Проведем сравнение по строкам таблицы. Средняя разница между минимальным и максимальным значениями - 0.3, максимальная ?0,75. Это говорит о том, что в оценке критериев качества услуг, предоставляемых подразделением, превалирует отношение к этому подразделению. Гораздо больший разрыв можно наблюдать между подразделениями: здесь максимальный разрыв равен 1.2, то есть почти в два раза выше, при этом средний разрыв 1.1, то есть в 3 раза выше. Любопытна и минимальная разница между средним и максимальным значением разрыва. Фактически, подразделения в таблице сформированы в некую иерархию, которая, практически, не меняется от выбора критерия сортировки.

При анализе ответов на этот вопрос у студентов (Таблица Б.4) следует отметить интересную особенность - большую Їсдержанность? ответов. Нижняя и высшая оценки студентов различаются меньше чем оценки сотрудников (3.81 и 2.5 против 3.66 и 2.65 соответственно). При этом студенты традиционно оцениваются как наиболее активная и радикальная часть общества, что подтверждает предположение об общем разочаровании - только большей активностью в разочаровании можно объяснить подобную пассивность - вся область ответов студентов поглощена областью ответов сотрудников. Не обнаруживается существенной разницы между различными критериями по одному подразделению. Однако в сравнении оценок опять же есть любопытные различия: некоторые отделы получают высокие оценки студентов, но низкие от сотрудников, встречаются и обратные случаи, когда оценки сотрудников значительно выше студенческих. Из этого расхождения следует невозможность единого подхода к обеим исследуемым группам, - их потребности различны. Можно было бы утверждать, что эти различия связаны с масштабами взаимодействия, однако это предположение не подтверждается другими позициями опроса. Наблюдаемые расхождения в оценках так же свидетельствуют об отсутствии единой устоявшейся культуры обслуживания, наличие разрыва между ожидаемым и воспринимаемым уровнем сервиса. Все это обусловливает необходимость внесения изменений в работу административных подразделений с учетом потребностей различных категорий клиентов и их запросов, а также необходимость эволюции социального управления в целом.

Представляется важным обратить внимание на еще один важный вывод, который можно получить, анализируя таблицу. Обе исследуемые группы довольно низко оценили информированность. В обеих группах рейтинг информированности оказывался, в целом, ниже рейтинга подразделения. При опросе студентов различие было небольшим в среднем на 0,1, однако при опросе сотрудников рейтинг в среднем был ниже на 0,5. При этом информированность в целом была выше или совпадала с рейтингом подразделений, чей рейтинг был высоким, однако была значительно ниже, у подразделений ниже первой восьмерки. Именно подразделения с низкой открытостью информации оказывались самыми критикуемыми среди студентов. Для студентов недостаток публичной информации о деятельности подразделений является одной из важнейших причин разрыва между ожидаемым уровнем сервиса и реальным. Рейтинги информированности и сервиса наиболее схожи, их соотношение максимально близко к 1139. Это предположение подтверждается и тем, что при опросе сотрудников (лучше ознакомленных с админ. процедурами) данные рейтинги имеют минимальную корреляцию. Данная теория подтверждается и следующим пунктом анкеты (Таблица Б.7).

Рисунок 1. Распределение ответов на вопрос: «Что вас не устраивает в работе административных подразделений университета?» (опрос студентов)

Итак, в ТОР-5 наиболее часто упоминаемых причин, которые не устраивают в работе административных подразделений, студентами были названы следующие, а недостаточное информационное обеспечение указывается как главная причина сложностей, возникающих при взаимодействии с администрацией ВУЗа (Таблица Б.6).

· недостаточное информационное обеспечение;

· нет гарантии, что вопрос будет рассмотрен;

· медленное обслуживание;

· нечеткое распределение функций и обязанностей;

· низкая исполнительская дисциплина.

Проведем аналогичное исследование для персонала. Возьмем его характерный критерий - межструктурное взаимодействие и проведем анализ корреляции. Наиболее связанным критерием оказывается решение функциональных задач (среднее соотношение критериев - 1,0006) - выше уже говорилось, что сотрудники менее заинтересованы в сервисе, а их основной критерий качества услуг - функциональный. Теперь рассмотрим вторую диаграмму:

Рисунок 2. Распределение ответов на вопрос: «Какие причины, на Ваш взгляд, негативно влияют на качество работы административных подразделений университета?» (опрос персонала)

Во-первых, обратим внимание на частичное совпадение с приведенной выше диаграммой для студентов. Отличия лишь в первых пунктах - если для студентов основной проблемой был недостаток публичной информации, то для сотрудников техническая база. Таким образом, мы подтверждаем сходство и различие в оценке и потребностях в отношении качества услуг. Проведем категоризацию для сотрудников:

межструктурное взаимодействию:

· Рассогласованность в работе.

· Дублирование функций

· Организационные разрывы в структуре управления Также можно выделить еще 2 группы негативных факторов: технологическая и методическая поддержка:

· Неудовлетворительная техническая база

· Отсутствие необходимой технической документации и стандартов

недостаточная организация труда:

· Низкая мотивация работников

· Низкая вовлеченность работников в принятие решений

· Медленное обслуживание

· Отсутствие гарантий в решении вопроса

Перерисуем диаграмму так, чтобы она отвечала новой классификации.

Для этого сгруппируем критерии по сформулированным категориям.



Распределение ответов на вопрос: «Какие причины, на Ваш взгляд, негативно влияют на качество работы административных подразделений университета?», (опрос персонала)
	технологическая и методическая поддержка межструктурному взаимодействию недостаточная организация труда остальное

Рисунок 3. Распределение ответов на вопрос: «Какие причины, на Ваш взгляд, негативно влияют на качество работы административных подразделений университета?» (опрос персонала)

Становится очевидно недостаточное развитие системы социального управления. Даже если исключить из расчета техническую базу, не вызывает сомнений, что именно в социальном управлении кроется значительная часть проблем и сложностей при взаимодействии с администрацией. Чтобы составить окончательное представление проанализируем данные еще одного опроса (Таблица Б.8).

