Образ корпоративной культуры в западном кинематографе и его влияние на российские организационные практики

а) «Символическое рождение», выполняющее функцию позиционирования в среде - презентация или представление кого- или чего-либо - руководителя, новой структуры организации, новых продуктов, услуг, возможностей и т.д.;

б) «Символическая смерть», выполняющая функцию завершения действия и выработки причин и оправданий отказа от определенных практик - смена руководителя, изменение профиля организации, ликвидация товарных линеек и т.д.;

в) Календарные обряды, как регулярная демонстрация определенных практик - выставки, фестивали и т.д.;

г) Героические обряды, выполняющие функцию формирования стереотипов и моделей привечаемого поведения - награждения сотрудников, корпоративные конкурсы на звание лучшего сотрудника и т.д.;

д) Поминальные обряды, выполняющие функцию демонстрации верности заложенным ценностям и сплоченности коллектива - юбилеи, памятные даты, любые события, посвященные кому-либо из прошлых сотрудников и т.д.;

е) Тотемные обряды, выполняющие функцию аффективной позитивной идентификации с организацией - любые мероприятия, связанные с элементами организационной символики.

Отдельно необходимо отметить и такую форму запуска мифа, как прямое информирование персонала о героях и антигероях (корпоративные медиа, доски почета и объявлений, публичное объявление благодарности и поздравлений, приватное устное наказание работников и т.д.).

II) Изменения с помощью внешних тренингов и семинаров, применяемые при незначительности масштаба изменений и наличии относительно небольшого количества времени для этого процесса.

Обычно руководитель определяет желаемые и нежелательные практики поведения сотрудников, а затем обращается к сторонним консультантам или консалтинговым компаниям для организации необходимых мероприятий - сегодня существует множество различных тренингов и семинаров для сотрудников всех уровней, способствующих выработке или устранению требуемых практик и навыков.

Недостатком такого реформирования может быть то, что сотрудники получая готовую формулу действий на тренинге, не сопоставленную с конкретными примерами, в случае ее внутреннего непринятия будут просто игнорировать новую практику или сопротивляться ей. Для более эффективного реформирования корпоративной культуры этот способ лучше использовать совместно с мифотворчеством.

III) Полномасштабный проект изменений, включающий «разморозку - изменение - заморозку», применяемый при значительных изменениях корпоративной культуры с переосмыслением ценностей и базовых положений и наличии относительно большого количества времени для этого процесса.

Впервые три стадии этого проекта были описаны К. Левином [44] в 1947 году, а затем доработаны Э. Шейном [32]:

1) Разморозка, во время которой руководству или лицам, проводящим проект изменений, необходимо создать у персонала мотивацию к изменению корпоративных практик и вывести коллектив из состояния равновесия. Для осуществления данной задачи сначала необходимо найти информацию относительно деятельности организации или о происходящих в ее коллективе процессах, которая потенциально способна подорвать равновесие и спокойное существование группы - вызывает чувство беспокойства, недовольства и дискомфорта у сотрудников, и затем привязать ее к конкретным целям, идеалам и принципам компании, которые представляются важными сотрудникам, для того чтобы вызвать у них вполне реальные опасения невозможности их достижения, т.к. простое информирование о проблемах может быть отторгнуто сотрудниками, если найдётся достаточно убедительное объяснение о внешних причинах описываемых проблем.

2) Затем, руководство должно показать, что все эти проблемы можно разрешить без утраты идентичности и сплоченности коллектива, т.е. создать необходимый уровень психологической защищенности, используя для этой цели личный положительный пример, доказывающий необходимость и пользу изменений, и ролевое моделирование для сотрудников, которых изменения коснуться больше всего, проведение тренингов для обучения необходимым навыкам и включение сотрудников в неформальное частное и внутригрупповое обучение, проведение различных мероприятий, где сотрудники смогут применить приобретенные навыки, без ущерба основной деятельности организации, создание групп поддержки и возможностей обсуждения и разрешения проблем, возникающих в связи с проводящимися изменениями, внедрение новых систем поощрения и наказания, отвечающих будущей модели корпоративной культуры и стимулирующих сотрудников работать в рамках внедряющихся элементов.

