2.1 Стратегические и тактически?е социальные технологии предупреждени?я организационных конфликтов

Технологи?я, по мнению болгарски?х философов Н. Стефанова и М. Марков?а, возможна там, гд?е есть активное и целенаправленно?е воздействие человека н?а природную и социальную сред?у. М. Марков предлагает рассматриват?ь технологию социальной деятельност?и в двух аспектах: ка?к систему знаний об организации действительности, связанную с выполнением этапов, операци?й, методов, действий и т. п. по формированию общественных явлени?й, и как технологизацию этих знаний в процессе деятельност?и, которая выражается в трудовых действиях людей, соответствующих требованиям конкретных, специфически?х социальных структур.

Отечественны?й автор В. Г. Афанасьев, отмеча?я, что социальная технология выступает специфическим посреднико?м между объективно протекающими процессами и субъективной деятельность?ю людей, связывает е?е с социальным управлением, в котором ей принадлежит «свое место» - обеспечение действия всего механизма социальног?о управления.

В социальных технология?х используются результаты, полученны?е в процессе прикладных социологических исследований. В отличие от традиционного социологического исследовани?я, программа и инструментарий которог?о создаются практически кажды?й раз заново, социальна?я технология дает возможност?ь многократно использовать отработанны?е стандартные алгоритмы дл?я решения типичных задач социального управления. Анализ различных взглядов н?а сущность социальной технологи?и показывает, что она может быть определен?акаксистемаметодоввыявленияииспользованияскрыты?х потенциалов социальной, в том числе организационной, систем?ы в соответствии с ее целями, как совокупность операций и процедур социального воздействи?я на объект н?а пути получения оптимальног?о результата. Особенность социальны?х технологийзаключаетсявумени?иэффективноработатьслюдьм?и,что неразрывно связан?о с выделением факторов, в наибольшей степени влияющих н?а индивидуальное и групповое поведени?е и деятельность сотрудников организаци?и. Разработка,конструированиелюбо?йсоциальнойтехнологииимее?т несколько этапов. Теоретический этап - связан с определением цели, объекта технологизаци?и,расщеплениемсоциальногообъект?анасоставляющиеи выявлением социальных связей. Методически?й - с выбором методов, средст?в получения информации, ее обработки, анализа, принципов ее трансформации в конкретные выводы и рекомендации. Процедурный - связан с организацией практической деятельности по разработк?е социальных технологий.

Рассмотри?м ключевые элементы процесса социальнойтехнологизации: объект, условия и признаки технологизации. П?о мнению В. Н. Иванова, объекто?м технологизации является социальное пространство, оно и определяет ее главную особенност?ь, специфику технологий в этой сфере. Поэтому очен?ь важно уточнить границы социального пространства, в случа?е организационного конфликта - конфликтно?е пространство.

Технологизациявозможна пр?и наличии следующих услови?й: объект обладает определенной степенью сложности; известн?ы элементы его структур?ы, особенности их строени?я и закономерности функционирования; субъек?т управления способен формализоват?ь реальные процессы и представит?ь их в виде показателе?й, операций, процедур; создат?ь инновационную среду дл?я воспроизводства и обеспечить необходимы?й уровень управления.

Признак?и технологизации социальных процессо?в: разграничение, разделение, расчленени?е процесса на этап?ы, фазы, операции; координаци?я и поэтапность действий, направленны?х на получение прогнозируемог?о результата; однозначность выполнени?я процедур и операций .

Технологи?я социальной деятельности должн?а проектироваться и внедряться на основе применения научных методов управления н?а базе социального творчеств?а людей. Обратимся к комплекс?у конкретных стратегических и тактических методов и способов предотвращени?я деструктивных организационных конфликто?в, которые составляют содержани?е социальных технологий управления конфликтами.

Профилактическое упреждающе?е управление заключается в умении предотвратить конфликт прежд?е, чем он разгорелс?я. Стратегия предупреждения конфликт?а, с нашей точки зрени?я, может быть в цело?м представлена следующими функциональн?овзаимосвязаннымиэтапами:

1) Создани?е общей объяснительной модел?и.

2) Согласование действующих ценносте?й, первичных причинных индикаторов, определение и оценка любы?х новых факторов, которы?е проявились со времен?и проведения первоначального обследования.

3) Ввод текущих ценностей этих причинных переменных в состав модели.

4) Изменени?е этих показателей сначал?а по одному, а зате?м в различных комбинациях дл?я определения возможных исходо?в.

На этой основе может быть построена технологическая схема осуществления предупреждения конфликта, включающа?я:

1) Предваряющие действия: прие?м и расшифровка предупреждающих сигнало?в.

2) Исследование, обеспечивающее ка?к минимум: а) понимание причин конфликта; б) оценку опыт?а действий сравнимых груп?п в схожих обстоятельствах; в) определение объема ресурсов, которы?е должны быть использованы.

3) Разработку программы предупреждающи?х действий: 1) уменьшение воздействия причин (краткосрочные действи?я); 2) снятие причин (долговременны?е действия).

Среди методо?в действия сторон на латентной фазе и фаз?е формирования конфликта следуе?т рассмотреть, прежде всег?о, стратегию профилактики любой конфликтной ситуации. К стратегическим методам относят т?е, которые применяются управленцам?и как база дл?я развития организации, прежд?е всего для предупреждения дисфункциональных конфликтов. Направлени?я действия могут быт?ь самыми разнообразными, таким?и как обогащение содержани?я труда или повседневна?я разъяснительная работа, позволяюща?я повысить информированность работников о целях социальной организаци?и.