Рисунок 4. Оценочные позиции



Для исследования опять же сгруппируем оценочные позиции в 3 категории следующим образом:

Общеуниверситетские оценочные позиции: ротация персонала, результативность труда ППС, стиль и методы управления, результативность труда АУП, коммуникация с администрацией университета, участие сотрудников в разработке и реализации инновационных проектов, участие работников в принятии управленческих решений.

Оценки подразделения: морально-психологический климат в коллективе, режим труда и отдыха, осведомленность сотрудников о стратегии подразделения, участие в управлении, характер и условия делегирования полномочий, условия труда

Личные оценочные позиции: Доход на одного работника, система стимулирования труда, карьерный рост сотрудников, соответствие личных целей сотрудника корпоративным целям.

Хотя классификация некоторых критериев спорна - вырисовывается общая характеристика. В целом руководству ВУЗа, а также управление на местах имеет высокую оценку своей деятельности. В то же время, существует значительное недовольство по Їличным? факторам, уровнем вознаграждения и личностных возможностей, предоставляемых администрацией. Таким образом, одновременно с одной стороны существует спрос на развитие системы социального управления, а с другой наблюдается полная удовлетворенность существующей системой. Возникает пассивный спрос, который, однако никак не реализуется. Рассмотрим подробнее то, насколько сотрудник может и готов непосредственно участвовать в процессе социального управления. Результаты исследования (Б.9) свидетельствуют о колоссальном разрыве между вовлеченностью в процесс управления на уровне подразделения (3.91) и на уровне ВУЗа в целом (2,97). То есть, в решении проблем, с которыми сталкиваются сотрудники ВУЗа, в первую очередь личного характера, они не видят возможным участвовать. Подтвердим эту позицию оценкой баланса полномочий: ожидаемо, ректорат и административные подразделения воспринимаются, как имеющие больше прав, чем обязанностей. Ожидаемо, утверждается обратное для кафедр. Однако, неожиданно, административные подразделения считаются даже менее сбалансированными, чем ректорат.

Таким образом, в целом, сотрудники (большинство опрошенных сотрудников относились к ППС и лаборантам, то есть сотрудникам кафедр/факультетов, что отражает реальное соотношение), не видят для себя возможностей влиять на происходящее в ВУЗе ни лично, ни через подразделение, в котором они заняты. Проблемы, которые частично состоят в неправильно организованном рабочем процессе, не только не решаются, но и усугубляются.

Рассмотрим этот же аспект с точки зрения студентов. Разделим ответы на 4 блока: позиции, связанные с университетом в целом, преподавательским составом, лично студентов и выделим отдельно техническое обеспечение.

Рисунок 5. Оценка.



Хотя в целом ответы респондентов в этой категории удовлетворительные, более того в этой анкете были оценки выше 4, оценка университета в целом и технического обеспечения значительно ниже. Таким образом, можно отметить тот факт, что студенты крайне высоко оценивают именно преподавательский состав, однако, тем не менее, имеют определенные претензии к администрации ВУЗа. Студенты также имеют немало возможностей влиять на процессы управления, ведь именно студенты являются основными клиентами ВУЗа, однако подобно сотрудникам редко ими пользуются.

Рассмотрим заинтересованность студентов в развитии МПГУ (таблица Б.10).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6. Распределение ответов на вопрос: «Важно ли для Вас как будет дальше развиваться университет?», (опрос студентов)

С одной стороны, более 50% респондентов отмечает заинтересованность в будущем ВУЗа. Однако с каждым курсом студентов, определенно отвечающих «Да», становится все меньше. В то же время стремительно растут колонки 3 и 4. Если для 1 курса сравнивать колонки 2 и 3 кажется бессмысленным, то к 5 курсу они фактически сравниваются. В магистратуру поступают в основном те, кто так или иначе заинтересован в развитии ВУЗа, однако и среди них наблюдается значительная убыль. Такая картина отчасти объясняется следующим (таблица Б.11):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7. Распределение ответов на вопрос: «Знаете ли Вы основные цели развития университета?», (опрос студентов)

Как видно из результатов опроса с каждым курсом студенты все меньше уверены в понимании принципов развития ВУЗа. Это возвращает нас к проблеме открытости информации о деятельности как подразделений МПГУ, так и всего ВУЗа в целом. На данный момент этой информации либо нет, либо она не является легко доступной.

Еще один интересный факт, характеризующий взаимоотношения студентов и ВУЗа, можно обнаружить в следующей таблице. Как следует из следующей диаграммы:



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 8. Распределение ответов на вопрос: «Как Вы оцениваете взаимодействие по следующим позициям в своем институте/факультете?» (опрос студентов)

- сотрудники, ответственные за работу со студентами, оцениваются именно по этой характеристики достаточно низко. По всем трем направлениям и диспетчер, и куратор занимают низкие строчки, в то время как деканы, и заведующие кафедрой оцениваются достаточно высоко.

В исследовании были рассмотрены основные факторы взаимодействия управляющей и управляемой подсистем социального управления. Были выявлены противоречия между ними и общие недостатки существующей системы социального управления. Исследование подтвердило необходимость серьезной и качественной эволюции социального управления.

3.2 Проблемы и перспективы совершенствования системы социального управления в МПГУ

Методические рекомендации:

Для выведения рекомендаций по совершенствованию системы подведем краткие итоги исследования и еще раз выделим основные факты:

ь Критерии и итоговая оценка системы социального управления МПГУ у студентов и сотрудников достаточно схожи. Обе группы достаточно низко, но в целом сдержанно оценивают эволюцию системы социального управления и ее функционирование.

ь Эволюция системы требует различного подхода, с учетом специфики обеих исследуемых групп.

