Образ корпоративной культуры в западном кинематографе и его влияние на российские организационные практики

В силу специфики деятельности модного журнала «Runway» представляет собой среду, где создается уникальный продукт и царит дух динамизма, предпринимательства, творческого поиска новых модных идей, удачное продвижение которых откроет новые возможности развития компании. Руководители приветствуют инициативу, при допустимых уровнях риска, и настраивают сотрудников на то, что они должны стараться работать эффективно, чтобы компания могла быть сильной на рынке, достигнуть необходимой нормы рентабельности, победить в конкурентной борьбе. При этом в компании практикуется авторитарный стиль руководства. Главный редактор полностью контролирует находящийся в работе номер, утверждает предложенные подчиненными материалы, дорабатывает их совместно с сотрудниками или самостоятельно, или отвергает их с обоснованием, зачастую довольно субъективным, с демонстрацией недовольства и разочарования разной степени в зависимости от «проступка».

Миранда Пристли раздает четкие приказы, поручения и пожелания, обязательные для выполнения и подразумевающие полную включенность сотрудника в дела компании и модную индустрию, а также гибкость границ профессиональных обязанностей. Сотрудники могут высказывать свое мнение при обсуждении рабочих процессов из их компетенции, давать конструктивные уточнения, но решение принимает главный редактор. Лишние вопросы и исправления не одобряются.

Наличие четкой служебной иерархии обеспечивает разграничение служебных обязанностей, которое формально обеспечивает ту степень ответственности, которая возлагается на сотрудников. Руководители разного ранга несут ответственность за работу подчиненных и соблюдение корпоративных практик перед Мирандой, которая ориентируется на результат и требует этого от сотрудников. В связи с этим практикуется экстренное исправление допущенных подчиненными ошибок до того, как об этом узнает главный редактор, обучение новых сотрудников и введение в соответствие корпоративной норме для избегания разного рода неприятностей, иногда не ограниченное профессиональным долгом, а оказываемое в качестве личной услуги.

Одним из основных качеств сотрудников является многозадачность, умение рационально использовать рабочее время и делать все и сразу. Для исполнения работ предусмотрены строгие дедлайны, сотрудникам необходимо выполнять работу в соответствии с принятыми стандартами и соответствующего уровню журнала «Runway» качества, предвосхищая требования Миранды. Оправдания не принимаются и никого не интересуют. Личные обстоятельства, достижения и провалы - за пределами офиса, если это нельзя использовать для выполнения работы. В случае опоздания по срокам исполнения работ и угрозе не соответствия ожиданиям начальства, персонал впадает в панику, испытывая по отношению к Миранде страх, трепет и уважение к ее опыту, репутации, известности и связям.

Личные ассистенты главного редактора выпадают из общей служебной иерархии, подчиняясь непосредственно Миранде. Находясь в постоянном контакте с руководством они решают не только деловые, но и личные вопросы, отвечают за коммуникацию, имеют обязательства по сохранению корпоративной тайны и соблюдению личного пространства начальства. Обязательные требования в данным сотрудникам, помимо вышеуказанных - верность руководителю, нацеленность на результат, смекалка и способность сделать невозможное, если это возможно.

На протяжении всей картины мы можем наблюдать процесс вхождения Эндрии Сакс, новой младшей помощницы главного редактора, в корпоративную культуру компании. По прибытию в редакцию ей оказывается холодный авторитарный прием с демонстрацией власти, введением в курс дела, обозначением требований и апеллированием к авторитетам: «Она (Миранда) - главный редактор подиума и легендарная личность. Тебя возьмут в любой журнал, если сможешь продержаться у нее год, миллионы девушек мечтают об этой должности».

Желание хорошо работать подкрепляется возможностями, которые открываются перед зарекомендовавшими себя сотрудниками. Для того, кто четко выполняет поставленные руководством задачи, действует по установленным нормам и стандартам, или внес значительный вклад в развитие организации, помог укрепить позиции на рынке, предусматривается поощрение, в том числе и моральное, статусное.

Например, на официальные мероприятия, которые дают возможность приобрести новые деловые контакты и личные связи, помимо тех, кто должен присутствовать там в силу служебных обязанностей, отправляют лучших сотрудников избранных по какому-либо критерию или даже специально повышенных до необходимой должности. Также имеется возможность получить необходимые рекомендации, как от Миранды Пристли, так и от других авторитетных людей. За несоответствие выполняемой работы необходимому уровню и ущерб нанесенный компании назначаются санкции - от понижения в должности и порицания до увольнения. В «Runway»не терпят проявления недовольства сотрудника работой или в связи с не соответствием реальности ожиданиям и следуют принципу: не доволен - уволься.

Образ иерархической корпоративной культуры, с заимствованием отдельных элементов клановой модели, представлен в картине Джея Си Чендора «Предел риска» («Margin Call», США, 2011). Герои картины работают в высотном офисном здании на Уолл-Стрит, доступ в которое строго контролируется службой безопасности компании. Большинство сотрудников занимают отдельные рабочие столы, расположенные рядами в большом помещении с панорамными окнами на Манхэттен, занимающем целую секцию этажа и не имеющим перегородок. Рабочие места стандартизированы и отличаются только наличием личных вещей сотрудников. Начальники отделов имеют отдельные кабинеты со стеклянными стенами, где индивидуальность хозяина проявляется только в наличии личных вещей и фотографий в рамках на столе. Конференц-залы и переговорные на этажах организованы по такому же принципу. Кабинеты высшего руководства компании находятся на верхних этажах. Представительность и степень комфорта возрастает в зависимости от значимости помещения и положения занимающих его сотрудников на служебной лестнице. Для руководства компании есть отдельная столовая и предоставляется корпоративный транспорт.