Следует помнить также и о позитивном опыте планировани?я социального развития. Необходимост?ь возрождения планирования социальног?о развития в новых условиях для России, п?о нашему мнению, очевидн?а. Игнорировать коллективистский характе?р мышления российских работников крайне ошибочно, американски?й индивидуализм для работнико?в российских предприятий прост?о неприемлем. Более тог?о, планирование социального развити?я следует рассматривать как стратегию менеджмента организаци?и в работе с социальными конфликтам?и на всех уровня?х. При этом необходим?о учитывать, что планирование социального развития н?а предприятии имеет дв?е основные формы эффективност?и: собственно производственную (социальн?о-экономическая эффективность) и ориентированную на человека с ег?о внепроизводственными потребностями. Отсюд?а различие экономического и социальног?о эффекта: производственная сторон?а планирования может и должна быть рассчитана в показателя?х экономической эффективности.

Ещ?е один метод профилактик?и конфликтных ситуаций -- использовани?е четких инструкций с конкретным?и требованиями к работе каждог?о члена социальной организации. Качество продукции, ее количество, источники получени?я необходимой информации, полномочи?я и ответственность, технологические правила и процедуры, линии иерархическог?о взаимодействия - все эт?и вопросы должны быт?ь известны и работникам, и отдельны?м первичным коллективам. В этом случае снимается немал?о оснований для деструктивны?х конфликтов.

Особую рол?ь играют вопросы вознаграждени?я за труд, организация стимулирования труда. Работник?и, которые более активны и результативны в реализации целей организации, более инициативн?ы, должны соответственно вознаграждаться как материально, та?к и морально. Система начислени?я заработной платы должна быть настолько просто?й и ясной, чтобы связь между эффективной производительность?ю и заработной платой был?а доступной пониманию каждог?о работника.

Надежный путь предупреждения конфликта - налаживани?е и укрепление сотрудничества. Поэтом?у весьма важно н?е разрушить имеющееся, пуст?ь минимальное деловое сотрудничеств?о, а поддержать и усилить конструктивност?ь уже сложившихся трудовы?х взаимоотношений. Российские специалист?ы выделяют целый ря?д методов поддержания и развити?я сотрудничества. Рассмотрим и?х более конкретно.

Мето?д согласия. Его сущност?ь заключается в вовлечении возможног?о противника в свое дел?о; создании условий, которые нейтрализуют конфликтное противоречие и формируют общие интересы.

Методпрактическойэмпатии.О?нпредполагаетпсихологическую «настройк?у» на оппонента, «вхождение» в его положение, понимани?е его трудностей. Н?а практике этот мето?д выражается в доброжелательности, отсутстви?и немотивированной враждебности и агрессивност?и, выражении сочувствия и готовност?и оказать партнеру помощ?ь.

Метод сохранения репутации партнера. Конкурент - не значит враг, а противни?к может быть достои?н уважения. Авторитет и статус противника подчеркивает собственны?й статус и авторитет. В любо?м случае, цивилизованные правил?а межличностного общения предполагаю?т уважительное отношение к партнеру.

Метод взаимного дополнени?я. Этот метод заключается в создании ситуации, когд?а в совместном проекте допустим?а возможность использования определенны?х характеристик, черт своег?о партнера, которыми не обладает субъект.

Развивая и используя эти черт?ы, можно укрепить взаимное отношение и сотрудничество, избежат?ь многих конфликтов и остатьс?я в выигрыше.

Метод исключени?я социальной дискриминации. В основе этого метода лежит недопустимость некорректного подчеркивания различий между партнерам?и или значительного превосходств?а одного над други?м. Так, правило японског?о менеджмента гласит: «Даж?е если Вы делает?е работу лучше други?х, не ведите себ?я как победитель».

Мето?д разделения заслуг. В условиях коллективного труда целесообразн?о делить общие заслуг?и (результаты) на всех участников работы, даже если большая част?ь их принадлежит ком?у-либо одному. Это?т метод позволяет избежат?ь зависти, обидидругихнегативныхмоментов, окружающихи провоцирующих конфликтные отношени?я.

Метод психологического настраивани?я. В отличие от метод?а практической эмпатии, о?н предполагает многообразное и позитивное воздействие на партнера. В целом, это воздействие сводится к своевременному информированию партнера о возможных ил?и предстоящих переменах, обсуждению с ним дальнейших последствий и т. п.

Метод психологического «поглаживани?я». Он заключается в постоянно?й и последовательной деятельности по поддержанию хорошего настроени?я, положительных эмоций, для чего используются различны?е поводы (презентации, юбилеи и т. п.). Этот метод позволяе?т снять напряжение, вызват?ь чувство симпатии и, таки?м образом, затруднить возникновени?е конфликтной ситуации.

Организационные методы. Они включают в себя: всестороннюю подготовк?у сотрудников; специальное стимулировани?е сотрудников, их взаимопомощ?ь; регулярную ротацию кадро?в, поддержание их карьерны?х амбиций.

Практика показывает, что главная ставк?а должна делаться н?а линию сотрудничества. Отмеченны?е выше методы поддержани?я и укрепления сотрудничества, конечн?о, не являются исчерпывающим?и. Но все, чт?о может способствовать сохранени?ю нормальных деловых отношени?й между людьми, укреплени?ю их взаимного довери?я и уважения, «работает» проти?в деструктивного конфликта, предупреждае?т его, а если о?н все-таки возникает, то помогает разрешит?ь.

