или в суде.

В современных условиях в большинстве фирм преобладает тенденция к сокращению числа работников функциональной службы в процессе реорганизации фирм. Наряду с сокращением численности административного персонала, была пересмотрена система информационных потоков и процедура принятия решения.

Одним из критериев эффективности кадровой политики и управления фирмой является соотношение численности рабочих и служащих. В 1990 году в Японии на одного инженера приходилось по три рабочих, что составляло 25% персонала, а США это соотношение выражалось как 1 к 7. Это говорит о том, что в японских фирмах показатель доли научно-технического персонала в два раза выше, чем в американских.

Завершая краткую сравнительную характеристику принципов построения кадровой политики американских и японских фирм отметим, что она во многом является отражением общей культуры поведения, принятой в этих странах. В США культура поведения строго иерархична: отдельные автомобильные стоянки для разных категорий работников, рабочие места, порядок питания и проч. В Японии для всех - единая столовая, один рабочий зал со стеклянными перегородками и даже, зачастую, совместное проведение досуга.

Таким образом, можно сделать вывод, что сравнительная характеристика американской, европейской и японской кадровой политики, позволила выявить существенные различия как по принципам работы с человеческими ресурсами, так и по принципам организации и управления предприятиями. Из приведённого сравнения следует, что японская кадровая политика представляет собой особый вид кадровой политики, который сильно разнится с американской и европейской кадровой политикой. Его особенностью является то, что он основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны.

2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОАО «МАЗ»

2.1 Краткая характеристика ОАО «МАЗ»

Минский автомобильный завод (МАЗ) является государственным предприятием и находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь.

Завод является самостоятельным хозяйственным субъектом с правом юридического лица и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия.

Юридический адрес: Республика Беларусь, 220831 г. Минск, ул. Социалистическая, 2.

Минский автомобильный завод создан с целью осуществления хозяйственной деятельности, направленной на получение максимальной прибыли, удовлетворения материальных и социальных потребностей коллектива предприятия и интересов Республики Беларусь, насыщения рынка автомобильной продукцией.

Основными видами деятельности предприятия является:

- производство и реализация автомобильной и автоприцепной техники, прицепов к легковым автомобилям, комплектующих изделий, деталей, запасных частей, технологического оборудования, непродовольственных товаров народного потребления, продукции сельскохозяйственного производства, а также другой продукции, выполнение гарантийного и сервисного обслуживания произведенной продукции;

- оказание автосервисных, авторемонтных, автотранспортных, бытовых услуг юридическим и физическим лицам;

- оказание услуг в технической подготовке кадров;

- осуществление коммерческо-посреднической, маркетинговой, торговой, внешнеэкономической деятельности, а также любых других видов хозяйственной деятельности, не запрещенных законодательством Республики Беларусь и отвечающих целям, предусмотренным уставом предприятия.

Минский автомобильный завод самостоятельно определяет структуру управления, устанавливает штатное расписание, разрабатывает и реализует научно-техническую, экономическую, инвестиционную и социальную политику, координирует действия в сфере рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

История завода начинается с 9 августа 1944 года, когда Государственный комитет обороны принял постановление о строительстве автосборочного завода в г. Минске. В октябре 1947 года на заводе были собраны первые пять МАЗов. С 1948 года было организовано серийное производство автомобилей. Завод стал одним из ведущих производителей большегрузных дизельных автомобилей с ежегодным выпуском 25 тыс. машин.

В ноябре 1958 года на МАЗе собраны первые образцы автомобилей МАЗ-500 и МАЗ-503, которые пришли на смену автомобилям семейства МАЗ-200.

Сентябрь 1970 года был началом производства модернизированных автомобилей МАЗ-500А, а в марте 1976 года с главного конвейера сошел первый самосвал МАЗ-5549 из нового семейства автомобилей МАЗ-5335. В 1981 году на главном конвейере собран первый седельный тягач МАЗ-5432 нового семейства автомобилей и автопоездов МАЗ-6422. 14 апреля 1989 года был выпущен миллионный МАЗ. Начиная с 1993 года, заводом освоен выпуск автобусов для городских и междугородних перевозок по лицензии немецкой фирмы "Неоплан".

