Рассмотрим структуру социального управления в самих ВУЗах. Помимо ФЗ и подзаконных актов, деятельность ВУЗов в РФ регулируется уставом образовательных организаций и их же коллективным договором. Устав регулирует в первую очередь взаимоотношения образовательной единицы с внешней средой, а также структуру власти внутри ВУЗа, в то время как коллективный договор регулирует отношения между сотрудниками и руководством.

Устав принимается конференцией научно-педагогических работников, представителей других категорий работников и обучающихся, которая является высшим органом власти в ВУЗах. Затем устав утверждается учредителем ВУЗа, которым для государственных ВУЗов является государство, а для негосударственных частные лица, общественные организации, коммерческие организации. Впоследствии только конференция может вносить изменения в устав, однако такие изменения должны утверждаться учредителем. Устав, в том числе, определяет порядок избрания делегатов и структуру ученого совета, который, в свою очередь, определяет порядок избрания делегатов на конференцию, определяет повестку дня и дату проведения.

Непосредственное управление ВУЗом, его стратегией, собственностью, кадровой политикой ведут ученый совет и ректор, избираемый ученым советом, баланс полномочий, между которыми определяется коллективным договором и уставом. Традиционно ректор ведет оперативное управление, тогда как стратегия определяется ученым советом, председателем которого он является. Представительство сотрудников в ученом совете определяется уставом. Для более эффективного управления Ректор назначает проректоров, которым передает часть своих полномочий. Также проректоры входят в ученый совет, обеспечивая представительство в нем администрации. Ученый совет для непосредственного участия в жизни ВУЗа может создавать дополнительные органы управления: советы или коллегии.

Ректор представляет в ученый совет кандидатуры на должность президента ВУЗа, который участвует в органах самоуправления ВУЗа, взаимодействует с госорганами, участвует в разработке концепции развития образовательной единицы, участвует в решении вопросов совершенствования учебной, научной, воспитательной, организационной и управленческой деятельности ВУЗа. Закон об образовании не описывает обязанности президента ВУЗа, согласно ему, ученый совет может ввести эту должность и сам устанавливает обязанности замещающего ее лица.

Конференция также готовит проект коллективного договора, который заключается между администрацией и профсоюзом. Коллективный договор определяет права и обязанности, как сотрудников, так и администрации, устанавливает порядок их взаимодействия и методы устранения противоречий.

Далее ВУЗы традиционно делятся на части: филиалы, факультеты, институты. Руководители таких единиц могут назначаться ученым советом вуза82 или учеными советами соответствующих единиц83. Вне зависимости от способа назначения, руководители этих единиц являются управленцами второго уровня, то есть обеспечивают взаимодействие между университетом в целом, то есть администрацией ВУЗа и ректором с одной стороны и своими следует считать X-моделями, они централизованы, в них высокая степень управляемости. ВУЗы второго типа тогда являются Y-моделями, факультеты/институты имеют значительно большую степень автономии, а непрямое подчинение неизбежно ведет к ее усилению, то есть децентрализации.

Наконец, самый низкий уровень управления - заведующие кафедрами. В уже приведенных выше документах также представлено два способа их назначения. В обоих случаях конечное назначение проводит ученый совет, однако во втором происходят двухуровневые выборы, сначала на уровне факультета, а потом на уровне ВУЗа в целом. «Заведующий кафедрой несет персональную ответственность за уровень и результаты научной и учебно- методической работы кафедры»84, хотя это цитата из одного устава, это типовая деятельность заведующих кафедрами. Таким образом, именно они фактически реализуют управление в педагогическом процессе.

Выше было рассмотрено управление в сфере педагогической и научной деятельности, однако каждый ВУЗ имеет подразделения, напрямую не задействованные в педагогической деятельности. Это департаменты, управления, отделы, которые занимаются хозяйственной деятельностью, обеспечивают выполнение и контроль исполнения требований коллективного договора, приказов ректора, обеспечивают безопасность труда, взаимодействуют с госорганами. Такие структурные подразделения либо напрямую курируются проректором, либо входят в более крупные группы, курируемые проректорами. Отдел может напрямую подчинять проректору, а может входить в управление, которое так же может либо напрямую подчиняться проректору, либо входить в департамент.

Для выработки методик совершенствования системы управления высшим образованием в России видится полезным также оценить общее состояние образовательной сферы, чтобы оценить ее перспективы и задачи, которые перед ней ставит общество, которых и требует достичь реформой системы социального управления.

Начиная с 1991 года, когда российское общество столкнулось с новой парадигмой общественно-экономического устройства, то есть перешло от X к Y системе управления. Образовательная сфера вынуждена была перестраиваться под новые общественные задачи. Процесс ее преобразования начался с к болонской конвенции в 2003, а затем она была переведена на рейтинговую основу85. И это только переломные моменты в высшем образовании за последние 25 лет86.

Цель реформы образования формулируется следующими образом - повышение их [ВУЗов] конкурентоспособности среди ведущих мировых научно-образовательных центров87, то есть интеграция в глобальный образовательный процесс.

Однако, существует несколько объективных препятствий «глобализации» российского образования и науки. Большая часть курсов преподается на русском языке88, что сильно снижает привлекательность вузов для иностранных студентов и преподавателей, а также ограничивает выпущенного специалиста в географической мобильности. Еще одна языковая проблема - низкая скорость переводов научных статей, особенно в инновационных областях, где переводы появляются медленнее, чем устаревают сами работы и соответственно обратная проблема - низкая привлекательность Российских исследовательских центров с точкизренияпубликацииработизамедленноевхождениевнаучное сообщество.