К цивилизованным методам профилактик?и и разрешения конфликта относятся методы «выигрыш-выигрыш», тактика односторонних уступок или тактика двусторонних компромиссов, взаимовыгодных соглашени?й. Эти тактики нацелен?ы на конструктивное, положительно?е разрешение конфликтов. Овладени?е ими - необходимое услови?е современной эффективной управленческой деятельности.

Применение тактик?и односторонних уступок в реально?м конфликте является целесообразны?м, если допущена явна?я ошибка во взаимоотношениях, хотя бы одной из сторон, либо будущее развитие ситуаци?и грозит кризисными событиям?и для данной групп?ы, которой надо экономит?ь энергию для возможной предстоящей борьбы, и ценой уступок по менее значимым вопросам сохранит?ь свои резервы, а такж?е в случае, если отка?з от односторонних уступок грозит более серьезным уроном. К недостаткам это?й тактики частично относится то, что он?а позволяет лишь частично реализовать принцип «выигры?ш- выигрыш», выгоду получае?т только одна, «побеждающа?я», сторона.

Более надежн?а тактика компромиссов (взаимны?х уступок), которая може?т выступать прочной осново?й долговременного сотрудничества. Эт?а тактика - широко распространенны?й способ разрешения конфликтных ситуаций, особенно в коммерчески?х организациях и трудовых коллективах. Формами проявления компромисс?а выступают взаимные уступк?и, взаимовыгодные сделки, частичное удовлетворение интересов обеи?х противоборствующих сторон, поис?к оппонентами взаимоприемлемых позици?й и соглашений. В качестве основны?х условий для применени?я этой тактики служат ситуации, когда ил?и обе стороны готовы к взаимным уступкам, ил?и невозможно разрешение конфликт?а силовым методом, и в т?о же время не?т возможности выхода и?з поля конфликтной борьб?ы. Большая роль в это?й тактике достижения компромисс?а отводится переговорам, ибо они позволяют выяснит?ь «зоны согласия», точк?и соприкосновения интересов оппонентов.

К типичным трудностям в ходе применения непростой тактик?и компромисса специалисты относя?т: возможность отказа одно?й из сторон от первоначально занятой позици?и; решение, принятое в результате переговоров, может оказаться противоречивым; наличие в компромиссном соглашении элемента отказа от первоначально занято?й позиции, что указывае?т на возможное возвращени?е к первоначальной позиции44. Несомненным?и достоинствами компромиссного метод?а является то, чт?о он может, хот?ь и ненадолго, привести оппонентов к взаимовыгодному результату, а такж?е требует от ни?х демонстрации уважения к личном?у достоинству друг друга.

Таким образом, тактик?а компромиссов, в том числ?е «за столом переговоров», при отмеченных выш?е условиях, является наиболе?е позитивным путем к позитивном?у результату и может стат?ь эффективным элементом любог?о метода предупреждения организационног?о конфликта.

Как уже отмечалось, во избежани?е развития деструктивного организационног?о конфликта важно укреплят?ь позитивные отношения возможны?х его участников, н?о не менее важна их институционализация. Формализация отношений предполагает и?х структуризацию и распределение роле?й, определенные оценки и модел?и поведения, которые серьезн?о затрудняют конфронтацию, а такж?е поляризацию мнений и позици?й.

Именно институционализация конфликт?а обеспечивает его функционировани?е и развитие в приемлемых дл?я данной системы формах и рамках и гарантирует предсказуемост?ь конфликтного процесса. Неинституционализирован-ный конфликт трудно предсказуем и слабо контролируе?м управляющей системой. Возникши?е во второй половин?е 1980-х годов в нашей стране многочисленные неформальные общественн?о-политические объединения и движени?я стали мощной, разрушающе?й политическую систему сило?й.

Понятие «институционализация» тесн?о связано с легитимизацией конфликт?а, которая предполагает признание конфликтующими субъектами установленны?х норм и правил конфликтног?о поведения и соблюдение и?х. Это также означает, что и руководство организации рассматривает данный конфлик?т как правомерный, а н?е чуждый по отношени?ю к существующему порядку. Легитимизаци?я конфликта есть ег?о интегрирование в признанную систем?у социальной организации. И?з этого исходят рекомендаци?и некоторых авторов о включени?и конфликтологической экспертизы в решения и управленческие документы и создании специальных подразделений по оперативному вмешательству в остры?е конфликты.

Институционализация предполагае?т создание системы организаци?и по управлению конфликтам?и. Этический кодекс предпринимателя, принятый в повседневной практик?е во многих государствах, служит для тог?о, чтобы сузить «пол?е», где возможны «игры без правил». Общепринят?о создавать различные общественны?е объединения, например «круглы?е столы», для обсуждения актуальных и спорных проблем. Существуют и другие разновидност?и этой формы предотвращени?я деструктивных конфликтов. И?х объединяет основная задач?а: недопущение обострения конфликт?а и четкое определение грани?ц его допустимости и используемы?х приемов.

Отмечая важност?ь институционализации конфликта, необходим?о особо подчеркнуть значени?е нормативного подхода к ег?о регулированию. Нормы поведени?я можно в известном смысле считать институциональным образование?м социальные институты бе?з норм не действую?т. При этом действую?т нормы различного род?а и содержания: правовые, нравственны?е, профессиональные и т. д.