ь Обе группы достаточно пристрастны при оценке подразделений, что делает сложным качественное исследование достижений отделов по отдельным направлениям. Это также свидетельствует об отсутствии значительного активного интереса в реформах

ь Негативные факторы могут быть объединены в крупные блоки, ответственность за работу с которыми лежит на субъекте социального управления. В первую очередь это управленческий блок, во вторую стимуляция сотрудников, в третью техническое оснащение.

ь Сотрудники имеют высокую степень доверия руководству, а студенты педагогам, что дает возможность для значительной трансформации системы сверху.

ь В то же время, обе группы не чувствуют себя способными реально участвовать в системе социального управления и принятия решений. В этих условиях доверие и интерес к ВУЗу стремительно падают.

ь Не налажена эффективная работа по организации взаимодействия между отделами, а также взаимодействия между администрацией и студентами.

Из исследования видно, что проблемы социального управления в МПГУ имеют системный характер. А значит и решения должны иметь системный характер, решая несколько проблем сразу, должны дополнять друг друга, а в конечном итоге представлять собой целостную систему мер, направленных на преобразование общего вида системы социального управления. Поиск таких решений следует вести в самой сути системы управления.

Так, например, в числе проблем, выделенных студентами, указывалось несовершенство института кураторов, нехватка информации о работе отделов, предоставляющих административные услуги. Объединив две эти проблемы, можно создать эффективное решение, которое не просто упростит взаимодействие с администрацией, но и качественно изменит его. Для этого кураторы должны стать так называемым Їединым окном? - институтом, через который решаются любые проблемы: от восстановления утерянного студенческого билета до подтверждения диплома предыдущего уровня обучения, взаимодействия с военкоматом и решения различного рода конфликтов. Куратор же должен будет доводить информацию о сроках, необходимых документах, и любых других особенностях типовых административных услуг. У подобного подхода несколько серьезных преимуществ:

· Куратор способен решать задачи пакетно, объединяя однотипные проблемы студентов, тем самым упрощая работу административных подразделений.

· Куратор обладает большими практическими навыками, обладает всей полнотой информации, обладает большим количеством рычагов для получения услуг в полном объеме.

· Студент всегда будет знать куда можно обратиться с проблемой любого уровня сложности, как типовой, так и сложной (например утеря уникального издания из библиотеки, сложности с получением доступа в архив и т.д.)

Если к тому же ввести систему премий за количество успешно выполненных поручений, то куратор окажется лично заинтересован в поиске решений даже для нестандартных задач. Это особенно важно в условиях, когда значительное количество респондентов жаловалось на отсутствие гарантий решения вопроса. Таким образом, неэффективный институт кураторов качественно трансформируется, поглощая и изменяя функции различных отделов, тем самым упрощая взаимодействие между администрацией и студентами, и превращаясь в полноценный административный институт, подчиненный лично декану, а студенты получают постоянного защитника. Если обратиться к приложению 17, то можно увидеть, что таким образом решаются все топ 5 проблем студентов - ликвидируется информационная проблема как в отношении документов, так и в отношении распределения обязанностей, ускоряется обслуживание, появляется контролер, обеспечивающий качественное выполнение услуг в полном объеме, и наконец, обеспечивающий гарантии решения проблем. Одновременно с этим куратор, за счет более общего подхода, сможет взаимодействовать с подразделениями с целью общей оптимизации работы. Разумеется, создание столь мощного института создает опасность личных конфликтов, поэтому необходимо увязать работу кураторов со студенческим профсоюзом. То есть работа куратора будет с одной стороны контролироваться деканом, которому куратор подчинен напрямую, а с другой на него должен быть явный механизм влияния студенческого профсоюза, например посредством утверждения и регулярного продления полномочий.

Этим решением мы сразу ликвидируем практически все проблемы студентов при взаимодействии с системой социального управления, однако, остаются неразрешенными вопросы, связанные с личным развитием студента: научная деятельность, личностный рост, трудоустройство. Исследование показало относительно невысокие оценки по этим позициям. В то же время следует обратить внимание на постепенную потерю интереса в будущем ВУЗа, то есть в постепенном разочаровании, студенты не связывают свою жизнь, карьеру, профессиональную и научную деятельность с университетом. Решением проблемы может быть переформатирование отношений преподаватель - студент, путем стимуляции обоих участников образовательного процесса к научной деятельности. Преподаватель, ведущий эффективную деятельность, а научные достижения его студентов - лучший показатель качества образовательного процесса, должен получать упрощенный доступ к различного рода научным площадкам, конференциям, научным стажировкам, обмену опытом с другими специалистами, курсам повышения квалификации. Студенты же, задействованные в результативной (то есть заканчивающейся научной публикацией определенного уровня) научной деятельности должны не только получать различного рода надбавки, но и прочие преимущества, такие как: упрощенная сдача сессий по соответствующим дисциплинам, преимущества в конкурсах на бюджетные места, участие в научных конференциях. Подобный подход стимулирует количественное развитие, то есть увеличение количества научных публикаций, что положительно скажется на общем рейтинге ВУЗа, который вызывал сомнение у многих респондентов. Количественный подход стимулирует развитие целых отраслей науки, позволит воссоздать классические научные школы. Для более эффективной научной работы следует создать кафедральные научные фонды, предназначенные для финансирования науки, которые частично будут наполняться из общего бюджета университета посредством квотирования - в зависимости от количества и качества студенческих научных публикаций. Это также стимулирует кафедры на преодоление технического отставания.

Этот метод может стать еще более эффективным, если сочетать его с масштабным обменом опытом в самом ВУЗе между представителями смежных дисциплин. Организация регулярных междисциплинарных обсуждений, с привлечением как заинтересованных в науке преподавателей, так и студентов, в том числе аспирантов, позволит создать меташколы - школы межотраслевых областей, которые впоследствии могут дать значительный толчок к развитию научной деятельности и повышению рейтинга ВУЗа в научном сообществе. Эта работа обеспечит профессиональное развитие, как студентов, так и преподавателей, принесет пользу всем сторонам образовательного процесса и, как результат, позволит вскоре перевести количественный показатель в качественный, путем углублений научных и, особенно, междисциплинарных исследований. Также это стимулирует студентов на продолжение взаимодействия с ВУЗом после его окончания. В то же время, меташколы будут способствовать и развитию преподавательского состава, а участие студентов старших курсов и аспирантов позволит значительноЇомолодить?иЇосовременить? науку.