Государственный контроль. Уже отмечалось выше, что государственные вузы значительно превалируют над частными. При этом, с одной стороны, работники ВУЗов могут рассчитывать на государственные субсидии и помощь в реализации своих проектов, а с другой стороны, вынуждены постоянно свою деятельность государству подчинять.89

Выше уже отмечалась управляющая роль общества в системе образования. Поэтому мы считаем важным, включить в наш обзор результатов опроса ВЦИОМ90, проведенный в январе 2016 года о качестве российского образования. Первое на что стоит обратить внимание - доступность образования. Высокое количество образованных граждан еще считается одним из крупнейших российских преимуществ91, позволяющих создать сильное, современное государство. Однако более половины опрошенных (интересным представляется тот факт, что обратное мнение как раз у возрастной группы абитуриентов) считают, что доступность образования снизилась относительно советских времен. Это можно было бы объяснить возросшими требованиями к потенциалу абитуриентов, однако сложно утверждать, что качество выпускников, по крайней мере, большинства российских вузов значительно превосходит советские показатели. На основании данного опроса нельзя утверждать, что доступность вузов реально снизилась (или же повысилась), однако можно утверждать, что снизилось доверие граждан к экзаменационной системе. При этом по-прежнему остается низким уровень доверия к самому качеству образования. Всего 3% граждан в 2016 году оценивают российское высшее образование как отличное, 30% опрошенных как хорошее, но 41% как плохое. Несмотря на две указанные выше причины, 81% граждан все же хочет, чтобы их дети получили полное высшее образование, что может показаться странным, ведь лишь 40% граждан наблюдают прямую связь между высшим образованием и доходом. Отсюда можно сделать вывод, что граждане высоко оценивают именно воспитательную роль ВУЗа.



Глава 2. Анализ структуры и системы управления в Московском педагогическом государственном университете

2.1 Анализ показателей эффективности социального управления в образовательных организациях высшего образования РФ

Эффективность социального управления, как целенаправленного процесса, это важнейший критерий любой системы. Качественное управление ведет к стабильному развитию, адаптации системы к меняющимся условиям и защищает ее от кризисов92. О необходимости управленческой реформы в российских вузах и недостатках имеющейся системы управления говорилось уже не раз93. Однако для развития системы управления необходимо разработать или использовать имеющуюся систему критериев, чтобы выделить направления. Косвенной оценкой эффективности управления можно считать эффективность самой системы.

В современном мире принятым показателем эффективности образовательной организации высшего образования является место этой организации в рейтингах. Так, например, в уже приведенной концепции развития российского образования, ключевым показателем было попадание 5 российских ВУЗов в первую сотню крупнейших мировых рейтингов. Такой подход к оценке деятельности ВУЗов в России появился не так давно, например, в XX веке для нашей страны репутация ВУЗа заключалась в известности названия и авторитетности диплома.94 С учетом все большей интеграции России в мировую экономическую систему и мировое разделение труда усилилась потребность в производстве конкурентоспособных специалистов в национальных ВУЗах страны, которое, в свою очередь, видится возможным только при обеспечении высокой конкурентоспособности самих образовательных организаций.

Появление рейтинга в образовательной сфере принято связывать с 1983 годом, когда журнал «U.S. News&WorldReport» опубликовал рейтинг колледжей95. Рейтинговая система прошла долгий путь, зародившись в Старом свете в качестве единичных попыток сравнения университетов определенного региона/страны, проникла в Новый свет (США), где развилась до системы методологии ранжирования и в таком виде стала общепринятой96. В 2006 году на второй конференции Международной экспертной группы по рейтингованию IREG было подписано соглашение о единых принципах ранжирования высших учебных заведений - Берлинские принципы.

Сам факт создания и активной деятельности такой экспертной группы говорит о востребованности рейтинговой системы для мирового сообщества, а разработка единых принципов - о попытке унификации и стандартизации системы для применения е? во всех областях и для всех участников рейтингов, не важно представителем какой страны они являются. Такая стандартизированная система оценки ВУЗов должна была позволить работодателям лучше ориентироваться в тех молодых специалистах, что ежегодно пополняют рынок труда и выбирать выпускников наиболее успешных ВУЗов, сокращая этим риск найма неподходящего сотрудника.

В нынешней мировой практике основными рейтингами образовательных организаций высшего образования являются Всемирный рейтинг университетов Times Higher Education (THE) World Universities Rankings, Рейтинг лучших университетов мира QS World University Rankings, Академический рейтинг университетов мира Academic Ranking of World Universities (ARWU).97 Эти рейтинги в 2013 году получили одобрение от IREG, было признано, что их показатели полностью отвечают берлинским принципам, а сами эти рейтинги образовали, так называемую, «Большую тройку».

В России культура рейтингов не формировалась в образовательной сфере десятилетиями, как это было, например, в США, она здесь и не возникла, как в Европе, поскольку в советской системе высшего образования не было места конкуренции и рейтинговой системе как таковой. Соответственно появление рейтингов связано с новым политическим и экономическим строем Российской Федерации, а именно в 2009 году независимое агентство РейтОр провело первый российский глобальный рейтинг, результаты которого, впрочем, были несколько ошеломляющими и были поставлены под сомнение мировым научным сообществом.

С тех пор многое изменилось, в России собственные национальные рейтинги, один из которых даже смог получить признание от IREG - рейтинг RAEX (Эксперт РА). Более того, государство пыталось использовать рейтинги напрямую, для поиска неэффективных ВУЗов и их реорганизации. Таким образом государство напрямую связало с одной стороны управленческий аппарат с эффективностью образовательной организации, а с другой эффективность с оценкой мониторинга. Этот процесс начался после 2012 года, когда были изданы майские указы, в том числе приказ № 599 «О мерах по реализации государственной политики в области образования и науки» и постановление Правительства России от 16 марта 2013 г. № 211 «О мерах государственной поддержки ведущих университетов Российской Федерации. Политика реорганизаций подвергалась значительной критике, в настоящее времяэтаполитикапризнанаошибочной,экспериментсмассовыми реорганизациями окончен98.