Грамотное проведение этой стадии проекта изменений позволит значительно снизить сопротивление изменениям и провести проект с наименьшим психологическим напряжением коллектива, а ошибки приведут к краху.

3) Изменения, предполагающие внедрение новых практик, придание новых смыслов существующим элементам корпоративной культуры и создания новых стандартов оценки деятельности, осуществляемые двумя путями:

а) Копирование успешно применяемых практик у других организаций и групп. При использовании этого метода необходимо учитывать, что скопированные практики в разных организациях будут работать по-разному, и далеко не всегда также успешно, как у объекта копирования, по причине отличия базовых положений, провозглашенных и поддерживаемых ценностей и убеждений, артефактов корпоративных культур. Успех внедрения в данном случае зависит от сходства этих ключевых элементов культур объекта копирования и копирующей организации, а также от уровня понимания сотрудниками новых практик и их соответствия ожиданиям персонала. Важную функцию в этом процессе имеет лидер, так как становится объектом копирования для сотрудников организации и должен воплощать в себе те качества, которые внедряются в процессе изменений.

б) Внутрикорпоративная разработка новых практик и смыслов, систем принятия решений и осуществления коммуникаций экспериментальным путем: лидер устанавливает конечную цель изменений, обеспечивает ресурсы, необходимые для достижения этих целей, и необходимый уровень психологической защищенности, а способы и схемы достижения этих целей отдаются на усмотрение сотрудников.

Успешное применение этого механизма зависит от того, насколько грамотно была проведена стадия разморозки (были ли созданы заинтересованность сотрудников в изменениях и стимул к самостоятельному изменению в рамках предложенной концепции).

В практической деятельности довольно часто эти методы внедрения изменений используются совместно - наиболее готовая к изменениям часть сотрудников находит и использует собственные методы достижения поставленных руководством целей изменения, а остальной персонал копирует их поведение.

4) Заморозка, подразумевающая закрепление проведенных изменений в корпоративной культуре, путем распространения среди сотрудников информации из внешних или авторитетных внутренних источников, что организация преодолела заявленные на стадии разморозки сложности и проблемы, для стабилизации принятых изменений и дальнейшей их институализации.

Считается, что стадия заморозки длится вплоть до принятия следующего полномасштабного проекта изменений, однако сегодня перед компаниями стоит необходимость максимально оперативно реагировать на изменения внешней среды, поэтому стадию заморозки можно рассматривать, как этап завершения проекта и перехода к реформированию при помощи мифотворчества и внешних тренингов.

IV) Кардинальное изменение состава участников - матрица Тичи [55, с. 324- 325; 54, с. 277-301], применяемое при значительных глубинных изменениях корпоративной культуры и отсутствии необходимого количества времени для этого процесса.

Суть этого реформирования заключается в том, что не готовый к экстремально быстрой трансформации корпоративных ценностей или не соглашающийся с новыми ценностями сотрудник должен быть уволен, особенно, если это неформальный лидер, который способен препятствовать трансформации, если руководство может найти ему замену или обойтись без него. На места уволенных сотрудников подбираются новые люди, которые соответствуют новым требованиям организации и принимают внедряемые новые ценности и практики.

Максимально быстрая замена одной корпоративной культуры другой в рамках этого подхода происходит за счет того, что у нового персонала отсутствуют выработанные в старом коллективе практики и руководство «с нуля» внедряет необходимые ему ценности.

Для вынесения решения относительно увольнения того или иного сотрудника по критерию эффективности выполняемой им работы руководству необходимо провести анализ бизнес-процессов компании для выявления востребованности деятельности означенного сотрудника организацией и на основе его результатов уволить персонал, выполняющий работу, от которой организация способна безболезненно отказаться. Если сотрудники выполняют примерно одинаковые обязанности, то необходимо сравнить эффективность потребления ими ресурсов, затраченного времени и других отраслевых критериев.