Значительная группа выявленных проблем касалась работы структурных подразделений (приложения 16 и 17). В первую очередь речь шла о значительных межструктурных барьерах, не позволяющих подразделениям эффективно выполнять свои функции. Эта проблема типична для крупных функциональных систем - взаимодействие рядовых сотрудников различных подразделений ведется через крупные административные узлы на 2-3 уровня выше конкретных исполнителей, что сильно замедляет горизонтальные связи и перегружает сами административные узлы. Опасность этой системы не только в медлительности, но и в том, что при перегрузке система стремительно разрушается. Следует отметить, что нагрузка на структурные подразделения ВУЗа неравномерна по времени, практически для каждого отдела существуют свои пиковые моменты. В это время система должна работать стремительно, с удвоенной и утроенной энергией, однако перегрузка административных узлов может стать критичной. Это ставит нас перед неразрешимой проблемой - снижение характерных издержек типичной функциональной системы без отказа от иерархичности. Формальный способ решения проблемы потребовал бы установления однозначных горизонтальных связей, что разрушило бы стройную иерархическую систему, создав вместо нее хаос внутренних малых связей. Неформальный подход и вовсе бы привел бы к полной потере управляемости. Однако, используя их в совокупности, систему можно значительно ускорить, сохранив функциональность и иерархичность. Формальной частью решения является метод горизонтальной ротации кадров. Для этого подразделения должны быть выстроены в специфическую иерархию, в зависимости от их размера и эффективности, и с точки зрения процента выполнения поручений. В упрощенном виде рейтинг подразделения определяется как кол-во сотрудников * на процент выполненных поручений за определенный период. Необходимость такого построения иерархии определяется в первую очередь необходимой квалификацией руководителя - управление качественной большой системой сложнее управления отделом из 3- 4 человек, управление эффективным требует большей ответственности, чтобы не нанести вред. ЇГоризонтальная иерархия? руководителей порождает Їгоризонтальную иерархию? отделов, порождающую Їгоризонтальную же иерархию? сотрудников. Эффективные сотрудники должны переводиться вверх, а неэффективные вниз по этой иерархии. Конечно, на ранних этапах это лишь замедлит исполнение функций отделов - сотрудникам придется осваивать новые служебные обязанности и инструкции. Однако ознакомление с различными сторонами процесса, расширение рабочих контактов, профессиональное совершенствование уже через несколько месяцев дадут первые результаты. Также это создаст определенную конкуренцию, способствующую повышению трудовой дисциплины и исполнительности - ведь качество работы сотрудника будет напрямую, без задержки сказываться на его трудовых условиях. В конечном итоге это будет способствовать повышению мотивации. В то же время, это даст сотрудникам определенное ощущение социальной защищенности, поскольку в случае ошибок они будут лишь переведены Ївниз по горизонтальной иерархии?, что гарантирует им сохранение хотя бы части дохода. Система высшего образования достаточно консервативна и закрыта, так что своеобразное приложение системы пожизненного найма имеет право на существование.

Еще одним формальным методом, без которого предыдущее предложение окажется недостаточно эффективным, является расширение функций электронного документооборота, позволяющее создавать быстрые горизонтальные запросы (со сроками исполнения в несколько часов, когда классические методы взаимодействия отделов слишком медлительны). Такие запросы должны быть интегрированы в существующую систему документооборота, то есть должным быть видны вышестоящим руководителям, но не должны требовать подтверждения от них, в отличие от стандартных. Использование этого метода сверх меры должно оцениваться соответствующим образом - руководитель, прибегающий к нему должен действовать строго в рамках должностных полномочий. Тем не менее, подобные заявки должны быть так же обязательны к исполнению, как и пришедшие иными способами, а может быть и более, в силу их срочности. Исполнение стандартных и быстрых запросов должно оцениваться, именно этот параметр является основой для горизонтальной ротации руководителей. Таким образом можно создать эффективную систему мгновенных контактов между исполнителями, принадлежащими к различным отделам и создать условия для совершенствования системы социального управления на местах.

Если при этом иерархия отделов окажется подвижной сама по себе (за счет улучшения эффективности отдел может подняться выше), это в свою очередь обеспечит развитие коллективной трудовой дисциплины, системы взаимной поддержки. Еще одним аспектом такой системы управления должна стать малая вертикальная мобильность - то есть возможность при эффективной работе перейти от сотрудника к ведущему сотруднику, а затем к начальнику отдела. Однако эта система должна иметь ограничение сверху, оставаясь подсистемой управляемой, четко отделенной от подсистемы управляющей - ректората.

Приведенные выше меры позволят несколько трансформировать систему, однако они делают ее избыточно конкурентной. Задача социального управления не только в повышении мгновенной эффективности, но и в создании комфортных условий труда, без которых неизбежен упадок. Поэтому наряду с формальными решениями требуется использование неформальных связей. Для формирования успешной и эффективной коллективной трудовой атмосферы следует обратить внимание на развитие и совершенствование персонала в рамках коллективных мероприятий. Руководители и ведущие сотрудники должны регулярно привлекаться для участия в различных курсах повышения квалификации, а также к тимбилдинговым мероприятиям. Это с одной стороны является поощрением - способствует личностному развитию и профессиональному росту, и одновременно с этим способствует построению горизонтальных связей.Обеспечение развитых неформальных взаимоотношений в жестко формализованной системе позволит одновременно закрепить функциональную систему, но при этом обеспечить значительно более быстрое горизонтальное взаимодействие. В конечном итоге этот комплекс мер позволит снизить влияние негативных факторов, названных сотрудниками.

