Необходимо преодолеть дифференциацию в оплате труда путем установления рациональных пропорций в оплате простого и сложного труда, труда требующего квалификации. В этой связи можно изменить принципы, заложенные в ETC. Можно пересмотреть отнесение отдельных работ к тому или иному разделу.

Необходимо снизить уровень оплаты труда управленческого персонала и увеличить размер доплаты пропорционально окладу. Это заставит старых работников повышать свою квалификацию, а молодых работников простимулирует к более быстрому повышению эффективности труда, стремлению к высокой квалификации и продвижению.

Ежемесячно производить надбавки за выслугу лет - это будет способствовать закреплению кадров. Также ежемесячно производить надбавки за особые условия труда, оплату дополнительных отпусков в связи с временным увольнением, доплату за особо важные задания, связанные со срочными ремонтами. Все это будет способствовать материальной заинтересованности работников.

Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат и возможность для профессионального роста.

Систему оплаты труда нужно превратить в систему поощрения качества и производительности. Использовать принцип долевого участия работников в доходах предприятия, что материально заинтересует трудящихся. Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы. Такие инвестиции не ограничиваются заработной платой, основной их источник - конечный доход. С этой целью фонд оплаты труда необходимо формировать с учетом коэффициента роста эффективности работы предприятия.

Оплату труда рабочих необходимо производить не только по затратам но и по результатам. Для оценки работы использовать критерии:

- выполнение плана оплачивать 30% от тарифа;

- экономия средств - 10%;

- совершенствование приемов работы - 10%;

- качественное выполнение работ - 20%.

Ремонтно-строительное и монтажное управлениеОАО «МАЗ»- одно из ключевых структурных подразделений, занимающееся подготовкой к производству автомобильной техники. Его внутренняя структура построена по функциональному признаку и в его состав помимо прочих входит производственно-технический отдел. Формирование штата данного отдела осуществлялось поэтапно по мере расширения портфеля заказов и освоения новых видов продукции путем ввода дополнительных штатных единиц без анализа трудоемкости выполняемых работ. В соответствии с действующим штатным расписанием в производственно-техническом отделе ремонтно-строительного и монтажного управления ОАО «МАЗ»предусмотрено 9 штатных единиц, в том числе:

руководитель отдела (начальникпроизводственно-технического отдела);

семь инженеров различных квалификационных категорий;

вспомогательно-технический персонал - делопроизводитель (техников в отделе нет).

Для изучения затрат рабочего времени в отделе было проведено выборочное обследование методом самофотографии (охвачено шесть инженеров, включая руководителя, и делопроизводитель), а также проведены контрольные целевые фотографии рабочего времени для уточнения величин потерь рабочего времени и трудозатрат на выполнение наиболее типичных для бюро работ.

Работа по совершенствованию оплаты труда, прежде всего, состоит в том, чтобы, используя более высокие тарифные ставки (оклады), cyщественно поднять уровень нормирования труда, отменить искусственные системы премирования и доплаты, обеспечивающие механическое повышение заработной платы, подкрепить возросший уровень нормирования труда мерами по повышению уровня организации труда, производства, управлении дисциплины труда.

При этом подходе все надтарифные выплаты, и прежде всего премии, должны выплачиваться за результаты, превышающие норму труда или за достижение показателей, превышающих достигнутый среднепрогрессивный уровень. Практическая реализация рассматриваемого варианта совершенствования организации заработной платы возможна при четкой ритмичной работе на основе гарантированного материально-технического обеспечения производства.

Сопоставление результатов этих двух видов наблюдений показало, что потери у инженеров и делопроизводителя по данным фотографии рабочего дня составляют 5% от фонда рабочего времени, тогда как по данным самофотографии рабочего дня - 3% и 2% соответственно (таблица 3.5).

Таблица 3.5. - Комплексный баланс затрат времени работников производственно-технического отдела ремонтно-строительного и монтажного управления ОАО «МАЗ»

Виды затрат рабочего времени	Наименование квалификационно-должностных групп и их численность
	Руководитель и инженеры	Техники	Вспомогательный персонал
	Балансы затрат рабочего времени
	фактический	проектируемый	фактический	проектируемый	фактический	проектируемый
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Затраты времени на выполнение работ, свойственных инженеру, % чел.	54,6	739,0	615,1	-	-	-	-	-	-
Затраты времени на выполнение работ, свойственных технику, % чел.	31,8	430,0	-	-	-	348,9	-	-	-
Затраты времени на выполнение работ, свойственных вспомогательному техническому персоналу, % чел.	5,6	75,8	-	-	-	-	93,0	157,4	173,8
Потери времени, % чел	5,0	67,8	-	-	-	-	5,0	8,5	-
Время на отдых и личные надобности, % чел.	3,0	40,6	36,9	-	-	20,9	2,0	3,3	10,4
Итого затрат времени, % чел.	100,0	1353,0	652,0	-	-	369,8	100,0	169,2	184,2
Месячный полезный фонд рабочего времени, % чел.	-	-	169,2	-	-	169,2	-	-	169,2
Необходимая численность работников, % чел.	-	-	4	-	-	2	-	-	1

Примечание. Источник: собственная разработка

Следуя методике, в фактическом балансе отражается скорректированная структура затрат рабочего времени: величина потерь берется по данным контрольных фотографий (5%), соответственно уменьшается время на выполнение работ, свойственных инженерам (2%), а у делопроизводителя время работы, свойственное его должности (на 3%), по сравнению с данными самофотографии рабочего времени (см. графы 2 и 8 таблицы 3.5). Поскольку при проведении самофотографии рабочего времени обследование было выборочным и не отражает трудозатрат всех работников отдела, для построения фактического и проектируемого балансов необходимо перевести структуру затрат времени, выраженную в процентах в часы. Для этого по данным планового бюджета рабочего времени ОАО «МАЗ»рассчитаем среднемесячный полезный фонд рабочего времени одного работника и умножим на количество работников каждой должностной группы. Среднемесячный полезный фонд рабочего времени одного работника (ФРВ_п) определяется следующим образом (3.5):

ФРВ_п=Д_р*П_рд, (3.1)

где Д_р - среднее количество рабочих дней в месяце, день;

П_рд - средняя продолжительность рабочего дня, час.

