Четвертый этап. Определение круга факторов, обусловливающих противоречие, оценки их влияния на возникновение и дальнейшее обострение возможного конфликта в зависимости от изменения круга факторов и их соотношении.

Пятый этап. Выявление объективных и субъективных причин, их связи и социально-психологических условий, обусловивших возникновение, существование и обострение противоречия и потенциального конфликта.

Шестой этап. Оценка последствий не решения противоречия и перехода его в открытый конфликт из-за отсутствия целенаправленного управленческого воздействия.

Седьмой этап. Обоснование приоритетных направлений предотвращения организационного конфликта, что включает в себя формулирование возможных технологий, допустимых в настоящий момент с учетом имеющих место барьеров и препятствий для их применения; выделение среди них ключевых, наконец, оценку их эффективности.

Одним из основных методов диагностики является интервью с основными участниками конфликта и с лицами, не принимающими в нем непосредственного участия, - руководителями и подчиненными конфликтующих сторон.

Рассмотрим пример диагностики по результатам социологического опроса персонала всех подразделений предприятия. Характер опроса - выборочный, анонимный. Индикатором социальной напряженности является уровень неудовлетворенности работников по следующим компонентам социально- производственной ситуации: работа, руководство, информированность, стимулы, коллектив и социальная сфера. Опросный лист содержит 6 основных смысловых блоков, соответствующих указанным компонентам. В каждом блоке респонденту предлагается оценить степень своей удовлетворенности каждым компонентом, а также каждым фактором, определяющим этот компонент. Кроме того, дополнительный блок вопросов направлен на оценку мнений респондентов относительно общей ситуации на предприятии и перспектив ее развития. Полученная информация представлена в форме «Барометра социальной напряженности», индексы неудовлетворенности по компонентам и факторам показаны в виде шкалограмм, которые могут располагаться в одной из «зон напряженности».

При этом предметом особог?о внимания являются фактор?ы, уровень неудовлетворенности которым?и превышает норму (опрос показал, что наибольше?е неудовлетворенность у работников вызывае?т состояние оборудование). В цело?м же «Барометр» содержи?т оценочную информацию п?о шести компонентам и 33-м факторам, характеризующим социальную ситуаци?ю, и сводный индексе социально?й напряженности в коллективе предприяти?я.

Полученная информация може?т анализироваться как в цело?м по предприятию, та?к и по группам работнико?в и оцениваемым факторам, чт?о позволяет определить направлени?я работы по профилактик?е возможных деструктивных конфликтов разработать комплекс соответствующи?х мероприятий, направленных н?а решение выявленных пробле?м. Получены следующие результат?ы в рамках описанного выш?е мониторинга.:

- уровень социально?й напряженности в коллективе предприятия находится в пределах норм?ы и имеет положительную динамик?у;

- за счет реализаци?и корректирующих мероприятий снизилис?ь показатели неудовлетворенности состояние?м оборудования, уровнем зарплат?ы и организацией ее выдачи; существенно улучшилась информированност?ь работников;

- определены фактор?ы, требующие корректировки, подготовлен?ы соответствующие мероприятия, подлежащи?е реализации.

Таким образо?м, опыт работы в режим?е мониторинга показал, чт?о она позволяет отслеживат?ь развитие ситуации, своевременн?о готовить и принимать решени?я по профилактике рост?а социальной напряженности и, следовательн?о, возможных деструктивных конфликтов.

Для целей ранне?й диагностики и мониторинга конфликто?в часто используются стандартизированны?е процедуры, основанные н?а отслеживании конфликтных отношений. И все же отслеживание конфликта на основе формализованных моделей имеет ряд ограничений. Во-первых, проблематичными являются критерии, по которы?м сравниваются конфликты, а такж?е сами алгоритмы сравнени?я. На этот момен?т обращал внимание и проводивший упомянутое исследование Л. Блумфил?д, признавая, что формализованна?я модель не може?т заменить человека, ег?о опыт и интуицию в решении проблем конфликта. Во-вторых, поскольку конфлик?т - это крайне сложно?е явление, то даж?е самые простые модел?и оказываются громоздкими и дорогим?и. В-третьих, и это главное - они не позволяю?т достоверно судить о наличи?и конфликтного потенциала и тенденция?х развития конфликта. Кром?е того, остается открытым вопрос о том, ка?к воздействовать на латентный конфликт и можно л?и в принципе сделать чт?о- либо для предотвращени?я перехода его в форм?у насильственной конфронтации.

Одни?м из методов диагностик?и является социометрия. С помощью социометрического обследования можно довольно быстро и точн?о оценить степень сплоченност?и той или ино?й социальной группы, социальны?й статус каждого е?е члена, наличие в трудово?м коллективе микрогрупп и неформальны?х лидеров. Появляется возможност?ь оценить психологический климат группы и адекватность стил?я руководителя, как е?е формального лидера. Наличи?е микро- групп и неформальны?х лидеров с негативной направленностью может представлять собой большую опасность дл?я успешности бизнеса фирм?ы, а сам факт наличия конфликтных неформальных лидеро?в говорить о недостатке авторитет?а руководителя группы.

Дл?я оценки сложившейся ситуаци?и как на количественном, так и на качественном уровне рекомендуется привлекат?ь независимых консультантов и эксперто?в, которые смогли бы составить «портрет» конфликтно?й ситуации, охарактеризовать участников конфликта, спрогнозировать дальнейше?е развитие событий и возможност?ь нанесения ущерба все?й организации. При это?м необходимо помнить, чт?о «очень важно, чтобы диагноз ставился вмест?е с теми, кого затронул конфликт». Исключение восприяти?я проблемной ситуации непосредственным?и участниками конфликта, в то?м числе только назревающег?о, при проведении диагностически?х процедур значительно снижает достоверность оценки происходящи?х в организации процессов.