В то же время, это позволит изменить баланс полномочий, поскольку эта система усилит роль профсоюза, сделает его более эффективным - сотрудники будут чувствовать себя скорее частью ВУЗа, чем частью отдела - при этом круг их рабочих контактов окажется значительно шире нынешнего. При малом круге рабочих контактов сотрудник со своими проблемами рискует остаться в одиночестве, поскольку не чувствует поддержки, готовности коллег его поддержать. При этом типовые, общие проблемы могут восприниматься как личные при недостатке информированности. Большое количество рабочих контактов позволит ясно и четко представлять себе реальное положение дел, позволит найти коллег со схожими проблемами. Более сплоченный коллектив сможет сформировать сильный профсоюз, который, в свою очередь, сможет обеспечить качественно новый уровень социального обеспечения сотрудников.

Для внедрения предлагаемых мер требуется значительное участие всех участников процесса социального управления. В то же время, из исследования явно следуют недостатки существующей системы социального управления в области распределения власти, властных полномочия. Большинство респондентов не видели для себя возможности участия в принятии ключевых решений. Здесь уже недостаточно формальных возможностей влияния на управляющую подсистему, требуется реальная, вызывающая доверие, возможность участия в разработке решений. В классических представлениях об управлении государственными структурами видится невозможным и ненужным учет мнения сколько-нибудь значительной части сотрудников, но современные технологии способны изменить взгляд даже на эту проблему. Решением видится создание электронной системы, подобной системе ЇАктивный гражданин?, но в рамках ВУЗа. Электронная система должна позволить сотрудникам выдвигать инициативы, касающиеся как текущих решений, так и стратегии развития ВУЗа. Она же должна служить для размещения проектов и инициатив ректората, с целью всеобщего их обсуждения. Система должна иметь лишь рекомендательный характер, однако позволит определить потребности сотрудников, обеспечит взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, при этом сохранив их структуру взаимоотношений, никак ее не исказив.

Но даже электронная система, а уж тем более рекомендательного характера, не способна вызвать доверие сама по себе. Для оценки мнений, формирования рабочей повестки, и информирования сотрудников может быть использован центр социологических исследований. Регулярное проведение опросов, исследований, с одной стороны, само по себе станет источником информации для респондентов, с другой сделает респондентов участниками процесса, вызвав интерес, а также позволит оценить их мнение, чтобы разработать качественную и эффективную программу развития.

Итак, мы рассмотрели возможные методы качественной трансформации существующей системы социального управления. Были выделены четыре проблемных области, для каждой из которых было предложено решение или группа решений. В одном случае это было расширение полномочий института, в другом изменение формата трудовой деятельности, в третьем качественно новый формат оценки достижений, наконец, в четвертом одновременное технологическое развитие и развитие существующего института. Решения внутри выделенных проблемных областей автономны и не зависят от других проблемных областей и их решений, однако требуют законченности в рамках одной области. Однако будучи совмещены, они создают новую структуру, представляющую собой администрацию, более сильные и более автономные кафедры, более сильные профсоюзы и новый достаточно мощный институт кураторов.



Заключение

Подводя итог, необходимо отметить, что все поставленные в работе задачи были выполнены. В результате анализа теоретической базы и проведения эмпирического исследования поставленная гипотеза была подтверждена, а цель работы достигнута.

В работе были всесторонне исследованы само понятие социального управления и его теоретические основы, были выявлены две исторически сложившиеся принципиально различные парадигмы социального управления, как стремящегося к абсолютной управляемости и как стремящегося к абсолютной автономии, между ними были выявлено общее и различное в методах и целях субъекта социального управления.

Были изучены институты управления в педагогических образовательных организациях высшего образования РФ. Были выявлены различные субъекты социального управления, проанализировано их управленческое воздействие и обратное взаимодействие системы высшего образования. Так же была рассмотрена структура управления в самих организациях высшего образования, были выделены два шаблона иерархии в таких образовательных единицах.

Были рассмотрены современные методы оценки образовательных организаций высшего образования. С учетом целей и задач, поставленных субъектами социального управления, эти методы были признаны несовершенными, недостаточными для качественной оценки текущего состояния образовательных организаций и их прогресса. Взамен были предложены новые критерии эффективности системы социального управления, построенные на рассмотренных методах. Был сделан общий вывод, о выборе парадигмы системы социального управления для российского ВУЗа и российского педагогического ВУЗа в частности.

Помимо системы прямых оценочных критериев, было сделано предположение о возможности и допустимости косвенной оценки системы социального управления через анализ качества административных услуг. Эмпирическое исследование подтвердило это предположение.

Была изучена общая структура МПГУ, его система управления, методы управления. Образовательная организация была рассмотрена как объект социального управления сразу нескольких субъектов, при этом использовался субъектно-субъектный подход, то есть связь рассматривалась как двусторонняя. В результате система управления в МПГУ была однозначно определена, как иерархическая, были предложены направления ее развития, которые приблизили бы ее к политической, сохранив одновременно преимущества иерархической, но используя некоторые элементы коллегиальной.

Был проведен сбор эмпирических данных, характеризующих состояние системы социального управления в МПГУ. На примере МПГУ представлен анализ системы социального управления в российском ВУЗе через оценку качества предоставления административных услуг сотрудникам и студентам. На основе анализа были найдены проблемные области, решение которых может быть получено путем совершенствования существующих методов, уточнением и коррекцией существующих или использованием принципиально иных, с учетом переоценки системы российского образования, как стремящейся к централизации.

В результате, был предложен новый взгляд на концепцию развития социального управления в российских ВУЗах, на их задачи и методы. В рамках переосмысленной концепции, следует не искусственно усиливать автономию педагогических образовательных организаций высшего образования, а напротив, более эффективно использовать исторически сформировавшуюся иерархическую структуру. В конечном итоге ВУЗ должен перейти к политической системе управления - то есть использовать иерархическую систему там, где она способна давать результаты, однако в то же время усилить взаимодействие между объектом и субъектом, для получения последним объективной информации о результатах реформ.