Минский автомобильный завод включает в себя все виды действующих производств, свойственных современным крупным машиностроительным заводам, среди которых: заготовительное, литейное, кузнечнопрессовое, сварочное, механообрабатывающее, термическое, производство пластических материалов и РТИ, окрасочное, сборочное, инструментально-штамповое.

Наряду с автомобильной техникой, завод выпускает запасные части к ней, готовые узлы, детали и заготовки по межзаводской кооперации, специальное технологическое оборудование, инструмент, товары народного потребления, оказывает услуги населению и сторонним организациям.

На основную выпускаемую продукцию имеются сертификаты соответствия, что характеризует ее достаточно высокий технический уровень и качество.

Завод является одним из крупнейших производителей автомобильной техники в мире. Производит широкую гамму автотехники более 500 моделей и модификаций:

- магистральные автопоезда для международных и междугородних перевозок;

- самосвалы и самосвальные автопоезда;

- лесовозы и сортиментовозы;

- средне-тоннажные автомобили, предназначенные для городских, пригородных, и региональных перевозок;

- прицепы и полуприцепы для перевозки любых грузов;

- автобусы для эксплуатации в городских условиях, на междугородних и международных маршрутах;

- шасси под установку любого оборудования (краны, бетоносмесители, топливозаправщики и др.).

Продукция Минского автомобильного завода - это техника, соответствующая экологическим стандартам Евро-2, Евро-3, Евро-4, Евро-5.

Среднесписочная численность работающих на предприятии ОАО «МАЗ» по данным за 2016 г составляет 15220 человек.

В настоящее время МАЗ имеет шесть сборочных предприятий за границей: в Литве, Латвии, Сербии, Азербайджане, Египте и Вьетнаме.

В скором времени планируется открыть такое производство в Венесуэле, ведутся работы в этом направлении по России и Украине.

Руководство предприятия заинтересовано в наращивании темпов производства и реализации продукции.

При анализе деятельности ОАО «МАЗ» использованы данные бухгалтерского баланса, отчетов о прибылях и убытках, которые дают возможность реально оценить состояние предприятия. Фактические данные о выпуске продукции ОАО «МАЗ» за 2014-2016гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1-Выпуск продукции Минским автомобильным заводом за 2014 - 2016 гг

Наименование продукции	Фактический выпуск по годам
	2014 год	2015 год	2016год	2017 год прогноз.
1. Автомобили, шт.	11449	11 343	11 904	12675
2. Прицепная техника, всего, шт.	2504	2 433	2 954	3450
в т. ч. прицепы, шт.	547	467	1 004	1543
полуприцепы, шт.	1957	1966	1 950	1907
3. Автобусы, шт.	110	250	380	490
Всего объем товарной продукции в действующих ценах, млрд р.	10895,2	19861,1	86142,7	95620

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия.

Анализ таблицы показывает, что в 2016 году произведено 11904 штук автомобилей и 2954 штук прицепной техники, что составляет соответственно 104,9% и 121,4% к 2015 году, в 2017 году прогнозируется увеличение выпуска автомобилей до 12675 шт. Выпуск автобусов увеличился в 1,5 раза. В 2016 году объем производства продукции в сопоставимых ценах увеличен на 14,9%. Объем реализованной продукции к произведенной товарной продукции составил 118,8%, за 2015 год эта цифра была 99,1%.

Уставный фонд предприятия составляет 2449860 млн р. на 01.01.2016 г.

Прибыль за отчётный период, как основной показатель эффективности работы, за 2016 год по ОАО «МАЗ» - 250592 млн р. За 2015прибыль за отчётный период составляла по ОАО «МАЗ» - 80975 млн р. Прибыль за отчётный период 2016 год выросла по сравнению с 2015 годом по ОАО «МАЗ» - на 169617 млн р.