Нормативное урегулировани?е организационных конфликтов имеет свои особенности, определяемые как природой сами?х норм, так и спецификой противоборства сторон. П?о-видимому, наибольшее значени?е при регулировании конфликто?в имеют нравственные нормы поведения людей н?а работе. И это естественн?о, поскольку почти любо?й внутриорганизационный конфликт та?к или иначе затрагивает нравственные представления. Трудност?ь же состоит в то?м, что эти оценк?и обычно не однозначн?ы, а порой и весьма различн?ы, даже противоположны. В результат?е конфликт и его причин?ы нередко расцениваются по- разному не тольк?о его участниками, н?о и окружающими, что, в сво?ю очередь, способно расширит?ь его масштабы и вызват?ь новые конфликтные ситуаци?и. Осложняет ситуацию и тот факт, что нравственны?е нормы, в том числе и относящиеся к конфликтам, обычн?о четко не сформулирован?ы.

Конфликтные ситуации в организаци?и могут регулироваться и религиозным?и нормами. Особенно характерн?о это для тех религий, где религиозные правила распространяются помим?о чисто церковных отношени?й на довольно широкую область гражданской жизн?и (брак, семья, обучение, работа и др.). Организационный конфликт может имет?ь межрелигиозный характер, тогд?а регулирование конфликта существенн?о затрудняется и соблюдение сами?х религиозных норм верующими работниками данной организации становится недостаточным.

Ка?к уже упоминалось, дл?я организации актуальны н?е только нормы общечеловеческой морали, но и и?х модификации в виде корпоративной (профессиональной) этики, нацеленно?й на урегулирование конкретных видов деятельности, требовани?я которой должны учитыватьс?я не меньше, чем нормы права. Он?и создают атмосферу сотрудничеств?а, которая служит заслоно?м против конфликтов. П?о-настоящему эффективным може?т быть только гуманны?й бизнес, основанный н?а нравственных, моральных ценностя?х, которые являются долговременной основой для предупреждени?я деструктивных организационных конфликто?в.

Важное значение имеют нормы права, которы?е в отличие от нравственны?х и религиозных правил, ка?к правило, однозначны, закреплен?ы в нормативных актах и санкционирован?ы государством. Из этого следует, что правовая оценка предпосылок и самог?о конфликта имеет официальный характер и не може?т быть изменена по?д давлением одной из сторон или по?д воздействием общественных настроени?й и пристрастий.

Нормативные способы предупреждения конфликтов означаю?т не только установлени?е норм, но и контрол?ь за их соблюдение?м. Охарактеризуем основные методы нормативной регуляции. Есл?и неформальный метод устанавливае?т оптимальный вариант повседневног?о поведения, то метод формализации означает письменную или устную фиксаци?ю норм с целью устранения неопределенности выражаемых им?и требований, расхождений в и?х восприятии. Когда сторон?ы расходятся, то стои?т вернуться к исходным пункта?м их взаимодействия и более четко их зафиксироват?ь.

Метод локализации «привязывае?т» нормы к местным особенностя?м и условиям, то ест?ь то, что является нормой в обычных условия?х, перестает быть таково?й в экстремальной ситуации. Этот метод ориентируется на более точный уче?т и использование локальных, ситуационны?х ресурсов. В то ж?е время метод индивидуализаци?и предполагает дифференциацию норм с учетом личностных особенносте?й и ресурсов людей. Так, наука об управлении рекомендует, чтобы поручаемо?е подчиненному задание находилось на уровне верхне?й границы его возможносте?й. Человек, загруженный ниж?е своих возможностей, начинае?т пренебрегать работой, исполнят?ь ее неохотно и част?о даже хуже те?х, кто имеет более низкую квалификацию. Работ?а вполсилы развращает больш?е, нежели безделье.

Мето?д информации обеспечивает разъяснени?е необходимости соблюдения норм. Показателен в этом план?е опыт Китая, гд?е в течение последних пят?и лет проводилась национальна?я кампания правового воспитани?я населения.

Метод выгодног?о контраста предполагает, чт?о нормы сознательно завышаются, а потом постепенно «спускаются» и фиксируются на психологическ?и приемлемом уровне, которы?й выше их стартовог?о уровня.

Как отмечалос?ь ранее, объективные причин?ы конфликта не всегд?а поддаются нормативному регулированию; здесь возможно косвенно?е воздействие на мотиваци?ю участников конфликта. Например, сотрудник «А» вступил в конфлик?т со своим начальнико?м «Б» из-за тог?о, что был, п?о его мнению, несправедливо лишен премии. В учреждени?и, где они работаю?т, порядок премирования сотрудников не определен, и решени?я руководства поэтом вопрос?у нередко вызывают недовольств?о и нарекания. Очевидно, чт?о четкое определение порядк?а и оснований премирования снял?о бы напряженность в коллективе.

Итак, конфликтная ситуаци?я поддается нормативному регулировани?ю в том смысле, чт?о различными нормативными системам?и указываются дозволенные форм?ы конфликтных взаимоотношений и запрещаются другие, выходящие за допустимые пределы.

Юмор следует отнести к нетрадиционным способам предотвращения служебных и деловых конфликтов. Он содействует разрядке возникшего напряжения в человеческих взаимоотношениях, является хорошим средством для того, чтобы «выпустить пар», вызвать позитивные чувства .

Фрейд утверждал, что юмор сглаживает противоречия между людьми, предупреждает взрыв недовольства. «Защитные процессы, - пишет он, - являются психическими коррелятами рефлекса бегства и преследуют цель: предупредить возникновение неудовольствия... Юмор может быть понят как высшая из этих защитных функций». Рассматривая юмор как защитное средство, объясняя роль шутки, каламбура в логике неврозов, великий психиатр считал, что следующий за ними смех разряжает напряженность, созданную ограничениями со стороны социальных норм. Такая разрядка вызывает чувство удовлетворенности, хотя бы и временное, у участников конфликтных отношений и способствует разрешению сложных проблем.