Наличие и соблюдение всеми сотрудниками четкой служебной иерархии обеспечивает разграничение обязанностей, которое формально обеспечивает ту степень ответственности, которая возлагается на сотрудников. Все важные решения принимаются руководителями соответствующего проблеме уровня, которых обязаны информировать о ситуации непосредственно подчиняющиеся им сотрудники. При этом, во время форс-мажорных ситуаций, руководство разных рангов, в т.ч. высшего, может решать возникающие проблемы напрямую с сотрудниками низшего ранга, которые ответственны за данный сектор.

Руководство компании приветствует оправданную инициативу, при допустимых уровнях риска, и настраивает сотрудников на то, что они должны стараться работать эффективно, в соответствии с прописанными в официальных документах положениями и стандартами, согласно принятым планам, чтобы компания могла быть сильной на рынке, достигнуть необходимой нормы рентабельности, победить в конкурентной борьбе. Сотрудники легко могут обратиться к руководителю отдела или компании за советом или помощью при выполнении поставленных задач, если есть тонкости, которые непонятны, но важны для исполнения. Те, кто внесли значительный вклад в развитие компании и укрепление ее рыночных позиций премируются/повышаются в должности. В мотивирующих речах часто упоминается история компании и ее современное положение в индустрии, корпоративные герои и корпоративные мифы, достоинства персонала, создается иллюзия безопасности, а также, поскольку работа в финансовом секторе требует хорошей репутации, разъясняются причины рискованных действий и их возможные последствия.

В компании принят строгий офисный дресс-код. Сотрудников компании связывают осознание себя частью коллектива, приверженность компании и дружественные отношения, редко выходящие за рамки профессиональных обязанностей, организованные по клановому принципу. Рядовые сотрудники приятельствуют с начальниками своих отделов, совместно посещают развлекательные заведения после окончания рабочего дня. Личные обстоятельства не сильно интересуют сотрудников, но желание поделиться ими не возбраняется. Работать сверхурочно не принято и возможно лишь в экстренной ситуации. В силу специфики работы на финансовом рынке, большинство сотрудников компании воспринимают свои обязанности, как средство зарабатывания денег и лишь руководство задумывается о других аспектах этой деятельности.

Вследствие экономического кризиса в компании проводятся плановые сокращения сотрудников, которым предлагается папка с предложениями, ставка за полгода, страховка на полгода, а также пенсия для сотрудников имеющих большой стаж в компании. На обдумывание предложения дается меньше суток. Сотрудники отдела управления персоналом, проводящие эту процедуру, разъясняют меры корпоративной безопасности -- отключение корпоративного телефона, закрытие доступа к корпоративной электронной почте и серверу, доступа к офису. Охрана сопровождает уволенного к выходу с личными вещами. При этом психологическое сопровождение сокращенных сотрудников не осуществляется, а выполняемые ими проекты передаются другим сотрудникам или замораживаются.

Образ клановой корпоративной культуры, с заимствованием элементов рыночных корпоративных практик, представлен в фильме Бена Стиллера «Невероятная жизнь Уолтера Митти» («The Secret Life of Walter Mitty», США, Великобритания, Канада, Австралия, 2013), снятом по мотивам одноименной новеллы Джеймса Турбера. Редакция журнала «LIFE» расположена в современном офисном здании в деловом квартале города, имеет стильный представительный современный интерьер, отдельный для каждого этажа, и представляет собой свободное динамичное креативное пространство.

Доступ осуществляется по электронным пропускам через турникеты в главном холле, на стене которого размещен девиз издания: «Видеть мир вокруг, знать его опасности, смотреть сквозь стены, находить друг друга, становиться ближе, чувствовать - в этом назначение жизни», который все сотрудники знают наизусть. На стенах редакции размещены обложки номеров журнала в большом формате. В лифтовом холле расположена комфортная зона ожидания, а над стойкой ресепшн размещен логотип издания. На всех этажах имеется крупная навигация. Большинство сотрудников занимают отдельные рабочие столы, расположенные секциями в большом светлом помещении с панорамными окнами, занимающем этаж полностью и не имеющим капитальных перегородок. Рабочие места стандартизированы и отличаются только наличием личных вещей сотрудников. Вдоль стен расположены шкафы с архивными папками, ящиками, «почтовые стойки» для внутренней коммуникации и т.д. Переговорные и кабинеты начальства отделены стеклянными перегородками.

В редакции имеются специальные зоны, где размещены стойка с кофе и чаем, микроволновка, автоматы с закусками и напитками, высокие барные столики. Сотрудники также приносят кофе с собой в стаканчиках из кофейни или в железных банках из супермаркета. Помещения, не имеющие представительной функции или обладающие специфическими функциями, например, фотолаборатория, содержатся в обстановке творческого хаоса и имеют рабочие атрибуты для узких специалистов. На стенах размещаются наиболее удавшиеся и известные материалы, выполненные для журнала.

Несмотря на гибкость офисного дресс-кода и на то, что особого внимания к соответствию внешности сотрудника к каким-либо стандартам не уделяется, даже рядовые сотрудники компании выглядят представительно.