Основную часть в прибыли за отчётный период занимает прибыль от реализации продукции. По объединению за 2016 год она составила по ОАО «МАЗ» - 258265 млн р. или 103,1%. За 2015 год, соответственно, по объединению по ОАО «МАЗ» - 119417 млн р. или 147,5%.

Минский автомобильный завод самостоятельно определяет структуру управления, устанавливает штатное расписание, разрабатывает и реализует научно-техническую, экономическую, инвестиционную и социальную политику, координирует действия в сфере рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.Структура управления ОАО «МАЗ»представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1-Организационная структура ОАО «Минский автомобильный завод»

Примечание - Источник:собственная разработка по данным ОАО «МАЗ».

Структура управления в ОАО «МАЗ» линейно-функциональная, ее основу составляет специализация управленческого труда по функциональным подсистемам. По каждой подсистеме формируется иерархия служб, результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение задач и целей данной службы.

Линейно-функциональная структура управления на данном предприятии выбрана осознанно, так как аппарату управления приходится выполнять множество часто повторяющихся процедур при сравнительно стабильных задачах и функциях. Она разработана на основе единой тарифной сетки и штатного норматива АУП к общей численности работников предприятия.

Руководителем завода является генеральный директор, назначаемый по контракту Министром промышленности. Генеральный директор самостоятельно решает все вопросы деятельности объединения, за исключением отнесенных действующим законодательством РБ к компетенции собственника, общего собрания (конференции) трудового коллектива и Совета предприятия.

Генеральный директор действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех предприятиях, учреждениях и организациях, распоряжается имуществом и средствами завода в пределах прав, установленных собственником.

Коммерческий директор отвечает за организацию сбыта продукции и внешнеторговой деятельности, возглавляет и осуществляет сбытовую политику, обеспечивает изучение и анализ конъюнктуры рынка, разрабатывает долгосрочную стратегию маркетинга, определяет программу деятельности по формированию спроса и стимулированию сбыта.

Технический директор проводит техническую политику, определяет основные направления в области технической подготовки производства, реконструкции и технического перевооружения производственных мощностей, разрабатывает перспективные направления развития объединения, координирует проведение работ по внедрению новой техники и технологии.

Финансовый директор осуществляет анализ и планирование экономической и финансовой деятельности предприятия, координирует политику в области ценообразования, учета и снижения затрат на производство и реализацию продукции, инвестиций на освоение новых изделий и техническое перевооружение, контролирует разработку и выполнение финансовых планов, целевого использования ресурсов, организует и совершенствует систему стимулирования труда.

Заместитель генерального директора по материально-техническому снабжению и комплектации отвечает за обеспечение производства сырьем и материалами, оборудованием и транспортом.

Заместитель генерального директора по качеству руководит Политикой завода по обеспечению качества продукции, руководит развитием и совершенствованием системы качества в соответствии с международными стандартами ИСО, обеспечивает функционирование системы качества.

Заместитель генерального директора по кадрам, режиму, гражданской обороне и социальным вопросам обеспечивает комплектование подразделений завода кадрами руководителей, специалистов, служащих и рабочих, организует учет, подготовку и переподготовку кадров, координирует работу штаба Гражданской обороны, организует работу по поддержке социально-психологического климата в коллективе.

Заместитель финансового директора - главный бухгалтер руководит организацией бухгалтерского учета и отчетностью финансово-хозяйственной деятельности завода, осуществляет контроль за финансовыми, кредитными и расчетными операциями.

Вышеназванные руководители имеют в своем подчинении соответствующие функциональные подразделения, которые обеспечивают выполнение руководством своих функциональных и должностных обязанностей.

Осуществление функций управления подразделениями производится в соответствии с положениями о самостоятельных структурных подразделениях завода, положениями о должностных лицах, должностными инструкциями, стандартами предприятия, процедурами управления, инструкциями.

.Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов - и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества рабочих по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия работниками наиболее важных профессий.