Дальнейший анализ проблемных областей, кластеризация недостатков системы социального управления позволили предложить ряд практических рекомендаций, которые с одной стороны могут помочь в решении текущих проблем, а с другой позволят видоизменить систему социального управления, приведя ее к политической. Эти методы строились таким образом, чтобы с одной стороны снижать неудовлетворенность административными услугами, которая неизбежно ведет к недовольству ВУЗом в целом, а также, в перспективе улучшать саму систему социального управления, ликвидируя саму проблему во взаимоотношениях сотрудников, студентов и администрации ВУЗа. Наиболее важные из них:

• Реформа системы кураторов, которая должна позволить студентам полностью сосредоточиться на учебном процессе, снизит негативный элемент в восприятии университета и его администрации. Также она, в перспективе, должна усилить представительство студентов в ВУЗе.

• Механизмы быстрого горизонтального взаимодействия в структурных подразделениях должны не только решить существующую проблему межструктурных барьеров, но и увеличить количество социальных контактов сотрудников, низкое количество которых на данный момент является лимитирующим фактором для эффективности профсоюза.

• Система мониторинга качества работы сотрудников на низовом уровне, совмещенная с непрерывной ротацией и переподготовкой не только обеспечит лучшее понимание механизмов ВУЗа, но и позволит эффективно сочетать личную и коллективную ответственность.

• Реорганизация системы научной деятельности, по нашему мнению, позволит расширить области исследований, обеспечит эффективное научное взаимодействие преподавателей и студентов. Она так же предполагает частичный возврат к академическому образованию, которое долгое время было отличительной чертой отечественной образовательной системы.

Были предложены и другие рекомендации, цель которых коррекция конкретных недостатков системы социального управления или развитие конкретных институтов управления. Таковыми были: программы переподготовки кадров, два вида срезов общественного мнения, разработка механизмов личного участия в развитии ВУЗа, перераспределение бюджета в пользу кафедр, программы информирования студентов и сотрудников о текущих и будущих изменениях в ВУЗе.

Особенностью проделанной работы следует считать определенный отход от гиперболизации финансово-экономического аспекта в отношении сотрудников, расширении взаимодействия между ними и ВУЗом, изменении формата взаимодействия со студентами - путем предоставления им площадки для научно-исследовательской деятельности и создания полноценного института, представляющего их интересы, и, наконец, в отношении администрации ВУЗа - усиление ее роли, как регулятора.



Список литературы

1. О государственной гражданской службе Российской Федерации: федер. закон: от 27.07.2004 № 79-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 2004. - Вып. 31. - Ст. 3215.

2. Об образовании в Российской Федерации: федер. закон: от 29.12.2012 № 273-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 2012. - Вып. 53.

- Ст. 7598. - С изм. и доп., вступ. в силу с 24.07.2015.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации: Текст с изменениями и дополнениями на 15 мая 2015 года. Статьи 69, 213. - М.: Эксмо, 2015. - 240 с.

4. Федеральный закон № 2421-1 от 27.12.1991 (ред. от 13.07.2015) «О средствах массовой информации» (с изм. и доп., вступ. В силу 15.09.2015 г.).//СПС "Консультант плюс"

5. Федеральный закон от 19.05.1995 (ред. от 08.03.2015) № 82-ФЗ «Об общественных объединениях», Федеральном законе от 12.01.1996 г. № 7 (ред. от 13.07.2015) «О некоммерческих организациях» [Текст] // Собрание законодательства РФ. - 23 с.

6. Федеральный закон от 27.12.1991 № 2421-1 (ред. от 13.07.2015) «О средствах массовой информации» (с изм. и доп., вступ. В силу 15.09.2015 г.).

7. Федеральный закон от 12.01.1996 N 10-ФЗ (ред. от 03.07.2016) "О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности" (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)// СПС "Консультант плюс".

8. Федеральный закон от 12.01.1996 г. № 7 - ФЗ (ред. от 13.07.2015) «О некоммерческих организациях» //СПС "Консультант плюс"

9. Указ Президента РФ от 07.05.2012 № 599 «О мерах по реализации государственной политики в области образования и науки» [Текст] // Российская газета. - № 102. - 2012. - 9 мая.

10. Об утверждении Порядка и случаев перехода лиц, обучающихся по образовательным программам среднего профессионального и высшего образования, с платного обучения на бесплатное [Электронный ресурс]: приказ М-ва образования и науки Рос. Федерации: от 6 июня 2013 г. № 443 // Российскаягазета.-2013.-25июля.- URL:http://www.rg.ru/2013/07/25/minobrnauki-dok.html, свободный. (Дата обращения: 12.04.2017)

11. Постановление Правительства РФ от 05.06.2013 N 476 «О вопросах государственного контроля (надзора) и признании утратившими силу некоторых актов Правительства Российской Федерации».

12. Приказ Министерства образования и науки Российской Федерации от 6 июня 2013 № 443 г. Москва «Об утверждении Порядка и случаев перехода лиц, обучающихся по образовательным программам среднего профессионального и высшего образования, с платного обучения на бесплатное». //СПС "Консультант плюс"

13. Приказ Минобрнауки РФ от 24 марта 2010 г. № 20 «О порядке аттестации педагогических работников государственных и муниципальных образовательных учреждений»; в городе Москве - «Положением о порядке аттестации руководителей государственных образовательных учреждений города Москвы» от 27 января 2011г. № 72 //СПС "Консультант плюс"

14. Аквазба Е.О. Особенности социального управления образовательной организацией в современных российских условиях // Фундаментальные исследования. - 2015. - № 2-16. - С. 3634-3638;

15. Аристотель Политика. - М.: АСТ, 2002. - 400 c.