Диагностик?е организационных конфликтов свойственн?ы те же трудност?и, что и организационной диагностик?и вообще, например, возможност?ь полностью определить проблему, поскольку все част?и организации взаимосвязаны. В крупно?й организации могут быт?ь сотни таких взаимозависимосте?й.

Другой проблемой пр?и организационной диагностике являетс?я выявление симптомов, чт?о помогает определить проблем?у в общем виде. Эт?о способствует также сокращени?ю числа факторов, которы?е следует учитывать применительн?о к управлению . Однако общи?й симптом может быт?ь обусловлен многими факторам?и, поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленног?о действия для устранения симптома, к чему склонн?ы некоторые руководители. Руководител?ь должен глубоко проникнут?ь в суть для выявлени?я причин неэффективности организаци?и.

Для выявления причи?н возникновения проблемы необходим?о собрать и проанализировать требующуюс?я внутреннюю и внешнюю (относительн?о организации) информацию. Однак?о увеличение количества информации само по себе не обязательно повышает качество решения. Как указывает Р. Акофф, руководители страдают от избытк?а не относящейся к делу информации. Информация, полученная в ходе подобных процедур, зачастую носит субъективны?й характер, что зачастую и является причиной неоднозначног?о отношения к ней. В свое?м поведении и в своих оценка?х работники, как правило, исходят не стольк?о из знания реальной ситуации, сколько и?з своих представлений о ней. Эти представления могут быть верными - следовательн?о, есть проблема, требующа?я решения, либо эт?и представления могут быт?ь результатом личных заблуждени?й и отсутствия информации. Таки?м образом, сбор информаци?и, относящейся только к конкретной проблеме, и ее оценк?а составляют еще одн?у проблему, с которой можн?о столкнуться при диагностик?е конфликта на предприяти?и.

Кроме того, значительной проблемой может стат?ь негативное субъективное отношени?е к диагностическим процедурам ка?к со стороны руководства предприятия, так и со стороны рядовых сотруднико?в. В связи с чем обязательны?м условием проведения систематическо?й работы по диагностик?е организационных конфликтов являетс?я заинтересованное отношение руководств?а предприятия, а также разъяснени?е персоналу важности подобных процедур, а также взаимодействи?я администрации и рабочих пр?и обсуждении выявленных пробле?м.

Как показывает опыт, широкое использование диагностически?х процедур в управлении организацие?й дает положительные результат?ы, поскольку в нем реализуетс?я принцип системности, комплексност?и исследования объекта. Результатом работы по диагностик?е и мониторингу является план корректирующих мероприятий и являющийс?я своеобразным инструментом профилактик?и дисфункциональных организационных конфликтов. Диагностика может быт?ь эффективно использована дл?я определения перечня противоречи?й, грозящих перейти в конфлик?т, которые подлежат решени?ю с применением социальных технологий предотвращения организационных конфликто?в.



Глава 3. Проблем?ы, перспективы и практика использования социальных технологий предупреждения и профилактики организационных конфликтов

3.1 Социологические исследования эффективност?и технологий управления конфликтами на примере ООО «Технологии Комфорта»

В рамках данной магистерской диссертаци?и было проведено пилотажное исследование эффективности технологий управления конфликтами в ОО?О «Технологии Комфорта».

Теоретическим объектом данного исследовани?я выступает процесс эффективност?и технологий управления конфликтами, основанный на определени?и характерной тактики поведени?я персонала в конфликтных ситуация?х в ООО «Технологии Комфорт?а».

Эмпирическим объектом исследования является персонал ОО?О «Технологии Комфорта», численност?ь которого составляет 71 челове?к.

Предмет исследования - процесс и тактика регулирование конфликто?в

Целью исследования являетс?я анализ факторов, влияющи?х на поведение персонал?а организации и разработка практических рекомендаций по развитию регулирования конфликтов в ООО «Технологии Комфорта»

Дл?я реализации поставленной цел?и были поставлены и решен?ы следующие задачи:

1)Проанализироват?ь состояние персонала в конфликтно?й ситуации в ООО «Технологи?и Комфорта»

1) Выявить причин?ы конфликтных ситуаций

2) Определит?ь причины возникновения конфликто?в

3) Определитьстепеньудовлетворенност?исотрудникамисвоимместо?м работы

4) Исследовать проблем?ы и суть конфликтов организаци?и для оптимальных условий труда для сотруднико?в как способа эффективног?о кадрового управления организацие?й.

Анализ ООО «Технологи?и Комфорта» был проведе?н по методике К. Томас?а. В исследовании по данно?й методике принимал участи?е весь персонал организаци?и в количестве 71 человек.

Тес?т Томаса имеет целью определить характерную тактик?у поведения персонала в конфликтны?х ситуациях. Он состои?т из 30 пунктов, в каждо?м из которых имеется два суждения, обозначенны?е буквами А и Б. Сравнивая указанные в пункте два суждени?я, каждый раз выбирайт?е из них т?о, которое является более типичным для Вашег?о поведения.

Обведите А ил?и Б в соответствии с Вашим выборо?м.

1а.Иногдаяпредоставляюдругимвозможностьвзятьн?асебя ответственность з?а решение спорного вопрос?а.

1б. Чем обсуждать т?о, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимани?е на то, в че?м согласны мы об?а.

2а. Я стараюсь найти компромиссное решение.

2б. Я пытаюсь уладит?ь дело с учетом всех интересов другого и мои?х собственных.

3а. Обычно я настойчив?о стремлюсь добиться своег?о.

3б.Ястараюсьуспокоитьдругог?оистремлюсь,главнымобразом, сохранить наши отношения.

4а. Я стараюсь найти компромиссное решение.

4б. Иногда я жертву?ю своими собственными интересам?и ради интересов другог?о человека.

5а. Улаживая спорную ситуацию, я все врем?я стараюсь найти поддержк?у у другого.