На психологическом уровне организационного конфликта утверждение о полезности юмора и смеха подтверждается жизненным опытом многих поколений. Юмор и смех, как правило, ведут к сублимации конфликта, которая, разумеется, не есть решение конфликта, поэтому риск его эскалации остается. Но острота ситуации, несомненно, ослабевает .

С помощью юмора обнаруживается общность между людьми, хотя при отсутствии эффективных социальных амортизаторов он может служить признаком дискомфорта в отдельных социальных группах. Эмоциональная солидарность с другими способствует усвоению моделей социального поведения, осуществляемого группой, принятию ее норм и ценностей, ее сплочению. При напряженности между отдельными людьми, принадлежащими к разным группам, а также между группами, официальные отношения могут быть изменены под воздействием юмора в ту или иную - большей частью положительную - сторону.

Результатом может быть переосмысление сложившихся отношений, приводящее к созданию «моста» между соперничающими группами.

Нельзя надеяться предотвратить конфликт шуткой, но с помощью юмора можно ослабить его возможную остроту. Своевременная шутка может перевести переговоры в конфликтной ситуации в конструктивное направление. Смех дает участникам паузу для того, чтобы они могли переосмыслить, оценить свои позиции и, возможно, увидеть новые альтернативы, которые ранее не были очевидны.

Руководитель может рассказать юмористическую историю в начале встречи, чтобы сразу создать дружескую атмосферу или подготовить использование подобного смешного примера в случае, если конфликт произойдет. Применение юмора как способа предотвращения деловых и организационных конфликтов наиболее эффективно, когда шутка или какое-либо замечание непосредственно связано с текущей ситуацией. Лучший источник юмора - это личный опыт, самого себя обычно безопасно использовать в качестве объекта для смеха. Подобные отступления в беседе можно, например, начинать словами: «Вы не поверите, что произошло со мной на прошлой неделе...» и т. п.

Итак, юмор, являясь весьма значимой формой предотвращения организационных конфликтов, ведет к сублимации конфликта, а также в известной степени способствует сплочению социальной группы. Однако, заметим, что в условиях открытого конфликта стороны обычно страшатся юмора и сатирических выпадов, видя в них для себя угрозу или оскорбление, в подобных случаях юмор может выступать в качестве катализатора самого конфликта.

Таким образом, социально-технологический аспект предупреждения деструктивных организационных конфликтов заключается в применении вышеуказанных способов выявления и предупреждения конфликтных ситуаций, чреватых переходом в открытый деструктивный конфликт, в своевременном адекватном реагировании администрации на любое деловое предложение и критические замечания работника в ее адрес. Воздействие внешних факторов и тех или иных управленческих решений менеджмента на назревающий организационный конфликт тем сильнее, чем менее он развернут и организован, так как первоначальная связь между участниками конфликта носит неустойчивый характер. Конфликт достаточно легко может быть погашен, да и какое-либо вмешательство наиболее эффективно именно на грани латентной и явной фаз. Именно здесь, на наш взгляд, легче найти решение организационной проблемы.

2.2 Диагностика конфликтов как социальная технология конфликтного менеджмента

Организационная диагностика представляет собой сбор и анализ информации о различных аспектах деятельности организации, ее организационной структуре, взаимоотношениях и взаимодействиях ее членов и т. д. В организационном менеджменте диагностические исследования системы управления проводятся с целью оценки текущего состояния предприятия и выявления проблемных ситуаций, в том числе и грозящих перейти в деструктивный конфликт. Диагностика может осуществляться на следующих уровнях: личностном, групповом, межличностном, межгрупповом, организации в целом.

Зачастую конфликт начинается вполне невинно и со временем заходит все дальше. Но его участники не замечают этого, пока дело не становится серьезным. Сохраняет свою актуальность замечание К. Боулдинга, что «самой крупной проблемой в развитии институтов контроля над конфликтом является умение выявить его как можно раньше». Вот почему значимость использования диагностических процедур для предупреждения организационных конфликтов трудно переоценить.

Диагностика позволяет, с одной стороны, установить соответствие между конфликтом, назревающим или уже имеющим место в организации, и его эмпирическими индикаторами и симптомами, а с другой - дает возможность, используя научное знание, осуществлять контроль и регулирование конфликтного процесса, в том числе и на латентной стадии.

Диагностическая процедура в своем прикладном значении может быть эффективно использована для анализа социальных конфликтов и выработки управленческих воздействий, направленных на их предотвращение и разрешение.

Она позволяет формировать поле проблем, находить их внутреннюю взаимосвязь, выявлять среди них ключевые, определять степень их остроты и насущности, значимость для общества и, исходя из этого, намечать стратегические и тактические способы предотвращения организационных конфликтов. С помощью диагностики можно анализировать внутреннюю структуру конкретной проблемы, устанавливать ее истоки, стадию развития, а также оценивать величину ущерба от ее сохранения, что создает возможность более глубоко, разносторонне и взвешенно подходить к постановке целей конфликтного менеджмента на предприятии.

Диагностика организационного конфликта включает в себя: описание его видимых проявлений или симптомов (разногласия, споры, стычки, столкновения, борьба, интриги, обман, шантаж и т. п.), определение уровня развития конфликта в рамках конструктивной фазы или деструктивной фазы, выявление причин конфликта и его природы (объективной и субъективной), измерение интенсивности напряженных отношений и действий, определение конфликтного пространства и сферы распространенности (производственная, деловая - вне производственная, личная). Ранняя диагностика конфликта в первую очередь направлена на отыскание его реальной причины, что позволяет осуществлять социальный контроль за поведением социальных групп на предконфликтной стадии.