16. Асаул, А. Н. Управление высшим учебным заведением в условиях инновационной экономики / А. Н. Асаул, Б. М. Капаров ; под ред. д.э.н, проф. А. Н. Асаула - СПб.: «Гуманистика», 2007. - 280 с.

17. Батышев С.Я. Реформа профессиональной школы. Опыт, поиск, задачи. Пути решения. -М., 1987. 340 c.

18. Башарина А. В. Генезис проблемы социального управления высшим профессиональным образованием в Российской Федерации // Известия Самарского научного центра РАН. 2010. №3-1 С.12-14

19. Башмаков В.И. Социология управления: учебник для бакалавров / В. И. Башмаков [и др.] ; под ред. В. И. Башмаков, Р. В. Ленькова. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М. : Издательство Юрайт, 2014. -- 360 с.

20. Бек У. Общество риска. На пути к другому модерну. М, 2000. - 384 c.

21. Белая книга по образованию в Японии: (Генеральное обследование учебных заведений: 1992 финансовый год // Япония о себе и мире. М., 1994. - С.55-75.

22. Белов А. В., Золотов А. В. Экономические аспекты деятельности университетов в Японии // Вопросы образования. 2014. №3 С.30-53.

23. Беляков С.А. Модернизация образования в России: совершенствование управления / С.А. Беляков. - М.: МАКС Пресс, 2013. - 437 c.

24. Борисов А.Ф., Пруель Н.А., Минина В.Н. и др. Социология управления: учебник для студ. учреждений высш. проф. образования /; под ред. Борисова. А.Ф.-- М. : Издательский центр «Академия», 2014. -- 304 c.

25. Буданова М. А., Иванов С. Ю. Профсоюзы и гражданское общество: практика и перспективы партнерского взаимодействия в сфере труда (по материалам социологических исследований) // Власть. 2012. №1 С.41-44.

26. Буданова, М.А. Становление системы государственного социально- ориентированного управления рисками в современном трансформирующемся российском обществе [Текст]: монография / М.А. Буданова, А.Е. Горин, Ю.С. Коноплин. - М.: Спутник+, 2013. - 115 с.

27. Буданова, М.А. Теоретические основания осуществления социально- ориентировочного управления в условиях неопределенности и риска [Текст] / М.А. Буданова // Наука и школа. - 2012. - № 1. - С. 152-156;

28. Бурдье, П. Социология социального пространства [Текст] / П. Бурдье / Пер. с франц.; отв. ред. перевода Н.А. Шматко. - М.: Институт экспериментальной социологии; СПб.: Алетейя, 2007. - 288 с.

29. Бурдье, П. Социология социального пространства [Текст] / П. Бурдье / Пер. с франц.; отв. ред. перевода Н.А. Шматко. - М.: Институт экспериментальной социологии; СПб.: Алетейя, 2007. - 288 с.

30. Василенко И.А. Управление / Новая философская энциклопедия. Т. 4. М.: Мысль, - 540 c.

31. Васильев Л. С. Культы, религии, традиции в Китае. 2-е изд - М.: «Вост. Лит.» РАН, 2001. - 488 c.

32. Вебер, М. Избранные произведения [Текст] / М. Вебер. - М.: Прогресс, 1990. - 808 с

33. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 1996. - 416 c.

34. Волков Ю. Е. Управление как вид социальной деятельности // Социология власти. 2005. №5 С.5-22.

35. Гавра Д. Основы теории коммуникации: учебное пособие. Стандарт 3-его поколения. - СПБ.: Питер, 2011. - 288c.

36. Галичин В. А. Университетский сектор высшего образования: организационные формы и модели развития // Гуманитарные науки. Вестник Финансового университета. 2014. №4 (16) С.67

37. Герасимова Н. И. Традиционалистско-консервативная парадигма как фактор результативности образовательной системы Японии : Дис. ... канд. пед. наук : 13.00.01 : Карачаевск, 2000 152 c.

38. Герендаши П. Человеческий капитал как конкурентное преимущество России на международных рынках// Официальный интернет портал Института экономической политики имени Е.Т. Гайдара [Электронный ресурс]. Системныетребования:AdobeAcrobatReader.URL: http://www.iep.ru/files/text/other/13_geren.pdf (дата обращения 12.04.2017).

39. Гоббс Т. Избранные произведения: В 2-х т. Т. 1. - М.: Мысль, 1964. - 478 c.

40. Гоббс Т. Левиафан, или материя, форма и власть государства церковного и гражданского. - М.: Мысль, 2001. - 123 c.

41. Гостев А.Н. Институт высшего образования в системе общественного контроля Федеральной системы исполнения наказаний. - Социология образования. М., 2014. № 10. 3 C.14-19

42. Гостев А.Н. Российские традиции в системе управления образованием. - Социология образования. М., 2013. № 2. 2. 267 C.

43. Гостев, А.Н. Отечественные традиции в системе подготовки управленческих кадров института образования [Текст] / А.Н. Гостев, В.Г. Семенова, В.П. Серикова // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. - 2015. - № 1. - С. 204-207.

44. Гостев, А.Н. Студенческое самоуправление в системе российских традиций [Текст] / А.Н. Гостев, Т.С. Демченко, В.Г. Семенова // VI Международная научно-практическая конференция: «Научные перспективы ХХI века. Достижения и перспективы нового столетия». Международный научный институт «Educatio». Новосибирск, 2014. - № 6. - С. 147-152.

45. Демидов В.Ю. Применима ли американская система по внеучебной работе со студентами в российских вузах? [Текст] / В.Ю. Демидов // Основные проблемы и направления воспитательной работы в современном вузе: тез. докл. Всерос. науч.-практ. конф. - Барнаул: Алт. гос. техн. ун-т им. И. И. Ползунова, 2010. - С. 81.

46. Демченко, Т.С. Качество обучения в высших учебных заведениях как объект социального контроля [Текст] / Т.С. Демченко // Труды СГА. Выпуск 8 (август). - М., 2009. - № 8. - С. 125-135.