Для ОАО «МАЗ»среднее количество рабочих дней в месяце в 2016 году составило 22 дня, средняя продолжительность рабочего дня - 7,69 часа, следовательно, среднемесячный полезный фонд рабочего времени одного работника (ФРВ_п) ОАО «МАЗ»в 2016 году равен 169,2 часа (или 22*7,69).

Затем, полученный общий полезный фонд распределим по группам затрат времени в соответствии со структурой, отраженной в фактическом балансе. Так, общий полезный фонд по группе инженеров (включая и начальника бюро) составляет 1353,6 часа (или 169,2ч*8чел.), вспомогательно-технического персонала - 169,2 часа (или 169,2ч*1чел.).

Распределение времени между группами затрат будет выглядеть следующим образом:

по инженерам:

А=1353,6*0,546=739ч.;

Б=1353,6*0,318=430,4ч.;

В=1353,6*0,056=75,8ч.;

потери рабочего времени=1353,6*0,05=67,8ч.;

время на отдых=1353,6*0,03=40,6ч.

по вспомогательно-техническому персоналу:

А=0;

Б =0;

В=169,2*0,93=157,4ч.;

потери рабочего времени=169,2*0,05=8,5ч.;

время на отдых=169,2*0,02=3,3ч.

Полученные данные заносятся в фактический баланс (см. гр. 4 и 9 таблицы 3.5).

Построение проектного баланса основывается на анализе фактического. Сопоставление данных самофотографии рабочего дня и контрольных фотографий рабочего дня показало, что зафиксированные трудозатраты в самофотографии рабочего дня на выполнение работ, свойственных квалификации инженера, выше, чем по контрольным фотографиям рабочего дня, на 10,1%, свойственных технику - на 5% и свойственных делопроизводителю - на 45%. Поэтому при расчете проектируемых затрат времени фактические данные необходимо скорректировать на коэффициенты, учитывающие это завышение. Необходимо также учесть возможность снижения трудоемкости работ за счет мероприятий по совершенствованию организации труда. По рассматриваемому отделу намечено обновление вычислительной техники, совмещение должностей, типизация документов. Осуществление этих мероприятий позволит сократить среднемесячные трудозатраты по выполнению работ инженера на 50 часов, работ техника - на 60 часов, делопроизводителя - на 50 часов.

Таким образом, проектируемые затраты времени инженеров на выполнение свойственных им работ (А_с^п) составят:

А_с^п=(739*0,89)-50=615,1 час.

Потери при построении проектного баланса исключаются - время на отдых и личные надобности планируется в соответствии с действующим нормативом (6% от времени работы, т.е. В_{отл с}^п=615,1*0,06=36,9 часа). Итак, общие проектируемые затраты времени (А^п) составляют:

А^п= А_с^п+В_{отл с}^п=615,1+39,6=652 часа.

Проектируемые затраты времени на работы, свойственные технику (Б_с^п)(они передаются от инженеров), рассчитываются следующим образом:

Б_с^п =(430,4*0,95)-60=348,9 часа.

Время на отдых и личные надобности (В_{отл т}^п) составляет 20.9 часа или

В_{отл т}^п= Б_с^п*0,06=348,9*0,06=20,9 часа.

Общая величина затрат времени по техникам (Б^п) составит:

Б^п= Б_с^п+ В_{отл т}^п=348,9+20,9=369,8 часа.

Аналогично определяются проектируемые затраты времени на выполнение работ, свойственных вспомогательно-техническому персоналу:

В_с^п= (В_втп^ф+В_с^ф)*К-Э=(157,4+75,8)*0,96-50=173,8 часа,

где В_втп^ф - время, фактически затрачиваемое на работы типа В самим вспомогательно-техническим персоналом;

В_с^ф - время, фактически затрачиваемое на работы типа В инженерами;

К - коэффициент, учитывающий завышение затрат времени в фактическом балансе;

Э - снижение трудозатрат за счет совершенствования организации труда.

Время на отдых и личные надобности составит 10,4 часа (В_{отл в}^п= В_с^п*0,06=173,8*0,06), а общая величина затрат - 184,2 часа (В^п= В_с^п+ В_{отл в}^п=173,8+10,4).

Исходя из проектируемых затрат рабочего времени определим необходимую численность работников производственно-технического отдела ремонтно-строительного и монтажного управления ОАО «МАЗ»:

инженеров (включая начальника отдела):

Ч_с= А^п/ ФРВ_п=652,0/169,2=3,85?4 чел.

техников:

Ч_т= Б^п/ ФРВ_п=369,8/169,2=2,18?2 чел.

вспомогательно-технического персонала:

Ч_в= В^п/ ФРВ_п=184,2/169,2=1,08?1 чел.