В рамках рабочего пространства коллектив журнала «LIFE» связывает высокое чувство семейственности и дружественных отношений между собой. Они приветливы, всегда здороваются друг с другом, интересуются рабочими делами, признают профессионализм, заслуги и успехи, оказывают моральную поддержку исполнителям проектов, от которых зависит будущее компании. Отсутствие строгой субординации создает неформальную, спокойную атмосферу, что позволяет им обстоятельно обсуждать ситуацию в индустрии, работу своих отделов, обсуждать принятые руководством решения, обмениваться различными слухами, свободно шутить и иронизировать, демонстрировать эмоции, советоваться на счет личной жизни, делать комплименты, заниматься посторонними делами, параллельно решая рабочие вопросы. Герои картины любят свою работу за ее неординарность, возможность творческого поиска и самореализации, и серьезно относятся к выполнению своей части общего дела, обеспечивая тем самым высокий уровень качества материала. Они преданы изданию, многие из них имеют стаж работы в компании более десяти лет.

В силу специфики деятельности «LIFE» представляет собой среду, где царит дух динамизма, предпринимательства, творческого поиска. Руководители приветствуют инициативу, при допустимых уровнях риска, и настраивают сотрудников на то, что они должны стараться работать эффективно, чтобы компания могла быть сильной на рынке, достигнуть необходимой нормы рентабельности, победить в конкурентной борьбе. Сотрудники издания готовы решать нестандартные задачи, в случае кризисных ситуаций помогать другим отделам в рамках своих деловых связей и возможностей.

Одним из главных качеств сотрудников является многозадачность и терпимость к проявлению творческих порывов. Все, что выпадает из понятия корпоративной нормы, привлекает внимание, но большинством сотрудников не акцентируется и не порицается. Однако, определенная часть сотрудников все проявляет сдержанную агрессию и нетерпимость по отношению к таким моментам.

Вследствие продажи журнала, о которой персоналу становится известно пост- фактум, меняется его формат с печатного на онлайн-издание. Первой стратегической целью компании становится развитие новых и уникальных методов работы и реализация новых идей при допустимых уровнях риска. В связи с чем в компании начинается оптимизация бизнес-процессов и реформирование корпоративной культуры, для которого используется метод кардинального изменения состава участников по матрице Тичи. Для реализации и контроля данных мероприятий назначается менеджер переходного периода, который не включен в существующую в компании корпоративную культуру и не понимает разделяемых сотрудниками журнала ценностей. На общем собрании произносится мотивирующая речь о важности подготовки последнего печатного номера, не возымевшая никакого эффекта. Менеджер производит на сотрудников отталкивающие впечатление, своими действиями высмеивая и разрушая устоявшиеся корпоративные практики и систему коммуникации, не соблюдая этику, создавая для персонала неудобные, стрессовые ситуации и признавая в своих суждениях предыдущих заслуг работников.

Одним из инструментов сокращения штата является переаттестация сотрудников, которую в силу специфики работы далеко не во всех отделах можно выполнить, и персонал понимает, что это станет формальным поводом для увольнения тех, кто был предан журналу много лет, но не вписывается в новый формат. При этом Тед Хендрикс признает, что не понимает местных устоев и поставлен на должность временно. Людей начинают увольнять «по собственному желанию». Часть сотрудников пытается выслужиться, чтобы сохранить должность, а другая часть демонстрирует преданность изданию, даже получив расчет. Например, главный герой, Уолтер Митти, который проработал в издании 16 лет, любил журнал и для кого его девиз был не пустым звуком, уволенный за «утерю» кадра для обложки и введение менеджера переходного периода в заблуждение, в поисках пропажи преодолевает полмира, чтобы последний выпуск журнала получился достойным.

Образ клановой корпоративной культуры без ярко выраженных заимствований из других моделей раскрывается в фильме Нэнси Майерс «Стажер» («The Intern», США, 2015). Офис компании находится в старом здании фабрики и представляет собой свободное, динамичное, креативное и многофункциональное пространство. В большом цеху, отремонтированном в светлых тонах и обставленном современной мебелью, располагается множество рабочих мест, причем не только за рабочими столами, но и в рекреациях, поддерживаемых в атмосфере управляемого хаоса. Помещение условно разделено по секторам, в каждом из которых располагается конкретный отдел, ни у кого из сотрудников нет собственного кабинета. Переговорные и конференц-залы отделены от общего пространства стеклянными перегородками. На стенах есть доски с расписанием сотрудников, станционный колокол для привлечения внимания, различные логотипы компании. Сотрудники обедают на рабочем месте, в офисе допускается присутствие домашних животных, в штате имеется массажист.

В компании отсутствует строгий офисный дресс-код, особого внимания к соответствию внешности большинства сотрудников каким-либо стандартам не уделяется. Коллектив связывают дружественные отношения и чувство семейственности, которые выходят за рамки рабочих обязанностей. Они приветливы, всегда здороваются друг с другом, интересуются рабочими делами, признают профессионализм, заслуги и успехи, оказывают моральную поддержку исполнителям проектов, от которых зависит будущее компании. Отсутствие строгой субординации создает неформальную дружелюбную атмосферу, что позволяет им обсуждать принятые руководством решения, других сотрудников и конкурентов, обмениваться различными слухами, свободно шутить, иронизировать, демонстрировать эмоции, советоваться на счет личной жизни, делать комплименты, заниматься посторонними делами, параллельно решая рабочие вопросы. Персонал ателье ценит общение и командный дух, здоровый образ жизни, проявляет интерес ко всему вокруг и не любит терять ни минуты. Одной из традиций компании являются совместные «посиделки», в т.ч. и с начальством, и празднования дней рождений сотрудников. Руководитель компании по офису на велосипеде.