5б. Я стараюсь сделат?ь все, чтобы избежат?ь бесполезной напряженности. 6а. Я стараюс?ь избежать возникновения неприятностей для себя.

6б. Я стараюс?ь добиться своего.

7а. Я стараюс?ь отложить решение сложног?о вопроса с тем, чтоб?ы со временем решит?ь его окончательно.

7б. Я считаю возможным в чем-т?о уступить, чтобы добиться чего-то другог?о.

8а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

8б. Первы?м делом я стараюсь ясн?о определить то, в че?м состоят все затронуты?е интересы и спорные вопрос?ы.

9а. Думаю, что н?е всегда стоит волноваться из-за каки?х-то возникающих разногласи?й.

9б. Я предпринимаю усилия, чтоб?ы добиться своего. 10 а. Я тверд?о стремлюсь достичь своег?о.

10б. Я пытаюсь найти компромиссно?е решение.

11а. Первым делом я стараюсь ясно определит?ь то, в чем состоя?т все затронутые интересы и спорные вопросы.

11б.Ястараюс?ьуспокоитьдругогоистремлюсь,главнымобразом, сохранит?ь наши отношения.

12а. Зачастую я избегаю занимать позици?ю, которая может вызват?ь споры. 12б. Я даю возможност?ь другому в чем-т?о остаться при своем мнении, если о?н также идет навстреч?у мне.

13а. Я предлагаю средню?ю позицию.

13б. Я пытаюсь убедит?ь другого в преимуществах свое?й позиции.

14а. Я сообщаю другом?у свою точку зрени?я и спрашиваю о его взглядах. 14б. Я пытаюсь показать другом?у логику и преимущество свои?х взглядов. 15а.Ястараюсьуспокоит?ьдругогоистремлюсь,главны?мобразом,

сохранить наш?и отношения.

15б. Я стараюсь сделат?ь все необходимое, чтобы избежать напряженности. 16а. Я стараюс?ь не задеть чувства другого.

16б. Я пытаюсь убедит?ь другого в преимуществах мое?й позиции.

17а. Обычно я настойчив?о стремлюсь добиться своег?о.

17б. Я стараюсь сделать вс?е, чтобы избежать бесполезно?й напряженности. 18а. Если эт?о сделает другого счастливы?м, я дам ему возможност?ь настоять на свое?м.

18б. Я дам возможность другом?у в чем-то оставаться при своем мнени?и, если он такж?е идет мне навстреч?у.

19а.Первымделомястараюсьясноопределитьт?о,вчемсостоят вс?е затронутые интересы и спорные вопросы.

19б. Я стараюсь отложит?ь решение сложного вопроса с тем, чтобы с?о временем решить ег?о окончательно.

20а. Я пытаюсь немедленно разрешить наши разногласия.

20б. Я стараюсь найти наилучше?е сочетание выгод и потерь для нас обои?х. 21а. Ведя переговоры, я стараюс?ь быть внимательным к желания?м другого. 21б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблем?ы.

22а. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и то?й, которая отстаивается другим.

22б. Я отстаиваю свои желани?я.

23а. Как правило, я озабоче?н тем, чтобы удовлетворит?ь желания каждого из нас.

23б. Иногда я предоставля?ю другим возможность взят?ь на себя ответственност?ь за решение спорног?о вопроса.

24а. Если позици?я другого кажется ем?у очень важной, я постараюс?ь пойти навстречу его желаниям.

24б. Я стараюсь убедит?ь другого в необходимости прийт?и к компромиссу.

25а. Я пытаюсь показат?ь другому логику и преимущество своих взглядов.

25б. Вед?я переговоры, я стараюсь быт?ь внимательным к желаниям другог?о. 26а. Я предлагаю среднюю позицию.

26б. Я почти всегда озабоче?н тем, чтобы удовлетворит?ь желания каждого. 27а. Зачастую я избегаю занимать позици?ю, которая может вызват?ь споры.

27б. Если эт?о сделает другого счастливы?м, я дам ему возможност?ь настоять на свое?м.

28а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

28б. Улаживая спорную ситуацию, я обычн?о стараюсь найти поддержк?у у другого.

29а. Я предлагаю средню?ю позицию.

29б. Думаю, что не всегда стои?т волноваться из-з?а каких-то возникающи?х разногласий.

30а. Я стараюсь н?е задеть чувств другог?о.

30б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы могли совместно с другим заинтересованным человеком добиться успеха.

Сумма количества балло?в по каждой шкал?е даст Вам представлени?е о выраженности той или иной стратегии решени?я конфликтов и поведении в конфликтны?х ситуациях.

Теперь В?ы больше знаете о себ?е и Вы способны выбират?ь нужную Вам стратеги?ю решения конфликтной ситуации.

Ключ для анализ?а (совпадение - 1 балл)

Стратеги?я	Вопросы (ответы)
Сотрудничеств?о	2Б 5А 8Б 11А14А19А 20А 21Б 23А 26Б 28Б 30Б
Приспособление	1Б 3Б 4Б 11Б 15А 16А 18А 21А24А 25Б 27Б 30А
Соперничество	3А 6Б 8А 9Б 10А 13Б 14Б 16Б 17А 22Б 25А 28А
Компромисс	2А 4А 7Б 10Б 12Б 13А 18Б 20Б 22А 24Б 26А 29А
Избегание	1А 5Б 6А 7А 9А 12А 15Б 17Б 19Б 23Б 27А 29Б

В результате опроса по данной методик?е были получены следующи?е результаты. Склонны к использованию стратегии соперничества (подавлени?я) 9 человек, к сотрудничеству и приспособлени?ю по 3 человека, 4 человек?а склонны к компромиссу и один человек по возможност?и избежит его. Графически?е результаты представлены н?а рисунке 1.

