8. управління внутрішньоорганізаційним рухом персоналу до взаємної вигоди співробітників і адміністрації, суспільства;

9. планування кар'єри - просування по службі;

10. вплив на творчу активність персоналу, допомога в реалізації інноваційних планів організації;

11. удосконалення методів оцінки діяльності персоналу і атестація управлінського і виробничого персоналу, зв'язок управлінського персоналу з усіма співробітниками;

12. забезпечення високого рівня життя, що робить бажаною роботу в певній організації.

Вище перераховані завдання є найбільш важливими для управління персоналом.

Більш узагальнено завдання системи управління персоналом відображено на рисунку 11.

Рис.11. Завдання системи управління персоналом

3. Принципи побудови системи управління персоналом

Відповідно до вищеперерахованих цілей формується система управління персоналом організації. За основу для її побудови використовуються принципи, тобто правила, а також методи розроблені наукою і випробувані практикою.

Розрізняють дві групи принципів побудови системи управління персоналом в організації:

Принципи, які характеризують вимоги до формування системи управління персоналом;

Принципи, які визначають спрямованість розвитку системи управління персоналом.

Усі принципи побудови системи управління персоналом реалізуються у взаємодії. Їх сполучення залежить від конкретних умов функціонування системи управління персоналом організації (Табл.6.).

Таблиця 11. Принципи побудови системи управління персоналом в організації.

Назва принципу	Зміст принципу
1	2
Принципи, що характеризують вимоги до формуваня системи управління персоналом.
Обумовленості функцій управління персоналом метою виробництва.	Функції управління персоналом формуються і змінюються не мимоволі, а у відповідності з потребами і метою виробництва.
Первинні функції управління персоналом.	Склад підсистем системи управління персоналом, організаційна структура, вимоги до працівників та їх чисельність залежить від змісту, кількості і працемісткості функцій управління персоналом.
Оптимальності співвідношення інтра- та інфраструктури управління персоналом.	Визначає пропорції між функціями, спрямованих на організацію системи управління персоналом (інтрафункцій ) та функціями управліня персоналом ( інфрафункцій ).
Оптимального співвідношення управлінських орієнтацій.	Диктує необхідність випередження орієнтації функції управління персоналом на розвиток виробництва порівняно з функціями, які спрямовані на забезпечення функціонування виробництва.
Потенціальних імітацій.	Тимчасове вибуття окремих працівників не повинно переривати процес здійснення будь-яких функцій управління. Для цього кожен робітник системи управління персоналом повинен вміти імітувати функції вищестоячого, нижчестоячого співробітника й одного-двух робітників свого рівня.
Економічності.	Припускає найбільш ефективну і економічну організацію системи управління персоналом , зниження частки витрат на систему управління в загальних витратах на одиницю продукції, що випускається, підвищення ефективності виробництва. У випадку, якщо після проведення міроприємств по вдосконаленню системи управління персоналом збільшились витрати на управління, вони повинні перекриватися ефектом у виробничій системі, який одержали в результаті їх здійснення.
Прогресивність.	Відповідність системи управління персоналом зарубіжним і вітчизняним аналогам.
Комплексності.	При формуванні системи управління персоналом необхідно враховувати усі фактори, що впливають на систему управління ( зв'язки з вищестоячими органами, договірні зв'язки, стан об'єкта управління.)
Оперативності.	Своєчасне прийняття рішень по аналізу і вдосконаленню системи управління персоналом, попереджуючих чи оперативно усунених відхилень.
Оптимальності.	Багатоваріантна проробка пропозицій по формуванню системи управління персоналом та відбір найбільш раціонального варіанту для конкретних умов виробництва.
Простоти.	Чим простіша система управління персоналом, тим краще вона працює. Безумовно, при цьому виключається спрощення системи управління персоналом для шкоди виробництву.
Науковості.	Розробка міроприємств по формуванню системи управління персоналдом повинна базуватися на досягненнях науки в області управління і врахувати зміни законів розвитку суспільного виробництва в ринкових умовах.
Ієрархічності.	В будь-яких вертикальних розрізах системи управління персоналом повинна бути забезпечена ієрархічна взаємодія між ланками управління (структурними підрозділам чи окремими керівниками ), принциповою характеристикою якої, є несиметрична передача інформації “донизу” (дезагрегування, деталізація) та “доверху” (агрегування) по системі управління.
Автономності.	У будь-яких горизонтальних та вертикальних розрізах системи управління персоналом повинна бути забезпечена раціональна автономність структурних підрозділів чи окремих керівників.
Узгодженості.	Взаємодія між ієрархічними ланками по вертикалі, а також між відносно автономними ланками системи управління персоналом по горизонталі повинні бути в цілому узгодженні з основними цілями організації та синхронизовані в часі.
Стійкості.	Для забезпечення стійкості функціонування системи управління персоналом необхідно передбачити спеціальні “локальні регулятори”, які при відхиленні від даної цілі організації ставлять того чи іншого робітника чи підрозділ в невигідне положення та спонукають їх до регулювання системи управління персоналом.
Багатоаспектності.	Управління персоналом, як по вертикалі так і по горизонталі може здійснюватися по різним каналам: адміністративно-господарському, економічному, правовому і т.д.
Прозорості.	Система управління персоналом повинна володіти концентуальною єдністю, утримувати єдину доступну термінологію; діяльність усіх підрозділів та керівників повинна будуватися на єдиних “несучих конструкціях” (етапах, фазах, функціях) для різних по економічному змісту процесів управління персоналом.
Комфортності.	Система управління персоналом повинна забезпечувати максимальні зручності для творчих процесів обгрунтування, створення, прийняття та реалізації рішень людиною. Наприклад, вибірковий друк даних, різноманітність обробки, спеціальне оформлення документів з виділенням істотної інформації, їх гармонійний зовнішній вигляд, виключення змін в роботі при заповненні документів і т.ін.
Принципи, що визначають напрямок розвитку системи управління персоналом.
Концентрації.	Розглянемо в двох напрямках: (1) концентрація зусиль робітників, окремих підрозділів, чи всієї системи управління персоналом на рішенні головних завдань та (2) концентрація однорідних функцій в одному підрозділі системи управління персоналом, що усуває дублювання.
Спеціалізації.	Поділ праці в системі управління пперсоналом (виділяються керівники, спеціалісти та інші службовці). Формуються окремі підрозділи, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій.
Паралельності.	Передбачає одночасне виконання окремих управлінських рішень, підвищує оперативність управлінського персоналу.
Адаптивність (гнучкість).	Означає пристосованність системи управління персоналом до цілей об'єкта управління, які змінюються та умов праці.
Допустимості.	Передбачає загальну методологічну основу проведення робіт по вдосконаленню системи управління персоналом на різних рівнях та різними спеціалістами, стандартне їх оформлення.
Неприривності.	Відсутність перерв в роботі працівників системи управління персоналом чи підрозділу, зменшення часу пролежування документів, простоїв технічних засобів управління і т.д.
Ритмічності.	Виконання однакового об'єму робіт протягом рівних відрізків часу та регулярність повтору функцій управління персоналом.
Прямоточності.	Впорядкованість та цілеспрямованість необхідної інформації по прийнятю окремих рішень. Вона буває горизонтальна та вертикальна (взаємозв'язок між функціями підрозділів і взаємозв'язок між різними рівнями управління).