Учитывая, что кратность трудоемкости работ, свойственных той или иной группе, фонду времени одного работника не достижима, при выборе наиболее рационального варианта принималась во внимание некоторая дозагрузка отдельных работников функциями, не свойственными той или иной должности (например, инженер). При распределении объема работ, не свойственных той или иной должностной группе, между исполнителями внутри группы следует исходить из их квалификационной категории. Например, если должностную группу инженеров приходится догружать работами техников, эти работы стоит вменить в обязанности инженеру третьей категории или без категории.

Таким образом, соотношение между указанными группами можно представить в виде цепочки: инженеры - техники - вспомогательно-технический персонал = 4:2:1, т.е. один техник на двух инженеров и 1 делопроизводитель на 6 квалифицированных работников (четырех инженеров и двух техников).

Данный вариант перераспределения работ позволит:

наиболее полно использовать работников в соответствии с их квалификацией;

обеспечить минимум общих затрат на выполнение всех видов работ;

повысить эффективность совершенствования должностной структуры и обеспечить экономию по фонду заработной платы.

Следующий вариант объективно необходим там, где тарифные условия оплаты в силу каких-либо причин пересмотреть невозможно. Или их можно повысить лишь незначительно (например, в условиях чрезмерно большого диапазона в жесткости норм и невозможности его устранения в достаточно приемлемые сроки. А также при наличии различных оценок трудового вклада работников, предопределяющих достаточно неоднородную структуру заработка).

Этот вариант характерен для производств с невысоким уровнем организации производства и неравномерной загрузкой работников в течение месяца. При этом повышение жесткости нормирования труда, требований к интенсивности труда и более высокой загрузке работников сопровождается чаще всего незначительным ростом тарифной оплаты (или полным отсутствием такового), поскольку основной формой вознаграждения возросших результатов работы являются надтарифные выплаты (премии, надбавки, приработок).

Такой вариант совершенствования оплаты труда воспринимается работниками достаточно осторожно, поскольку носит менее гарантированный характер и по существу возлагает на работника все просчеты в организации производства со стороны работодателя. Для рабочих лучше осуществлять совершенствование оплаты труда на основе прироста тарифной оплаты, повышения ее доли в заработке, а не за счет повышения размеров и доли переменной части заработной платы.

Третий вариант совершенствования организации зарплаты предпочтительнее, если он направлен на стимулирование заданных конечных результатов. Наибольший эффект он может дать тогда, когда труд характеризуется широкой взаимозаменяемостью, коллективной ответственностью и достаточно свободным и подвижным разделением труда. В чистом виде третий вариант может применяться достаточно редко, однако он может эффективно дополнять первые два.

Выбор системы оплаты -- полная прерогатива работодателя. Администрация предприятия исходя из объемов выпуска продукции, ее качества и сроков поставки, возможностей влияния работников на реализацию резервов производства с учетом их физических, профессионально-квалификационныx и других особенностей разрабатывает конкретные системы оплаты и доводит их до соответствующих групп работников в установленные законом сроки. Профсоюз может не согласиться с предложенными системами только в том случае, если они требуют чрезмерной интенсивности труда и могут понести ущерб здоровью рабочего или не базируются на условиях оплаты, определенных коллективным договором.

В то же время, принимая все меры по сохранению стимулирующей функции заработной платы, необходимо делать все возможное, чтобы даже малейшее исключение работника из трудового процесса возмещалось не в форме заработной платы, а в форме гарантийных и компенсационных выплат, устанавливаемых, как правило, ниже тарифной оплаты.

Любое сокращение индивидуального результата труда должно сопровождаться снижением зарплаты. Гарантии и компенсации могут в определенных пределах возмещать это снижение, если оно произошло не по вине работников. Типичным для предприятий всех форм собственности является пренебрежительное отношение к разделению оплаты труда на средства, выплачиваемые за работу и средства, выплачиваемые в порядке гарантий и компенсаций.

Объяснения при этом делаются разные: нежелание плодить лишние бумаги, разбираться в причинах и виновниках гарантийных выплат, отсутствие всякого желания эти выплаты осуществлять, недостаток квалифицированных работников в аппарате управления и многие другие. В таких условиях для работника полученные им деньги предстают как выплаченные за работу.

Поскольку кризис в экономике длится не один год, сумма компенсационных выплат занимает в фактической заработной плате работников тем больший удельный вес, чем в худшем положении находится предприятие. Если работники рассматривают эти средства как выплаченные за работу, то в дальнейшем это может порождать с их стороны требование полной дополнительной оплаты всякого повышения эффективности их труда. Если же получаемые работником средства четко разделены на выплаченные за работу и выплаченные в порядке компенсации, то при улучшении ситуации и при улучшении показателей своей деятельности работники могут претендовать на дополнительную оплату в размере разницы между оплатой за работу и оплатой за замещаемые компенсационные выплаты.

Социальная защищенность в рыночной экономике состоит также и в том, чтобы были предоставлены все возможности для роста индивидуальной заработной платы за счет повышения личных результатов труда с учетом достигнутых в системе социального партнерства гарантий по вопросам оплаты труда. Этот второй показатель защищенности работника с позиций оплаты труда может достигаться далеко не на всех предприятиях. В рыночной экономике ему часто противостоит другой параметр социальной защиты: сохранение рабочего места.

При упадке производства, рассматриваемого большинством руководителей предприятий как временное (хотя и длительное явление, многие работодатели идут по пути сохранения рабочих мест как гавного показателя социальной защищенности в ущерб даже обеспечению нормального воспроизводства рабочей силы и создания условий для реализации трудового потенциала работников. Но надо иметь в виду, что длительное сохранение такой ситуации ведет к полной утрате функций заработной платы.