Каковы же причины провала мониторинга как единственного критерия эффективности образования? Ответ, отчасти, можно найти, изучив критику существующей рейтинговой системы. Одной из причин является «Трансляция рыночного подхода к образованию, «отказывая» ему в социально- гуманитарных интерпретациях»99, то есть трактовка образования не просто как сферы услуг, но исключительно как системы повышения стоимости единицы человеческого ресурса. В современной риторике предпочитают трактовать функцию ВУЗа, как «третью миссию - деятельность, направленную на удовлетворение социально-экономических потребностей внешней среды: бизнеса, региона, социума»100. Однако так ли это в российской системе образования? Является ли такая модель развития образовательной сферы единственной, а главное удовлетворяет ли она российской действительности?

Длительное время российское образование развивалось в концепции европеизации образования, перехода на западные стандарты. Именно в рамках этих преобразований произошла интеграция России в Болонский процесс101. Этот процесс кажется неизбежным, ведь западная модель была выбрана в качестве образцовой102. Таким образом, задача государственной политики могла быть сформулирована как «догнать и перегнать». То есть перенять опыт, образовательные модели, критерии оценивания и попытаться в этих условиях сократить «разрыв», между западным образованием и российским. Однако в 2017 году можно констатировать провал программы103. Лишь один российский

ВУЗ, лишь в одном рейтинге Большой тройки вошел в топ-100, ни один другой не смог пробиться даже в ведущие 200, несмотря на значительные внутренние реформы российского образования, направленные на интеграцию с европейской ВУЗовской системой, так, например, российское образование почти полностью сменило стандарт обучения с программы специалитета на программу бакалавр-магистр. Более того, из таблицы A.1. не видно значительного прогресса в развитии ВУЗов 2012-2017, за 5 лет ни один из ВУЗов, кроме МГУ, не приблизился к ТОП 200.

Для понимания причин провала программы видится важным сравнить политику РФ в сфере управления высшим образованием с политикой КНР. В 1993 году в КНР так же была запущена программа по созданию группы ВУЗов мирового уровня104. Задачи России и Китая на этом этапе были сходны - изменение экономической парадигмы, интеграция в мировое разделение труда и усиление своих позиций в мировой экономике. Россия выбрала путь прямой интеграции, трансформации собственной системы высшего образования, перехода на западную модель образовательной системы105. Китай же выбрал иной путь реформирования высшей школы - с одной стороны стремительное ускорение набора студентов с подготовкой их под текущие нужды государства, а с другой - гигантская государственная программа стажировок, межвузовского обмена студентами, просто иностранного образования. При этом государственная программа была построена таким образом, чтобы обеспечить условия для реализации потенциала своих иностранных студентов в Китае. В результате, ведущие западные ВУЗы были использованы как Їкузница? для интеллектуальной элиты Китая106. В то же время Россия столкнулась с иной проблемой - Їутечкой мозгов?107.

Ключевой ошибкой видится прямой перенос европейской модели высшего образования, несмотря на очевидные различия внешней для образовательной сферы среды. Так все вузы из программы 5-100-20 являются государственными, тогда как ведущие европейские ВУЗы таковыми не являются108. Во-вторых, на уровне самих образовательных организаций, российскому образованию более свойственна иерархичная модель управления, тогда как для европейских и американских109 вузов более свойственна коллегиальная110. Таким образом, перенос некоторых европейских практик управления в российские ВУЗы является попыткой переноса Y-решений в X-модель, что как уже описывалось выше, зачастую ведет к разрушению системы в целом. В-третьих, принципиально различаются цели образовательной системы. В силу того, что английские, американские, немецкие и т.д. ВУЗы являются автономными единицами, лишь косвенно зависящими от общества и государства111, основным вектором их развития является экономическая целесообразность, в первую очередь, самих образовательных программ112. Однако, в России, где ВУЗы значительно больше зависят от государства и бюджетного финансирования, задачей ВУЗов с точки зрения социального управления должно стать «обслуживание» интересов общества напрямую и государства, как его агента.

Западная модель организации системы управления высшим образованием считается оптимальной, поскольку именно Европейские и американские ВУЗы располагаются на верхних строчках рейтингов. Но с одной стороны следует заметить, что у таких ВУЗов есть значительное преимущество - время, которое сделало им бренд, а с другой стороны следует помнить, что не только ВУЗы стараются соответствовать рейтингам, но и составители рейтингов строят их в соответствии с политиками ведущих университетов мира113. Распространенным примером альтернативной модели является Япония114, в которой система высшего образования с одной стороны да?т высокие результаты: Япония - один из лидеров по количеству ежегодно регистрируемых патентов в мире115, однако в рейтингах позиции японских ВУЗов «незаслуженно» ниже, ведь Японские университеты имеют значительно более низкие оценки по ряду «сомнительных критериев», например, по международной деятельности116. Этот пример часто используют критики рейтингового процесса, однако, следует отметить, что сомнительные критерии имеют низкий вес и могут быть компенсированы успехами в высоко-весовых критериях. Необходимо так же обратить внимание на следующий факт: глобальные рейтинги работают на «глобальных» работодателей, в то же время японская система образования не направлена на создание специалистов глобального уровня, е? задача в первую очередь подготовить специалистов для своей хозяйственно-экономической системы117, основной ее целью является подготовка сотрудников Їпожизненного найма?, что, безусловно, должно отражаться в рейтинге, поскольку большинство мировых работодателей не заинтересованы в такой системе организации труда.