ЛЕКЦІЯ 5-6.Основи проектування системи управління персоналом

1. Методи побудови системи управління персоналом

2. Організаційне проектування системи управління персоналом

3. Внутрішня структура служби управління персоналом

4. Процес проектування системи управління персоналом

5. Документаційне забезпечення процесу проектування системи управління персоналом

6. Функції служби управління персоналом

1. Методи побудови системи управління персоналом

персонал управління організація

Наука і практика розробили інструментарій побудови системи управління. Він включає такі методи побудови: системний аналіз; метод аналогій; експертно-аналітичний; параметричний; блочний; моделювання; функціонально-вартісний аналіз; структуризації цілей; творчих нарад; колективного блокноту; контрольних питань; морфологічний аналіз і т.ін.

Системний аналіз є методичним засобом системного підходу до вирішення проблем удосконалення системи управління персоналом. Системний підхід орієнтує дослідника на вивчення системи управління персоналом в цілому, а також її складових компонентів: цілей, функцій, організаційної структури, персоналу, технічних засобів управління, інформації, методів управління людьми, технології управління, управлінських рішень; на виявлення багатосторонніх типів зв'язків цих компонентів між собою і зовнішнім середовищем та зведення в єдину цілісну картину.

Метод структуризації цілей передбачає кількісне і якісне обгрунтування цілей організації в цілому і цілей системи управління персоналом з точки зору їх відповідності цілям організації. При структуризації цілей повинен бути забезпечений взаємозв'язок, повнота, відповідність цілей різних рівнів управління персоналом.

Експертно-аналітичний метод удосконалення управління персоналом грунтується на залученні високо кваліфікованих спеціалістів по управлінню персоналом. За допомогою цього методу виявляються основні напрями удосконалення управління персоналом, оцінки результатів аналізу і причини недоліків. Метод найбільш ефективний при використанні багатокрокової експертизи.

Все більше застосовується параметричний метод. Задача цього методу - встановлення функціональних залежностей між параметрами елементів правової системи і системи управління персоналом для виявлення ступеня їх відповідності.

В останній час для удосконалення системи управління персоналом почали застосовувати метод функціонально-вартісного аналізу. Цей метод дозволяє вибрати такий варіант побудови системи управління персоналом, який потребує найменших витрат і є найбільш ефективним з точки зору кінцевих результатів. Він дозволяє виявити зайві, або дублюючі функції управління персоналом, функції які з тих чи інших причин не виконуються і т.ін.

Досвідний метод базується на досвіді попереднього періоду даної системи управління персоналом, на досвіді інших аналогічних систем.

Найбільшого розвитку в роботі по удосконаленню управління персоналом одержав метод аналогій. Він полягає в застосуванні організаційних форм, які виправдали себе в функціональних системах управління персоналом з подібними економіко-організаційними характеристиками, до системи що розглядається.

Метод творчих нарад передбачає комплексне обгрунтування шляхів розвитку системи управління персоналом групою спеціалістів і керівників. Ефективність метода полягає в тому, що ідеї, виказані однією людиною викликають у інших учасників наради нові ідеї, а ті в свою чергу породжують наступні ідеї, в результаті чого з'являється потік ідей. Ціль - виявити якнайбільше варіантів шляхів удосконалення системи управління персоналом.

Метод колективного блокноту ( банк ідей ) дозволяє поєднати незалежне висування ідей кожним експертом з послідуючою колективною оцінкою цих ідей на нараді з приводу пошуку шляхів удосконалення системи управління персоналом.

Метод 6 - 5 - 3 застосовується для систематизації процесу пошуку ідей розвитку системи управління персоналом.

Найбільший ефект і якість системи управління персоналом досягається в тому випадку, коли застосовується система методів в комплексі. Запропонована система методів дозволяє побачити об'єкт удосконалення з усіх сторін, що дозволяє уникнути прорахунків. Тому на нашу думку, при виборі методу удосконалення і побудови нової системи управління персоналом в Полтавському кооперативному інституті бажано використовувати саме комплексний підхід до вирішення цієї проблеми.

2. Організаційне проектування системи управління персоналом

Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці і заробітної плати, відділу охорони праці та технічної безпеки та інших. Задачі нових служб полягають в реалізації кадрової політики і координації дій по управлінню трудовими ресурсами в організації. В зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки системи стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, запобігання конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів і т.і.