Опыт стран с рыночной экономикой показывает, что сейчас правильно организовать заработную плату на предприятии невозможно без ее основного элемента -- нормирования труда. Оно позволяет установить соответствие между объемом затрат труда и размером его оплаты в конкретных организационно-технических условиях. Однако в начале реформы, когда необходимо было осуществить коренное изменение организации оплаты труда, проблеме нормирования стало уделяться значительно меньше внимания как со стороны органов управления экономикой, так и практических работников. Распространялось мнение, что в условиях перехода к рыночным отношениям нормы утрачивают свое значение, поскольку они выполняют главным образом функцию регулирования заработной платы.

Формируемый в настоящее время рынок труда, самостоятельность предприятий при нормировании и определении размеров тарифных ставок и окладов создают реальные предпосылки для устранения сложившейся ранее негативной практики использования норм труда для регулирования размера оплаты труда.

Поэтому возникает объективная необходимость в совершенствовании нормирования, в регулярном проведении всестороннего анализа уровня и устранении тех ошибок, которые были допущены при централизованно устанавливаемых тарифах, что приводило к деформации норм времени, т.е. их завышению. Вся работа по совершенствованию нормирования груда в рыночной экономике возлагается на работодателя, ибо прежде всего он заинтересован в рациональном использовании нанятой им рабочей сипы. Следует, однако, иметь в виду, что и работники заинтересованы в объективной оценке их труда со стороны работодателя. Отсутствие надежной нормативной базы приводит к столкновению интересов обеих сторон, к нарушению социального микроклимата.

Экономический кризис и спад производства пока сохраняют негативное отношение к совершенствованию нормирования труда на предприятиях всех форм собственности и видов деятельности. Но кризис пройдет, и предприятиям потребуются надежные нормы. К этому времени должны быть необходимые кадры нормировщиков и необходимая нормативная база. Таким образом, с учетом перспективы работа по нормированию труда на предприятии должна идти непрерывно, даже, может быть не находя полного отражения в практических действиях администрации в смысле рационального использования рабочей силы и средств, направленных на оплату труда.

Работа по совершенствованию нормирования труда в новых условиях должна быть максимально направлена на повышение качества норм, и прежде всего на обеспечение равной напряженности норм для всех видов труда (ручного, механизированного, машинного и др.) и для всех групп (рабочих, специалистов,руководителей).

3.3 Совершенствование системы отбора персонала ОАО «МАЗ»

ОАО «МАЗ»- одно из крупнейших предприятий Республики Беларусь. Ежегодно оно привлекает на работу порядка 2200-2500 человек. В этой связи существует необходимость уделить внимание методическому обеспечению данного процесса путем разработки и внедрения научно обоснованных техник поиска и отбора персонала. Процесс отбора должен быть хорошо формализован, оформлен процедурно и подкреплен соответствующими положениями, инструкциями, типовыми формами и т.д.

Выше нами был проведен анализ сложившейся системы подбора и отбора персонала ОАО «МАЗ». Одним из недостатков ее является то, что осуществляется данный процесс в рамках пассивной кадровой политики. При таком типе политики возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении своего персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто без попыток понять причины возникновения конфликтной ситуации и ее возможные последствия.

Поэтому в качестве первой рекомендации по совершенствованию отбора персонала ОАО «МАЗ» можно предложить внедрение активной кадровой политики, которая проявляется тогда, когда руководство организации не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить соответствующие коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды [13, с. 20].

Следующим направлением совершенствования является ориентация на человека. Поскольку современное предприятие является учреждением, в котором в результате коллективного труда формируется и развивается личность работника, постольку внутрипроизводственное управление должно быть сориентировано на человека, носить гуманистический характер, выражающийся в отношениях сотрудничества на основе уважения к человеку и доверия к нему.

Действительно, чем выше уровень сотрудничества внутри аппарата управления, между администрацией и работниками, тем глубже и устойчивее будет гуманизация отношений между сотрудниками. Насколько полно руководитель овладеет гуманистическими принципами управления, научится «дирижировать связями» между работниками на основе сотрудничества, настолько эффективно будет решаться задача по формированию и развитию личности.

Успех функционирования ОАО «МАЗ» обеспечивается гармоничной целеустремленностью работников к решению общих задач, но в основе гармонии лежит человечность, лежит понимание менеджера, что сформировать целенаправленную единую волю коллектива можно только на основе глубокой, систематической работы с каждым его членом [14, с. 47].

Предлагаю также ввести новую должность - психолога кадровой службы. Прежде всего, психолог способен более качественно, нежели, например, менеджер решить задачу тестирования кандидатов [11, с. 25].

При проведении первичной оценки потенциальных кандидатов особенно важно проверять их профессиональные и личностные компетенции, особенно в тех случаях, когда подбирается управленческая команда. Рассмотрим, например, каким характеристикам должен отвечать директор по персоналу. Психолог может предложить ему вопросы для собеседования, приведенные в анкете в приложении 1. В анкете, представленной в приложении 2, приведены вопросы для кандидата на должность специалиста по работе с персоналом. Основными способами оценки деловых качеств потенциального работника являются интервью и тестирование. Поэтому приведем в качестве примеров некоторые вопросы, анкеты и тесты, которые могут быть использованы психологом кадровой службы в процессе своей практической деятельности в различных организациях.