Списочная численность работников ОАО «МАЗ» - управляющая компания холдинга «БЕЛАВТОМАЗ» по состоянию на 01.01.2014 г. составляла - 19 323 чел., по состоянию на 01.01.2015 г. - 17 717 чел. (по сравнению с 2014г. уменьшилась на 1 606 человек или 8,3 %); по состоянию на 01.03.2016 г. составила 15 220 человек.

2.2 Анализ политики ОАО МАЗ в области формирования кадрового потенциала предприятия

Анализ политики персонала в области формирования кадрового персонала ОАО «МАЗ» в системе управления персоналом обеспечивает систему управления персоналом в соответствии со стратегией компании.

Анализ кадрового потенциала -- деятельность, проводимая на различных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

- при определении потребности в персонале на этапе кадрового планирования. Оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала;

- при отборе персонала (на этапе его привлечения) с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности;

- при определении потребности в повышения квалификации персонала на этапе его обучения и развития.

Оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие должности работников их компетентности:

- при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:

- для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;

- выработки мер по мотивации и стимулированию труда;

- планирования кадрового резерва;

- планирования персональных перемещений.

Рассмотрим анализ кадрового состава персонала ОАО «МАЗ».

По категориям:

- рабочие - 10 596 человек;

- служащие - 4 624 человека, в том числе:

- руководители - 2 042 человека;

- специалисты - 2 492 человека;

- др.служащие - 90 человек. (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2-Состав промышленно-производственного персонала на 28.02.2016г ОАО «МАЗ» по категориям работников

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия.

По полу (рисунок 2.3):

- женщины - 5 673 человека (38 %);

- мужчины - 9 547 человека (62 %).

Рисунок 2.3 - Состав промышленно-производственного персонала на 28.02.2016г ОАО «МАЗ» по полу

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия.

На основании рисунка 2.3 можно отметить, что большую часть кадрового состава предприятия составляют мужчины.

Рассмотрим анализ кадрового состава по возрасту (информация представлена по состоянию на 28.02.2016г. в таблице 2.2):

Таблица 2.2 -Кадровый состав ОАО «МАЗ»по возрасту на 28.02.2016 г.

	Всего	служащие	в том числе	рабо-чие	женщины
			рук-ли	гл. спец-ты	спец-ты	др.служащие
До 16 лет	0	0	0	0	0	0	0	0
С 16 до 18 лет	0	0	0	0	0	0	0	0
С 18 до 25 лет	886	349	65	0	277	7	537	230
С 25 до 30 лет	1599	648	239	0	398	11	951	489
30 лет	377	163	62	1	97	3	214	134
31 года	405	155	68	0	85	2	250	150
С 32 до 40 лет	3128	1143	589	5	538	11	1985	1 152
С 40 до 50 лет	3182	862	420	5	415	22	2320	1 350
С 50 до 55 лет	2294	575	224	5	327	19	1719	1 038
С 55 до 60 лет	2029	514	237	2	262	13	1515	787
60 лет и старше	1320	215	117	3	93	2	1105	343
Всего работников	15220	4624	2021	21	2492	90	10596	5673

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия.

На основании данных таблицы 2.2 можно отметить, что большую часть кадрового состава предприятия это сотрудники в возрасте от 40 до 50 лет (3182чел), в возрасте от 32 до 40 лет (3128 чел), что положительно сказывается на производительности труда и выпуске продукции.

Рассмотрим структуру кадрового состава по стажу работы по данным таблицы 2.3.

Таблица 2.3- Структура кадрового состава ОАО «МАЗ» на 28.02.2016 г

Стаж работы	Чел.
До 1 года	703
От 1 года до 3 лет	1183
От 3 до 5 лет	1235
От 5 до 10 лет	2414
От 10 до 15 лет	3255
От 15 до 20 лет	2011
От 20 до 25 лет	791
Свыше 25 лет	3628

Примечание - Источник: собственная разработка.

Согласно таблице 2.3 можно отметить, что большую часть представляют сотрудники со стажем работы в ОАО «МАЗ» от 10 до 15 лет, на втором месте от 5 до 10 лет, на третьем месте от 3 до 5 лет, со стажем от 20 до 25 лет составляет всего 791 чел.

...