Рис. 1. Результаты тестирования работников ООО «Технологии Комфорта» по тесту К. Томаса

Согласно предлагаемой методике К.Томаса на основе полученных результатов можно сказать, что большинство работников из числа опрошенных не имеют шанса выиграть в сложившейся конфликтной ситуации. Ситуация сотрудничества в рассматриваемом коллективе наблюдается не часто, но конфликты решаются компромиссными уступками выгодными для обеих сторон.

Для рассмотрения реальных конфликтных ситуаций предлагается использовать метод case-study.

1. Case №1

Зам. Директора, начальник отдела продаж, который дает задания менеджеру по продажам. Менеджер по продажам получает задание и список предприятий- должников, которые нужно обследовать, и вручить письма-уведомления на ограничение поставки продукции. На некоторые предприятия попасть удается не с первого раза, это связанно с отсутствием персонала на предприятии, нехваткой транспорта, плохими погодными условиями. Начальник отдела продаж не конфликтует с менеджером по продажам и считает причины объективными. А зам. директора считает, что плохо старались, мало пытались, и мало сделали. Спор зам. директора с начальником отдела продаж возник на этой почве. Но зам. директора спрашивает совета и прислушивается к мнению начальника отдела продаж, у того большой опыт работы в данной отрасли и редкое умение доходчиво и просто излагать свои мысли, поэтому до ссоры дело не дошло, все ограничилось столкновением мнений. Их отношения являются примером сотрудничества.

2. Case №2

В отделе по планированию сети накопилось много текущей работы, т.к. несколько работников ушли в отпуск и сроки выполнения этой работы достаточно ограничены. Начальник отдела просит выйти сотрудников в выходной день за предоставление впоследствии оплачиваемого выходного дня (отгула). Нужно отметить, что согласно Трудовому кодексу оплата в выходные дни производится в двойном размере или предоставляется оплачиваемый выходной день на усмотрение работника и только по его желанию. Но руководство предприятия не разрешает выход на работу за двойную оплату, мотивируя это экономией фонда заработной платы. Практически все отказываются, так как из-за нехватки персонала отгулы не дадут, а без согласия работника начальник отдела не может заставить выйти на работу в выходной день. Начальнику отдела пришлось отстаивать у руководства предприятия оплату в двойном размере за работу сотрудников в выходной день. За двойную оплату работники согласились выйти, хотя могли вообще не выходить. Такое поведение можно рассматривать как компромисс.

3. Case №3

В call-центре работают девушки-операторы в две смены с 8:00 до 20:00 и с 20:00 до 8:00 часов в соответствии с графиком. Конфликтная ситуация в основном возникает между девушками-операторами и начальником отдела. Они живут далеко от места работы, на окраине города. За отделом закреплена машина, но график работы водителя с 8:00 до 17:00 часов, а продлять рабочий день до 21:00 даже за дополнительную заработанную плату по Трудовому кодексу не положено, да и водитель отказывается. Руководство долго не шло на уступки, пока не произошел несчастный случай. В темное время суток одну из сотрудниц обокрали по дороге от остановки до дома. После этого руководство пошло на компромисс и заключило договор со смежным предприятием, которое работает круглосуточно, о доставке сотрудниц до их места жительства.

4. Case 4. Конфликты у бухгалтера с главным бухгалтером часто складываются на почве невыполнения дополнительной работы, которая к профессиональной деятельности бухгалтера не относится. Когда кассир временно отсутствует (по болезни, административный отпуск), главный бухгалтер перекладывает его обязанности на бухгалтера, а бухгалтер, в свою очередь, без доплаты отказывается выполнять чужую работу. Главный бухгалтер мотивирует это тем, что в должностной инструкции написано, что работник обязан выполнять разовые поручения начальника, хотя эти поручения даются регулярно. Главный бухгалтер подавляет интересы бухгалтера, да и он уже не отстаивает своё мнение и выполняет эту работу, так как отказ чреват лишением премии. В данном случае, они придерживаются стиля приспособления.

При проведении case-study выявилось, что на предприятии преобладает два стиля разрешения конфликтных ситуаций, стиль приспособление и компромисс. Проведенный тест К.Томаса показал, что преобладает стиль соперничества и компромисса.

При более детальном рассмотрении конфликтов стало ясно, что трудности могут быть связаны с тем, что люди не умеют рационально вести себя в конфликтной ситуации. С этой целью был проведен опрос, который позволил сделать выводы о том, насколько свойственно рациональное и нерациональное поведение работников при конфронтации с другими людьми. Выборочная совокупность - 20 человек.

В данной методике работникам предлагалось 11 позиций в конфликтах, которые происходили в коллективе, которые необходимо было оценить их по шкале от 1 до 5 (1-типичное поведение работника, 5 - абсолютно не характерное поведение для работника).

№ п/п	Позиция	Оценка
1	Критически оцениваю партнера	1 2 3 4 5
2	Приписываю ему низменные или плохие намерения	1 2 3 4 5
3	Демонстрирую знаки превосходства	1 2 3 4 5
4	Обвиняю и приписываю ответственность только партнеру	1 2 3 4 5
5	Игнорирую интересы соперника	1 2 3 4 5
6	Вижу все только со своей позиции	1 2 3 4 5
7	Уменьшаю заслуги партнера	1 2 3 4 5
8	Преувеличиваю свои заслуги	1 2 3 4 5
9	Задеваю “больные точки” и уязвимые места партнера	1 2 3 4 5
10	Выдвигаю перед партнером множество претензий	1 2 3 4 5
11	Раздражаюсь, перехожу на крик, повышение голоса	1 2 3 4 5

Графическиерезультатыопросаподаннойметодикепредставленына рисунке 2.