И все же от двух до пяти японских ВУЗов регулярно попадают в ТОП-100 большой тройки, именно такая задача поставлена перед российскими ВУЗами. То есть за счет высоких показателей научных разработок, качества выпускаемых студентов японские ВУЗы остаются эффективными с точки зрения рейтингов. Рейтинговая система смогла учесть, как высокий уровень подготовки, так и специфику конкретной системы образования, с одной стороны. Отсюда можно сделать два ключевых вывода: во-первых, рейтинговая система работает и является объективной действительностью, а во-вторых, для попадания в ТОП-100 глобальных рейтингов нет необходимости в реформировании ВУЗов под «рейтинговые» стандарты, эффективное развитие образовательной системы с учетом традиций118, национальных особенностей и реальных, текущих задач также способно давать хорошие результаты.

Несмотря на имеющуюся критику, как критериев, так и рейтингов в целом, они непросто стали частью образовательной системы, но стали новыми ориентирами в развитии, так, например, ректор СПбПУ А.И. Рудской. описал рейтинговый процесс: «Безусловно, на сегодняшний день мировые рейтинги являются частью единого процесса развития высшей школы во многих странах, и нет сомнений в том, что они помогают выйти ей на новый уровень. Аналоги Проекта «5-100» по повышению конкурентоспособности университетов на мировой образовательной арене разработаны и запущены уже не только в России, но и в Китае, Франции, Японии и других странах»119.

Реализация проекта «5-100» позволит продвинуться в модернизации системы высшего образования, научных исследований и разработок, в том числе появится возможность тиражировать значимые эффекты от проекта на всю систему высшего образования в целом»120. Однако пути ее реализации следует прорабатывать куда более тщательно.

Все это говорит о том, что российскому образованию нужна в первую очередь своя система оценок как ВУЗа в целом, так и его системы социального управления, это должны быть критерии, которые отвечают российским условиям, а также ожиданиям общества и государства от образовательной системы. Особенностями российского образования являются фундаментальность подготовки, широкий спектр образовательных направлений, значительная доступность ВУЗов для студентов, как с финансовой, так и с географической точки зрения.

Система социального управления должна максимально эффективно использовать эти качества российских организаций высшего образования. В условиях стремительной глобализации сохранение национальных особенностей становится важной, но также трудоемкой задачей. В то же время следует помнить, что повернуть время вспять невозможно, отказаться от рейтингового процесса или глобальной интеграции невозможно. Необходимо эффективно сочетать современные методы и задачи, но в то же время сохранить особенности российской системы социального управления высшим образованием. В особой степени это касается тех сегментов российской высшей школы, которые имеют своей задачей подготовку специалистов для «внутреннего потребления», тогда как рейтинги, как уже отмечалось выше, ориентированы, в первую очередь, на глобального потребителя.

Таким образом не следует отказываться от прогресса в мировых рейтингах, как критерия эффективности системы социального управления в ВУЗах в целом, однако нельзя, во-первых, ограничиваться этим показателем, а во- вторых необходимо учитывать специфику конкретного ВУЗа. В рамках этой задачи стоит также обратить внимание на продвижение бренда ВУЗа, расширение сети филиалов, использование современных образовательных методик таких, как дистанционное обучение.

Вторую группу задач можно обозначить как качество отбора абитуриентов. Эффективная система социального управления должна способствовать качественному набору студентов, однако современная система не позволяет большинству ВУЗов иметь собственную систему экзаменов. Поэтому набор будущих студентов зависит, в первую очередь, от бренда ВУЗа и способности к подготовке востребованных специалистов. Эта задача связана с предыдущей ведь, отчасти, отбор абитуриентов зависит от известности, разрекламированности ВУЗа, но не следует игнорировать и другие факторы, такие как географический, сложность образовательной программы, доступ к лабораторному оборудованию, взаимодействие с работодателями.

Третья группа задач - взаимодействие с потенциальными работодателями, региональными и федеральными органами власти с целью обеспечения максимально востребованных направлений подготовки, адаптации студентов к настоящим условиям. Качественное трудоустройство выпускников - одна из приоритетных задач образовательных организаций.

Четвертая группа задач - развитие научного потенциала ВУЗов, то есть развитие научного интереса у студентов, мотивация преподавательского состава к научно-исследовательской деятельности и научному курированию студентов. Научная деятельность способствует более глубокому и систематизированному получению знаний, повышает вероятность использования навыков, полученных в ВУЗе в дальнейшей жизни. Поскольку одна из задач российских ВУЗов подготовка высококачественных специалистов для общества и государства важно сохранить профиль студентов, тем более, что образовательный процесс ведется в большинстве случаев за счет бюджета.

Решение указанных выше задач с точки зрения социального управления требует построения гибкой, адаптивной системы управления образовательными учреждениями. Лишь активное участие сотрудников может обеспечить необходимую степень изменчивости, однако необходима и высокая скорость принятия решений. Задачей системы социального управления, становится максимальное вовлечение сотрудников в управленческий процесс, с сохранением, однако, иерархичной модели управления.

Таким образом, можно выделить следующие критерии эффективности социального управления:

· Известность ВУЗа среди потенциальных абитуриентов, оценка его абитуриентами, по отношению к вузам схожего профиля.

· Рейтинг среди работодателей, ценность диплома ВУЗа

· Цитируемость сотрудников ВУЗа в научных изданиях

· Развитость сети филиалов

· Разнообразие направлений подготовки специалистов

· Позиция в общевузовском рейтинге

· Степень вовлеченности сотрудников в управленческий процесс.