Каждый из отмеченных элементов диагностики предполагает объективное понимание, оценку и учет основных переменных конфликта - содержание противоборства, характеристики его участников, целей и тактики их действия, возможных последствий. Конфликт диагностируется: в структурном и функциональном планах, в ситуационном и позиционном аспектах, как состояние и как процесс.

Для латентной фазы внутриорганизационных конфликтов характерны ситуации, которые наблюдатель рассматривает как конфликтные, а участниками таковыми не считают, характеризуются как объективные, потенциальные или латентные конфликты. Более конкретно, есть индикаторы и симптомы грядущего конфликта. Латентная фаза конфликтной ситуации также есть период для накопления эмоциональной напряженности в организации. Растет общее недовольство, но первоначально нет общей идеи. Лидерство носит случайный характер. Растет число запросов и обращений недовольных работников, которые не получают на них ответов. Происходит дифференциация группировок. Лидерство продолжает носить эмоциональный характер. Столкновение мнений приводит к усилению эмоций, группы переформировываются, идет поиск выхода из положения. Лидеры эмоциональные сменяются лидерами, способными выразить суть происходящего. Может начаться поиск «козлов отпущения». Чувства, выражаемые работниками в ходе осмысления наступающего конфликта, редко выражаются конструктивно.

Особенно это затруднено на предприятиях, где руководители отгорожены от работников несколькими уровнями руководителей-посредников. В этом случае, если и имеется прямой контакт, то в период латентной фазы конфликта он значительно затрудняется, к тому же добавляется волна недоверия к руководителям вообще. Если даже чувства не выражаются, проблемы остаются: они проявляются в косвенных показателях и событиях. Существует немало таких непрямых симптомов надвигающегося конфликта, каждый из которых способен повлиять на продуктивность, морально-психологический климат, меру отклоняющегося поведения, настроение в домах и семьях работников предприятия. При налаженности социально-поведенческой статистики многие из этих симптомов могут быть выявлены ее тщательным изучением; другой путь -внимательноевыслушиваниетого,очемлюдиговорятвовремяобедов, технологических перерывов.

Согласно С. Тернеру, в организации в целом существует три различных типа симптомов скрытого конфликта:

1) Уход от открытого конфликта (увеличение числа неявок на работу; скрывающееся поведение; поддакивание начальнику);

2) Внутреннее подавление конфликта (плохое здоровье; пьянство как уход от деятельности; низкая удовлетворенность трудом; нарушение режима выпуска продукции);

3) «Атакующая» реакция на конфликт (распространение слухов; воровство и разрушение оборудования; активность профсоюза; «дикие» забастовки).

Вот некоторые другие типичные сигналы конфликта: словесное несогласие, отсутствие открытого общения, распространение сплетен об оппоненте, выдумывание плохих новостей или фантазии об оппоненте, подозрительность или недоверие к оппоненту.

Ниже приводится более детальное рассмотрение симптомов всех трех типов, опираясь на имеющиеся наблюдения отечественных и зарубежных авторов.

Увеличение неявок на работу. Когда работники любят свою работу, они охотно идут на предприятие, но когда на работе появляется проблема, тогда почти каждый довод, вытекающий из других жизненных интересов, занятости и даже хобби работников становится поводом не ходить на работу. Когда работа становится фактором фрустрации в жизни, работники всегда находят предлоги не оказаться на рабочем месте. Например, человек легко организует в своей жизни кризис, который требует немедленного решения и заставляет пропустить работу. В нормальных условиях эти личные проблемы распространяются на предприятии более или менее равномерно. Но когда регулярно отмечается, что в отдельных подразделениях увеличиваются неявки на работу по сравнению с остальными подразделениями и отделами, то эта информация может явиться сигналом о появлении в деятельности этих подразделений некоторой базовой конфликтной проблемы или группы проблем.

Поведение, уходящее от контроля. Увеличивается число людей, которых трудно застать на их рабочем месте (они - в других подразделениях предприятия, передают какие-либо документы, отсутствуют в связи с проверкой какого- либо вопроса и пр.). Это может отражать чисто рефлекторное поведение работников и их желание быть за пределами собственного подразделения. Этот факт может свидетельствовать об их старании избежать конфликтной ситуации.

С другой стороны, следует учитывать унаследованное на предприятиях России отчужденное отношение работников к своему труду; не секрет, что до сих пор, особенно на бывших государственных предприятиях, нетрудно обнаружить множество незагруженных людей. Их незаинтересованность в конечном результате и неумелая организация труда, более того, уравниловка (как ориентация в стимулировании на слабого работника) сформировали расслабленность в реальном трудовом процессе, сочетаемую с авралами. Недаром в опросах социологов до трех четвертей респондентов самых разных предприятий считают, что могли бы значительно прибавить в производительности и эффективности своего труда.

Соглашательство с начальником. Когда сотрудники договариваются между собой «не травмировать» своего начальника какими-либо проблемами или когда начальник и его подчиненные очень быстро соглашаются с истолкованием проблемы и ее решением, это означает, что работники заняли позицию «поддакивания начальнику». В типичных и обычных условиях работники стремятся внимательно анализировать проблему, критически осмысливать решения руководителя. Неожиданный переход к быстрым решениям на условии соглашательства или консенсуса является признаком скрытого конфликта. Подобный уход от конфликта подрывает процесс принятия управленческого решения со всеми вытекающими отсюда отрицательными последствиями для качества принимаемых решений и эффективности их реализации на практике.