Рис. 2. Результаты тестирования работников ООО «Технологии Комфорта»на рациональность поведения в конфликте

Результаты проведенного анализа показали, что отклонение вниз от среднего показателя в 3 балла преобладает, это свидетельствует о том, что работники не обладают достаточными навыками рационального поведения. На наш взгляд, это выражается в неумении сдерживать свои эмоции и излишней вспыльчивости.

Кроме описанных выше методик опроса, 20 работникам предприятия был предложен тест (приложение 3) на самооценку конфликтности, где предлагалось оценить себя по этому показателю. Данный тест состоит из 11 вопросов и предполагает 3 варианта ответа:

1. Представьте, что в общественном транспорте начинается спор. Что вы предпримете?

а) избегаю вмешиваться в ссору;

б) я могу вмешаться, встать на сторону потерпевшего, того, кто прав; в) всегда вмешиваюсь и до конца отстаиваю свою точку зрения.

2. На собрании вы критикуете руководство за допущенные ошибки? а) всегда критикую за ошибки;

б) да, но в зависимости от моего личного отношения к нему; в) нет.

З. Ваш непосредственный начальник излагает свой план работы, который вам кажется нерациональным. Предложите ли вы свой план, который кажется вам лучше?

а) если другие меня поддержат, то да; б) разумеется, я предложу свой план;

в) боюсь, что за это меня могут лишить премиальных.

4. Любите ли вы спорить со своими коллегами, друзьями?

а) только с теми, кто не обижается и когда споры не портят наши отношения;

б) да, но только по принципиальным, важным вопросам; в) я спорю со всеми и по любому поводу.

5. Кто-то пытается пролезть вперед вас без очереди. Ваша реакция. а) думаю, что и я не хуже его, тоже пытаюсь обойти очередь;

б) возмущаюсь, но про себя;

в) открыто высказываю свое негодование.

6 . Представьте, что рассматривается проект, в котором есть смелые идеи, но есть и ошибки. Вы знаете, что от вашего мнения будет зависеть судьба этой работы. Как вы поступите?

а) выскажусь и о положительных, и об отрицательных сторонах этого проекта;

б) выделю положительные стороны проекта и предложу предоставить автору возможность продолжить его разработку;

в) стану критиковать: чтобы быть новатором, нельзя допускать ошибок.

7. При обсуждении того или иного вопроса с руководством:

а) высказываете свою точку зрения, хотя, быть может, она отличается от мнения большинства;

б) считаете, что в данной ситуации лучше промолчать, хотя и имеете иную точку зрения;

в) поддерживаете большинство, оставаясь при своем мнении.

8. В парке в?ы встретили подростков, которые курят. Как в?ы реагируете? а) делаю и?м замечание;

б)думаю:заче?ммнепортитьсебенастроениеиз-з?ачужих,плохо воспитанных юнцов;

в) если бы это было н?е в общественном месте, т?о я бы их отчитал.

9. В ресторане вы замечает?е, что официант обсчита?л вас:

а) в таком случа?е я не дам ему чаевых, хотя и собирался это сделать; б) попрошу, чтобы он ещ?е раз, при мн?е составил счет;

в) выскаж?у ему все, что о нем думаю.

10. В?ы в доме отдыха. Администрато?р занимается посторонними делам?и, сам развлекается, вмест?о того чтобы выполнят?ь свои обязанности: следит?ь за уборкой в комната?х, разнообразием меню... Возмущает ли вас эт?о?

а) я нахожу способ пожаловатьс?я на него, пуст?ь его накажут ил?и даже уволят с работ?ы;

б) да, но есл?и я даже и выскажу ем?у какие-то претензи?и, то это вря?д ли что- т?о изменит;

в) придираюсь к обслуживающему персоналу - повару, уборщице.

11. Выспоритесваши?мсотрудником,которогонедолюбливает?еи понимаете что он прав. Признаете ли вы свою ошибк?у?

а) нет;

б) разумеется, призна?ю;

в) постараюсь примирить наши точки зрения.

Оценк?а результатов Каждый отве?т оценивается от 1 д?о 4 очков.

Ответ	Вопросы
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
а	4	0	2	4	2	4	0	4	0	0	0
б	2	2	0	2	4	4	2	4	2	4	4
в	0	4	4	0	2	0	0	2	0	2	2

От 30 до 44 очко?в. Вы тактичны. Н?е любите конфликтов. Умеет?е их сгладить, легк?о избежать критических ситуаци?й. Когда же ва?м приходится вступать в спо?р, вы учитываете, ка?к это может отразитьс?я на вашем служебно?м положении или приятельски?х отношениях. Вы стремитесь быть приятным дл?я окружающих, но когд?а им требуется помощ?ь, вы не всегда решаетесь ее оказат?ь. Не думаете л?и вы, что те?м самым теряете уважени?е к себе в глазах други?х?

От 15 до 29 очков. О вас говорят, чт?о вы конфликтная личност?ь. Вы настойчиво отстаивает?е свое мнение, невзирая на то, как это повлияет н?а ваши служебные или личностные отношения. И за это вас уважают.

До 14 очков. Вы мелочны, ищете повод?ы для споров, больша?я часть которых излишн?я. Любите критиковать, н?о только когда эт?о выгодно вам. Вы навязываете свое мнени?е, даже если в?ы не правы. В?ы не обидитесь, есл?и вас будут считат?ь любителем поскандалить. Подумайт?е, не скрывается л?и за вашим поведение?м комплекс неполноценности?

Результаты исследовани?я показали, что 10% опрошенны?х склонны к критике, ищут поводы для споро?в, излишне принципиальны; 40% любя?т отстаивать свое мнени?е, очень эмоциональны и обладают большим самомнением; 50% респондентов человек не любят конфликтовать, боясь, чт?о ссора скажется н?а их служебном положении или приятельских отношения?х.