«Ателье Остин» представляет собой среду, где царит дух динамизма, предпринимательства, поиска новых идей. Руководители приветствуют инициативу, при допустимых уровнях риска, и настраивают сотрудников на то, что они должны стараться работать эффективно, чтобы компания могла быть сильной на рынке, достигнуть необходимой нормы рентабельности, победить в конкурентной борьбе. Основательница ателье приветствует изобретение и разработку сотрудниками новых идей и методов развития компании, утверждает проекты, предложенные подчиненными, при необходимости совместно с авторами дорабатывает их. Большинство решений принимаются коллегиально, на основе мозгового штурма.

Сотрудники могут открыто выражать свое мнение при обсуждении рабочих вопросов из их компетенции, выяснять причины принятых решений, сообщать о проблемах, обращаться за помощью к руководителю отдела или компании при выполнении задач, если есть тонкости, которые непонятны, а также давать оценку действиям руководителя в ее присутствии. Для контроля качества работы компании Джулс Остин периодически работает на разных должностях, непосредственно взаимодействующих с клиентами, которым для мирного разрешения возникающих конфликтов дает номер своего личного телефона. При обнаружении функциональных недостатков и проблем с обслуживанием она дополнительно обучает сотрудников, разбирает их ошибки, проводит с ними консультации.

Руководители разного ранга ценят своих сотрудников и не злоупотребляют демонстрацией власти. В повседневной практике компании совместное празднование достижений всем офисом (оповещение с помощью колокола), публичное признание заслуг и объявление благодарностей. При этом Джулс Остин признает, что зачастую забывает благодарить тех, кто находится в контакте с ней постоянно, т.к. воспринимает успешное выполнение их обязанностей как само собой разумеющееся явление.

Одним из главных качеств сотрудников является многозадачность, склонность к новаторству, выполнению неординарных задач. Несмотря на быстрое принятие решений, личное участие и четкие указания руководства, сроки их исполнения расплывчаты из-за общей перегрузки исполнителей и проблем time-менеджмента, начинающихся с руководителя. «Ателье Остин» -- компания, переживающая быстрый взлет, но с не изменившейся организационной структурой. Джулс Остин, как и на начальном этапе развития организации, лично выполняет широкий спектр обязанностей, из-за чего ее рабочее расписание, при малейшей задержке или кризисной ситуации, дает сбой, в результате которого затормаживается работа других отделов, чьи проекты ею утверждаются. Итогом этого становится ненормированный рабочий день тех сотрудников, которым не повезло взаимодействовать с руководством сегодня, круглосуточная коммуникация, стрессы, необходимость выполнения нескольких задач одновременно и полное отсутствие контроля за ситуацией. Сотрудники могут ждать ее несколько часов, потом уйти выполнять свою работу и вернуться тогда, когда возникшая ситуация им позволит.

Вдобавок к этому, Джулс может попросту забыть о договоренностях, принятых решениях, данных обещаниях. Несмотря на то, что она сама не считает происходящее большой проблемой, сотрудники открыто говорят ей, что в существующей организационной ситуации необходимо делегировать часть ее обязанностей и полномочий опытному управляющему, что не только даст компании возможность нормально функционировать, контролировать бизнес- процессы и развиваться, но и облегчит жизнь всем ее сотрудникам. Инвесторы выдвигают эти же требования. При этом сотрудники ревностно относятся к возложенным на них обязанностям -- части общего дела, обеспечивая тем самым высокий уровень качества выполнения работ, который не исключает ошибок из-за нехватки времени. Компания стремится сохранить целостность и доверительные отношения внутри коллектива, развивать и обучать сотрудников, но из-за описанных выше организационных проблем существует серьезная текучка кадров.

В рамках социального проекта компания организовывает программу стажировок для людей пенсионного возраста, и один из сотрудников отдела управления персоналом, в попытке немного улучшить организационную ситуацию и разгрузить расписание руководительницы и ее ассистентки, прикрепляет к Джулс стажера -- 70-летнего состоятельного вдовца Бена Уитакера, который воспринимает пенсию, как испытание своих творческих способностей. Однажды во время прогулки он замечает на доске объявлений флаер о наборе «Ателье Остин», реализующим свою продукцию через интернет-магазин, стажеров старше шестидесяти пяти лет, имеющих организаторские способности, желание трудиться и разбирающихся в онлайн-коммерции. Следует отметить, что компания использовала соответствующий способ размещения информации для целевой аудитории этой программы.

Для того чтобы попасть в проект, кандидату необходимо пройти три этапа отбора: сначала подается заявка в интернете, затем необходимо выложить на youtube или vimeo ролик продолжительностью 2-3 минуты, в котором необходимо рассказать о себе и причинах своей заинтересованности в работе, затем отобранных кандидатов приглашают на очный этап, включающий в себя три собеседования в неформальной обстановке. Первое собеседование проводится в зоне отдыха в офисе и представляет собой разговор об образовании, второе собеседование проводится в кафе и представляет собой беседу об предыдущем опыте работы, третье собеседование проводится в более традиционной офисной обстановке и представляет собой различные нечто вроде психологического или мотивационного теста.

Все три очных собеседования проводятся в дружелюбной манере, но включают вопросы и комментарии, которые для человека возраста Бена могут показаться не очень корректными и поставят в неловкое положение.

Несмотря на то, что за время картины существенных сдвигов в организационной ситуации достигнуто не было, в финале ситуация немного улучшается за счет снижения психологического напряжения, небольшого снижения нагрузки и осознания героями необходимости перемен.