Для оценки соответствия ценностей сотрудника внедряемым ценностям компании требуется провести по одной из методик, представленных в параграфах 1.1, 1.2 и 1.4, исследование того, какие ценности существующей корпоративной культуры принимаются сотрудниками и какие ценности они желали бы в нее привнести, а затем проанализировать полученные результаты на предмет соответствия формируемым практикам. На основе полученных данных руководство должно уволить тех сотрудников, чьи результаты будут наименее всего соответствовать формируемой корпоративной культуре.

Однако, при применении данного метода реформирования, организация столкнется с трудностями связанными с трудовым кодексом, деятельностью профсоюзов, деталями трудовых договоров и т.д. Для того, чтобы свести связанные с этим последствия к наиболее благоприятному для компании результату руководство может вынудить сотрудников-кандидатов-на-увольнение покинуть организацию по собственному желанию, демотивировав их.

Описанные выше методы реформирования корпоративной культуры охватывают наибольший спектр возможных организационных ситуаций в рамках которых их применение эффективно.

Однако, каждый случай индивидуален, и в компании может сложиться ситуация, когда корпоративная культура будет грамотно сформированной, тщательно проработанной, динамично развивающейся, разделяемой сотрудниками, но не дающей того управленческого эффекта, на который руководство организации рассчитывало.

В данном случае целесообразно обратить внимание на мотивационные теории управления персоналом. Мотивация сотрудников является важным структурным элементом корпоративной культуры, влияющим на многие процессы и явления, происходящие в компании.

Ее отсутствие у значительной части персонала или несоответствие принятым в компании ценностям и практикам, может являться причиной существующих организационных проблем.

Мотивация - это «процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов» [22, с. 87], осуществляемый тремя способами:

1) Посредством убеждения, внушения или иного воздействия идейно-психологического плана, т.е. нормативной мотивации;

2) Посредством информирования не выполняющего установленные требования сотрудника о возможности использования вышестоящими лицами властных полномочий для ухудшения удовлетворения потребностей этого сотрудника, т.е. принудительной мотивации;

3) Посредством внешнего стимулирования.

X. Шольц [51] подразделяет существующие теории мотивации на три группы:

I) Теории, анализирующие образ и картину мира сотрудника, его потребности и мотивы. Рассмотрим несколько из них:

1) «X-Y теория» Д. Макгрегора [46]. В рамках теории «X» сотрудник является частью организационного механизма и предстает в закрытом образе, стремится избегать работы и ответственности, не честолюбив, у него доминирует потребность к безопасности и склонность к управляемости. Руководство вынуждено осуществлять строгий контроль за его рабочим процессом и принуждать сотрудника к деятельности под угрозой санкций за невыполнение обязанностей и получения вознаграждения за выполнение дополнительных требований.

В рамках теории «Y» сотрудник - личность, предстающая в открытом образе, имеющая склонность к творческому процессу, самоконтролю и самодисциплине, желающая работать за соответствующее вознаграждение и личностно развиваться, использовать свой трудовой потенциал. В случае положительного опыта выполнения тех или иных обязанностей, сотрудники готовы брать на себя дополнительную ответственность.

В рамках этой теории не эффективный труд сотрудников объясняется тем, что руководство не создало должных условий для эффективного труда. По мнению Макгрегора [22, с. 89], управляющие персоналом должны стремиться привести коллектив, существующий с мотивацией теории «X» к мотивации теории «Y», создавая все необходимые для этого условия.

2) Теория «Z» У. Оучи [47], в рамках которой описываются коллективистские принципы мотивации, характерные для организаций, корпоративная культура которых построена по клановому принципу.

Главным мотивирующим фактором здесь выступают те блага, которые гарантируются сотрудникам в случае принадлежности к такой организации.

Для повышения эффективности труда руководству необходимо способствовать становлению отношений доверия, солидарности и преданности сотрудников коллективу и целям организации посредством формирования чувства удовлетворенности трудом, достигаемым с помощью применяемых для этого способов стимулирования. Наибольшее распространение эта теория получила в Японии.