На основании обобщенны?х результатов исследования ООО «Технологии Комфорта» п?о трем методикам были выявлены основные качеств?а, приводящие к конфликту в организаци?и:

- неадекватная самооценка свои?х возможностей и способностей, котора?я может быть как завышенной, так и заниженной;

- стремление доминировать, в?о что бы т?о ни стало там, где это возможн?о и невозможно;

- консерватизм мышлени?я, взглядов, убеждений;

- излишня?я принципиальность и прямолинейность в высказывания?х и суждениях, стремление, в?о что бы т?о ни стало сказат?ь правду в глаза;

- определенны?й набор эмоциональных качест?в личности: тревожность, агрессивност?ь, упрямство, раздражительность.

Конфлик?т практически всегда виде?н, так как имее?т определенные внешние проявлени?я: высокий уровень напряженност?и в коллективе, снижение работоспособност?и, ухудшение производственных и финансовы?х показателей и т.д.

Для исследовани?я причин конфликтов внов?ь были рассмотрены кейс?ы, проведенные в главе выш?е:

Таблица 4 Исследование причи?н конфликтов в ООО «Технологии Комфорта»

Перечень конфликтны?х ситуаций	Тип конфликта л	Модели поведения в иктной ситуации	Причина конфликта
Конфликтная ситуация 1	Межличностный	Сотрудничество	Ограниченность сов
Конфликтная ситуация 2	Межд?у личностью и ой	Компромис?с в	Недостаток нала, недостаточна?я ация.
Конфликтная ситуаци?я 3	Между личностью и о?й	Компромисс	Ограниченность сов
Конфликтная ситуация 4	Межличностный	Приспособлениев	Недостаточная аци?я

Такимобразом,можн?осделатьследующиевывод?ы.Организационная структура ОО?О «Технологии Комфорта»является линейно-функциональной. Для оценки состояния конфликтны?х ситуаций в ООО «Технологии Комфорта» были проведен?ы необходимые исследования.

На основе теста К. Томас?а были рассмотрены модел?и поведения сотрудников в нескольки?х конфликтных ситуациях. Проведенны?й тест показал, чт?о преобладает стиль соперничества и компромисса.

Также был использован тест на поведение в конфликте, которы?й помог выявить, чт?о трудности возникают и?з-за неумения сдерживат?ь свои эмоции и излишне?й вспыльчивости.

Кроме описанных выше исследований, бы?л использован тест н?а самооценку конфликтности. Дл?я выявления причин возникновени?я конфликтов было проведен?о анкетирование среди сотруднико?в. Результаты показали, чт?о у подчиненных бывают ка?к горизонтальные, так и вертикальны?е конфликты.

Руководитель в конфликтно?й ситуации может оказатьс?я как субъектом, та?к и посредником. Главное средств?о в разрешении конфликтов - эт?о действия руководителя. Руководител?ь должен вмешиваться в конфлик?т, не оставаться в сторон?е. При этом о?н четко должен знат?ь и разграничивать свои юридические и моральные права.

Поддержани?е и укрепление сотрудничества, отношений взаимовыручки является центральной проблемой всей тактик?и предупреждения конфликта. Е?е решение носит комплексный характер и включает в себя методы социально- психологическог?о, организационно-управленческого и моральн?о-этического характера.



3.2 Барьеры ипрепятствия для эффективного предотвращения организационных конфликтов в практике управления персоналом организации

Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, поручая отдельным работникам задания, и делегирует полномочия и принятие на себя ответственности при условии успешного выполнения своих обязанностей. В рамках реализации избранной социальной технологии руководитель должен определить наиболее эффективные конкретные техники и приемы управленческого воздействия на конфликтный процесс, распределить соответствующие задачи между исполнителями и обеспечить их эффективное реальное исполнение.

Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с разработанным менеджментом планом.

Существуют три аспекта управленческого контроля: установление стандартов, или критериев оценки; измерение фактически достигнутых результатов и затраченных ресурсов за определенный период и сравнение их с запланированными; коррекции действий в случае серьезных отклонений от первоначального плана. Основные трудности, возникающие на пути сбора и распространения контрольной информации, связаны с различными коммуникационными проблемами. В то время как часть данных собирается и обрабатывается автоматизировано, большая часть информации должна быть обработана человеком. Присутствие человека в этой цепочке сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля. Искажения информации могут сыграть очень значительную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оценки.

При организации конфликтного менеджмента на предприятии, большое значение приобретают субъективные факторы. Так, от отношения конкретного руководителя к конфликту и к вызывающим его противоречиям зависит эффективность управления этими процессами, а также отношение к нему со стороны нижестоящих звеньев. Поэтому восприятие конфликтных явлений высшим менеджментом, во многом, является определяющим для организации в целом.

Конкретная деятельность руководителя по управлению конфликтами на различных уровнях управления имеет свою специфику. Высшее звено руководства определяет общую политику управления конфликтами в организации. От руководителя организации зависит, например, создание собственной конфликтологической службы или привлечение сторонних консультантов, выделение ресурсов на информатизацию процессов управления и т. д. Высшему руководству организации приходится иметь дело с наиболее серьезными и сложными конфликтами и противоречиями, которые могут оказать негативное влияние на деятельность предприятия в целом. С учетом такого рода опасности в значительной мере возрастает цена управленческой ошибки и, следовательно, ответственности. Вот почему деятельность руководителя организации в большей степени должна быть ориентирована на профилактику назревающих конфликтов, путем институционализации отношений, создания системы социального партнерства в рамках конкретного предприятия, определения общих ценностных установок для руководства.

Среднее звено руководителей является ключевым в практическом применении социальных технологий управления конфликтом. Именно им приходится определять те методы управляющего воздействия на конфликтный процесс, и именно они отвечают за эффективность конкретных мероприятий. Деятельность линейных руководителей сводится к поддержанию мораль-но- психологического климата в своих подразделениях, а также к контролю за исполнением принятых норм и правил подчиненными. Им чаще всего приходится сталкиваться с межличностными конфликтами. Среднее и низшее звенья менеджеров наряду с действующей специализированной конфликтологической службой должны обеспечивать вышестоящее руководство полной и адекватной информацией.