Їх організаційний статус підтверджується набором повноважень і відповідальності. Їх обсяг і ієрархічний ранг в основному визначається позицією першого керівника організації по відношенню до служби управління персоналом. Вони також формуються по мірі організаційного розвитку управління, накопичення фінансового, кадрового, інтелектуального потенціалу. Авторитет служб управління персоналом залежить не тільки від їх повноважень, а й від рівня спеціальних знань співробітників, корисності служби , по ступеню впливу на персонал.

Тому в зарубіжній практиці спостерігається така закономірність: служби управління персоналом розпочинають свою діяльність як штабні ланки з консультативними функціями, а потім, по мірі розвитку кадрового потенціалу і все більш очевидного його впливу на результати роботи , служба управління наділяється управлінськими повноваженнями й починає безпосередньо брати участь в керівництві організацією.

Залежно від ступеню розвитку і особливостей організації структурне місце розташування служби управління персоналом може бути різним. У практиці діяльності сучасних організацій виділяється декілька таких варіантів:

Варіант 1: Структурна підпорядкованість служби управління персоналом керівнику організації (Рис.12.)



Рис.12. Перший варіант місця розташування служби управління персоналом в системі управління організацією

Особливістю цього варіанту є те, що всі централізовані координуючі служби зосереджені в одній функціональній підсистемі. Виконання завдань служби управління персоналом розглядається в межах її ролі як штабного підрозділу.

Варіант 2: Структурна підпорядкованість служби управління персоналом, як штабного відділу, загальному керівництву організації (Рис.13)

Рис.13. Другий варіант місця розташування служби управління персоналом в системі управління організацією

Перевагою даного варіанту є близькість до всіх сфер керівництва організації. Така структура доцільна для невеликих організацій на початкових стадіях їх розвитку, коли керівництво ще чітко не визначило статус служби персоналу. З іншого боку, слід уникати при цьому варіанті багаточисельного підпорядкування, суперечливих вказівок.

Варіант 3: Структурна підпорядкованість служби управління персоналом як штабного органа вищого керівництва (Рис.14.)

Рис.14. Третій варіант місця розташування служби управління персоналом в системі управління організацією

Цей варіант найбільш прийнятний на початкових стадіях розвитку організації, коли перший керівник намагається таким чином підняти статус і роль служби управління персоналом, хоча ієрархічний рівень заступників керівника ще не готовий до сприйняття відділу персоналу як підрозділу, рівноправного другому рівню управління.

Варіант 4: Організаційне включення служби управління персоналом в керівництво організацією (Рис.15.)



Рис.15.Четвертий варіант місця розташування служби управління персоналом в системі управління організацією

Цей варіант можна розглядати як найбільш типовий для достатньо розвинених організацій з виділенням сфери управління персоналом як рівнозначної підсистеми управління поряд з рештою підсистем управління. На наш погляд, цей варіант є найбільш доцільним для впровадження в систему управління вищим навчальним закладом.

Склад підсистем управління персоналом, що сформовані на основі цілей і функціонального розподілу праці, показано на рисунку16.

На цій схемі зображена типова організаційна структура управління персоналом. Названі підсистеми сформовані орієнтовно, вони характеризують головну цільову задачу, яку вирішує той чи інший підрозділ, ряд підрозділів чи посадова особа. Чисельність співробітників підрозділів визначається працемісткістю завдань що вирішуються, які в свою чергу залежать від чисельності співробітників організації та структурного складу персоналу.

Особливості тієї чи іншої організації визначають видозміни оргструктури системи управління персоналом. Варіанти видозмін оргструктури можуть залежати від можливостей організації (в першу чергу фінансових) сформувати той чи інший підрозділ.



Рис.16. Склад функціональних підсистем управління персоналом організації.

3. Внутрішня структура служби управління персоналом

Формування внутрішньої організаційної структури системи управління персоналом включає такі етапи:

Структуризація цілей системи управління персоналом.

Визначення складу функцій управління, який дозволяє реалізувати цілі системи.

Формування складу підсистем оргструктури.

Визначення прав і відповідальності підсистем.

Розрахунок працемісткості функцій і чисельності підсистем.

Встановлення зв'язків між підсистемами оргструктури.

Проектування конфігурації оргструктури.

Важливим етапом побудови оргструктури управління персоналом є попереднє формування складу її підсистем. Під підсистемами оргструктури можна розуміти підрозділи (ряд підрозділів), або посадову особу, яка реалізує конкретну ціль шляхом виконання управлінських функцій.

Всю діяльність по управлінню персоналом організації здійснює спеціальна кадрова служба. Вона може складитя з декількох відділів: трудових відносин, зайнятості, управління персоналом, заробітної плати, умов праці і боротьби з травматизмом, навчання кадрів, урахування і діловодства. У складі служби повинні працювати кваліфіковані спеціалісти-соціологи, спеціалісти по управлінню і трудовим відносинам, економісти й ін.

Кадрова служба, особливо в великих організаціях, реалізує цілий ряд програм, спрямованих на безперервне підготування і перепідготування різноманітних категорій персоналу, на розробку і реалізацію всього комплексу заходів для його мотивації. Наприклад, такими цільовими програмами можуть бути: індивідуальне планування кар'єри; схема заміщення ключових посад; раннє виявлення співробітників із високим потенціалом; планування потреб у трудових ресурсах; розвиток трудових ресурсів і ін.

У практиці організацій застосовуються найрізноманітніші підходи до структуризації служб, не говорячи вже про різноманітну повноту набору виконуваних функцій. У дрібних організаціях один підрозділ може виконувати декілька функцій, а в великих функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ.

Функціональна організація служби управління персоналом подана на рисунку 17.



Рис.17. Функціональна структура служби управління персоналом

Відділ кадрів виконує функції організації набору і відбору персоналу, включаючи тестування, а також здійснює:

запровадження на посаду нових робітників;

організація проходження служби і планування кар'єри;

оцінку діяльності;

професійну орієнтацію;

співбесіда з тими які звільняються.