II) Внутриличностные теории, анализирующие структуру потребностей и мотивов личности, их проявления. Рассмотрим несколько из них:

1) Теория иерархии потребностей А. Маслоу [19], основывающаяся на том, что сотрудников побуждает к действию комплекс ощущаемых ими потребностей, расположенных по принципу иерархии (см рис.3), но вектор поведения определяет самая ярко выраженная из них.

Удовлетворение низших потребностей имеет приоритет, так как только после удовлетворения каждой предыдущей низшей потребности каждая более высокая потребность станет актуальной. Критерий удовлетворенности - степень соответствия ожиданий сотрудника реальному положению дел.

Рисунок 3 - Пирамида иерархии потребностей А.Маслоу

Рассмотрим подробнее каждую из групп потребностей применительно к корпоративной культуре и в соответствии с представленной иерархией:

а) Физиологические потребности (в заработной плате, отпуске, перерывах на обед, благоприятных условиях труда и т.д.), удовлетворение которых необходимо для выживания. Сотрудники, стремящиеся к удовлетворению этой группы потребностей, заинтересованы в финансовой и технической сторонах труда, а его смысл и содержание важны для них в наименьшей степени;

б) Потребности в безопасности (физические: в безопасности на рабочем месте и охране здоровья сотрудников; экономические: в стабильности оплаты труда, гарантии трудоустроенности, медицинском страховании и пенсии), обеспечивающие стабильность существования и уверенность в будущем;

в) Социальные потребности (в принадлежности к группе и принятии ею, в общении, в эмоциональных связях с другими людьми и т.д.). Сотрудники, стремящиеся к удовлетворению этой группы потребностей, рассматривают свой труд как часть деятельности всего коллектива;

г) Потребности в уважении (в уважении и самоуважении, в престиже и авторитете, карьерном росте);

д) Потребности в самореализации (в самовыражении, творчестве, реализации замыслов и индивидуальных способностей, личностном развитии и т.д.).

Для повышения эффективности труда и заинтересованности сотрудников в выполнении своих обязанностей руководству необходимо, определив уровень доминирующих потребностей своих сотрудников, использовать различные механизмы для своевременного удовлетворения каждого конкретного уровня. Недостатком теории является сложность определения доминирующих потребностей в масштабе организации, так как все сотрудники во-первых, находятся на разном уровне потребностей, во-вторых, далеко не у всех сотрудников предложенная иерархия потребностей соблюдается, а в-третьих чаще всего у людей выражены сразу несколько групп потребностей.

2) Теория потребностей К. Альдерфера (ERG) [36], созданная на основе рассмотренных выше недостатков теории иерархии потребностей А. Маслоу.

В рамках этой теории выделяется три группы потребностей:

а) Потребности существования (Е - от англ. Existenc) - физиологические потребности и потребности в безопасности;

б) Социальные потребности (R - от англ. Relatednes) - собственно социальные потребности и потребности в уважении;

в) Потребности личностного роста (G - от англ. Growth) - потребности в самореализации.

Создатель теории вывел систему зависимостей между удовлетворением одних потребностей и активизацией других (см. рис. 4), которая в общем виде сводится к следующему:

а) Чем слабее удовлетворена определенная группа потребностей, тем сильнее ее проявление и актуальнее удовлетворение каждой предыдущей группы;

Рисунок 4 - Зависимости между потребностями в теории К. Альдерфера

б) Чем сильнее удовлетворена определенная группа потребностей, тем актуальнее удовлетворение каждой следующей группы потребностей.

Для повышения эффективности труда и заинтересованности сотрудников в выполнении своих обязанностей руководству необходимо использовать соответствующие механизмы для стабильного удовлетворения каждой конкретной группы потребностей.