Образ адхократической корпоративной культуры представлен в картине Джейсона Райтмана «Мне бы в небо» («Up in the Air», 2009), снятой по мотивам одноименного романа Уолтера Кирна. Герои картины работают в компании, имеющей небольшой представительный офис в Омахе, в котором расположены лишь административные службы и куда их вызывают только для решения важных вопросов, оглашения глобальных задач компании, представления новых сотрудников. В силу специфики деятельности, большинство сотрудников видятся всего несколько раз в год, поэтому нельзя сказать что их связывают какие-либо отношения, кроме сугубо профессиональных.

Сотрудники, выполняющие основной профиль работы -- консалтинговые услуги по увольнению сотрудников, представляют собой временную, специализированную, динамичную организационную единицу, с высокой степенью адаптивности, гибкости, творческим подходом к делу в ситуациях, для которых типичны неопределенность, двусмысленность, риски или перегрузка информацией, требуется индивидуальный подход и прогнозирование. В компетенцию этого персонала входит, помимо процедуры увольнения, психологическая поддержка бывшего сотрудника в первые минуты, формирование дружественного морального климата, иллюзии безопасности и потребности к самореализации, что позволяет заказчику избежать исков и сопутствующих проблем. Сотрудники компании связаны определенными стандартами, четкими задачами и планами работы, следование которым способствует успешному выполнению заказов, и контролируется руководством.

Специфика работы определяет образ сотрудника -- представительный человек, неукоснительно соблюдающий профессиональную этику, рационально использующий собственное время, старающийся придать функциональность всем аспектам своей жизни и получить от них максимальную выгоду. Постоянно перемещающиеся на дальние расстояния и меняющие обстановку по нескольку раз в день сотрудники стремятся к удовлетворению потребности в безопасности по А. Маслоу. Например, главный герой является участником огромного числа программ лояльности от разных компаний, систематизирует свое поведение, имеет сценарии поведения на все случаи жизни, что дает ему возможность создать для себя постоянную комфортную безопасную зону в условиях постоянных стрессов при выполнении профессиональных обязанностей. В связи с чем любое искажение привычной обыденности вызывает у него удивление, сопротивление и желание его устранить. Поскольку компания не может удовлетворить социальные потребности таких сотрудников, то они компенсируют это стремлением к принадлежности малым группам через те же программы лояльности и демонстрацией достигнутого статуса. В то же время график работы и ее условия предоставляют героям дополнительные возможности самореализации. Например, Райан Бингем ведет различные тренинги по мотивации и продвижению идеи адхократического образа жизни. Рабочими графиками обуславливается практика решения рабочих вопросов по телефону, электронной почте и через другие сервисы, а также более свободная служебная субординация.

Руководители приветствуют инициативу, разработку новых идей и методов развития компании, при допустимых уровнях риска, и настраивают сотрудников на то, что они должны стараться работать эффективно, чтобы компания могла быть сильной на рынке, достигнуть необходимой нормы рентабельности, победить в конкурентной борьбе. Руководство ценит своих сотрудников, публично благодарит и признает их заслуги, особо выделяет наиболее полезные для компании качества, всегда готово выслушать идеи и предложения и не злоупотребляет демонстрацией власти. В мотивирующих речах часто упоминается история компании и ее современное положение в индустрии, авторитет начальника. Руководители компании награждают сотрудников, которые внесли значительный вклад в ее развитие, помогли укрепить позиции на рынке, и штрафуют тех, кто наносит какой- либо ущерб. При этом особого стремления сохранить целостность коллектива, развивать и обучать сотрудников, поддерживать доверительные отношения внутри него со стороны руководства не наблюдается. При принятии решений относительно персонала внимание в первую очередь обращается на профессиональные качества и интересы компании, и только потом на личные.

Вследствие принятия руководством плана модернизации компании, предложенного новой сотрудницей и молодым специалистом Нэтали Киннер, существующая корпоративная культура подвергается реформированию, с которым не согласны лидеры мнений. Главный герой с целью сохранить существующий порядок вещей вступает в полемику с руководством, демонстрирует на живом примере несостоятельность принятого решения, апеллирует к заслугам, опыту и выработанным группой ценностям. Руководство демонстрирует власть, апеллирует к опыту других компаний, давит авторитетом и вынуждает лидера мнений ввести автора проекта в контекст рабочих обязанностей и разъяснить корпоративные ценности на личном примере и методом полевого исследования. Главный герой с целью устранения угрозы группе использует самые разнообразные психологические приемы, наставничество, давление опытом и авторитетом, выставлением предложенной героиней теории в неожиданном ключе, постепенно подводя ее к мысли о несостоятельности реформы. Для достижения цели используются самые разнообразные средства, в том числе трансформация личных практик героини под выработанные группой стандарты. Несмотря на все мероприятия новая система вводится, но из-за опоры на теоретические модели и преследования экономической выгоды, без полномасштабного исследования и учета накопленного опыта, ее использование наносит компании ущерб. В итоге компания возвращается к привычной схеме работы, а корпоративная культура снова приходит в состояние равновесия.

Завершая описание образов различных корпоративных моделей в западном кинематографе 2000-2016 годов, следует отметить, что помимо целостного представления и глубокой проработки проблемы, как в проанализированных мною картинах, в рассматриваемый временной период в той или иной степени отдельные организационные элементы и ситуации раскрывались в гораздо большем количестве фильмов. Однако же, их создатели, используя общие тенденции и зарекомендовавшие себя приемы, не оказали большого влияния на сложившуюся в этот период палитру образов корпоративных практик.