Відділ організації заробітної плати проводить:

аналіз посадових обов'язків;

кваліфікація робіт і їхньої тарифікації;

розробка систем оплати і преміювання;

перегляд тарифних ставок і індивідуальної оплати.

Відділ трудових відношень із працівниками відповідає за:

участь колективних угод і активне проведення узгодженної політики;

роботу по скаргах на основі партисипативних процедур, установленими трудовими угодами, і розбір усіх суперечок;

сприяння розвитку зв'язків і відношень між адміністрацією фірми і робітниками по індивідуальній і груповій основі;

ведення особистих справ і трудової статистики.

Відділ професійного навчання і перепідготовки контролює:

виробниче навчання;

спеціальне навчання інструкторів (майстрів, техніків, що управляють);

підготування навчальних матеріалів;

відшкодування витрат на навчання по індивідуальних програмах робітників фірми;

урахування і статистика по програмах навчання.

Відділ соціального розвитку зосереджує усі функції, пов'язані зі створенням і управлінням внутріфірмовою соціальною інфраструктурою і наданням додаткових соціальних пільг робітникам фірми, а також їхнім плануванням, розробкою й економічним обгрунтуванням відповідних систем.

Відділ безпеки праці і медичної допомоги виконує необхідний комплекс робіт для забезпечення безпеки на виробництві:

розробляє стандарти безпеки;

сприяє роботі по безпеці праці на виробництві;

займається просвітництвом в області техніки безпеки і т.п.

Відділ досліджень по персоналу займається вивчення питань кадрової політики і трудових відношень, включаючи збір зовнішньої інформації, обстежує стан морально- психологічного клімату в організації.

Структура апарату служби управління персоналом у компанії середнього розміру включає: відділ трудових взаємовідносин, відповідальний за підготування переговорів про заключення трудових угод і за розгляд трудових конфліктів; службу по найму, відповідальну за набір, відбір і розміщення робітників; медичну службу, в обов'язки якої входять надання першої допомоги і консультації; службу побутового обслуговування співробітників, включаючи контроль за виконання програм відпочинку; службу зв'язку зі співробітниками, відповідальну за випуск інформаційних довідників для службовців і внутрішні друкарські видання; підрозділи, що займаються питаннями заробітної плати, безпеки праці, підготуванням кадрів, соціального забезпечення співробітників (Рис.18.)

Рис.18. Організація служби управління персоналом у компанії середніх розмірів

Побудова служби управління персоналом може бути спеціалізована по критеріях найманих працвників. Організовані в такий спосіб підрозділи вирішують усі питання у відношенні відповідної фахової групи робітників. Структура орієнтована на людину потребує високого рівня підготування кадрових робітників, знання ними усіх функцій управління. У багатьох фірмах зформувалися дві напівавтономні підсистеми управління персоналом: одна - для головних спеціалістів і управлінських кадрів, інша - для кваліфікованих робітників і рядових спеціалістів. Вони навіть можуть підпорядковуватися різним віце-президентам компанії. Приклад кадрової служби, орієнтованої насамперед на роботу з управлінцями, може служити варіант побудови кадрової служби, приведений на рисунку 19.

Цей варіант побудови достатньо реальний і пояснюється тим, що робота з кадрами управлінців і спеціалістів в компаніях будується по значно більш розгорнутій схемі, чим управління робітниками.

Рис.19. Структура служби управління персоналом, орієнтована на керівників

Уявлення про структуру управління персоналом на рівні організації дають рис.20 і рис.21.

З погляду організації управління персоналом по вертикалі в значних організаціях кадрові служби можуть існувати на всіх рівнях, аж до окремого самостійного підрозділу.

При такій структурі виникає проблема подвійного підпорядкування - вищестоящій кадровій службі і керівнику підрозділу. Але при цьому організація намагається уникати дублювання функцій. Так, кадрові служби штаб - квартири виконують головним чином контрольно - аналітичні функції, розробку нормативів і загальної стратегії. Вся поточна робота реалізується на більш низьких рівнях, оскільки вона не може бути виконана у відриві від роботи з персоналом на місцях.

Для координації роботи вищої адміністрації в галузі кадрової політики звичайно створюється консультативний комітет, куди входять крім начальника кадрової служби віце - президент по найважливіших функціональних напрямках (виробництво, фінанси, маркетинг), а в ряді випадків і представники профспілок або трудового колективу. Як правило, вищий ешелон менеджерів сам приймає рішення по ключовим питанням в галузі наймання, добору, оплати, організації використання робочої сили. У багатьох фірмах президенти і віце - президенти безпосередньо беруть участь, наприклад, не тільки в призначеннях, але й в оцінці результатів праці робітників, що знаходяться декількома рівнями нижче.

Рис.20. Кадрова служба і дорадчі органи по кадровій політиці

Рис.21. Структура служби управління персоналом по горизонталі

Остаточні кадрові рішення на різноманітних ієрархічних рівнях приймають відповідно лінійні керівники. Розробленість кадрових служб по горизонталі залежить від того, наскільки систематичний підхід організації до процесу управління кадрами. Більшість із зазначених на рисунку 21 відділів є традиційними.

В умовах реформування організаційних структур управління відповідно до вимог ринкової економіки на вітчизняних підприємствах буде відбуватися підвищенні ролі кадрових служб, що продиктовано рядом об'єктивних обставин:

По - перше, докорінно змінилися умови, у яких розвивається економіка. Ці зміни пов'язані з проявом стійкого дефіциту трудових ресурсів. По - друге, зменшення чисельності робітників повинно бути компенсовано більшою інтенсивністю праці, а виходить, і більшою кваліфікацією робітника. По - трете, перебудова кадрової політики в організації веде за собою розширення функціональних обов'язків робітників кадрових служб, підвищення їхньої самостійності в рішенні кадрових проблем.

Відзначені обставини ведуть до того, що в ряді вітчизняних організацій вже виникають служби управління персоналом (Рис.22.).