Проблемы, затрагиваемые в интервью, включают примерно следующие вопросы [12, с. 14]:

- каковы цели кандидата на краткосрочную и долгосрочную перспективу, чего он ожидает от работы в данной организации;

- что кандидат предпринимает для достижения поставленных целей;

- почему кандидат заинтересован в получении этой работы;

- что для него более важно: предлагаемое денежное вознаграждение или удовлетворение от процесса выполнения работы, которая нравится;

- назовите свои основные сильные и слабые стороны (достоинства и недостатки);

- считает ли кандидат, что уровень его образования позволит ему выполнять работу, на получение которой он претендует, планирует ли он продолжать свое образование;

- как работает кандидат в кризисных ситуациях;

- как скоро он сможет проявить на работе свои знания и способности;

- на каком из предыдущих мест работы ему нравилось более всего и почему;

-что является наиболее важным в процессе труда.

Приведенный перечень вопросов является условным, хотя вопросы такого плана задаются кандидату наравне с другими. Следует учитывать то обстоятельство, что люди приходят устраиваться не в одну лишь организацию, а в разные, где выбирают наилучшие для себя условия. Поэтому потенциальные кандидаты имеют опыт в ответах на подобные вопросы, и это должен учитывать психолог.

В беседе по найму следует также выяснять, в чем состоит мотивация труда работника, и хотя мотивация явление сложное, тем не менее при приеме на работу психологу следует выяснять хотя бы основной набор факторов мотивации, выражаемых через потребности.

При проведении беседы психологу также желательно выяснить, какие взгляды общественно-политического характера исповедует кандидат, какие интересы у него в частной жизни, чем он увлекается. Профессиональный психолог обязательно будет интересоваться не только узкопрофессиональной информацией, но и значительно более широким кругом вопросов, так как заинтересован в скорейшей адаптации нового работника.

1). Каково семейное положение претендента.

В данном случае следует узнать в форме беседы: холост, разведен, не замужем или же у него (нее) благополучная семейная жизнь, дети и т.д. Это позволит в зависимости от возраста человека, принимаемого на работу, определить наклонности его характера или наличие каких-либо комплексов. Как правило, семейный человек заинтересован в том, чтобы лучше работать и больше зарабатывать, дорожит своим местом, боится потерять его, тогда как свободный от семейных уз работник более мобилен и может легко поменять работу, если она его по каким-либо причинам не устраивает.

2). Оцените конфликтность коллективов, в которых Вы работали раньше.

Здесь следует выяснить, сколько мест работы сменил претендент и по каким причинам, как долго работал на каждом из них, желательно изучить рекомендательные письма или отзывы с предыдущего места работы. Таким образом можно выяснить, не склонен ли он к конфликтам, не является ли "летуном" и т.п.

3). Какие у претендента склонности, привязанности, увлечения (позволяет определить общий кругозор человека).

4). Принимал ли он участие в общественной жизни коллектива? (участие в корпоративных мероприятиях, способствующих формированию единой управленческой команды, в чем заключалась его (ее) непосредственная роль).

5). Присутствует ли у него (нее) вредные привычки (склонность к курению, алкоголю, приему наркотиков). Часто такие наклонности видны невооруженным глазом по соответствующему поведению субъекта.

6). Есть ли у претендента склонность к образованию и самообразованию. (Здесь важно не только выяснить стремится ли он совершенствовать свой профессиональный уровень, получить дополнительное образование, повысить квалификацию и т.п., но и есть ли желание изучать иностранные языки, любит ли путешествовать, какого рода художественную литературу читает. Посещает ли он (она) театры, концерты, фильмы и т.д.)

7). Свойственно ли ему гуманистическое отношение к живой природе? Любит ли он животных? Есть ли у него домашние животные? Как он относится к маленьким детям?

8). Присутствует ли у него желание зарабатывать деньги и делать карьеру? Утвердительный ответ на этот вопрос свидетельствует о самоутверждении личности в жизни и готовности бороться за достижение поставленных целей.

9). Каково отношение к достижениям научно-технического прогресса? Нравится ли работать с ПЭВМ, водить автомобиль, пользоваться различной бытовой техникой на работе и в быту. Отрицательный ответ на данный вопрос может свидетельствовать об определенном консерватизме или страхе перед техникой.

10). Как претендент воспринимает рекламу различных товаров и услуг? Положительный ответ, скорее всего, сообщит о наличии у человека потребности к познанию и изучению нового, а также об определенной любознательности. Отрицательный - о склонности к уходу в свой собственный мир, а также об определенной раздражительности или занудливости.

11). Какие чувства вызывает у него свобода совести? Здесь очень важно знать, является ли человек индифферентным к различным религиозным верованиям или же, если исповедует какую-либо религию, то не проявляется ли это в склонности к миссионерству и желанию обратить в свою веру наибольшее количество людей. В подобном случае в коллективе могут возникнуть серьезные проблемы. Однако выяснять эти вопросы надо деликатно, чтобы не оскорбить религиозных чувств человека.

12). Есть ли у претендента какие-либо политические взгляды? Является ли он активным сторонником или членом какой-либо партии или движения? Ответ на данные вопросы во многом соответствует ответу на предыдущий вопрос.

Это далеко не полный перечень подобных вопросов, которые следует задавать вперемежку с вопросами профессионального характера.