2.3 Влияние западных кинематографических образов корпоративной культуры 2000-2016 годов на российские организационные практики

1) Находят сходства западных кинематографических образов корпоративной культуры с организационными практиками своей компании 32% респондентов, не находят 16%, из 52%, находящихся в зоне неопределенности, 24% склоняются к положительному ответу, 28% к отрицательному.

2) Находят сходства западных кинематографических образов рабочего пространства с офисом своей компании 44% респондентов, не находят 24%, из 32%, находящихся в зоне неопределенности, 16% склоняются к положительному ответу, 16% к отрицательному.

3) На вопрос о том, вводились ли какие-либо артефакты корпоративной культуры, отображенные в западных фильмах 2000-2016 годов, в организационную практику компании в прокатный период фильмов отрицательно ответили 45,8% респондентов, положительно - 4,2%, 20,8% отметили, что вводились, но позже по времени, 4,2% отметили, что в компании имеются предпосылки их введения, затруднились ответить 20,8%, а 4,2% заявили, что подобные артефакты были введены в компании до выхода просмотренных фильмов. При этом, 16% респондентов отмечают, что хотели бы изменить интерьер офиса на более соответствующий западному кинематографическому образу, по 12% опрошенных отмечают, что хотели бы создания комнат отдыха для сотрудников, бара, стоек с кофе, по 4% отмечают необходимость покупки новой техники, введения униформы, создания навигации в офисе, а еще 4% ответили, что не нужно никаких нововведений, т.к. в их компании все и так соответствует западным стандартам. Относительно нововведений, которых сотрудники не хотели бы ни при каких обстоятельствах 12% респондентов отмечают, что не хотят организации офиса по типу общих открытых пространств, отсутствия отдельных кабинетов для начальства, 8% отмечают что против не предусмотренных проектом здания перегородок в помещениях, по 4% опрошенных против фиксации времени прихода сотрудников в офис. 16% респондентов отмечают, что готовы были бы смириться с введением в компании дресс-кода или униформы, по 4% с увеличением количества растений в офисе и введением различных артефактов для формирования и поддержания командного духа.

4) Находят сходства провозглашаемых и поддерживаемых героями западных фильмов корпоративных убеждений, ценностей, норм с корпоративными убеждениями и ценностями своей компании 32% респондентов, не находят 28%, из 24%, находящихся в зоне неопределенности, 16% склоняются к положительному ответу, 8% к отрицательному, затруднились ответить 16%. На вопрос о том, вводились ли какие-либо корпоративные убеждения, ценности и нормы, провозглашаемые в западном кинематографе 2000-2016 годов, в организационную практику компании в прокатный период фильмов отрицательно ответили 48% респондентов, 12% отметили, что вводились, но позже по времени, 16% отметили, что в компании имеются предпосылки их введения, затруднились ответить 20%, а 4% заявили, что в их компании похожие корпоративные ценности были всегда. При этом, 20% опрошенных отмечают, что хотели бы внедрения коллективистских, клановых ценностей, по 4% опрошенных отметили, что хотели бы повышения ответственности сотрудников, профессионализма и приспособляемости к среде, а еще 4% ответили, что не хотели бы никаких изменений в уже существующей в компании корпоративной культуре. Относительно нововведений, которых сотрудники не хотели бы ни при каких обстоятельствах 12% отмечают, что против ненормированного рабочего дня и отказа от личной жизни в пользу работы, по 4% против жесткой конкуренции, корпоративной униформы и коллективных ценностей. По 4% респондентов отмечают, что готовы были бы смириться с коллективной ответственностью, но только при условии союзнических отношений с коллегами, работой сверхурочно в кризисные периоды, но только при условии оплаты, работой только на результат.

5) Находят сходства демонстрируемых в западных фильмах культуре и способах организации питания сотрудников, привычках и традициях сходства с практикой питания сотрудников в своей компании 56% респондентов, из 40%, находящихся в зоне неопределенности, 16% склоняются к положительному ответу, 24% к отрицательному, затруднились ответить 4%. На вопрос о том, вводились ли какие-либо способы организации питания сотрудников, привычки и традиции, отображенные в западных фильмах 2000-2016 годов, в организационную практику компании в прокатный период фильмов отрицательно ответили 52% респондентов, положительно - 12%, 8% отметили, что вводились, но позже по времени, 16% отметили, что в компании имеются предпосылки их введения, затруднились ответить 12%. При этом 16% респондентов отмечают, что хотели бы создания в компании точки питания для сотрудников, 12% хотели бы компенсации стоимости питания в рабочее время, 8% отметили необходимость создания специальных залов, где можно было бы принять принесенную в офис пищу, 4% хотели бы заказывать еду в офис, 8% респондентов устраивает существующая в их компании практика. Относительно нововведений, которых сотрудники не хотели бы ни при каких обстоятельствах по 8% респондентов отмечают, про против практики принятия пищи за рабочим местом и против практики разделения точек питания в компании в соответствии с занимаемой должностью, 8% не хотели бы изменения существующих в их компании практик. 12% респондентов отмечают, что готовы были бы смириться с необходимостью приносить с собой ланч-боксы, 8% отмечают, что готовы с необходимостью питания в точках, указанных компанией, 4% с принятием пищи на рабочем месте, для 4% все перечисленные способы приемлемы.