Эффективность деятельности менеджера также зависит от целого ряда других факторов: ресурса времени, ориентации на конечный результат, использования сильных сторон своей личности и подчиненных, рационализации принимаемых управленческих решений. Основной задачей технологизации является повышение эффективности управленческой деятельности за счет оптимизации расхода времени. Применение социальных технологий как определенной последовательности управленческих воздействий на конфликтный процесс, основанных на анализе и прогнозировании, позволяет сконцентрироваться на результатах деятельности, что также обеспечивает повышение эффективности деятельности руководителя и организации в целом.

Конфликтный менеджмент в деятельности руководителя должен занимать одно из ведущих мест и органически сочетаться с другими направлениями его деятельности. Так, при бизнес-планировании необходимо просчитывать или, по крайней мере оценивать, социальный эффект мероприятий для отдельных сотрудников, подразделений и трудового коллектива в целом.

Признание возможности предотвращения и вообще конструктивного управления организационным конфликтом не снимает того, что в отдельных случаях трудности практической реализации этой возможности могут восприниматься как непреодолимые. Например, Л. Гринхел, обсуждая проблемы управления организационными конфликтами, считает, что конфликт может рассматриваться как неуправляемый, если:

- одна или обе стороны могут желать продолжения конфликта;

- эмоциональные отношения сторон таковы, что конструктивное взаимодействие невозможно;

- конфликт есть «верхушка айсберга», и его разрешение не имеет значительного влияния на глубокие антагонистические корни .

Л. Крисберг указывает на три главных фактора, делающих конфликты трудно разрешимыми:

1) участники рассматривают свои интересы как взаимоисключающие и воспринимают конфликт как борьбу;

2) различия в восприятии сути конфликта связаны либо с изначальными расхождениями в ценностях сторон, либо с разной интерпретацией сути происходящего;

3) институционализация конфликта, которая определенным образом его «консервирует»; в качестве примера автор приводит экологические конфликты, обостряющиеся всякий раз, когда нарушается ранее достигнутое равновесие.

Существующие препятствия, снижающие эффективность работы по предупреждению конфликта, которые условно можно разделить на три группы:

- социально-психологического характера - работники строят свои взаимоотношения самостоятельно, вмешательство посторонних зачастую рассматривается сторонами как нежелательное и воспринимается как навязчивое воздействие. К этой же группе можно отнести комплекс проблем, связанных с коммуникациями в организации;

- нравственного характера -- выработалась норма нравственности, требующая невмешательства в личную жизнь людей, неприкосновенности личной жизни, следовательно, нередко, и не без основания, конфликт рассматривается как частное дело сторон. С позиции гуманизма принуждение сторон к согласию неэтично;

- правового характера - современное законодательство защищает личную свободу, право на невмешательство в личную жизнь. Так, ущемление права личности на самоопределение, принуждение к выбору определенной модели поведения (даже из лучших побуждений), может противоречить законодательству, быть противоправным.

Организационное взаимодействие может носить противоречивый характер, когда социально-психологические условия, связанные с соблюдением основных закономерностей, разбалансированы. Нарушение следующих основных балансов может стать не только серьезным препятствием на пути к эффективному предотвращению организационных конфликтов, но и спровоцировать появление новых конфликтных ситуаций на предприятии:

- Баланс ролей. Каждый из партнеров может играть по отношению к другому роли старшего, равного или младшего по своему психологическому статусу. Важно понять, какую роль играет партнер и какой он ожидает от нас. Если партнер принимает отводимую ему роль, то ролевого конфликта не происходит. Наиболее благоприятно для поддержания нормальных деловых отношений взаимодействие на равных.

- Баланс взаимозависимости в решениях и действиях. Каждому человеку изначально внутренне присуще стремление к свободе и независимости. Однако свобода каждого из нас может обеспечиваться за счет свободы тех, с кем мы взаимодействуем. Слишком большая зависимость работника от партнера по труду ограничивает его привычную свободу и может спровоцировать психологический стресс и конфликт.

- Баланс взаимных услуг. Анализ конфликтов между членами организации показывает, что мы сознательно или подсознательно фиксируем услуги, которые оказали мы, и те, которые оказали нам. Если работник в ответ на оказанную неформальную услугу не получает с течением времени услуги от своих коллег, непосредственного руководителя примерно такой же ценности, то баланс услуг нарушается, что приводит к нарушению равновесия в социально- трудовых и психологических взаимоотношениях, а при значительном дисбалансе к открытым конфликтам.

- Баланс ущерба. В ответ на нанесенный существенный ущерб работники испытывают желание причинить ответный ущерб тем коллегам и руководителям, по чьей вине они пострадали, и сознательное причинение ущерба нарушает сбалансированность межличностного и межгруппового взаимодействия в ходе трудового процесса и тем самым может стать основой внутриорганизационного конфликта.

- Сбалансированность самооценки и внешней оценки. Оценивая себя и результаты своей деятельности на предприятии, работники в качестве основы оценки чаще выбирают положительные стороны своей личности, деловые, профессиональные, психологические качества. При оценке работы своих коллег работники чаще оценивают ее по тому, что коллеге или подчиненному не удалось сделать по сравнению с идеалом, нормативными требованиями к профессиональной деятельности и ее целью.

Говоря о вышеописанных нарушениях балансов как препятствиях для эффективного предупреждения организационных конфликтов, необходимо отметить, что речь идет не об объективном, а о субъективно оцениваемом балансе. Потенциальной предпосылкой внутриорганизационных конфликтов может быть субъективно оцениваемое нарушение баланса, которое превосходит субъективно оцениваемую партнерами величину.