Рис.22.Організаційна структура управління персоналом організації

Ці нові служби створюються на базі традиційних: відділу кадрів, відділу організації праці і заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки та ін. Час від часу стає усе більше організацій, які усвідомлюють, що управління персоналом повинно бути інтегроване в систему загального управління і стратегічного планування

4.Процес проектування системи управління персоналом

Проектуючи систему управління персоналом весь процес бажано проводити в три етапи:

Передпроектна підготовка

Проектування

Впровадження

На кожному з цих етапів розробляються певні документи, які в подальшому регламентують діяльність служби управління персоналом.

На етапі передпроектної підготовки здійснюється аналіз існуючої системи управління персоналом і розробляються основні напрями її функціонування. Основна ціль цього аналізу - зрозуміти в якому стані знаходиться організація. Для цього керівництво повинно, в першу чергу, чітко сформулювати цілі, які стоять перед закладом, тільки через призму цих цілей можна побачити, наскільки успішно ведеться робота з персоналом. Аналіз якості управління персоналом можна провести слідуючим чином (Таблиця 7).

Таблиця 7. Аналіз якості процесу управління персоналом

№	Напрямки аналізу.	Критерії.
1.	Аналіз ступеня відповідності кадрової політики і практики управління персоналом цілям і задачам організації.	Послідовність, несуперечність цілям і шляхам їх досягнення.
2.	Оцінка якості основних документів, які регламентують роботу персоналу.	Чіткість і повнота викладу, відповідність КЗОТу.
3.	Оцінка важливих формальних правил та процедур, які забезпечують процес управління персоналом.	Трудові показники співробітників, ефективність роботи організації; відповідність КЗСТу; морально-психологічний клімат.
4.	Оцінка основних елементів організаційної культури, які впливають на поведінку працюючих.	Стан трудового етикету; морально психологічний клімат в колективі; задоволеність працюючих роботою, відсутність скарг, інших проявів незадоволення; прихильність працівників до своєї організації; трудові показники.
5.	Оцінка показників, що характеризують якість управління персоналом (рівень плинності кадрів, задоволеність працівників роботою в організації, морально-психологічний клімат і т.ін.	Стан трудового етикету; морально психологічний клімат в колективі; задоволеність працюючих роботою, відсутність скарг, інших проявів незадоволення; прихильність робітників до своєї організації; трудові показники.

Для більш повного і всебічного аналізу існуючої системи управління персоналом можна скористатися анкетою для виявлення стану та перспектив розвитку персоналу організації. Ця анкета подається до розгляду керівництва, і якщо дати конкретні і обгрунтовані відповіді на запитання, то можна виявити всі переваги та недоліки існуючої системи управління персоналом організації.

Аналіз ефективності управління персоналом організації є дуже складним завданням, для вирішення якого зазвичай запрошують зовнішніх консультантів. Основні результати аналізу можуть бути розглянуті на нарадах керівництва організації. Після обговорення отриманих результатів настає етап проектування системи управління персоналом або процесу вдосконалення системи управління персоналом, що відповідає цілям організації. На етапі проектування розробляється внутрішня організаційна структура служби управління персоналом, визначаються її функції, зміст роботи, основні документи і форми, конкретні виконавці.

Організація впровадження розробки системи управління персоналом може виявитися справою не менш складною, а іноді і більш складною, ніж її розробка. При впроваджені цієї системи можна йти двома шляхами: запросити консультантів по управлінню, які за порівняно короткий час створять в організації систему управління персоналом, або ж прийняти на роботу спеціаліста (на посаду директора по персоналу, менеджера по персоналу, або начальника відділу кадрів), який самостійно зможе створити таку систему, працюючи при цьому як штатний співробітник.

Впровадження розробленої системи може проходити поетапно, коли окремі підсистеми, окремі напрями роботи впроваджуються послідовно, по відпрацьованій схемі:

1. Узгодження і підготовка до затвердження загального пакета документів, які регламентують роботу системи управління персоналом (або одного з складових її напрямків роботи) в організації

2. Підготовка і проведення нарад керівництва для розгляду цілей і завдань в галузі управління персоналом і загальній організації роботи по управлінню персоналом.

3. Затвердження пакета документів, які регламентують роботу системи управління персоналом.

4. Проведення навчання керівництва, з врахуванням тих змін в роботі, які будуть необхідні після впровадження в організацію розробленої системи управління персоналом, або окремих її складових.

5. Інформування працівників про цілі і зміст необхідних змін в роботі з персоналом є важливим елементом такої підготовчої роботи. Вона повинна вирішувати широке коло завдань, без вирішення яких важко розраховувати на успішне впровадження розробленої системи управління персоналом. Це такі завдання:

зниження рівня напруги в колективі;

підвищення зацікавленості працівників організації у впроваджуваних змінах;

підвищення довіри працівників організації до рішень, які приймає адміністрація;

пропаганда найбільш значних напрямів роботи з персоналом в межах системи, що впроваджується.

Навчання працівників, надання працівникам необхідної інформації, таких знань, які дозволять їм більш усвідомлено, більш активно брати участь у змінах що впроваджуються.

Безумовно, впровадження спроектованої системи управління персоналом в повному обсязі неможливе за один тиждень. Більш реальне впровадження найбільш важливих елементів системи в практику роботи організації поетапно, не більш 2-3 елементів системи одночасно.

Для того, щоб робота по удосконаленню системи управління персоналом не виявилась даремною, щоб ця робота , в кінцевому результаті, дала ефективні наслідки, необхідно щоб всі люди, які беруть участь у вирішенні цієї проблеми, могли дуже добре уявити собі весь обсяг роботи і загальні умови, які необхідні для успішного досягнення кінцевого результату.

Питання про створення системи роботи з персоналом і повноцінної кадрової служби вже встає коли кількість працівників наближується до 50. Спеціалісти по управлінню персоналом приймаються на роботу на підприємства з кількістю службовців від 100 до 150 чоловік, а служби управління персоналом створюються, коли кількість працюючих досягає 200-500 чоловік, в залежності від діяльності підприємства.