6) Находят сходства демонстрируемой в западных фильмах системы внутрикорпоративной коммуникации с системой коммуникации в своей компании 52% респондентов, не находят 4%, из 40%, находящихся в зоне неопределенности, 20% склоняются к положительному ответу, 20% к отрицательному, затруднились ответить 4%. На вопрос о том, вводились ли какие-либо элементы из демонстрируемых в западном кинематографе 2000-2016 годов систем внутрикорпоративной коммуникации в организационную практику компании в прокатный период фильмов отрицательно ответили 48% респондентов, положительно - 16%, 8% отметили, что вводились, но позже по времени, 8% отметили, что в компании имеются предпосылки их введения, затруднились ответить 16%, а 4% заявили, что подобная система внутренней коммуникации была сформирована в их компании до выхода в прокат просмотренных фильмов. При этом, 12% хотели бы использования срочной служебной рассылки sms и e-mail, чата, 8% хотели бы использовать видеозвонки, 4% хотели бы корпоративную связь или получать компенсацию ее стоимости, 8% против изменений существующих в их компании практик. Относительно нововведений, которых сотрудники не хотели бы ни при каких обстоятельствах 8% против круглосуточной корпоративной коммуникации и постоянной связи с руководством, по 4% против увеличения письменного оборота и группового чата. 16% респондентов отмечают, что могут смириться со всеми перечисленными способами коммуникации, по 4% с sms и видеозвонками.

7) Находят сходства транслируемых в западном кинематографе корпоративных обрядов и ритуалов с организационной практикой своей компании 28% респондентов, не находят 12%, из 56%, находящихся в зоне неопределенности, 32% склоняются к положительному ответу, 24% к отрицательному, затруднились ответить 4%. На вопрос о том, вводились ли какие-либо корпоративные обряды и ритуалы из демонстрируемых в западном кинематографе 2000-2016 годов в организационную практику компании в прокатный период фильмов отрицательно ответили 60% респондентов, положительно - 16%, 12% отметили, что в компании имеются предпосылки их введения, затруднились ответить 12%. При этом, 12% отмечают, что хотели бы совместного празднования достижений компании в разных форматах (в т.ч. и символически), по 8% отмечают, что хотели бы корпоративных конкурсов и награждений сотрудников по результатам работы, введения в организационную практику совместных кофе-брейков, пикников, походов в парк, 4% против изменений существующих в их компании практик. Относительно нововведений, которых сотрудники не хотели бы ни при каких обстоятельствах по 4% респондентов отмечают «мероприятия для галочки», с которых нельзя уйти, корпоративный отдых, конкурсы на лучшего сотрудника «с плавающими критериями выбора». Также респонденты отмечают, что готовы смириться с корпоративными конкурсами, если участие в них не требует дополнительных усилий или если оно не добровольно-принудительное.

8) Находят сходства внешнего представления героев фильмов на работе с организационной практикой своей компании 40% респондентов, не находят 28%, из 32%, находящихся в зоне неопределенности, 16% склоняются к положительному ответу и 16% к отрицательному. На вопрос о том, вводились ли какие-либо элементы внешнего представления сотрудника из демонстрируемых в западном кинематографе 2000-2016 годов в организационную практику компании в прокатный период фильмов отрицательно ответили 64% респондентов, положительно - 4%, 4% отметили, что вводились, но позже по времени, 12% отметили, что в компании имеются предпосылки их введения, затруднились ответить 8%, а еще 8% заявили, что подобная отраженной в просмотренных фильмах практика внешнего представления себя на работе существовала в их компании всегда, с момента ее основания. При этом, 16% респондентов хотели бы введения дресс-кода, 8% хотели бы превалирования удобства и самовыражения в одежде. Относительно нововведений, которых сотрудники не хотели бы ни при каких обстоятельствах по 8% против не красивой униформы/спецодежды и дресс- кода, а также ограничений относительно конкретных брендов, в особенности высокой ценовой категории. По 8% готовы смириться с дресс-кодом и ограничениями применения косметики.

9) Находят сходства демонстрируемых в западных фильмах способов обучения и развития сотрудника с организационной практикой своей компании 24% респондентов, не находят 24%, из 44%, находящихся в зоне неопределенности, 32% склоняются к положительному ответу и 12% к отрицательному, затруднились ответить 8%. На вопрос о том, вводились ли какие-либо способы обучения и развития сотрудника из демонстрируемых в западном кинематографе 2000-2016 годов в организационную практику компании в прокатный период фильмов отрицательно ответили 64% респондентов, 8% отметили, что вводились, но позже по времени, 4% отметили, что в компании имеются предпосылки их введения, затруднились ответить 20%. При этом, 24% хотели бы получить возможность повышения квалификации, дополнительного корпоративного обучения/ переобучения, 8% хотели бы проходить практику, 4% отмечают, что изменений не требуется, т.к. в их компании все и так соответствует западным стандартам. Относительно нововведений, которых сотрудники не хотели бы ни при каких обстоятельствах 4% респондентов отмечают обязательные корпоративные экзамены на подтверждение квалификации.

10) Находят сходства демонстрируемых в западном кинематографе способов мотивации сотрудников с организационной практикой своей компании 24% респондентов, не находят 24%, из 52%, находящихся в зоне неопределенности, 24% склоняются к положительному ответу, 28% к отрицательному. На вопрос о том, вводились ли какие-либо способы мотивации сотрудников из демонстрируемых в западном кинематографе 2000-2016 годов в организационную практику компании в прокатный период фильмов отрицательно ответили 52% респондентов, положительно - 8%, 4% отметили, что вводились, но позже по времени, 8% отметили, что в компании имеются предпосылки их введения, затруднились ответить 24%, а 4% заявили, что подобные способы мотивации применялись в их компании всегда. При этом, 12% отмечают, что хотели бы расширения премий, 4% хотели бы введение возможности самореализации (посещение мероприятий, курсов и другие дополнительные возможности) для сотрудников с высокими показателями. Относительно нововведений, которых сотрудники не хотели бы ни при каких обстоятельствах, по 4% респондентов против эмоционального давления, угроз увольнения, финансовых штрафов и стимуляции конкуренции между сотрудниками. 8% готовы смириться с мероприятиями по формированию коллективного духа.