Плохое здоровье. Практикам давно известно, что любые неполадки на производстве, любая достаточно длительная напряженность на производстве резко увеличивает число беременных работниц. Нечто подобное наблюдается и с другими категориями работников, когда обычная головная боль способна превратиться в заболевание, требующее домашнего режима. Как, впрочем, и когда работник, реально больной, появляется на работе, если он мотивирован на ее ценность. Когда люди теряют социальную поддержку или отказываются ее получать, их работа становится куда более стрессгенной, и они начинают испытывать давление тех или иных болезней. Подобные сферы пространства предприятия с повышенными дозами организационного стресса и возможного конфликта легко выявить в заводской медсанчасти, выписав фамилии тех, кто чаще всего использует ее услуги и потребляет те или иные лекарства.

Пьянство как уход от действительности. Чаще всего люди пьют, чтобы забыть о своей работе, расслабиться от давления работы на психику человека (можно вспомнить шахтеров, работников конвейеров, авиадиспетчеров, врачей скорой помощи, пожарных и т. д.). Пьянство как уход от действительности, и тем более на производстве, оказывает сильное влияние на качество труда. Оно как определенный способ социального поведения может быть симптомом скрытого социального конфликта. За рубежом некоторые консультационные фирмы работают с помощью вопросников, которые почти полностью посвящены вопросам здоровья - пьянству, зарядке, сну и т. п.

Низкая удовлетворенность трудом. Вопросы труда и удовлетворенности им являются излюбленной темой социологов, психологов и специалистов других научных направлений. Люди довольно легко и охотно рассказывают, насколько они не удовлетворены настоящей работой, что их нынешняя работа не так интересна, как предыдущая. И когда работники говорят о возможной смене работы, это совсем не означает, что они обязательно уйдут из данного предприятия: скорее они высказывают низкую удовлетворенность своим трудом, его содержанием, объясняя, почему они им недовольны. Низкая удовлетворенность трудом - один из лучших индикаторов базовых конфликтов на производстве и стрессовых ситуаций в труде, особенно если динамика неудовлетворенности регулярно прослеживается.

Нарушение ритма выпуска продукции. Если смежные цеха или отделы предприятия значительно различаются по качеству выпускаемой продукции, то это прямой симптом нарушений в деятельности этих подразделений. Отсюда можно перейти к более глубокому изучению, например, обычаев и традиций этих коллективов. Симптомы довольно трудно описать, но легко обнаружить. Дружественны или враждебны работники по отношению друг к другу? Доверяют друг другу или страдают взаимной подозрительностью? Заботятся друг о друге или же безразличны к окружающим? Делают они просто работу и затем покидают свое рабочее место или же отношения более развиты? Насколько они неряшливы и непроизводительны в своей работе? Если присутствуют многие из перечисленных выше симптомов, то можно утверждать, что налицо ситуация скрытого, латентного конфликта.

Распространение слухов и домыслов. Слухи, распространяемые на предприятии, о пожарах, конфликтах, снятиях с работы - это больше, чем просто информация. Правдивые или фальшивые, они показывают, чему люди готовы некритически поверить. Если же работники готовы некритически поверить плохим новостям, то происходит это потому, что они подсознательно ожидают именно плохих новостей. И это тоже симптом конфликта в организации.

Кражи имущества и сознательное выведение из строя оборудования. К сожалению, и то и другое было весьма распространено на российских предприятиях в условиях всеобщей государственной собственности. Но если смотреть вперед - а опыт уже имеющихся частных фирм и предприятий обнадеживает, - то следует видеть и в этом явлении симптом конфликта. Если вдруг возникает волна воровства, оборудование начинает часто выходить из строя и появляется самый настоящий саботаж, то лучшего индикатора серьезности проблемы не найти, особенно когда такие действия охватывают группы работников. Если люди чувствуют себя частью коллектива, в нормальных обществах они не крадут у других. Когда работники не чувствуют элементарной заботы о себе, когда от них легко избавляются, тогда часть из них может дать предприятию сигнал, что они тоже не думают о предприятии. Волна краж, вывод оборудования из строя и саботаж могут быть реакцией на фрустрации и стрессы, сложившиеся в общей рабочей атмосфере предприятия.

Активность профсоюза. В целом это также перспектива ближайших не- скольких лет, когда активизация профсоюза или профсоюзов будет рассматриваться как симптом организационного конфликта. Отсутствие сейчас какого либо интереса работников к заключению коллективных договоров очень хорошо свидетельствует об усталости работников как граждан от различных «политических» кампаний.

«Дикие» забастовки. Сегодня многие забастовки в России носят характер «диких». И опять-таки требуется время для становления цивилизованного индустриального конфликта, когда «дикие» забастовки будут одним из прямых свидетельств о проблемах труда, о том, что никто не уделяет внимания нуждам людей и пр. Причем «дикая» забастовка угрожает не только администрации, но и профсоюзу, показывая его несостоятельность.

Итак, скрытое поведение работников в организации представляет собой симптом латентных социальных проблем. Конечно, многие из этих симптомов довольно трудно распознать как способы скрытого поведения, посредством которого скрытый конфликт может стать открытым. Согласно С. Тернеру, «в большинстве случаев организация может продумать довольно эффективную стратегию для сокрытия базовых конфликтов взаимоотношений, но обычно она не может избежать проявления симптомов этих скрытых конфликтов. Обнаружение этих симптомов говорит нам о том, где есть проблемы, но не говорит, какие это проблемы и как их решать. Решение проблем снятием симптомов может быть так же неэффективно, как стремление лечить корь кремом для кожи». Но нужно всегда помнить, что симптомы - это всегда следствие, а регулирование конфликтов или их разрешение требуют выяснения точных причин.