3) Теория двух факторов Ф. Херцберга [30], в рамках которой выделяются две группы мотивирующих факторов:

а) Гигиенические факторы (job context) - среда, в которой осуществляется работа (условия и безопасность на рабочем месте, режим работы, межличностные отношения с начальством и коллегами, заработная плата);

б) Мотивирующие факторы (job content) - вызывают удовлетворенность трудом (достижение целей, возможность успеха, признания, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессиональный, должностной и личностный рост, интересное содержание труда).

Если job context представлены недостаточно, то возникает чувство не удовлетворенности, но когда они представлены достаточно и воспринимаются сотрудниками как нечто само собой разумеющееся, то не являются мотивирующим фактором (см. рис. 5).

Рисунок 5 - Влияние мотивационных факторов на удовлетворенность трудом в теории Ф.Херцберга

Отсутствие job content не вызывает не удовлетворенности, но только их наличие может мотивировать сотрудников к эффективному труду. Максимальный уровень мотивации возможен только при наличие обоих этихфакторов.Дляповышения эффективности труда и заинтересованности сотрудников в выполнении своих обязанностей руководству необходимо вывести на достаточный для удовлетворения уровень job context и лишь затем использовать job content.

III) Процессуальные теории, анализирующие влияние различных факторов среды на мотивацию. Рассмотрим несколько из них:

1) Теория справедливости (равенства) С. Адамса [22, с. 98], в рамках которой основу трудового поведения человека составляет стремление справедливой оценки его деятельности, для контроля которой сотрудником проводится сравнение с оценкой деятельности его коллег.

2) Теория усиления мотивации Б. Скиннера [52], согласно которой поведение сотрудников обусловлено последствиями их действий в аналогичных ситуациях в прошлом. Сотрудники будут решать возникающие проблемы проверенными методами и будут брать на себя решение только тех задач, решение которых раньше давало позитивные результаты, и, напротив, избегать той деятельности, которая завершилась негативно.

Для повышения эффективности труда и заинтересованности сотрудников в выполнении своих обязанностей руководству необходимо учитывать влияние прошлого опыта на психологию сотрудников и ставить перед ними достижимые цели, выполнение которых создаст позитивный опыт.

3) Теория мотивации В. Врума [57], в рамках которой мотивация рассматривается как процесс управления выбором - прежде, чем совершить что- либо, человек оценивает привлекательность каждого возможного результата, уровень усилий, которые необходимо приложить и вероятность достижения цели.

Для повышения эффективности труда и заинтересованности сотрудников в выполнении своих обязанностей руководству необходимо, помимо создания у сотрудников стимула к деятельности, показать возможные пути достижения поставленных перед ними целей.

Завершая рассмотрение представленных методов реформирования корпоративной культуры хотелось бы сделать акцент на возможности их комплексного применения. В современных условиях корпоративная культура организации так или иначе находится в процессе непрерывной трансформации, подстраиваясь и отвечая на вызовы постоянно меняющейся внешней среды.

Поместив результаты одного завершившегося процесса изменений в стадию заморозки, руководство может почти сразу столкнуться с необходимостью новых изменений, но уже в другом сегменте корпоративной культуры.

Как уже говорилось выше, руководству компании важно подобрать правильный метод реформирования для каждого конкретного случая, однако, если первый и второй методы реформирования, а также различные способы улучшения мотивации персонала можно применять почти беспрерывно, то между первичным и повторным применением третьего и четвертого методов реформирования, из-за специфики их проведения и характера проводимых с их помощью изменений, должно пройти некоторое количество времени. Поэтому сегодня руководители, заинтересованные в совершенствовании корпоративных культур своих организаций, используют представленные методы в различных комбинациях.

Подводя итог рассмотрения теоретических и практических аспектов феномена корпоративной культуры, следует отметить, что описанные в данной главе процессы формирования и реформирования приведены в соответствии с общемировой практикой, но в каждой стране они имеют свои особенности, связанные со становлением культуры труда, социокультурными и политическими факторами, а также с процессами, происходящими в национальной экономике.

Глава 2. Влияние западных кинематографических образов корпоративной культуры на российские организационные практики