Залежно від розміру підприємства, специфіки його діяльності і традицій число і назва підрозділів служби управління персоналом можуть змінюватися.

В умовах реформування організаційних структур управління у відповідності з вимогами ринкової економіки повинно відбуватися поступове підвищення ролі кадрових служб, розширення функціональних обов'язків робітників кадрових служб, підвищення їх самостійності в розв'язанні кадрових проблем.

Отже, коли йде мова про формування і роботу служби управління персоналом необхідно враховувати два аспекти її функціонування: сфери діяльності і зміст роботи з персоналом (Рис.23.)

Планування персоналу
Аналіз кадрів
Забезпечення кадрами і їх оцінка
Навчання і перепідготовка кадрів
Компенсації: заробітна плата; пільги і послуги
Здоров'я і техніка безпеки
Трудові стосунки, колективний договір

А. Сфери діяльності служби управління персоналом.

Набір
Відбір
Розташування
Інструктаж
Навчання
Розвиток

Б. Зміст роботи з персоналом.

Рис.23. Основи функціонування служби управління персоналом.

5. Документаційне забезпечення процесу проектування і системи управління персоналом

При проведенні проектних робіт щодо створення чи удосконалення системи управління персоналом розробляються відповідні документи:

техніко-економічне обгрунтування (системне обстеження стану виробництва і управління, системний аналіз стану виробничої системи, системний аналіз стану системи управління, розрахунок техніко-економічних результатів, експертиза і затвердження техніко-економічного обгрунтування)

завдання на оргпроектування (формулювання результатів аналізу стану виробництва і управління, вимоги до побудови системи управління і змусту загального робочого проекту, розробка пропозицій по удосконаленню системи управління, коригування техніко-економічних результатів, вимоги до організації, експертиза і затвердження завдання)

організаційний загальний проект (розробка проекту спеціалізації і заходів по удосконаленню виробничої системи, розробка заходів по удосконаленню функціональних підсистем, те ж по цільовим підсистемам, те ж по підсистемі лінійного керівництва, те ж по підсистемам забезпечення, коригування завдання на проектування, розрахунок економічного ефекту, експертиза і затвердження загального проекту)

організаційний робочий проект (підбір комплексу методичних і нормативних документів на робоче проектування, розробка проектної документації на систему у цілому, те ж по функціональним підсистемам, те ж по цільовим підсистемам, те ж по підсистемам забезпечення, розрахунок економічного ефекту, експертиза і затвердження загального проекту)

Кожна підсистема роботи з персоналом передбачає вирішення цілого ряду завдань і також розробку відповідних документів. Загальний зміст системи управління персоналом і відповідні документи можна подати у таблиці 8 .

Таблиця 8. Загальний зміст системи управління персоналом

№	Підсистеми (напрями).	Зміст роботи по даному напряму.	Основні документи, форми та інше.
1.	Підсистема відбору персоналу.	Визначення потреб організації в кадрах. Розробка критеріїв для відбору працівників в підрозділи організації. Розробка процедур відбору нових працівників. Підготовка і затвердження положення, яке відображає процедуру відбору.	Штатний розклад підрозділів організації. Положення, яке включає опис основних функцій підрозділів організації. Посадові інструкції працівників. Форма заявки підрозділів організації та заповнення вільних вакансій. Форма анкети для одержання первинної інформації про кандидата. Затверджене положення про систему відбору нових працівників для роботи в організації, яке включає опис основних методів відбору, що використовуються, форми реєстрації проведеної роботи (журнали, бланки і ін.) і механізм контролю ефективності діяльності системи.
2.	Підсистема адаптації працівників в організа- ції.	Підготовка правил поведінки в організації, які містять інформацію про організацію і про прийняті в ній стандарти поведінки працівників. Програма введення працівників в організацію. Програма закріплення кадрових працівників.	Довідник для працівників організації. Письмові рекомендації підрозділів про те, як реалізувати процедуру введення нових працівників в організацію. Затверджена програма по закріпленню в організації кадрових працівників. Положення, яке описує порядок роботи по адаптації нових працівників.
3.	Підсистеманавчання персоналу.	Програма навчання для: а) новачків б) керівників в) постійного персоналу г) резерву на керівні посади	Затверджені програми навчання по кожному із напрямків.
4.	Підсистемаоцінки результатів роботи персоналу.	Розробка стандартів діяльності для основних категорій працівників (що вважається прийнятний результатом роботи). Розробка процедур щомісячної оцінки робочих результатів керівників і персоналу. Проведення атестації керівників.	Документи, що містять розроблені стандарти виконання роботи для основних категорій працівників. Положення про проведення атестації керівників і спеціалістів. Форма і бланки, що пов'язані з атестацією Форми індивідуальних планів і звітів керівників про їх виконання. Письмові звіти керівників про робочі показники підлеглих за попередній період.
5.	Підсистема інформаці-йного забезпечен-ня праці-вників в організації.	Розробка механізмів інформування працівників про цілі організації, про стан справ в організації, про перспективи посадового і професійного росту та ін. Розробка механізмів забезпечення працівників інформацією, яка необхідна їм для виконання своєї роботи.	Програма інформаційного забезпечення працівників. Затверджений порядок забезпечення персоналу організації інформацією, необхідною для виконання роботи. Положення про систему інформування персоналу. Стандартні форми для забезпечення працівників інформацією, необхідною для виконання своєї роботи.
6.	Підсистемаперіодич-ного контролю задоволе- Ності персоналу своєю роботою, аналіз причин плинності кадрів.	Проведення анкетних опитувань і інтерв'ю з працівниками, для виявлення їх задоволеності робочими умовами. Проведення опитувань працівників, що звільнюються.	Стандартні анкети і анкети, що підготовані для конкретних опитувань. Плани досліджень. Звіти про результати проведених досліджень.
7.	Підсистема соціальної захищеності працівників.	Організація харчування працівників. Створення умов для відпочинку персоналу під час перерв в роботі. Розробка системи пільг для працівників організації. Медичне обслуговування.	Узгоджені принципи і стандарти по вирішенню соціальних питань, які записані у відповідних документах (план, програма, політика в області управління персоналом). Відповідна фінансова звітність.
8.	Підсистема посадового і професій-ного росту.	Розробка критеріїв, методів і процедур для виявлення перспективних працівників. Розробка і впровадження системи посадового і професійного росту для працівників. Формування резерву на висунення на керівні посади.	Затверджена система посадового і професійного росту робітників. Списки резерву на керівні посади та ін. Стандартні форми, які використовуються для формування резерву.
9.	Підсистема стимулю-вання праці.	Періодична оцінка за допомогою опитування стану важливих факторів, які впливають на відношення працівників до своєї роботи (зарплата, умови праці, стосунки з керівництвом і перспективи, що зв'язані з роботою в організації та ін.)	Результати проведених опитувань. Бланки грамот, дипломів та інших документів, які використовуються при моральному заохочені працівників. Оцінка робочих показників персоналу по підсумкам роботи за місяць.
10.	Підсистемапідвищення рівня співробіт-ництва працівників і керівни-цтва.	Введення в практику урочистого нагородження працівників, які відзначилися. Святкування особливих дат та ін. Розробка процедур і механізму регулярного інформування працівників про результати роботи організації.	Відповідні плани заходів. Інформаційні матеріали, які відображають результати роботи організації. Чітке описання основних процедур, призначених підвищувати рівень прихильності працівників до своєї організації.
11.	Підсистема керівництва правовою роботою організації.	Розробка документів правового характеру. Юридична допомога персоналу і керівництву організації. Розробка і виконання заходів по підвищенню трудової дисципліни. Розробка контрактів і трудових договорів.	Нормативні матеріали правової діяльності організації. Діючі законодавчі акти. Посадові інструкції. Положення про трудову дисципліну. Контракти, трудові договори. Позови.