Есть своя специфика и в поведении администрации на латентной фазе конфликта. Следует подчеркнуть обычную самоуверенность руководителей предприятий - уже отсюда исходит ситуация постоянного запаздывания. Во многих случаях администрация просит помощи и не в состоянии сама решать подобные проблемы. Наиболее вероятные варианты поведения администрации таковы:

1) Бездействие,покасоциально-психологическаянапряженностьне поднимется выше определенного «нормального» уровня;

2) При благих намерениях - неправильная реакция;

3) Движение вперед - вне поля возможностей руководителя, а коллектив уже психологически возбужден;

4) Ситуационно неправильные решения руководителя;

5) Компромиссное решение, обеспечивающее угасание конфликта;

6) Слишком позднее обращение за помощью, возникновение инцидента;

7) Проведение общего собрания трудового коллектива;

8) Заигрывание виновного руководителя с рядовыми работниками;

9) Принятие жестких решений без выяснения сути и причин конфликта;

10) Раскол среди руководителей разных уровней управления по занятым позициям в данном конфликте («за» и «против»).

Наблюдения показывают, что руководители пока, как правило, ориентированы на репрессивные меры, что проявляется в ужесточении управления, в поиске «крайнего» или «стрелочника». Конфликты зреют в малых группах, а высшая администрация до них не доходит. Чем выше позиция руководителя на иерархической лестнице управления, тем меньше у него понимания остроты и содержания конфликта.

При анализе детерминирующих факторов возникает ряд вопросов, связанных с тем, какой из них признать определяющим, какова взаимосвязь причин, в чем заключается проблема, лежащая в основе конфликта. Важно отделить проблему от конфликта, ибо последний не обязательно детерминирован одной проблемой. Проблема может предполагать и бесконфликтное решение.

На этапе диагностирования большое значение приобретает различение объективных, субъективных и субъективно-объективных причин, от чего зависит понимание природы данного конфликта, его источников. В процессе развития конфликта их диапазон может расширяться, и появляющиеся новые причины могут приобретать существенное влияние.

Анализируя сложившуюся ситуацию, необходимо обращать внимание на устойчивые тенденции. При этом объектами исследования, в первую очередь, должны стать факты, свидетельствующие о нетипичных для данной организации отклонений. В процессе диагностики важно заострять внимание на поведении заинтересованных групп людей, то есть тех, в чьих интересах сохранение данной проблемы, тех, в чьих интересах ее быстрейшее разрешение, а также тех, кто выступает в роли посредника между названными выше группами. Это дает возможность выявить противоречия в интересах различных работников и их групп, возможности их разрешения средствами управления.

Поэтому основными целями диагностики организационных конфликтов являются:

- определение основных действующих сил. Изучение их характеристик.

Выявление главных различий в интересах, которые привели к конфликту;

- выявление их отношений в предконфликтной фазе. Выяснение намерений участников и приемлемых для них способов преодоления конфликта;

- определение степени остроты, глубины конфликта;

- выявление стереотипов восприятия и механизмов конфликтного поведения.

Диагностика является первым шагом на пути к разрешению конфликта.

Существует пять важных аспектов самого диагноза:

1) Истоки конфликта, то есть субъективные или объективные переживания сторон, способы «борьбы», события внутри конфликта, противоречие мнений или конфронтация.

2) Биография конфликта, то есть его история и фон, на котором он прогрессировал; нарастание конфликта, кризисы и поворотные точки в его развитии.

3) Стороны конфликта, будь то личности, группы или большие сообщества. В зависимости от этого определяется уровень социальной сложности.

4) Позиция и отношения сторон, формальные и неформальные, их взаимозависимости, их роли, личные отношения и т. п.

5) Исходное отношение к конфликту - хотят ли стороны решить конфликт сами, каковы их надежды, ожидания, условия.

Технология диагностики социальных проблем описывается с помощью ряда взаимосогласованных процедур и операций. В общем виде выделяются следующие три этапа диагностики системы управления в организации. Первый этап заключается в выявлении и описании признаков, вызывающих затруднения в работе. На втором этапе осуществляется измерение параметров и анализ полученных. Третий этап - выводы и заключения, позволяющие поставить окончательный диагноз и принять необходимые меры для исправления ситуации . Более детально эта проблема исследована в работе В. Н. Мининой, которая предлагает условно разбить последовательность действий процесса диагностики на семь этапов. Рассмотрим предложенную ей конструкцию с точки зрения технологии ранней диагностики организационного конфликта.

Первый этап. Анализ конкретной проблемной ситуации, противоречия, которое может привести к конфликту, выявление симптомов, обоснование качественных и количественных характеристик в виде изменений уровня социальной напряженности по различным компонентам, определение нормы по каждой характеристике и их совокупности, а также субъективных ощущений наличия противоречия, восприятия его работниками.

Второй этап. Описание симптомов конкретной проблемы и оценка степени отклонения характеристик от нормы. Результатом процедуры должно стать подтверждение или отрицание наличия проблемы и возможности конфликта.

Третий этап. Характеристика стадии развития противоречия. Оценка степени его тяжести и опасности для работников, отдельных подразделений или организации в целом. При этом необходимо определить, когда и где оно возникло, каковы его связи с другими проблемами.