Для того чтобы правильно произвести расстановку вновь набранного персонала, необходимо учитывать характерологические особенности работников, а также тип темперамента. Достаточно часто, особенно в государственных организациях, конкретную работу поручают имеющемуся работнику без учета его особенностей, и он ее с треском проваливает. И дело тут не способностях, не в лености, а в том, что человек имеет определенную "акцентуацию", т.е. ярко выраженные, превалирующие черты характера.

Он может быть интровертом, т.е. человеком углубленным в свой внутренний мир, в свои мысли, любящим работать индивидуально, и при этом он может принести большую пользу организации.

Большой процент системных разработчиков, тестировщиков и других специалистов, работающих с ПЭВМ, являются по своему складу характера интровертами. Если таким людям поручить коллективную работу по поиску решений, управление персоналом или проведение PR-акций, то такая работа будет бесполезным трудом, который не приведет к желаемому результату. Данные виды деятельности следует поручать работникам с экстравертированным типом личности, т.е. коммуникативным, умеющим работать в команде. Если же им делегировать полномочия по разработке каких-либо технических или технологических идей в индивидуальном порядке, то они также вряд ли успешно справятся с поставленной задачей.

Для выявления данных акцентуаций психологу кадровой службы еще на этапе отбора персонала полезно применять тест, разработанный английским психологом немецкого происхождения Гансом Юргеном Айзенком (1916 - 1997).

Этот тест был составлен для определения типа темперамента по сочетанию двух факторов - экстра- или интроверсии и уравновешенности, которую он называл стабильностью. Айзенк получил четыре следующих сочетания:

1). экстравертированный, нестабильный - холерик;

2). экстравертированный, стабильный - сангвиник;

3). интровертированный, нестабильный - меланхолик;

4). интровертированный, стабильный - флегматик.

На основании этой классификации можно определить степень экстравертированности и стабильности, а также тип темперамента любого человека ( в приложении 3). Далее необходимо подсчитать количество баллов по каждой из двух шкал. Если по шкале "экстраверсии" оно окажется больше нуля, то человек - экстраверт, если меньше, то - интроверт. Если сумма баллов по шкале "стабильность" выше нуля, то человек стабилен, если меньше, то - нестабилен. По сочетанию этих двух факторов определяется тип темперамента.

Психологически совместимыми являются люди с разными типами темперамента, так как они не повторяют, а именно дополняют друг друга, что необходимо для длительного сотрудничества. Если в работе требуется быстрота, то за нее лучше взяться холерику или сангвинику, а если тщательность или терпение, то - флегматику или меланхолику. В таком случае пара работников будет гораздо успешнее и устойчивее, чем люди с одинаковым темпераментом. При этом оба партнера должны понимать благоприятность противоположных сочетаний.

Приведенный выше тест был направлен на оценку личностных свойств характера потенциального кандидата, однако не менее важно определять и его деловые качества и способности. Для этого существует также целый набор различных тестов. В связи с невозможностью привести их в рамках данной работы, так как многие из них являются компьютерными программами, просто назовем и опишем их.

Одним из всемирно известных и применяемых, особенно в иностранных компаниях, тестов является проверка интеллектуального коэффициента (IQ). Этот тест также в своей основе был разработан Г.Ю. Айзенком. Он может использоваться как для определения собственного коэффициента интеллекта, так и при конкурсном тестировании при приеме на работу или учебу.

Результаты большого числа тщательно спланированных исследований подтверждают заключение о том, что IQ-тест обнаруживает значительное соответствие измеренного коэффициента интеллекта успехам людей в работе или учебе. В армии США с сороковых годов XX в. проводится общеармейское классификационное тестирование, например, при подготовке пилотов. У студентов университетов можно ожидать IQ в среднем от 125 пунктов в первый год обучения до 140 при получении степени бакалавра (через четыре года обучения). Считается, что человек с IQ менее 115 вряд ли может рассчитывать на то, чтобы успешно сдать вступительные экзамены и быть принятым в университет. Руководители и специалисты высшей квалификации обнаруживают IQ в среднем около 153.

Тест содержит 40 задач, ответы на которые надо дать за 30 минут. Сложность задач возрастает к концу теста, тем не менее все задачи имеют решение. Любой человек способен правильно решить некоторое число задач, но практически никто не сможет правильно ответить на все вопросы в отведенное время. Если человек не смог ответить на вопрос, то лучше оставить эту задачу и перейти к следующей (после сороковой задачи снова будут предложены те, ответы на которые остались без ответа, чтобы в оставшееся время попытаться решить их). Справа на табло высвечивается отсчет времени. Ответ, введенный после истечения 30 минут, не засчитывается. После завершения тестирования на экране появляется график зависимости коэффициента интеллекта от возраста испытуемого (имя и возраст вводятся перед началом тестирования). Для лиц различных категорий умственного развития коэффициент IQ будет представлен точкой на экране и соответствующим числом.

Следует отметить, что даже адаптированные к российским условиям тесты IQ не всегда справедливо отражают реальность, и часто высокообразованные люди, компетентные специалисты получают очень низкий интеллектуальный коэффициент. Поэтому доверять только данному тесту при приеме кандидатов было бы ошибочно.

Более простым видом оценки способностей работника является тест "Корректурная проба".

Он может применяться при проверке любых работников умственного труда, а не только корректоров в издательском деле. Данный тест позволяет изучить работоспособность, переключаемость, объем внимания и концентрацию работника по корректурным таблицам. В основу теста положена заимствованная из психологии труда проба Бурдона.

Итак, выше обоснована целесообразность введения в кадровой службе рассматриваемого нами предприятия должности психолога, отвечающего за разработку и внедрение инноваций в области привлечения персонала.