47. Диев B.C. Философия управления / В.С. Диев // Личность. Культура. Общество. - 2004.- Т. VI. Вып. 3 (23) - С. 162-183.

48. Добреньков, В.И. Общество и образование [Текст] / В.И. Добреньков, В.Я. Нечаев. - М.: Инфра-М, 2003. - 381

49. Добренькова Е.В. Образование как социальный институт и дискурс// Социология власти: Вестник Социологического центра РАГС. №5. 2006.- М.: Изд-во РАГС , 2006. - 0.45 п.л

50. Добренькова Е.В. Российское образование и болонский процесс// Социология власти: Вестник Социологического центра РАГС. №6. 2005.- М.: Изд-во РАГС, 2005. - 1. п.л.

51. Добренькова Е.В. Социальная морфология образовательного дискурса: историко-социологические аспекты (Монография). - М.: Альфа-М, 2006. - 21 п.л.

52. Епифанцева А.С. Позиции российских вузов в международных рейтингах// Фундаментальные исследования. - 2014. - № 12-7. - С. 1488-1491;

53. Жирина М.В. Реформа российского образования: выбор адекватной модели // Политика и Общество. --М.: Изд-во: NOTA-BENE. -2014. -No 10. 1161-1167 С.

54. Зинурова Э. Г. Основные тенденции реформирования системы образования в Японии (конец XX - начало XXI в.) : диссертация ... кандидата педагогических наук : 13.00.01 / Зинурова Эльвира Галимжановна; [Место защиты: ГОУВПО "Казанский государственный педагогический университет"].- Казань, 2004.- 179 с.: ил.

55. Измерение рейтингов университетов: международный и российский опыт

/ Под ред. Ф.Э. Шереги и А.Л. Арефьева / Министерство образования и науки Российской Федерации. -- М.: Центр социологических исследований, 2014. -- 504 стр.

56. Ильинский, И.Б. Об экономическойприроде современного отечественного образования [Текст] / И.Б Ильинский // Высшее образование в России, 2010. - № 9. - С. 30-52.

57. Информация для ведения мониторинга социально-экономического положения субъектов Российской Федерации//Официальный интернет портал Федеральной службы государственной статистики [Электронный ресурс]. URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/publications/ca talog/doc_1246601078438 (дата обращения 12.04.2017).

58. Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура / Пер. с англ.под науч. ред. О. И. Шкаратана. М.: Государственный университет Высшая школа экономики, 2000. -606 с.

59. Кикоть В.Я. Социальное управление. Теория, методология, практика: монография [Текст] / Д.И. Грядовой, В.Я. Кикоть. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 311 с

60. Кирдянкина С.В. Обновление механизмов управления образовательным учреждением в контексте компетентностного подхода // Высшее образование сегодня. 2009. №2 C.19-21

61. Кошкина А. Иванов Г. Сливать пока не будут// Официальный интернет порталжурналаПрофиль[Электронныйресурс]. http://www.profile.ru/obsch/item/111156-slivat-poka-ne-budut (дата обращения 12.04.2017).

62. Леньков Р.В. Социальное управление в системе высшего образования: теория и методология [Текст]: монография / Р.В. Леньков ; Государственный университет управления. - М.: ГУУ, 2013. - 154 с.

63. Локк Дж. Сочинения: В 3 т. - Т. 3. - М.: Мысль, 1988. С. 137-405.

64. Луначарский A.B. Что такое образование? О воспитании и образовании - М.: Педагогика, 1976. - 631 с.

65. Макиавелли Н. Государь: Сочинения. - М.: ЭКСМО-Пресс; Харьков: Фолио, 1998. - 656 с.

66. Макиавелли Н. Сочинения. - СПб.:Кристалл 1998. - 656 с.

67. Малков С.Ю. Россия - государство-цивилизация // Российская государственность: исторические традиции и вызовы XXI века. Материалы Всеросс. науч.-обществ. конф., 19 сентября 2012 г., Великий Новгород. [Электронный ресурс]. Системные требования: AdobeAcrobatReader. URL: http://smalkov.org/sites/smalkov.org/data/SciArticle/files/St_12_09_6.pdf (дата обращения: 12.04.2017)

68. Мангейм К. Диагноз нашего времени. -М., 2010. - 625 с.

69. Медведева О. О., Пономарев М. В. Международные рейтинги как информальный инструмент развития образовательного учреждения // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. 2014.№2 С.20-26.

70. Моргунов Е.Б. Непрерывное образование в научающейся организации//Культурно-историческая психология -2013, №4 С. 44-53

71. Наука России: от настоящего к будущему [Текст] / сб. ст. / [под ред. В.С. Арутюнова, Г.В. Лисичкина, Г.Г. Малинецкого]. - М.: ЛИБРОКОМ: URSS, 2009. - 506 с.

72. Новиков Д.А. Introduction to the Theory of Control in Organizations. - New York: CRC, 2015. - 352 p.

73. Новиков Д.А., Глотова Н.П. Модели и механизмы управления образовательными сетями и комплексами. М., 2004 .- 142 c.

74. Общество и государство в Китае: Т. XLIII, ч. 2 / Редколл.: А.И. Кобзев и др. - М.: Федеральное государственное бюджетное учреждение науки Институт востоковедения Российской академии наук (ИВ РАН), 2013. - 487 стр.

75. Отчет о результатах самообследования федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Московский педагогический государственный университет» от 20.04.2017 //Официальный интернет портал Московского педагогического государственного университета [Электронный ресурс]. Системные требования: AdobeAcrobatReader. URL: http://мпгу.рф/wp-content/uploads/2014/09/Samoobsledovanie-MPGU.pdf (дата обращения 05.05.2017).

76. Панова А. О структуре управления и принятии решений в российских ВУЗах//Официальный интернет портал Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» лектронный ресурс]. Системные требования:AdobeAcrobatReader.URL: https://rsfdgrc.hse.ru/data/193/348/1234/Panova.pdf (дата обращения: 12.04.2017)

...