· Управляемость подсистем (факультетов, институтов, административных подразделений)

· Качество образовательных программ, их фундаментальность и соответствие объективным задачам.

· Взаимоотношения с надзорными органами, взаимодействие с региональными властями.

В современной России система социального управления в учреждения высшего образования должна развиваться в этих направлениях. Косвенным критерием качества системы управления можно считать качество административных услуг. На их примере можно исследовать мотивацию и организацию труда в ВУЗе, проанализировать профессиональные навыки сотрудников121. Модель управления российских вузов иерархична, эту модель Вебер описывал как бюрократическую, так что способность администрации справиться с классическими проблемами бюрократических систем характеризует общее качество социального управления.

2.2 Структура и система организации социального управления в Московском педагогическом государственном университете

Рассмотренная выше методология создает необходимость изучить специфику исследуемого ВУЗа с точки зрения социального управления для того, чтобы обозначить границы нашего исследования. В соответствии с основным нормативно-правовым документом образовательной организации - уставом МПГУ «Органами управления Университета являются ученый совет Университета, ректор Университета»122. Ректор же является «Единоличным исполнительным органом Университета», который осуществляет текущее руководство деятельностью Университета»123. Для выполнения данной задачи, что оговорено Уставом он имеет право делегировать осуществление отдельных полномочий проректорам и другим работникам Университета.124 Таким образом, субъект управления предоставляет собой Ученый совет университета, который является коллегиальным, совещательным органом, Ректора, его заместителей, проректоров и аппарат Ректора, помощники, а также начальники структурных подразделений. Как и в остальных ВУЗах основополагающая роль отводится конференции, которая формирует состав и структуру ученого совета, однако изменения в устав, в отличие от приводимых случаев, вносит ученый совет. Ученому совету подчинена комиссия, которая подготавливает рекомендации на занятие должностей, избираемых ученым советом. Деканы, заведующие кафедр и директоры институтов избираются им же. Как было отмечено в предыдущей главе, объектом управления является сам ВУЗ, в данном случае МПГУ, все его сотрудники и студенты. Первичная профсоюзная организация работников и обучающихся в МПГУ является еще одним субъектом управления, а контролирующие органы признаются внесистемным фактором, влияющим на управление в целом, но не являющимся субъектом управления.

Перейдем к структуре управления МПГУ. Осуществление отдельных полномочий ректора было делегировано проректорам, что закреплялось приказами «О распределении обязанностей между проректорами и другими руководящими работниками» и приказами ректора МПГУ «О внесение изменений в приказы ректора МПГУ «О распределении обязанностей между проректорами и другими руководящими работниками». В рамках данных приказов регламентировалось, кто из проректоров курирует какое направление деятельности и какие структурные подразделения:

· Первый проректор

Организация научной и научно-исследовательской деятельности Университета125, организация работы по совершенствованию системы управления МПГУ, обеспечение взаимодействия проректоров, обеспечение взаимодействия структурных подразделений, координация деятельности по Программе развития МПГУ, аттестация работников, координация организационно-штатных и других мероприятий;

· Проректор по межрегиональной и международной политике Координация деятельности Ассоциации развития педагогических университетов и институтов, обеспечение международных контактов и взаимодействие с иностранными организациями.

Курирование работы Управления международных связей, Управления гуманитарного сотрудничества, Совместного института Пекинского Педагогического Университета и Московского педагогического государственного университета, Центра тестирования МПГУ и других структурных подразделений в соответствии с приказами МПГУ.126

· Проректор

Организация деятельности и обеспечение контроля за разработкой и проведением стратегии рекламной политики МПГУ, развитием социальных коммуникаций. Организация деятельности по обеспечению связей с общественностью. Контроль за содержанием и обновлением информации на официальном сайте МПГУ. Контроль за подготовкой, выпуском и распространением газеты «Педагогический университет».

Курирование работы Управления маркетинга и коммуникаций, в том числе структурных подразделений, входящих в структуру данного управления, Управления социально-культурной политики, в том числе структурных подразделений, входящих в структуру данного управления, Редакции газеты

«Педагогический университет» и других структурных подразделений в соответствии с приказами ректора МПГУ.127

· Проректор по учебной работе

Курирование учебной работы следующих учебных подразделений: Институт биологии и химии, Институт физики, технологии и информационных систем, Географический факультет, Математический факультет, Математический факультет, Кафедра медицины и безопасности жизнедеятельности, Лицей гуманитарных технологий, Экономико- технологический колледж, Институт «Высшая школа образования». Осуществление контроля за организацией образовательного процесса в курируемых учебных подразделениях, в том числе в филиалах МПГУ. Координация образовательной деятельности по очно-заочной и заочной формам обучения, а также с применением электронного обучения и

дистанционных образовательных технологий во всех учебных подразделениях, в том числе в филиалах МПГУ. Координация взаимодействия с МГГУ им. М.А. Шолохова по образовательной деятельности. Курирование работы Управления академической политики и организации образовательного процесса. Осуществление контроля за функционированием концертного зала в КГФ.128

· Проректор

Контроль за организацией внеаудиторной работы, включая воспитательную, социальную, молодежную и спортивную деятельность. Разработка и реализация Концепции воспитательной работы. Координация молодежных, спортивных и общественных организаций ВУЗа. Содействие функционированию органов студенческого самоуправления.

Курирование деятельности и обеспечение контроля за работой следующих подразделений Департамента молодежной политики: Управления воспитательной работы и молодежной политики, Управления безопасности МПГУ, Отдела арендных отношений, Медицинской службы и других подразделений ВУЗа в соответствии с приказами ректора МПГУ129.