Сравнительный анализ деятельности менеджера по персоналу и психолога кадровой службы как самостоятельных должностных лиц показывает значительную разницу в их эффективности.

Главным отличием является то, что менеджеры по персоналу ОАО «МАЗ» используют типовые методики комплексной оценки персонала. Психологи действуют с учетом специфики субъекта предпринимательства на основе не только методики комплексной оценки персонала, но и взаимодополняющих методик, ориентированных на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.

Организация процесса отбора персонала на ОАО «МАЗ»должна состоять из следующих этапов:

- поиск претендентов (реклама в средствах массовой информации; обращение в службы занятости; личные контакты; объявления (сайты) в Интернете);

- сбор предварительной информации от кандидатов (прием резюме и рекомендаций от кандидатов; предварительное собеседование; заполнение стандартной формы анкеты);

- проверка информации, полученной от кандидатов (информация с прежних мест работы, учебы; сведения, приведенные в резюме);

- оценка кандидатов (личностные вопросники; тесты на интеллектуальные способности; групповые методы отбора; решение проблемных ситуаций);

- серия последовательных интервью (со специалистом по кадрам; с руководителем подразделения, в котором имеется вакансия; со специально созданной комиссией);

- принятие решения о зачислении на работу.

На первом этапе поиска персонала необходимо составить описание должности или рабочего места (рисунок 3.2). Такую форму описания рабочего места можно применять для любых категорий работников.

Рисунок 3.2. Описание рабочего места в ОАО «МАЗ»

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия.

При организации отбора работников необходимо учитывать, из каких источников - внешних или внутренних - поступают кандидаты на вакантные рабочие места. Сегодняновым и перспективным средством поиска и привлечении кандидатов является Интернет. Основными преимуществами этого средства поиска является его относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации.

Кроме того, при этом автоматически происходит и первичный отсев, поскольку сегодня пользователями Интернета являются люди, обладающие достаточно высоким образовательным уровнем. На втором этапе специалист по кадрам отбирает кандидатов на основании присланных резюме и приглашает их на предварительное собеседование. До собеседования приглашенный кандидат должен заполнить анкету, а также пройти систему психологических тестов, позволяющих определить психологическую пригодность потенциального работника к выполнению конкретного вида деятельности.

Применение системы тестирования выдвигает дополнительные требования к профессиональной подготовке специалиста по кадрам, способного правильно интерпретировать полученные результаты. Подобная система тестов уже разрабатывается на ОАО «МАЗ»и находится в стадии апробации. В анкетировании при отборе персонала и проведении собеседований необходимо учесть различия в категориях принимаемых работников. Так, для принятия на работу персонала рабочих специальностей необходимо заполнение типовой анкеты, просмотра трудовой книжки и собеседования в течение 15-20 мин. При отборе претендентов на должности специалистов и руководителей необходимо также рассмотреть информацию с прежнего места работы, такую как характеристика, рекомендация, причина увольнения. После рассмотрения вышеназванной информации специалист по кадрам должен оценить кандидатов с применением какой-либо методики, после чего можно представить результаты полученных исследований для дальнейшего рассмотрения руководителю подразделения, в котором существует вакансия, а затем представить отобранных кандидатов на собеседование с комиссией.

В настоящее время на ОАО «МАЗ»идет поиск работника на должность инженер в отдел реализации грузовой техники в Республике Беларусь. В качестве основных требований выдвинуто наличие высшего образования по специальности «Экономика и управление на предприятии» или «Маркетинг», возраст старше 28 лет, опыт работы в сфере продаж не менее 3-5 лет, а также свободное пользование ПК, обязательное знание приложений Ms Office (Word, Excel, Power Point, Access), Internet, аналитические способности, знание теории маркетинга, коммуникабельность.

При определении наиболее подходящей кандидатуры в ходе предварительного отбора претендентов целесообразно применить профиль-метод, основанный на установлении степени различия основных характеристик потенциального работника от идеального с учетом задания весовых коэффициентов данных характеристик. Для начала необходимо определить требования к данной должности (таблица 3.6).

Таблица 3.6 - Требования к инженеру отдела реализации грузовой техники в Республике Беларусь ОАО «МАЗ»и их удельные веса

Требования	Значимость
Опыт работы в сфере продаж	0,23
Мобильность	0,19
Знание рынка автотехники	0,16
Образование	0,13
Деловые качества	0,11
Специальные знания	0,10
Внешность	0,08
ИТОГО	1,0

Примечание. Источник: собственная разработка.

Далее с учетом специфики выполняемой работы определим оценку каждого из требований по семибалльной шкале (таблица 3.7), степень проявления которых будет соответствовать следующим признакам:

1 - не проявляются требования; 5- проявляются хорошо;

2 - проявляются недостаточно; 6 - проявляются очень хорошо;

3 - проявляются достаточно четко; 7 - проявляются отлично.