6. Функції служби управління персоналом

Cлужби управління персоналом є одночасно і засобом, і інструментом реалізації кадрової політики організації. Сьогодні будь-яка успішно діюча велика організація старанно формулює свою кадрову політику, що охоплює всі сфери роботи з персоналом усередині організації (у рідкісних випадках і тільки в найбільших компаніях можлива деяка децентралізація в питаннях такої політики) і жорстко проводить її в життя. У найбільших і середніх компаніях повсюдно існує не тільки сформульовані на папері , але й активно «працюючі» правила, «меморандуми», управлінські процедури по усіх важливих напрямках роботи з персоналом (по політиці наймання і просування співробітників у компанії, а також із питань оплати, пенсії і т.ін.) Проведення єдиної кадрової політики дозволяє організації не тільки уникати багатьох трудових конфліктів і заощаджувати значні засоби, але й, саме головне, домагатися більш високої віддачі від персоналу .

Роль і значення кадрових служб підвищувалися в міру зростання ролі людського чинника на виробництві, складності виживання і досягнення фінансового успіху фірм у сучасній ринковій економіці. Так у 20-х роках поточного сторіччя задачі фахівців із управління персоналом концентрувалися в основному на питаннях соціальної психології з вирішення конфліктів між персоналом і адміністрацією, що представляють інтереси суб'єкта власності . У повоєнний період і аж до 60-х років функції кадрових служб зосереджувалася на проблемах виробничого персоналу («синіх комірцях»), причому функціональні задачі ще не мали предметної певності .

Для багатьох ефективно функціонуючих організацій головним сьогодні є питання про те, як перебороти розрив між розвитком інноваційних стратегій, створенням нових продуктів, організаційних структур, з одного боку, і правильне використання і розвитку трудового потенціалу з іншого. Особливу роль тут відіграють служби управління персоналом. Сьогодні по своїх функціях, рівню, фаховій компетенції співробітників, технічному оснащенню, використовуваному методичному інструментарію служби управління давно переростили в ті офіси по збереженню кадрової інформації, із яких їхня діяльність починалася багато років тому.

Служби управління персоналом покликані забезпечити більш повне сполучення інтересів робітників з інтересами організації, підвищення їхньої зацікавленості в рості ефективності праці і поліпшення кількісних і якісних його показників. Одночасно ці служби повинні стежити за ростом кадрів, їхньою підготувкою до постійно мінливих умов виробництва .

Служби управління персоналом у даний час повинні розглядатися в числі головних структурних підрозділів організації.У практиці західного менеджменту (наприклад, США і країн Західної Європи) до числа основних задач системи управління персоналом відносять: забезпечення фірми висококваліфікованими і зацікавленими робітниками; удосконалювання мотиваційних систем персоналу ;підвищення рівня задоволеності працею всіх категорій персоналу; розвиток і підтримування на високому рівні системи підвищення кваліфікації персоналу і фахового утворення; зберігання сприятливого морального клімату; управління внутрішньоорганізаційним прямуванням персоналу до взаємної вигоди робітників і адміністрації; планування карьєри - просування по службі; творча активність персоналу , допомога у реалізації інноваційних планів фірми; вдосконалювання методів оцінки діяльності персоналу й атестації управлінського персоналу.

Навіть просте перерахування задач служби управління персоналом показує їхню складність, причому виконання кожної із них пов'язано з необхідністю особистісних оцінок персоналу, а також такі задачі, як оцінка діяльності персоналу й атестація, питання просування по службі обумовлені множиною конфліктних ситуацій, що часом просто неможливо розв'язати в рамках аналітичних процедур, тому що вони сильно впливають на емоції людей і частіше усього сприймаються суб'єктивно.