· Проректор

Контроль за обеспечением всех видов деятельности в корпусе гуманитарных факультетов (далее - КГФ), курирование учебной работы подразделений: Института детства, Институт медиаобразования, Института иностранных языков, Института искусств, Института истории и политики, Института социально-гуманитарного образования службы и других подразделений ВУЗа в соответствии с приказами ректора МПГУ. Осуществление контроля за организацией образовательной деятельности по

реализации программ бакалавриата, программ магистратуры, программ подготовки научно-педагогических кадров в аспирантуре в курируемых учебных структурных подразделениях130.

· Проректор по административной политике

Обеспечение выполнения программы информатизации университета131. Контроль и координация педагогической деятельности филиалов. Курирование Управления информационных технологий, Департамента организации документооборота и управления документацией, Библиотеки других структурных подразделений, в соответствии с приказами.

Применим классификацию уровней социального управления по Пригожину А.И132.:

· Высший уровень - ректор. Помимо выполнения функциональных обязанностей, он определяет приоритетов развития ВУЗа, кадровую политику, отношения с обществом и другие виды деятельности.

· Средний уровень - ректорат. Курирует структурные подразделения. Выступает посредником между ректором и начальниками структурных подразделений, готовит информацию для принятия решений на высшем уровне и транслирует принятые решения в виде конкретных заданий на низовой уровень.

· Низовой (операционный) уровень - начальники структурных подразделений. Они осуществляют руководство рядовыми сотрудниками организации, а также выполняют распорядительные функции во взаимоотношениях с обществом.

Из выше сказанного становится ясным, что субъект управления в МПГУ представляет собой жесткую, многоуровневую, иерархическую «вертикаль».

Все перечисленные выше структурные подразделения можно разделить на несколько групп: учебные - институты и факультеты, которые непосредственно осуществляют образовательный процесс. Их структура - это ещ? одна иерархия: институт/факультет возглавляет директор/декан со своими заместителями, между которыми распределены функции по руководству осуществления видов деятельности: учебной, научной, учебно-методической и воспитательной, и исполнительным бюрократическим органом - деканатом. Также в его подчинении находятся кафедры - структурные подразделения, объединяющие научно-педагогических работников определенной области знания или научной дисциплины, которые возглавляют заведующие кафедр. Назначение директоров и заведующих кафедр регламентируется приказами ректора и решением Ученого совета университета. Таким образом, низовой уровень в учебных подразделениях субъекта социального управления имеет разветвл?нную горизонтальную двухуровневую вертикальную структуру: заведующие кафедр подчиняются директору/ декану института/факультета.

Следует отдельно описать структуру филиалов, значение которых становится все больше. Уже говорилось, что разветвленная сеть филиалов позволяет усилить свое представительство в регионах, что позволяет найти более талантливых студентов. В состав МПГУ входят девять филиалов в различных регионах, таких как Краснодарский край или Дагестан.

Следующая группа структурных подразделений - неучебные структурные подразделения, к которым относятся все отделы и управления - административно-вспомогательные структурные подразделения, библиотека, профсоюзная организация, и другие структурные подразделения. Данная группа подразделений в образовательном процессе непосредственно не задействованы, но они создают условия для его осуществления. Вопросы хозяйственно-экономической деятельности, имущественных отношений, безопасности, обеспечения питания, нормативно-правового регулирования образовательного процесса, кадровой политики, социальной работы со

студентами, международного сотрудничества, взаимодействия с надзорными органами и другие входят в их компетенцию.

Создание всех учебных и неучебных структурных подразделений регламентируется приказами ректора университета, но предложения по такого рода вопросам исходят от ректората, что иллюстрирует указанную выше классификацию уровней социального управления.

Особо необходимо отметить первичную профсоюзную организацию работников и обучающихся МПГУ, основной задачей которого является представление интересов ее членов перед администрацией ВУЗа. Также ППО работников и обучающихся МПГУ контролирует соблюдение трудового законодательства, обеспечивает финансовое перераспределение между членами в пользу наиболее нуждающихся, тем самым реализуя принципы социальной справедливости. Деятельность организации регламентируется ФЗ «о профсоюзах о профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности», уставом133, отраслевым соглашением134 и положением «О ППО работников и обучающихся МПГУ»135. Следует отметить, что на пути решения своих задач профсоюз МПГУ встречается с двумя общими для российской системы высшего образования проблемами136.

Во-первых, особенности профсоюзной позиции, связанные с отраслевой спецификой, начинаются с того, что ему приходится иметь дело не только непосредственно с работодателем, но и с государством, как конечным «собственником» ВУЗа. Объективная ситуация заставляет его ставить политические вопросы - о противодействии коммерциализации и приватизации, более того требования свободы слова, свободы творчества для сотрудников ВУЗа и обучающихся - требования вполне профессиональные и «социально-экономические», а не исключительно политические.

Во-вторых, трудовой процесс во многих случаях чрезвычайно индивидуализирован или осуществляется в малых, закрытых и обособленных трудовых коллективах. Это сильно затрудняет осознание себя как части большой организации, самоорганизацию и объединение в борьбе за свои социально-трудовые права.

В систему социального управления помимо самой структуры социального управления входят и методы, которыми это управление осуществляется. Эти методы описаны в коллективном договоре.

Среди используемых методов необходимо выделить следующие группы:

· организационно-административные, а именно структура университета и нормативно-правовые акты, которые были рассмотрены ранее.

· экономические.