11) Работали с людьми, похожими на западные кинематографические образы сотрудников 44% респондентов, не работали 20%, из 36%, находящихся в зоне неопределенности, 28% склоняются к положительному ответу и 8% к отрицательному. При этом находят сходства демонстрируемых в западном кинематографе взаимоотношениях сотрудников с реальной практикой в своей компании 20% опрошенных, не находят 20%, из 56%, находящихся в зоне неопределенности, 36% склоняются к положительному ответу, 20% к отрицательному, 4% затруднились ответить. 13-ти % респондентов хотелось ли бы сделать взаимоотношения со своими реальными коллегами похожими на взаимоотношения сотрудников в западных фильмах 2000-2016 годов, не хотят этого 17,4%, из 52,2%, находящихся в зоне неопределенности, 26,1% склоняются к положительному ответу, 26,1% к отрицательному, 8,7% затруднились ответить, а 8,7% заявили, что их отношения с коллегами и так строятся похожим образом.

12) Работали под руководством людей, похожих на западные кинематографические образы руководителя 56% респондентов, не работали 24%, из 20%, находящихся в зоне неопределенности, 4% склоняются к положительному ответу и 16% к отрицательному. При этом находят сходства демонстрируемых в западном кинематографе взаимоотношениях руководства и сотрудников с реальной практикой в своей компании 32% опрошенных, не находят 28%, из 36%, находящихся в зоне неопределенности, 16% склоняются к положительному ответу, 20% к отрицательному, 4% затруднились ответить. 16,7% респондентов хотели бы сделать взаимоотношения со своим руководством похожими на взаимоотношения руководства и сотрудников в западных фильмах 2000-2016 годов, не хотят этого 12,5%, из 50%, находящихся в зоне неопределенности, 33,3% склоняются к положительному ответу, 16,7% к отрицательному, 20,9% затруднились ответить.

13) Находят сходства демонстрируемых в западном кинематографе моделей отношения компании к сотрудникам и организации их деятельности с организационной практикой своей компании 16% респондентов, не находят 24%, из 52%, находящихся в зоне неопределенности, 16% склоняются к положительному ответу, 36% к отрицательному, 8% затруднились ответить. На вопрос о том, вводились ли какие-либо элементы демонстрируемых в западном кинематографе моделей отношения компании к сотрудникам и организации их деятельности в организационную практику компании в прокатный период фильмов отрицательно ответили 64% респондентов, положительно - 4%, 12% отметили, что вводились, но позже по времени, затруднились ответить 16%, а 4% заявили, что подобные элементы в компании существуют, но респонденты не знают, когда именно они были введены. При этом 12-ти % респондентов хотелось ли бы сделать отношение своей компании к сотрудникам и организации их деятельности похожим на демонстрируемое в западных фильмах 2000-2016 годов, не хотят этого 20%, из 52%, находящихся в зоне неопределенности, 40% склоняются к положительному ответу, 12% к отрицательному, 12% затруднились ответить, а 4% заявили, что оно такое и есть, но их это не устраивает.

Таким образом, несмотря на то, что реальные изменения организационных практик под влиянием западных кинематографических образов корпоративной культуры или существующие в компании предпосылки такого реформирования отметили только четверть респондентов, потенциал подобного воздействия очевиден. Больше 50% респондентов находят сходства транслируемых образов с корпоративной культурой своей компании, при этом резко против каких-либо изменений по увиденным образцам только от 4 до 8% опрошенных в зависимости от конкретной позиции. Относительно нововведений, которых сотрудники не хотели бы ни при каких обстоятельствах, опираясь на теорию А.Маслоу, можно сказать, что опрошенные против изменений, которые каким-либо образом мешают реализации их потребностей в безопасности и потребностей в уважении, изменения, затрагивающие их физические потребности, респонденты готовы принять на тщательно оговоренных с ними условиях, с остальными же изменениями они в целом готовы смириться. Из общей картины выбиваются некоторые результаты позиции об отношении компании к сотрудникам и организации их деятельности, где 60% заявили, что увиденное на экране не соответствует реальному положению дел в их организации, и лишь 4% увидели сходства с организационными практиками своей компании, заявив при этом, что подобное положение дел их не устраивает.

В связи с полученными результатами относительно степени и качества влияния западных кинематографических образов корпоративной культуры на организационные практики российских компаний, можно утверждать, использование кинематографа, как медиа-канала, для распространения корпоративных ценностей является перспективным направлением в методике реформирования корпоративных культур. Однако, из-за российской специфики их формирования, для эффективного и наиболее полного использования потенциала воздействия данного медиа-канала заинтересованным отечественным компаниям необходимо увеличить долю своего участия в национальном кинопроизводстве на всех его этапах, чтобы иметь возможность внедрения в контекст кинофильма и сопутствующих ему рекламных материалов не только артефактов, но и необходимых организации корпоративных убеждений, ценностей, норм, практик, обрядов и ритуалов.

Заключение