Служби по управлінню персоналом ефективно працюючих компаній і відповідно їхніх менеджерів вирішують такі задачі: добір персоналу різного рівня, урахування змін, що відбуваються з робітниками(родиний стан, службове переміщення зі зміною функцій і т.п.); навчання, підвищення кваліфікації і перекваліфікації персоналу(стажування за рубежем, забезпечення спеціальною літературою по профілі діяльності й інших каналів профзнань і профнавичок); створення оптимальних умов для ефективної діяльності робітників(психологічний клімат, комфортне робоче місце, харчування і інше); соціальні питання, тобто турбота про відпочинок, здоров'я, житлові умови робітників, програми заохочення й уваги; юридичні і дисциплінарні аспекти взаємоіснування робітника й організації від різного типу контрактів до розгляду скарг, конфліктних ситуацій, роз'яснення повноважень; контакти з зовнішніми організаціями(інспекцією по праці, юридичними організаціями й адвокатурою, організаціями, що знаходяться зверху, галузевими профспілками, навчальними закладами і т.д.)

Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб, у зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, керуванню фаховим просуванням, запобігання конфліктів. вивчення ринку трудових ресурсів і т.п.

Безумовно, структура служби управління персоналом багато в чому визначається характером і розмірами організацій, особливостями що випускається продукції. У дрібних і середніх організаціях багато функцій по управлінню персоналом виконують переважно лінійні керівники, а в значних формуються самостійні структурні підрозділи по реалізації функцій .

У даний час найбільш відомий і повний перелік функцій кадрових служб це:

1. Здійснення прогнозування, перспективного і поточного планування потреби в кадрах, їхній прямування, добору і розміщення

2. Здійснення систематичного аналізу складу кадрів по фаховому, загальноосвітньому, віковому й іншим ознакам.

3. Організація раціональної системи обліку кадрів і їхнє спрямування усередині організації.

4. Здійснення процедури добору і розміщення кадрів.

5. Формування і проведення кадрової політики при наймі, просуванні, переміщенні, винагороді й ін.

6. Індивідуальне вивчення співіробітників номенклатури того керівника, якому підпорядкований відділ кадрів.

7. Постійний аналіз структури і стану кадрів, невиходів на роботу, аварій, плинності, скарг і претензій.

8. Організація планомірної оцінки (атестація й ін.) кадрів представницькими комісіями.

9. Розробка заходів щодо підвищення кваліфікації кадрів і їхньої перепідготовки. Добір кандидатур для направлення на навчання (усередині або поза фірмою).

10. Формування кадрового резерву і робота з ним.

11. Контроль і координація кадрової роботи з всієї організації. Проведення консультацій по роботі з кадрами.

12. Систематичний аналіз структури апарату управління, розробки рекомендацій по поліпшенню організаційних структур.

13. Розробка учбово-інформаційних посібників по програмах підготування спеціалістів, довідників для службовців по організаційно посадових структурах і ін.

14. Організація медичного обслуговування, пожежної й іншої охорони службових будинків, організація роботи приймальних і ін.

15. Організація спеціального забезпечення персоналу (страхувань і пенсій).

16. Здійснення розрахунку і видача заробітної плати співробітникам і контроль за цією функцією.

17. Проведення конкурсів на вакантні місця.

18. Організація процесу адаптації нових робітників.

19. Тарифікація робочих місць.

20. Оцінка рівня безпеки, комфортабельності й умов праці.

21. Розробка правил оцінки результатів праці.

22. Визначення умов соціального забезпечення.

23. Встановлення компенсацій і пільг.

24. Контроль витрат на персонал.

25. Сприяння поліпшенню психологічного клімату в колективі.

26. Управління трудовими відношеннями.

27. Документування роботи з кадрами. Опрацювання, видача і збереження відповідних документів. Підговка звітів.

Перераховані функції можуть бути розділені на традиційні (добір і розміщення, підвищення і нагородження; оцінка, контроль, документування) і нові (визначення потреб у кадрах на відомий період, упорядкування програм підготування, автоматизований урахування стана кадрів і ін.), а також на основні (прогнозування потреби, добір, підготовка і контроль кадрів) і допоміжні (консультування, аналіз організаційних структур, забезпечення медичного обслуговування й ін.).

ТЕМА 3. КАДРОВЕ, ІНФОРМАЦІЙНЕ, ДОКУМЕНТАЦІЙНЕ І ТЕХНІЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

ЛЕКЦІЯ 7. Кадрове забезпечення системи управління персоналом

Кадрове забезпечення системи управління персоналом, її якісний склад

Структура професійно-важливих якостей особистості менеджера по персоналу

Соціально-психологічний портрет керівника кадрової служби

Кількісний склад служби управління персоналом

1. Кадрове забезпечення системи управлыння персоналом

Під кадровим забезпеченням системи управління персоналом розуміють необхідний кількісний та якісний склад працівників кадрової служби організації.

Аналіз кадрових служб організацій нашої країни в останні роки ХХст. показав досить низькій рівень професійної підготовки, що пояснюється відсутністю спеціалістів в галузі менеджменту персоналу, недостатньою кількістю психологів та соціологів. Крім того, досить низьким був рівень освіти: лише кожен четвертий мав диплом про вищу освіту і майже кожен третій - тільки шкільний атестат. Приблизно кожен третій-четвертий мав середню спеціальну освіту. Досить часто в кадри потрапляли зовсім випадкові люди, без спеціальної освіти, якій ніде і ніколи не навчали.

Наступним негативним явищем був віковий склад - кожен п,ятий в промисловості наближувався до пенсійного віку або вже був пенсіонером.

Ще одна ознака - низька оплата праці кадровиків, і як наслідок - висока плинність кадрів.

Якщо поглянути на зарубіжні країни, то можна побачити, що кадрові служби там займають важливе місце в системі управління персоналом. З кожних 10 працівників служби 6-7 складають спеціалісти: психологи, соціологи, економісти, спеціалісти в галузі трудових взаємостосунків, методів ділової оцінки і навчання, аналітики робіт, консультанти з планування кар,єри і т.ін. Більшість з них є випускниками шкіл-бізнесу (по управлінню персоналом), а також крупних університетів і педагогічних вузів, мають досить високий освітній рівень - диплом магістра і доктора наук.

...