На которых считаем необходимым остановиться подробнее: это экономические способы поощрения и наказания - премии и штрафы, социальная поддержка, уровень заработной платы и е? индексация. Исходя из данных мониторинга за 2014 год, размер средней заработной платы ППС был 64099 рублей, что составляло 104,56% от средней заработной платы по Москве.137 Таким образом размер заработной платы ППС в МПГУ является неудовлетворительным, поскольку несмотря на то, что весь ППС имеет высшее образование, а среди городских жителей больший процент, его не имеющих, средняя заработная плата ППС едва ли превышает средний годовой доход жителей города.

Система штрафов в МПГУ, по данным Отдела статистики, фактически не действует, хотя нормативно-правовая база для не? существует.

Система премирования сотрудников носит единичный, а не системный характер, так как является лишь реакцией на конкретное действие сотрудника, а не на трудовую деятельность в общем. При этом стоит особо учесть, что в силу формализованности организации существует малая связь между верхним уровнем власти и конкретными исполнителями, таким образом даже серьезные достижения могут остаться незамеченными, а в результате вознагражденными недостаточно или несвоевременно.

Система социальной поддержки в МПГУ также развита недостаточно. Иногородним сотрудникам представляется относительно доступное жиль?, участие в профсоюзной организации позволяет сотрудникам претендовать на выплаты в критических жизненных ситуациях, на возможность проведения недорогого проведения отпуска. Однако, можно заметить, что эти меры крайне ограничены как в отношении аудитории, на которую они рассчитаны, так и в отношении их «абсолютного» размера.

· Социальные.

Среди которых присутствуют «следующие виды морального поощрения:

- благодарственное письмо ректора университета;

- объявление благодарности в приказе по университету;

- награждение Почетной грамотой Ученого совета МПГУ;

- награждение Почетным знаком «За заслуги»;

- присвоение звания «Почетного профессора МПГУ»;

- представление к награждению ведомственными, отраслевыми, региональными и государственными наградами Российской Федерации»138.

Из выше указанного можно сделать вывод, что Коллективный договор предлагает субъекту управления МПГУ широкий диапазон методов

далеко не в полном объеме, многие из них не используются вообще. Следовательно, система социального управления, с точки зрения методологии может быть значительно улучшена.

Для полной картины ситуации в МПГУ необходимо описать ещ? один значительный эпизод повлиявший на его структуру, а именно на приказ Минобрнауки России от 26 февраля 2015 г. № 124 «О реорганизации федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Московский педагогический государственный университет» и федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«Московский государственный гуманитарный университет имени М.А. Шолохова». Этот приказ ввел МГГУ им. Шолохова в состав МПГУ, что значительно усложнило процесс социального управления, поскольку в относительно сбалансированной системе появился новый, чуждый элемент. Следует заметить, МГГУ им. М.А. Шолохова был достаточно крупной образовательной организацией, полное поглощение которого и введение его в свою систему социального управления - длительный и трудоемкий процесс, который не мог не затронуть внутренние управленческие и социальные процессы в МПГУ.

Отдельного внимания заслуживает потребность введения единой корпоративной культуры нового ВУЗа, зафиксированная в Программе стратегического развития МПГУ.



Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы социального управления в Московском педагогическом государственном университете

3.1 Социологический анализ специфики системы социального управления в российских педагогических ВУЗах на примере МПГУ

Программа исследования

Обоснование проблемы исследования. Образование - это совершенно особая социальная сфера, развитие которой, с одной стороны зависит от общества в целом, а с другой стороны, является двигателем его развития. В силу этого обстоятельства, совершенствование института образования является сложной, но принципиальной и необходимой задачей. Традиционно система высшего образования считается достаточно закрытой областью, однако в то же время она не может быть чужда новому. Она является ярчайшим примером проблемы поколений, их взаимодействие является движущей силой самого образовательного процесса. Именно поэтому методология совершенствования системы высшего образования лежит в плоскости социологии и социального управления. Особенно остро проблема социального управления чувствуется в педагогических вузах, так как образовательный процесс в педагогических университетах можно охарактеризовать как двойную смену поколений - подготовку будущих педагогов. При этом представляется затруднительным определить, как качество образования, в силу отложенного эффекта, так и качество системы социального управления. Однако, необходимо иметь возможность оценить качество системы социального управления Їв моменте? и тенденции ее эволюции.

Центральным объектом исследования был выбран МПГУ, как первый педагогический вуз страны, то есть передовой, а значит требующий особенного внимания, в том числе в области социального управления.

Цель исследования: исследовать специфику социального управления в МПГУ и выявить проблемы и перспективы эволюции системы социального управления в МПГУ.

Задачи исследования:

· Выявить степень удовлетворенности студентов имеющимся уровнем развития системы социального управления

· Выявить внутренние закономерности - систематизировать и категоризировать факторы, негативно влияющие на эволюцию социального управления

· Выделить критерии качества административных услуг как показателя эффективности развития системы социального управления

· Выявить на основе установленных критериев качества, лучшие практики и шаблоны оказания услуг

· Разработать набор рекомендаций на основе собранной и обработанной информации

Объектом исследования являются услуги, оказываемые административными подразделениями МПГУ

Предмет исследования - мнение АУП, ППС, УВП, студентов относительно качественного уровня развития системы социального управления

Логический анализ основных понятий.

· Административные услуги(АУ)-«необразовательные» услуги, обеспечивающие эффективную реализацию образовательной деятельности.

· Структурные подразделения-совокупность образовательных и необразовательных подразделений.

· Горизонтальная иерархия - система связей между однотипными объектами, выстроенными по определенному критерию или группе критериев.

· Межструктурные барьеры - степень замедления рабочего процесса, в котором участвует более одного подразделения.

Гипотеза исследования.