4 - проявляются со средней активностью;

Таблица 3.7 - Шкала оценки требований, предъявляемых к инженеру отдела реализации грузовой техники в Республике Беларусь ОАО «МАЗ»

Требования	Баллы
	1	2	3	4	5	6	7
Опыт работы в сфере продаж	нет	до 6 месяцев	1 год	1-2 года	2-3 года	3-4 года	более 5 лет
Мобильность	нет	низкая	немного выше низкой	ниже средней	средняя	высокая	очень высокая
Знание рынка автотехники	нет	1-3 мелк/ опт. клиента	3-7 мелк/опт. клиента	7-15 мелк,круп /опт. клиента	более 15 клиентов м/опт по Минску и р-ну	более: 10 клиентов м/опт, 5 к/опт по РБ	более: 15 клиентов м/опт, 10 к/опт по РБ
Образование	неполное среднее	среднее	среднее специальное	неполное высшее	высшее	магистратура, аспирантура	Кандидат наук
Деловые качества	без инициативный, неисполнит.	исполн., безинициативный	исполн., ждет идей со стороны	исполн., предприимчивый	исполн., целеустремленный	исполн., иницииативный	постоян. поиск нового
Спец. знания	знание законодательства РБ	спец. курсы «Эффективные продажи», навыки ПК-пользователя	спец. курсы «Управление продажами», базовый уровень знания иностранного языка, навыки ПК-пользователя	спец. курсы «Управление командой», работа с документацией на иностранном языке, опытный ПК-пользователь	спец. курсы бизнес-менеджмента, деловое общение на иностранном языке, опытный ПК-пользователь	спец. курсы за рубежом, свободное владение иностранным языком, продвинутый ПК-пользователь	стажировка за границей, свободное владение иностранным языком, продвинутый ПК-пользователь
Внешность	отталкивающая	неприятная	«деревен-ская»	приятная	запоминающаяся	яркая	слишком яркая

Примечание. Источник: собственная разработка.

После собеседования и получения анкет сравним профили кандидатов на должность [1, с.129]. Анализ сравнения трех кандидатов отражен в таблице 3.8.

Таблица 3.8 - Сравнение профилей кандидатов и должности инженера отдела реализации грузовой техники в Республике Беларусь ОАО «МАЗ»

Профиль	Профиль кандидата А	Профиль кандидата Б	Профиль кандидата В	Профиль требований должности инженера отдела реализации
Опыт работы в сфере продаж	1234567	1234567	1234567	1234567
Мобильность	1234567	1234567	1234567	1234567
Знание рынка автотехники	1234567	1234567	1234567	1234567
Образование	1234567	1234567	1234567	1234567
Деловые качества	1234567	1234567	1234567	1234567
Специальные знания	1234567	1234567	1234567	1234567
Внешность	1234567	1234567	1234567	1234567

Примечание. Источник: собственная разработка.

По данным таблицы 3.8 рассчитаем индексы сходства по трем кандидатам (таблица 3.9). На основе полученных данных сравниваем удельный вес профилей по каждому претенденту с требуемым уровнем и отбираем наиболее подходящего кандидата. Чем больше индекс несоответствия, тем меньше кандидат на должность соответствует требованиям. В данном примере наиболее подходящая кандидатура на должность инженера отдела реализации грузовой техники .

После отбора потенциальных кандидатур пригласить претендентов в отдел на интервью с руководителем подразделения, в котором имеется вакансия, а затем со специальной комиссией. Эти две беседы можно организовать в течение одного дня (если кандидатов немного) или в течение 2-3 дней.

При отборе кандидата на руководящую должность на ОАО «МАЗ», в дополнение к вышеописанным методам, необходимо добавить имитационный метод. Предложить претенденту решить какую-либо конкретную ситуацию, связанную с его будущей работой.

Лучше всего беседу провести в ходе показа будущему сотруднику его рабочего места и ознакомления с предприятием. Здесь могут возникнуть дополнительные вопросы со стороны кандидата на должность, посредством которых можно предупредить многие проблемы. После процедуры оценки и выявления из множества кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым в организацию, заключается трудовой контракт.

Таблица 3.9. Определение степени соответствия кандидатов на должность инженера отдела реализации грузовой техники в Республике Беларусь ОАО «МАЗ»

Качества	Значения профилей	d (1-2)	Уд. вес gi	dxg (3x4)	Cij= v?(dxg)І
	Профиль
Опыт работы в сфере продаж	7	3	4	0,23	0,92	1,045
Мобильность	6	5	1	0,19	0,19
Знание рынка автотехники	4	6	-2	0,16	-0,32
Образование	3	3	0	0,13	0
Деловые качества	5	6	-1	0,11	-0,11
Специальные знания	2	1	1	0,10	0,10
Внешность	4	1	3	0,08	0,24
Опыт работы в сфере продаж	7	7	0	0,23	0	0,687
Мобильность	6	6	0	0,19	0
Знание рынка автотехники	4	4	0	0,16	0
Образование	3	6	-3	0,13	-0,39
Деловые качества	5	4	1	0,11	0,11
Специальные знания	2	7	-5	-0,10	0,50

Примечание. Источник: собственная разработка.

Применение профиль-метода в привлечении персонала на ОАО «МАЗ»позволит:

- во-первых, повысить объективность и единство подхода к оценке претендентов за счет использования унифицированных методических приемов;

- во-вторых, повысить эффективность первичного отбора персонала за счет многофакторной оценки профессиональных, деловых и личностных качеств претендентов;

- в-третьих, обеспечить наиболее обоснованный выбор за счет сравнения претендентов не между собой, а с эталоном.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Подводя общий итог исследованию, можем отметить, что мы рассмотрели основополагающие понятия кадровой политики,основные направления формирования кадровой политики, что послужило необходимой базой для дальнейшего исследования особенностей кадровой политики в ОАО «МАЗ», а именно:

- планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;

- набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

- отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

- определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;

- профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

- обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

- оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;

- повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

- подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Рассмотрим теперь эти этапы более подробно.

Планирование потребности в трудовых ресурсах

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:

??оценка наличных ресурсов;

...