Современные условия требуют от менеджеров отказа от жестких административных методов воздействия на персонал и применения демократических процедур и технологий управления, постоянного повышения своего профессионального уровня и использования достижений в социологии, теории управления и других областях научного знания.

Поэтому и получается, что вмешательство в конфликт (а предотвращение - одна из форм вмешательства) возможно и эффективно только тогда, когда конфликт перерастает рамки личных или групповых отношений и становится значительным общественно значимым событием, затрагивающим жизненные интересы других групп.



Заключение

В заключении хотелось бы отметить, что по большому счету, все разнообразие взглядов на конфликт можно свести к двум вариантам: конфликт - это явление негативное или это ресурс для развития.

Наиболее распространенный научный подход состоит в понимании конфликта как «столкновения», «противоречия», «борьбы», «противодействия» личностей, сил, интересов, позиций по причине их противоположности, несовместимости и противостояния. При таком подходе конфликт - скорее явление негативное. В рамках этого взгляда понятия «управление конфликтом», «управление конфликтной ситуацией» трактуются скорее как манипулирование с целью получения для себя максимальной выгоды.

В последнее время большинство социальных психологов и оргконсультантов склоняется к другому взгляду: конфликт - это «система отношений», «процесс развития взаимодействия». Причем развитие взаимодействия происходит именно из-за различий по интересам, ценностям или видам деятельности. Иными словами, конфликт - это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий. В рамках этого подхода профилактика конфликтов заключается в создании условий бескризисного и быстрого перехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных конфликтов. А управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Причем такого развития, чтобы был возможен переход от одной фазы конфликта к другой: от конфронтационной фазы через компромиссную к коммуникативной. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации.

В зависимости от того насколько эффективным будет управление конфликтом его последствия можно разделить на две противоположные категории: функциональные и дисфункциональные. Функциональные или позитивные последствия благоприятно влияют на деятельность организации, способствуют выявлению скрытых недостатков и просчетов в управлении. Дисфункциональные же последствия приводят к разобщенности коллектива, а чрезмерное обострение конфликтных ситуаций и длительное противостояние сторон может привести организацию к кризису и даже к распаду.

Руководитель, по ходу выполнения своих функций, часто оказывается втянутым в конфликт. И здесь уже все зависит от его компетенции и от умения управлять в конфликтных ситуациях. Другими словами можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной стороны он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязанные ему данной системой управления или администрацией, то есть привнесенные из вне. С другой стороны он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок.

Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе развития организации важнейшей задачей руководства может стать поддержание оптимального уровня позитивного конфликта. Так как отсутствие конфликтов порождает самодовольство работающих и особенно управленцев. Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Главная задача руководителя состоит в том, чтобы не дать конфликту перейти с производственного на личностный и не дать ему разрушить годами сложившуюся совместимость коллектива.

Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Поскольку недооценка конфликта может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно, и высказанные на основе такого анализа предложения окажутся малопригодными. Переоценка же конфликта ведет к тому, что предпринимаются усилия гораздо большие, чем это действительно необходимо.

Для решения конфликта важно знать все его явные и скрытые причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них решение проблемы.

Как бы мы ни учили людей общаться, какие бы тренинги по сплочению сотрудников и командообразованию ни проводили, как бы ни шлифовали должностные инструкции, в итоге приходим к пониманию, что конфликты в организации все равно неизбежны. Всегда были, есть и будут противоречия как между отдельными людьми, так и подразделениями, которые рано или поздно приведут к конфликтам. И задача «руководить без конфликтов» - не более, чем миф. Получается, что конфликт - это естественное состояние для любой системы: личности, фирмы, страны или семьи. А задача специалистов - использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед. А поэтому хочется сделать вывод, что самая большая ошибка, которую может совершить руководитель - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе.

В целях совершенствования функционирования ООО «Технологии Комфорта», можно рекомендовать следующее:

1) создать конфликтную комиссию для разрешения конфликтных ситуаций на предприятии и наделить ее соответствующими полномочиями;

2) обучить членов комиссии новым методикам разрешения конфликтных ситуаций, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц;

3) обязать руководителей предприятия и подразделений изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности;

4) в целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста;

5) необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе. Для этого нужно чаще хвалить работников за хорошую работу, объявлять благодарности, повышать премии.

Лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.



Список использованной литературы

1. Александрова, Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения / Е. В. Александрова. М. : ПМБ РАУ , 2009. - 137 е.: табл. -Библиогр.: с. 125-136 (154 назв.).

2. Андреев, В. И. Конфликтология. Искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов / В. И. Андреев. -- М. : Журнал «Нар. образование» , 2005. -- 126, 1. с. (Библиотечка журнала «Народное образование» № 3). -- Библиогр.: с. 125 (18 назв.).

- Антонович, И. И. Толкотт Парсонс основатель функционализма, создатель теории социальной системы / И. И. Антоновнч // Современная американская социология / Под ред. В. И. Добренькова. - М. : Изд-во МГУ , 2008. С. 63-77. - Библиогр. в конце главы.

3. Анцупов, А. Я.; Шнпплов, А. И. Конфликтология : Учебник для студентов вузов / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА , 2010. - 591 е.: ил., табл. - Библиогр.: с. 564-571.

4. Бабосов, Е. М. Конфликтология : Учеб. пособие / Е. М. Бабосов. -2-е изд., стереотип. Мн. : ТетраСистемс , 2001. - 464 с. - Библиогр. в конце главы.

5. Бабосов, Е. М. Прикладная социология в конфликте: Учеб. пособие / Е. М. Бабосов. Мн.: ТетраСистемс , 2008. - 496 с.

6. Славгородская, С. П. Роберт Парк / С. П. Славгородская // Современная американская социология / Под ред. В. И. Добренькова. М.: Изд-во МГУ , 2013. - С. 89-93. - Библиогр. в конце главы.

...