Существующая в МПГУ система социального управления еще не достигла своего оптимума и нуждается в дальнейшем развитии - основным фактором, ограничивающим ее эволюцию, является пассивный спрос со стороны студентов, ППС, УВП и администрации на модернизацию системы социального управления.

Определение выборочной совокупности.

Генеральная совокупность состоит из двух общностей: контингента сотрудников и преподавателей (АУП, УВП, ППС), а также студентов университета, обучающихся на разных курсах и по различным формам обучения. Тип выборки: квотная, случайная выборка, построенная по структурному принципу. Квоты задавались по социально-демографическим характеристикам. Общий объем выборки 616 респондентов. В исследовании приняли участие представители 11 из 13 факультетов/институтов университета.

Методическое обоснование.

Первый качественный этап. На данном этапе исследования проводился экспертный опрос контингента из числа АУП, УВП, ППС с целью идентификации общих проблем в отношении административного обслуживания различных категорий контингента.

Второй количественный этап. На данном этапе исследования проводилось формализованное анкетирование, в рамках которого выявляются типичные проблемы и недостатки в предоставлении структурными подразделениями университета административных услуг.

Сбор первичной информации был осуществлен методом формализованного анкетирования по месту работы и учебы респондентов. Для проведения исследования было разработано две анкеты: первая - для студентов (16 вопросов); вторая - для сотрудников и ППС (13 вопросов). Анкеты с инструкцией по заполнению были разосланы по корпоративной почте всем структурным подразделениям МПГУ. Методика исследования строилась на предположении о том, что для оценки удовлетворенности уровнем развития системы социального управления ВУЗа более важной представляется не суммарная оценка, а оценка по каждому критерию в отдельности.

Приемы обработки информации.

Большую часть анкеты составляют вопросы с балльной (5- балльной) оценкой, также для многих вопросов была использована шкала Лайкерта. Для открытых вопросов использовалась стандартная процедура кодирования и обработки информации. Обработка анкетных данных проводилась с использованием программных возможностей MS Excel 2003 и SPSS 13.0.

Анализ результатов исследования

Анкетирование было проведено в сентябре-октябре 2015 года в МПГУ. В опросе приняли участие 616 студентов и сотрудников ВУЗа. Основная масса респондентов - студенты (564 человека, из которых 414 - женщины, 150 - мужчины). Среди 106 опрошенных сотрудников было опрошено 76 женщин и 30 мужчин. Следует отметить, что часть сотрудников одновременно является студентами.

В первую очередь мы обратили внимание на общую оценку уровня развития социального управления, рассматриваемую на примере анализа деятельности администрации ВУЗа по таким важным направлениям, способствующим развитию социального управления, как: режим работы, организация деятельности, технологическая поддержка учебного процесса и вопросов взаимодействия с администрацией, повышении компетентности персонала, как одним из базовых факторов развития человеческого капитала.

Взаимодействие администрации и персонала - одно из важных направлений в системе социального управления. Необходимо подробно рассмотреть взаимоотношения подсистемы управляемой и подсистемой управляющей.



Таблица 1. Сравнение важности критериев качества административных услуг

Критерии	ППС и сотрудники	Студенты
	Место	Место
Компетентность персонала	1	1
Режим работы	2	3
Организация деятельности	3	2
Решение функциональных задач	4	4
Технологическая и методическая поддержка	5	7
Межструктурное взаимодействие	6	9
Открытость служебной информации	7	6
Работа с жалобами и заявлениями	8	8
Сервис предоставляемых услуг	9	5
Масштаб работы	10	10

Следует отметить сходство отношения сотрудников и студентов - в 4 позициях их ответы совпадают. Лишь в двух позициях возникает сильное различие - межструктурное взаимодействие кажется неважным студентам, тогда как у сотрудников оказывается значительно меньший интерес в сервисе. Качество услуг - это показатель эффективности развития системы социального управления. Студенты, ожидаемо, оказываются более требовательны, в то время как сотрудники не оценивают административные услуги с точки зрения сервиса вообще. В то же время взаимодействие со студентами обеспечивается в оптимизированном виде, они почти не сталкиваются с межструктурными барьерами, поэтому не считают их принципиальными. Важным является и тот факт, что первые три критерия связаны именно с аспектами социального управления.

Анализируя ответы работников на вопрос: «Как Вы оцениваете показатели качества предоставляемых услуг следующими структурными подразделениями вуза?» (Таблицы Б.3) можно отметить, что, во-первых, различия между оценками подразделений по критериям незначительны

(Большая часть оценок лежит в пределах 3?0,5). Во-вторых, наивысший средний балл получила компетентность персонала. Это интересно, поскольку обе исследуемые группы оценили этот критерий как наиболее важный для эффективной работы системы социального управления. Наименьший балл получило техническое и методическое оснащение. Однако в целом, средние отличия столь малы (в пределах ?0,05), что сделать из них глубокие выводы не представляется возможным. В то же время сам факт близости ответов говорит с одной стороны о недостаточной заинтересованности, а с другой об общем разочаровании в системе социального управления. Ни одно подразделение, ни по одному критерию не заслужило среднюю оценку 4 ни в одной из исследуемых групп. Для того, чтобы подтвердить предположение о разочаровании обратимся к приложению 18, менее 50% опрошенных однозначно оценили полученные услуги, как выполненные в полном объеме. Для студентов этот параметр еще меньше - менее трети, причем студенты жаловались на проблемы при получении типовых услуг, а именно трудности в оформлении социальных карт, справок, студенческих билетов и др. Большинство респондентов не смогли однозначно ответить на этот вопрос, что явным образом свидетельствует о недостаточном развитии системы социального управления и разочаровании в ней.

...